热门：快消品零售营销老板
一、经典九宫格：绩效-胜任力
我们先来看最经典的一种九宫格：绩效-胜任力（能力）。如图10-3所示。图10-3人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-胜任力）这种九宫格是最常见的一种呈现方式，我们将这种类型的九宫格称为“经典九宫格”，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配。前面说过，我们可以用5分制将绩效结果、胜任力、潜力分为高、中、低三档（注释：如果用10分制统计分数，则通常8~10分为“高”这个层级；6~8分为“中”这个层级；1~6分为“低”这个层级）。所以，在图10-3中可以将每个被盘点人员的绩效和胜任力分数放到九宫格中，就可以看到被盘点人员在九宫格的人才分布了。
四级文件××-04-130会议记录表
会议记录表编号：××-04-130/A0
一、协同思路转变
协同思路转变包括两个方面：1.理念转变（1）正确理解财务和营销的关系。营销和财务是企业的两个核心部门，一个“赚钱”，一个“管钱”。一方面，没有营销，财务部就无账可算，只有营销发生了，才有财务科目，才需要财务进行管理和核算；另一方面，只有在财务部的监督下，对营销部的“买卖”严格把关，才能使营销部的“买卖”走上健康发展的轨道。只注重营销，忽视财务的企业容易“后院起火”，企业运营存在高风险；只关注财务，忽视营销的企业容易“动力不足”，企业运营活力不足，管理过度。只有后方（财务）和前方（营销）实行“兼容”，企业才会有效率。（2）市场导向的企业文化、全员营销理念、内部客户理念。树立市场导向的企业文化，营销服务外部客户，财务服务内部客户。重视内部客户，树立以服务为导向、为内部顾客热情服务的信念，协助业务线更好地经营。企业要从战略高度运用使命、愿景、价值观等去牵引全员的整体意识，引导全员营销、销财一体化运作的文化氛围。2.组织变革（1）变革组织模式——扁平化，强化营销的核心地位，财务职能转变。组织结构进行扁平化变革，缩减中间管理层级，优化财务管理与业务活动流程，提升信息传递效率和部门横向沟通。树立以客户为中心的经营理念，强化营销的核心地位，财务职能则从以往的会计职能（记账、报表）进行转型，在变化多端的市场中，通过信息系统提高业务处理的效率，腾出时间和精力，提供增值服务及决策支持服务，如图8-4所示。图8-4变革组织模式（2）根据企业规模、业务类型、发展阶段等对营销、财务职能差异化定位。企业规模、业务类型、发展阶段不同，营销与财务所承担的职责和功能也不尽相同，企业要根据实际情况进行适当的定位。营销与财务的定位不同决定了它们之间的协同方式和管控模式也不一样。（3）任命复合型人才担任营销、财务部门负责人。财务经理或营销经理只懂本专业的知识，强调自身的重要性，缺乏全局意识，是造成财务和营销部门之间产生冲突的重要原因。培养兼具财务专业知识和营销业务能力，熟悉经济法规，理解业务内容的复合型人才，让其担任财务部门的负责人，是解决财务与营销矛盾的重要办法。培养“财务中的业务人员，业务中的财务人员”，还需要人力资源部门在培训和职业生涯规划体系中加以配合。（4）设置跨部门的决策委员会或协调项目组。为了有组织的解决营销与财务的沟通协同问题，企业可以设置跨部门的决策委员会或协调项目组，从组织和机制上予以保证。通过定期、不定期举行沟通交流会，商讨决策重大协同事项，排除双方沟通合作中的障碍，解决现实中的协同问题，加强交流，保证信息对称。（5）前端营销、财务一体化协同运作。财务工作前置，与营销协同一体化运作业务。在协同中，财务宣导财务理念，提升业务人员风险防范意识、利润管理意识，用经营结果的提升，让业务人员直观感受到财务管理的价值，从而实现财务与业务相融的企业管理良性循环。（6）强化知识学习与能力建设的培训交流体系。通过沟通会议、合作项目组、团队活动来加强培训和交流，让财务人员学习营销知识，营销人员学习财务知识，互相了解对方的角色定位，换位思考，这样有利于加强沟通和理解，减少误解和摩擦。（7）销、财、统、审一体化信息平台建设。利用网络、数据库、管理软件平台，将企业经营中三个主要的流程，即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和营销业务数据融为一体。营销与财务的一体化强调通过信息技术手段实现数据共享和管理控制，而财务与营销协同的重点是财务与营销进行协作，推动企业经营管理优化，实现“1+1>2”的整体效应。（8）考核激励机制增加过程与协同指标考核。再好的管理形式也需要配套考核激励机制。在营销与财务日常沟通协同过程中，双方需要配合完成的工作很多，要有针对性地增加过程协同指标来强化双方在协同中的配合度及对彼此的服务满意度，以此来约束、考核、激励营销与财务人员按照协同要求开展工作。
循序渐进，就能得道
就是这七证，通过“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，就把我们精神的修养从最低的地方，一直提升到精神最高的层面，并把能得到的结果都一一清楚明了地表达出来了。所以我们看儒家的学问，尤其是《大学》，它可不是关在书斋里面进行学术研究的东西，而是一整套用来修身、齐家，用来治国平天下的学问、功夫。这套学问的落脚之处，就在于“七证”上面。过去很多人有门户之见，儒家的经典里面把“七证”提出来了，但对这“七证”的方法并没有具体地阐释，所以很多人并不理解“七证”，很多儒生讲《大学》也讲得稀里糊涂。有一个笑话，讲古代有两个秀才各开了一间“私塾”，就在两隔壁。他们也是同时在讲《大学》，当讲到“七证”的时候——以前印的书是没有标点的，全凭自己断句。其中一个秀才就这样断句：“知止而后有定定，而后能静静，而后能安安，而后能虑虑，而后能得”，咦，怎么只有一个“得”呢？一定是少了一个“得”吧！而隔壁的另一个秀才又是这样断句的：“知止而后有，定定而后能，静静而后能，安安而后能，虑虑而后能，得”，咦，这里怎么多出了一个“得”呢？这时候，一个学生就举手说，老师，我们这里多了一个“得”，隔壁的老师说他们少了一个“得”，干脆把我们这个“得”借给他们用算了。当然，这只是一个笑话，表面看起来是一个断句的问题，实际上，这说明过去很多人在讲《大学》时，对“七证”的功夫比较生疏，一方面是不太重视，另一方面也是没有切身的修学体会，往往只是流于“知识”的传授，没办法在心性修养的功夫上体验。我们看下一句：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”这里的“本末”两个字，从字源上讲是缘于树木，指树木的主干和枝叶。从字形上来看，“本”是什么？就是树干的底部，在根部划上一下，指示是在“木”的根部。“末”是什么？就是树的上端，就在“木”字的上面划上一下，来指示会意。“物有本末”，就是说任何一个事物都跟树木一样，有作为其“根本”的主干，也有作为其“末梢”的枝叶。“事有终始”，就是说任何一件事情都有一个开端，也有一个结束。“知所先后，则近道矣”，这本书上讲“知所先后”，就是能够明白事情的先后次序，这样就接近大学的原理了。这一句的解释，它忽略了一个重要的东西，就是“知所”这两个字。这本书的白话译者没有把“知所”阐述清楚，只是笼统地作了一个解释。实际上，“知所”这两个字是非常有讲究的。我之所以要把它单独提出来，就是要从我们个人生活、工作经验的角度，跟大家一起来体会这两个字的重要性。“知所”是什么意思？就是知道自己、明白自己所在的位置。“知所先后”实际上应该理解为知道了自己所处的位置，然后再去判断事物的本末，去判断事物的先后，去判断事物的始终。这其中首先的事情，就是要自己清楚自己的位置。在一件事情中，在一个人事圈子中，在一个事业领域中，自己是处于什么位置的？我们要明白一点，在社会上做事是“屁股决定大脑”，自己坐在什么位置上就做什么事，自己有多大的能力就干多大的事情，不能越位越权。一个县委书记不要想把锦涛书记的事都做了；一个车间工人也不要想把熊总的事情做了，总之做人要知位、守位、不越位、不失位。所以，这个“知所”就太重要了。你知道了自己的位置后，你才能分清事物的本末，才知道做事按什么样的先后顺序。当然，你也可以不管自己，只是纯粹观察外部的事物本末终始，就像看电视剧一样，电视里演它的，尽管其中的喜怒哀乐很打动人，但看完就了事，不会真的陷入剧情之中，不会像主人公一样去寻死觅活。因为这纯粹是消耗时间的事，娱乐而已。前一段时间看电视剧《潜伏》，很精彩，也很惊险啊！孙红雷演得也非常好。虽然你在家里看电视很惊险、很刺激，但自己仍然是置身世外的，也就打发时间而已。但如果你是置身其中，并在其中找到了自己的位置，那个感觉就不一样。所以，“知所先后”，我们在一件事情中，在一个群体中，一定要把自己投入其中，找准自己的位置。比如在熊谷电气公司，我们在座各位就要找到自己处在哪一个位置。这就是“知所”。知道了这个“所”，找到了自己的位置，不管是做财务的还是做营销的，还是生产机器的、当采购的，总之你知道了自己的位置之后，也就知道自己该干什么，不该干什么，然后就来看自己的工作应该有怎样的先后顺序，这个事情最根本的要抓住什么？然后对这个工作的开展结果才会有一个很清晰、很正确、很果断的判断。“知所先后，则近道矣”，我们知道了自己所处的位置，再立足于这个位置，去搞清楚事情的本末、事情的先后顺序，那么我就接近了这个“道”。这是什么道？你在什么范围内，你做什么事就是什么道。你在熊谷电气，能做到前面所说的知本末、知先后，那你就接近了“熊谷电气之道”，就接近企业之道，你就上道了。我们现在学习《大学》，你也能知所先后，知道什么是本？什么是末？知道什么是先？什么是后？你也可以说是“上”了大学之道了。这就是七证。
（三）渴望被尊重
随着人们生活水平、文化素养的提高，知识、信息的增长，对尊重的要求越来越高，不但购买、使用商品或接受服务有了更多的尊重需求，在商品使用或服务出现问题时，对经营者处理的过程也有了享受尊重的要求。当我们的商品或服务与客户的预期产生较大差距时，冲击客户心理的不仅仅是解决预期差距问题，还有一种冲击，就是其产生的不被尊重的感觉。所以，当客户投诉时，解决事件本身的显性问题，只是其投诉诉求的一个方面，我们还要满足其被尊重的内在渴望。被尊重的需要是每个人的基本心理要求，因为人都有一种“付出即会有回报”的预期。当这种预期未能实现的根源可以归因于内时，人会通过自省、查找自我不足的方法加以解决；当预期未实现的根源是外因时，人的第一反应是没有受到尊重。在工作中，自己认为已经尽了最大的努力，也取得了一定的成绩，那么，会期望得到领导者的认可，这种认可可以是赞美、晋级、加薪等。否则，会产生没有受到公正待遇的没有被尊重的感觉。当客户预期未能实现的根源归因于我们提供的产品或服务时，我们自然就成了给予其尊重渴望的主体。而帮助客户实现这一愿望的第一责任者，就是客诉人员。
21. 有效稽核=反复+老板介入+曝光
有句话叫：“重赏之下必有勇夫。”那重查之下呢？重查之下必有觉悟，重查之下必然执行。通过稽核提高执行力，我总结了以下三个要点：第一个要点就是要懂得反反复复做。做管理不能图刺激、图新鲜，要懂得反反复复、不厌其烦地做。我经常跟朋友们说，这个世界上最重要的东西都是没有味道的：大米饭有没有味道，大米饭重不重要？白开水有没有味道，白开水重不重要？空气有没有味道，空气重不重要？它们都没有什么味道，都不刺激，但它们都很重要。正是通过反反复复吸收寻常的大米饭、寻常的白开水、寻常的空气，我们的生命才得以延续。所以做管理，我们不要天天图刺激，只做那些有味道、给你新鲜感的事情，要不厌其烦、反反复复地做一些寻常事，要懂得反复。为什么要反复？这个世界的本质就是振动，振动就是反复。只有反反复复，振动的能量才会越来越大。 “反复抓，抓反复”是海尔CEO张瑞敏的名言，我们的稽核就是“反复查，查反复”。“反复查”是指稽核的人要懂得反复检查，“查反复”是指由于被查的人是反复的，今天做了，明天又可能不做了，是反反复复的。所以，我们只能以反复对反复：你今天做了，明天不做，那么我今天查了，明天又查；你明天做了，后天不做，那么我后天又查。稽核如果只针对事情，就没有必要经常查；但如果针对人，就必须经常查，因为人的习性的形成和改变需要很长时间。要相信时间的力量，相信频率的力量。第二个要点就是老板的介入。在稽核过程中，老板、高层的介入非常重要。稽核最重要的动作是发现问题而不是解决问题。稽核部是情报部门，利用情报部门解决问题的管理模式是非常有问题的。情报部门最重要的事是什么？了解情况。发现问题是稽核部的主要责任，那么解决问题呢？这就要分层面来说了。第一个层面是稽核部现场能解决的当然最好，但要以不发生正面冲突为原则。你坚持原则，如果他不服也不要在现场跟他喋喋不休，否则稽核的效果会很差。第二个层面就是各个部门的直接上司出面解决问题。第三个层面就是企业的高层介入解决。例如副总、厂长要介入解决人的问题。第四个层面就是企业的老板要介入。如果遇到非常大的人事冲突，就要交给老板来处理。有些老板很不想惹事，有事总是对下面的人说：“你帮我搞定它。”其实与其让下属去搞得稀烂，自己再去收拾残局，还不如一开始就是自己亲自处理妥善得多。他帮你搞烂了，搞得彼此都剑拔弩张了，你再来处理也处理不了了。所以老板不能偷懒，特别在人的问题上，老板要敢于挺身而出帮下面排忧解难。稽核部就是战场上的督战队，部队打仗都有督战队。战场上为什么经常出现英雄？因为他不得不往前冲。他往前冲是死，往后退也是死，后面有人督战，拿着枪对着他，他想退也不敢退。而他往前一冲就可能成为英雄了，所以，他当然往前冲。监督战士执行纪律是胜利的保证，但督战队却没有人喜欢，企业的稽核部也一样。企业的稽核部不讨人喜欢，如果老板再不喜欢的话，稽核员也就没法开展工作了。为什么很多企业的稽核员干不长久？因为谁都不喜欢他。对于这种奶奶不亲舅舅不疼的部门，老板要疼着点，因为我们企业的执行力就靠这样的部门来提升。 第三个要点就是要懂得曝光。稽核是企业的探照灯，企业成立稽核部就等于有了一盏探照灯，它能照亮黑暗，照见问题。稽核部处理问题的方式是把问题曝光，在稽核过程中稽核部要懂得运用墙报、稽核日志、稽核每周评比、稽核案例分析和每周执行率排行榜等方式宣传稽核工作。稽核的职责是发现问题、曝光问题。有些稽核人员会觉得发现问题又能怎样？发现问题也奈何不了人家！稽核人员不能那样想，奈何他不是你的事，你唯一要做的就是当一个电灯泡照亮他，做一个手电筒对着他，或者做一个探照灯，最好做一个照明弹，不要把自己当做杀手。为什么新闻记者被称为“无冕之王”？因为他们有曝光的权力。稽核最重要的武器就是曝光，不要把稽核仅仅理解成奖罚，那是稽核的误区。罚是小动作，曝光才是大动作。你开好案例分析会，把案例分析贴到墙报上去，犯错的人就会怕你。  
5.1.1买家的并购机遇在哪里
麦肯锡的一项研究结果表明：只有30%的企业能够传承到第二代，只有5%的企业在第三代时还能为股东创造价值。中国人也聪明，早就流传“富不过三代”这句话。当下中国的第一代创业家们基本上都要退休了，由于后继无人或“子不肯承父业”等原因，70%的优质企业只能选择对外出售这条道路，这对买家来说是一个很好的机会。笔者认为，因为退休而卖掉工厂，是可以接受的“捡到便宜”的唯一合理理由，其他都可能是忽悠人的包装。【笔者谏言】“创始人退休而后继无人的企业往往是难得的优质并购标的。”
第二章现场上台阶活动导入
现场上台阶活动的导入阶段主要包含五个部分内容，这五个部分也就是导入上台阶活动的五个步骤。在进入现场上台阶活动的初期清扫活动之前，必须开展以5S管理为中心的条件整备活动，即通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，改变现场面貌，革新员工意识。可见，现场面貌的变化及员工意识的革新是进入初期清扫的第一步，正因为此，有时候我们又将5S活动看成是“自主管理”的“0阶段”。5S活动的主要内容如下：整理：就是将工作场所中的物品区分为必要的与不必要的，将不必要的物品撤掉或废弃掉，从而腾出空间，保持工作场所的宽敞整洁。整顿：就是合理安排物品的放置方法、位置，设置必要的标识，以便在必要的时候能快捷地找到并取出必要的物品，提高工作效率。清扫：即清除灰尘、脏污，保持环境和设备的干净、清洁。清洁：是指将前面三个S的工作规范化、制度化，目的是使整理、整顿、清扫的工作能长期有效地开展。素养：就是要求员工遵守规章制度，掌握正确的作业方法，养成良好的工作和生活习惯。需要注意的是，要在整备阶段从根本上提升员工的素养是不可能的，所以TPM自主管理“0阶段”的5S活动，关注的焦点在于前面的四个“S”。千万不要误以为，员工素养不高，就不可以开展TPM活动了。关于5S活动的详细信息可以参考别的书籍，本书不作具体介绍。
（一）洞察新消费浪潮
在当下社会，最具活力和示范价值的，就是新生代消费者代言下的新消费浪潮。新消费时代的来临源于新消费主体的崛起，我们称其为新生代消费者。一般而言，新生代消费者指的是那些偏年轻化的人群。日本社会学家三浦展在他的《第4消费时代》一书里，把始于20世纪初期的日本消费社会以大致30年为一个阶段，分成了四个消费时代。对照中国改革开放以来的发展历程和现状，我们可以大致的认为，目前我们的社会阶段和市场特征，与书中描述的日本70、80年代的情况基本对应，也就是从“第二消费社会”到“第三消费社会”的转变阶段。按照三浦展对“第三消费社会”的描述，这个时期的消费结构、消费观念和行为方式等都会展现出一系列的独有特性。比如从同质化的共性消费到个性化、差别化需求，从注重“量”到追求“质”，从注重物质功用到追求精神感受，从有形的产品到无形的服务等等。这些特征都与我们面对的新消费浪潮高度吻合。在中国，新生代主要指的是80后、90后为主的那部分人，尤其以90后更具代表性。其中最活跃的那部分是被冠以“新中产”之名的一群人，据分析，依靠家庭供养或自身奋斗进入新中产阶层的人，目前在中国大概有1.5亿，他们也被视为最有价值的市场力量。新生代顾客的身上带有鲜明而独特的群体烙印，他们的消费观念和行为，通常会影响带动一个时期的趋势潮流。典型特征如：1、创造性消费在新生代顾客的观念里，购买商品并不单纯为了解决衣食住行等功用层面的基础需求，而是一种个性化的展现和身份标签的彰显。一项调查显示，超过六成的消费者更愿意购买体现个性和符合个人价值态度的商品。在他们身上，消费已经成为生活方式的一部分，是自我表达的重要途径。在《第4消费时代》里，三浦展提到了“创费”的概念，意思是说消费的过程也是一个创造的过程，为了创造自己的生活方式而消费，就不再是单纯的消费，可以称其为“创费”。新生代的高度个性化消费，正是他们创造自我、完善自我的某种体现。2、高度理性化与直观印象不同的是，以90后人群为代表的新生代顾客，在消费行为上并未表现出太多的冲动和任性，相反却带有一种难得的理性。比如他们更加追求商品的内在品质和使用体验，而不是单纯迷信所谓的大品牌，他们的消费准则之一，是只选择合适的，不选择最贵的。在他们身上，展现出一种内敛而冷静的消费精神，不需要用明晃晃的奢侈品LOGO来寻找存在感，只在乎身心的舒适和“不动声色”的个性外显。对理性化的新生代消费者而言，那些性价比突出又不失格调感的商品，往往才是最称心的选择。3、意义的追逐成长于物质富足时代的新型消费者，追求有形产品的热情要显著低于上一代，或者他们并不屑于用车子、房子等物化的符号来得到心理满足。他们当然不拒绝物质，但是内心时刻存留者自己的一片“诗和远方”，他们更愿意为旅行、艺术等精神产品买单，午夜的影院，周末的剧场，某个听上去很小众的展览，音乐APP的付费区等等，成为他们的重要生活轨迹和露出场景。相比有形的、贴着大大价格标签的物质商品，情怀、品味等似乎才能更准确的表达他们，即便对于实体产品，他们也越来越注重附着其上的审美感、价值主张等，无形超越并统御了有形，成为新消费的一大显著特征。4、因健康而美好对健康的普遍推崇和追求，是新生代消费者的一大典型特征，这种健康崇尚，既是对新身心状态的关照和注重，也是一种生活方式和生命态度的表达。他们中间，有健身达人，有夜跑族，有各种户外俱乐部成员，微信朋友圈里有他们的打卡轨迹，健身房里有他们挥汗如雨的身影。他们喜欢美食却节制饮食，他们关注卡路里和食材安全，体脂秤、运动手环等是他们的标准配置。对身体的态度就是对生活的态度，他们展现的其实是一种积极向上的生命状态和对自我的正向塑造。他们同样注重内心的平静愉悦，喜欢各种“治愈系”物品，并感动于生活中的各种小确幸，在与身体和心灵的对话中，他们在不完美的生命中不懈追逐着美好。新生代消费并不是一个狭义的年龄概念，而是对新的消费潮流、消费观念的一种指称，他们是趋势的推动者，也是新时代消费精神的演绎者。
九、本章小结
今天，互联网时代的商业实践已经使人们充分地认识到，厂商组织商业模式追求的价值实现是建立在价值创造基础上的，但价值创造并不等于厂商组织能够获取价值，也不意味着其对价值独享。厂商组织长久价值实现，应当是以平台生态系统的参与者多赢为前提的。厂商商业模式的价值实现，首先表现为顾客的价值实现，这是厂商组织能够生存与发展的源泉；其次，表现为合作伙伴的价值实现；最后，是厂商组织自身的价值实现。随着互联网经济的发展和厂商组织经营思路的转变，学术研究的重心也在相应地变化，很多的互联网平台长期以来依赖风险投资的输血，而无法实现自身的盈利，已经使研究者注意到，传统工业时代难点是价值创造，互联网时代难题是价值获取。价值创造并不等于价值获取。价值创造来自于厂商组织的供给端，而非需求端。传统的学术研究不重视价值获取的研究，必须进行根本性的改变。
（二）案例分析
（1）对于大会的性质没理解清，心态不够开放。会议的目的就是挑毛病并改进，所以无论别人说什么，听着就行，不用辩解，想用就用，不想用就不用，有异议的地方探讨一下，追问一下，不理解的多请教，这才是上策，没有必要产生冲突。再怎么说他们也是来帮助我们的，能用到多少，要看自己的吸收能力。（2）对咨询的核心——老板的需求要有更深入的分析。咨询师毛A的经历较少，对于老板的心态把握不足。有人会说真的会有这种情况吗？其实老板是付钱的，所以你要分析老板的需求。不是你认为对的，客户就都能接受，也有可能不接受。当然我们也不能胡说八道，一定要迎合客户的需求，找准关键点再写。
一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势
战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但是始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？因此，为了寻找并维持这种差异，大量研究得以实施。从某种意义上讲，企业战略的终极目的是构建竞争优势。在权威如哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的表述。在竞争优势源于何处及如何分类这一问题上，一个取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1-1表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易。表1-1VRIO框架价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持“持续竞争优势”越来越难，取而代之且更有现实意义的是“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多的追求资源的价值性和稀缺性（放弃难以模仿性），而不惧怕竞争对手模仿并始终领先竞争对手半步。也就是你可以学我，但我始终领先于你。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓是当今竞争的不二法宝。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载