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5.9 标准工时与应用
标准工时在多数企业都是管理者头疼的问题，标准工时的测定与应用既是技术问题，也是管理问题。标准工时的测定包括实测法（秒表或录像）；理论公式法；历史数据法（基于产出实物量/投入工时）；预订时间法，基于动素；资料回归公式法。笔者服务过的这些企业中汽车和家电企业的标准工时管理的普遍较好，与这些企业的产品种类相对单一，产品生命周期长有很大关系，这些企业通常都是实测法。实测法传统上是使用秒表进行观测，笔者03年初做IE工程师时很长时间都是拿着秒表在现场观测，每个作业分解为作业单元，然后测定至少5个循环。对于异常的作业时间分析原因。笔者做培训时经常用下面这个例子给学员展示。一个完整作业分为7个作业单元，用连续计时的秒表记录每个作业时间，从中间找出最短可重复时间作为作业单元的标准工时。如表5-12所示。表5-12作业单元当时培养IE工程师很麻烦，IE工程师必须很熟悉现场作业内容才能准确记录。2003年录像机还很贵，体积也大，使用也比方便。后来随着卡片机和智能手机的流行，录像法逐步取代了秒表计时，IE工程师都是现场直接录像，然后在电脑上分析作业时间了。实测法的关键点是要选择合适的实测对象，不能对新手作业进行实测，对熟练工实测也可能受到熟练工的个人态度的影响，例如工人故意慢速作业。如果是大企业，比较好的方法是由隶属于技术部门的技术员进行作业，就以技术员的作业时间作为标准。例如笔者服务过的发电装备企业的叶片分厂，新产品导入时，工时设定就是由分厂技术组的人自己操作定下时间。理论公式法主要是针对机加工行业，对于精车/磨工等工序，完全可以基于零件的参数，走刀量等计算工时，这种方法可以相对准确的测算出机加工工时，但辅助工时还需要采用录像实测法。单件的作业工时=工人辅助作业时间+机加工时间。历史数据法更多的见一些管理相对粗放的企业，这些企业直接用历史的产品数/人工数来测算未来的人员需求量。预订时间法包含模特法，MTM等方法，笔者在实践中只是见过一些欧美企业采用这种方法。国内企业基本没有利用这种方法的。笔者个人认识是欧洲企业工会比较强势，IE工程师拿着录像机去现场测定工时不被接受，因此搞出预订时间法。这个方法烦琐，工作量大，基本没实用价值。资料回归公式法：汽车和家电这类企业可以采用实测法，但对于其他的多品种小品量，产品迭代快的行业实测法根本没法操作。此时可以采用资料法。以最适合标准时间的形式，综合了时间标准(没有包含余量率的正常作业时间)的时间资料，每个单位都制定时间标准，并以必要的大小合成时间的方法。简单地说，就是将作业分为固定时间和变动时间。以上面那个写字的例子，其他步骤都当作固定时间，写在黑板上这个作业当作变动时间，这样可以根据每次写的字个数直接计算出完整作业的工时。标准工时在企业当中主要应用于生产计划，资源需求测算，成本计算，工资奖励等用途，国内很多企业都是采用计件制，就是用实际产量×对应产品的标准工时来计算作业量并与分厂进行结算。在这种情况下，标准工时调整就成了非常敏感的问题，分厂管理者即使做了效率改善，优化了效率也不会告知工时部门来优化工时，而计划部按照工时下达任务量，如果不调整工时就不会多下达任务。那现场提升的效率并不会转化为最终的效率提升。笔者见过的一些企业发展出了两套工时，标准工时称为蓝本工时，实际的工时称为实动工时，生产部按照实动工时进行计划排产。财务成本核算；计划排产，公司与分厂/分厂与工时工资结算这3个主要用途没法同时兼顾。因此管理一流的企业都不搞计件制而是计时制，将工时与工资计算切断。
第三节兴盛优选：社区团购宇宙中心的光明顶
江湖上传说，社区团购看长沙，长沙团购看兴盛。长沙成为社区团购的宇宙中心，兴盛优选就成为宇宙中心光明顶。兴盛优选9月份GMV冲顶11亿元，下半年以来省市及国家部委领导纷至沓来，近一年来包括但不限于徐新、徐小平、朱啸虎、马化腾投资。这是属于兴盛优选的高光时刻，独角兽俨然已成，社区团购的江湖地位已经没有悬念，徒留十荟团、食享会与同程生活去角逐赛道第2名。（1）高光背后的黑影——大超市真的没有人了，包括资深粉丝买鸡蛋排队的老奶奶也不再逛超市了，因为兴盛优选的蛋蛋馆左右了长沙乃至湖南的鸡蛋价钱。这是新势力向旧势力的挑战，犹如20世纪90年代末，开价式超市荡涤传统零售小店，只不过革命的力量成为反革命的对象，斗转星移，城头变换大王旗，台上的走下台去，台下的走上台来。出来混，始终要还的。一一在长沙乃至湖南做社区团购平台是一件痛苦的事情，当第2名到第10名捆绑起来的流水还不及第1的名零头的时候，连呼吸都是一种说不出的痛。出走湖南向外省市发展是其他平台被迫选择的生存法则。在三湘大地，兴盛优选在高速公路出口5公里作为配送半径，从省会到地级市到县城到乡镇到村组，直插到底下沉到位，当长沙的小朋友和山区的小朋友同时吃到健康、安全、卫生、新鲜的食物，这是社区团购模式带给社会健康红利。以前参照传统电商的逻辑做的是到家模式，兴盛推出了两小时到家乃至一小时到家服务，但是最后100米太重了，客单量无论如何不能支撑物流配送费用。从配送到家到用户到店自提，兴盛优选打开了任督二脉，现在看来，那是一段宝贵的探索阶段。以上这是芙蓉兴盛集团总经理欧建明与陈海超老师探讨时总结的观点。（2）到家VS到店美妆到家成就了聚美，图书到家成就了当当，服装到家成就了淘宝，3C到家成就了京东，百货到家成就了天猫，日杂到家成就了拼多多。一件代发是到家业务的根本表现，只要客单量支持物流运费，那么这个模式就成立。但是两颗葱、三颗蒜生鲜到家很难成就一个巨头。沃尔玛、大润发、7-11是标准的原生态的到店业态，集中采购，集中配送，集中展示，说明了实体店是低物流成本、高展示成本。社区团购成功地避免了两个坑，就是搜索电商的高物流成本，以及传统地产零售的高展示成本，让整个模式的履约成本最低化。将到家与到店说清楚，整个社区团购的底层逻辑就豁然开朗了，就是16个字：线上预售，次日自提，以销定采，集采统配。（3）到家VS到店从根本上说，到家模式与到店模式是对用户购买产品时间分配的差异。大件的产品适合到家，小件的产品适合到店，复杂的产品适合到家，简单的产品适合到店。计划性购买的产品适合到家，即时性购买的产品适合到店。高值的产品适合到家，低值的产品适合到店。轻度体验的产品适合到家，重度体验的产品适合到店。低频购买的产品适合到家，高频购买的产品适合到店。基于用户需求的品类特征决定的是到家还是到店？而不是我有什么就干什么，我想干什么就干什么！到家和到店实际上是产品与用户之间的不同连接方式，模式的不同点在于订单密度、订单数量与订单质量与用户拉新、用户留存与用户复购之间是否平衡。（4）兴盛优选：社区电商VS社区团购“兴盛优选不是社区团购，而是社区电商。”“我接受你的语境，不是因为你是CEO，而是因为你是美女。”一一这是陈海超老师与兴盛优选美女CEO周颖杰对话的原声回放。有这样的认知冲突或者分歧，就从不同的身份与角度给予这个模式进行定义。大而化之，从平台的角度认为做的是电商，信息流与资金流完全在线，系统性地用小程序和微信群成为主要沟通工具；从用户的角度看，这种模式是团购，所谓一件也团购，而且在集中的时间、区域进行团购。从形式上看，拼团是最主要的手段；从内核上看，电商是顶层架构。未来，拼团和全天候的品类结合会让社区新零售平台变得永不落幕。复兴门店，赋能上游，改变用户生活方式。兴盛优选一家有温度的电商。这是兴盛优选价值观与使命。其实，这两句话也是整个行业赛道的写照。复兴门店：说明整个的前线基础是680万零售小店。自从2003年淘宝诞生以来，天猫、京东、唯品会等搜索型电商，在实体店左臂砍上一刀，微商、云集、斑马、贝店这些社群型平台又在实体店右臂上砍了一刀，霍霍生风的双片大刀，直接将线下店的流量剪除的奄奄一息，大街小巷店面到处贴着转让字样，就是这个原因造成的。基于店面会员（用户）经营价值最大化，社区团购平台给每个小店直接开上一家网店，而且不增加任何成本，犹如钢铁侠一般，给予郁闷了多少年的实体店一股清流。赋能上游：1997年沃尔玛来到了中国深圳开了第一家店，KA大卖场正式走向国人，大家好才是真的好的局面，没有多长时间，少年顿变恶龙，所以在品牌厂家流传着“做KA找死，不做KA等死，这个横竖得死不得不死”戏谑自嘲。当然若干年以后，这出游戏又一次重演，只不过操刀的主角从沃尔玛、大润发、家乐福变成了天猫、京东、唯品会，还是熟悉的味道，还是熟悉的配方。社区团购，当下对于品牌上是友好的，不收任何品牌费、条码费、店庆费等，而且从三天到半月不等的结账周期，让供应商整体上满意。大家都很明白，结账周期与加价率成正比，受益的还是消费者。也有人说，未来社区团购也会少年变恶龙，只是时机未到，时间不到。工业品下乡，农产品进城，做大撮合生意，这正是兴盛优选作为平台的力量。（5）改变用户生活方式90后已经到了而立之年，他们是互联网的原居民，他们是“打着小怪兽”成长起来的一代，消费娱乐不再是同一个词汇，他们愿意把时间花在美好的事物上，节省采购商品时间成为他们综合利用时间的一个很大的源头。于是，以生鲜为核心的家庭消费就成为社区团购的主力消费场景，他们随时利用边角碎料的时间，通过小程序下单，选择自己需要的商品，而且平台每天上线产品的结构是不一样的，时时保持新鲜感。沉淀大数据，培养用户习惯，这是任何行业领导者应该做的事情，把行业做大蛋糕，看得出来，兴盛优选正在身先士卒。（6）有温度的电商团长连接平台和用户，团长与用户之间是半熟人关系，这种关系流量与平台的工具流量与产品品牌流量，这三种流量汇集成一股力量，强势拉起社区团购这个赛道。有黏性才有温度。在团长与用户之间的社交关系过程中形成认知，商品交易就是自然的结果。这符合施炜博士倡导的“关系、认知，交易”三位一体的逻辑。说点bug和不足：​ 兴盛湖南本部商品已经做成了销品茂，各种专业馆层出不穷，用户购物眼花缭乱，体验感大打折扣。​ 兴盛优选大团团长制，虽然在团长的裂变方面起了积极的不可代替的作用，但是往往也会招致非议。​ 作为领军者，肯定是众多竞争平台的靶子，同行的反手竞争，包括挖团长，都会选择兴盛优选下手。​ 平台与团长之间争夺有私域流量、能力强、懂经营的团长，都以自我为中心在引进产品，仅仅是把平台当为其中的一个上游供应链。​ 新晋力量的狙击，建制性直营连锁超市已经从酣睡中惊醒，他们携职业化的团长、多年沉淀的商号作为信任状、兼容的供应链，成熟的仓配杀将过来，这类连锁超市反向收割社区的团购，直接激活传统的线下店公域流量，甚至在不增加一分钱成本的前提下启动社区团购。哪个地方都有地方连锁店，这股割据力量才是兴盛优选全国布局最强劲的对手。​ 生鲜切入长尾跟进，从本地消费到本地生活，从快消品到耐用品，把竞争方向引向了搜索电商；开始做大宗的批发装商品，这样把火力引向了阿里零售通、京东新通路快消品B2B；从家庭消费延展到餐饮单位采购，这样把火力引向了美菜、莲菜餐饮业B2B；商品结构开始做电影票景区票，这样把火力引向了美团大众点评、58同城等本地生活门户平台。兴盛优选这只出生的老虎开始打群狼，压力很大。一枝独秀不是春，小成因为队友，大成因为对手！
（六）落实责任
企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。笔者认为企业的协同效率又是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义、相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程等等。由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。
8.2产品和服务的要求 113
三、大数据看诊所主要科室
蛋壳研究院对调研诊所的科室设置进行了统计。统计时，以《医疗机构诊疗科目名录》中的一级科室作为统计项目，如诊疗科目为二级科目妇科的，统计为妇产科，诊疗科目为二级科目中医儿科的，统计为中医科。最后的数据汇总后发现，口腔科、儿科、中医科这三大科室是诊所的最爱（图1-16）。图1-16调研诊所主要的科室设置口腔科是属于市场化、成熟度非常高的垂直消费医疗领域，高值耗材多，利润高，诊所数量多、分布广，也诞生了很多大型连锁机构。儿科在市场端的需求非常大，获客较容易，客单价也容易提升，但在公立医院儿科属于压力大、待遇低的科室。随着儿科医疗的需求不断升温，加上对比鲜明的工作环境和工作状态，吸引了很多公立医院儿科医生加入到新型诊所之中。以儿童保健和疾病预防为特色、装修童趣十足、接纳了体制内医生资源的私立儿科诊所正在迎来爆发。随着国家大力发展中医事业，中医在办医、人才培养过程中都得到了大量政策的扶持，中医诊所也成为资本市场关注的热点。中医科的发展前景被看好，不仅大量出现中医专科诊所，很多高端外资诊所也设立了中医科。
“吐、纳”须有序
管理无定式，世上没有完全相同的两片叶子，亦不会有不经甄别，复制、粘贴后就能用的现成制度。员工都有先入为主的从众心理，空降的HR要学会从小事入手，拿捏得当，有的放矢地撕开管理的切入口，以博取员工的“好感”，使自己在“一击而中”的氛围中站稳脚跟。 HR刚到一个新地方，总有千头万绪的事务需要理顺和处理，而如何选准突破口，一鼓作气解决既有体系下大家关注而又暂时啃不下的“焦点”问题，是衡量一个新来的管理人员是否称职和站稳脚跟的切入点。一言以蔽之，把事情做对、做成才是硬道理。对HR而言，大量的事务性活动占据了大量工作时间。初来乍到，怎样踢好前三脚是为今后整体工作打好基础的“前奏”。那么，在HR的六大操作板块里面，找一两个员工习以为常、反复出现的小问题入手，效果会更好，最终起到“牵一发而动全身”的作用。在工作起步阶段，以员工日常的“吐、纳”习惯作为解决问题的第一把火未尝不可。“吐”是指员工的吸烟问题，“纳”则是员工带早点进生产作业场所的情况。说实话，这两个看似不起眼的小问题其实在很多工厂都成了老大难问题。所以，根据我的从业感悟，HR新人不妨从上述两方面开始，把握住结合点。在具体的实施过程中，HR新人要注意把控以下细节。首先，HR回溯一下在空降之前服务的工厂有没有关于吸烟和吃早点的既有规定，根据我本人的经验，十有八九应该有这方面的硬性规定，只不过在实际执行过程中像橡皮筋那样慢慢的疲软，人为走样了。当然，不是说有了现成的条文就可以高枕无忧了，作为后来者，应该及时修订和做必要的调整，道理很简单，你原封不动地拿来使用，说到底还没有把制度“混血”成自己的东西，你使用的东西的版权还是人家授权给你的，没有形成自己的“××式管理”的风格，你处于大家对你“察其行”的初级阶段。其次，在主攻目标初步确定的情况下，要把目标变成结果，更确切地说，是把目标变成成果，拿到成果是管理永恒的主题。否则，其他无助于成果实现的理论及动作都是无用功，事情做了，没有成果，一切都是徒劳的。任何事情都是说起来容易做起来难，解决员工“吐、纳”问题也同理，那么，怎样才能有效执行呢？请看以下执行路线图。我说过HR新人在制度条文的运用上切忌拿来就用，我并非强烈反对“照本宣科”，只不过出于大家对新人先入为主的新近效应的考虑，刚开始，最好适当体现一下自己的管理个性，为今后工作的全面开花奠定基础。员工吸烟和吃早点的情况屡见不鲜，而大家也都习以为常、不以为然了。但是企业管理层、规范化的企业是不能处于放任自流的失控状态的。理由有两个：一是企业走在规范化的道路上，不能总存在看似“小儿科”而长久以往必将送到大病房，成为大病号的“慢性病”，进而影响其他管理课题实施。二是目前大多数企业都是一脉相承的私企，老板对员工吸烟和吃早点的现象极为反感，重压之下，势必要求HR拿出快刀斩乱麻的决心和勇气同旧的不良习惯作斗争。对老板而言，他最关心的不是你做事的过程有多么的不易和辛苦，他需要的是一个实实在在的、看得见的效果。在具体的执行环节，HR不妨从以下两个节点入手，以期“一击而中”。第一，在自己的职权范围内召开若干个分层次的工作例会或恳谈会，记住，会议一定要控制时间、节奏，30分钟之内比较合适。此外，还要弄点“动静”与前任区别开，比如，会议时间不必选整点时间，可以选择在9:15或者10:45等反常规的会议时间，切记不要以讨论的形式开会。否则，会议开成众说纷纭的脑力风暴会，作为会议主持人的你会很被动。一句话，此类会议要速战速决，不能给与会者在思想上留白，以免产生可有可无的错误信号。第二，执行首先从自身和管理人员开始，上行必将下效。所以，全体管理人员自始至终都必须率先垂范，特别是会后要对所属的下属传达好遵守纪律的要义（尽管HR会在第一时间在公告栏等醒目位置张贴通知等），坚决杜绝执行时出现虎头蛇尾的状况。执行时要双重把关，门卫作为第一道防线，要切实担当起提示、监督、纠偏的责任，不要总与工友一团和气，拿规定卖情面。最大限度地对员工吸烟和吃早点进行既有原则而又显人性化的“阻击”，如此简单的动作重复做，必然会达到预期目标。与此同时，二、三级层次的各部门要通力合作，一旦发现违纪苗头马上纠正，不可留情，让执行落不了地。俗话说：“县官不如现管。”部门内部管理比人力资源部有得天独厚的优势，作用不容小觑。人力资源部主打，各部门步调一致，吸烟和吃早点这两个看似很小且治而不断的问题会逐渐“失去市场”。当然，在对违规对象“执法”时，要看对象、分情况区别对待，不能一刀切，重要的是要取得老员工的支持和配合，通过以老带新实现制度、执行一体化，构建横向到边、纵向到底的执行网络，执行不留白，违纪到此为止，没有下不为例。这样，持续进行PDCA的良性循环和闭环，使小事不小的员工“吐、纳”问题从根本上解决。万事开头难，入职伊始的HR踢好前三脚确实很重要，是打开局面的一块“试金石”，意义不可小视。管理越简单越好，HR要做的工作是把复杂的工作简单化和流程化，简单减少差错，流程促进规范。
4.家装渠道运维
家装设计合作一般都会试销，但往往困难就在于不能持续深入，尤其是家装公司选择空间多时。所以，培养家装公司的忠诚度，成为其首推和主推是工作重点，也是工作难点。（1）加强内部协作，提高成单率。盯项目：通过直接和间接渠道了解家装公司（设计师）正在、即将、可能的设计项目，及时跟进。盯设计师：关注设计师推荐率，把握产出多、对公司认可、项目多、金额大的设计师。盯管理高层：争取高层支持，通过高层的指标设定、人为指令等施压。（2）提升业务人员信心。与家装公司的合作是一项系统工程，产生效果较慢，如果短期工作不顺利，容易抱怨、泄气。所以，要求员工有热情，沟通能力强，有信心。同时对业务人员进行培训，加强业务指导，适当鼓励和激励，增强信心，以防半途而废。（3）渠道运维的主要手段。首先返利要及时，对于纠缠不清的业务来源，优先照顾家装公司（设计师）利益。日常拜访，赠送精美小礼品等。在日常工作方面，对于家装公司各类推广促销工作，积极参与配合；对于设计师的成长、荣誉等给予力所能及的支持；设计师圈子、沙龙等活动的组织或赞助。在被允许的情况下，在家装公司入口通道或洽谈区视线范围，做产品的小型展示，也可在相关区域放置资料或张贴POP。在可能条件下，与大型装饰公司进行广告合作，互惠互利，树立高端品牌形象。也可派人员在周六、周日与协助家装公司做促销宣传。在小区推广方面，如有机会，加强与家装公司的合作。家装公司直接面对业主，具有很强的临门一脚的能力。加强对设计师产品培训。设计师在项目设计时，涉及的材料面较广，所谓多而不精。一般来讲，设计师长于色彩与造型，拙于对材料本身的理解。所以设计师对每种产品的理解与运用可能不如公司的专业人员。注重工作内外的情感投资，定期与不定期的走访；工作外的交心，吃饭、喝茶、看球、聊天等娱乐活动；日常短信问候及力所能及的生活问题协助解决等。
九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？
原因分析：1、产品路标规划和产品业务计划没有做好；2、职能部门没有建立基于产品路标规划的规划、培养、选拔、调配和释放的资源管理体系；3、项目组项目管理水平急需提高，项目运作过程中人力浪费严重。解决方案：投资决策评审委员会提高组合管理技能，合理规划产品及其特性、质量、时间要求，这些是做好资源管理的根本；各职能部门要对组合决策评审排序的各个项目所需要各种资源投入的合理性评审；根据路标规划做好人力资源的供需差距分析，尽可能地从源头保证与产品线业务计划、路标规划在时间、质量、数量等方面的需要；投资决策评审委员会成员主动向职能部门反馈产品规划最新动态和需求，协助职能部门主管培养足够、合格、可用的资源；与职能部门主管一起，选拔合格的人员成为PDT核心组和外围组的成员；在决策评审点评审时明确现有的资源状况，在需求与供给的关系对项目（或特性）提出继续、取消、推迟等决策建议；如评审通过，则投资决策评审委员会成员对向PDT核心组所承诺的资源到位负责；如决策评审点在有资源限制条件下获得通过，投资决策评审委员会成员应与PDT核心组及其所在的职能部门领导积极协商解决措施，如仍无法解决，则需提请投资决策评审委员会再次进行决策；帮助提高PDT核心组项目管理水平，减少人力浪费。
第四节Step3：内外标杆分析
很早以前听过一句话：“模仿是最好的创新。”真正底层的创新是不多的，更多的是组合创新。管理也是如此，在知识经济的今天，很多时候你百思不解的问题，N前年很多企业都遇到过，已经有了成功的解决思路与方案。笔者在某行业NO.1的企业公司工作时，参加一次公司级项目评审决策会议。CEO在评审时对项目负责人提了三个问题，让我印象深刻。​ 目前做的这个项目，在全球范围内哪家公司做得最好，你知道吗？他们的技术路线与解决方案是怎样的？​ 目前做的这个项目，在全集团内谁最专业，你知道吗？是否向他请教过，或者把他过往的项目文档及技术资料认真研读过？​ 目前做的这个项目，在你们公司/事业部谁最专业？他是否在你的项目团队中，如果不在，你是否向他请教过？之后，客户董事长约我爬白云山，顺便探讨战略解码的事情。董事长告诉我，春节期间他买了十本最新出的书基本都看完了，有两本质量很高，推荐给我阅读。通过读书，他把原来很多没有完全理解、想透的点都搞明白了。我们感叹，快速学习能力对于当前的VUCA时代何其重要。先介绍一下标杆研究：将企业各项活动与从事该项活动最佳实践者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、管理体系、经营业绩等进行对比评价来发现优势与不足，激发公司学标杆，超标杆的热情，驱动公司成为行业的领导者。一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度、成本、效率等绩效上的差距可能是10倍之多。我曾经做过库存周转天数的标杆对比，2014年苹果的数据是5~6天，而国内标杆华为公司却长达94天。这非常让我震惊，在网上找到一组苹果与华为经营数据的对比如下：华为2020年销售收入接近9000亿元，利润646亿元。而苹果是23000亿元，利润6000亿元。华为盈利是苹果的1/10。华为当年的人均收入高达430万，这在中国制造企业中是神一般的存在，但华为的人均效能只有苹果的1/14。我们也欣喜地看到京东在500万个SKU的情况下，库存周转天数改善到了31.2天，接近行业的天花板水平，行业标杆COSTCO在SKU更少的情况下做到了30天。也就是说，京东基本做到了全球第一的水平。在质量学院公众号“有效问题解决工具系列之一：标杆研究”的文章中，对标杆研究的定义为：标杆研究是一种改善产品和过程绩效的过程，通过持续地识别、理解和应用世界级的产品及过程的突出经验、过程、特征和绩效来实现。标杆研究用来比较产品、过程或服务，这些标杆可以是内部的，也可以是外部的。通过标杆研究，找到最佳实践，再借鉴企业实现管理水平的快速提升，标杆实践需具备以下一条或几条标准：​ 经反复实践证明起作用的做法，不是偶然的成功，有普适性与内在的必然性。这一条是必需的，偶然的成功没有参考价值，基于逻辑与组织能力的成功实践才是标杆研究的对象。​ 起作用的实践，能够在业务中行得通，能够解决问题。​ 效果好的实践，能够产生好的效果，效果要体现在经营业绩上。​ 带来竞争优势的实践，能够相比竞争对手为客户提供更有竞争力的价值主张，与竞争对手拉开差距。​ 使公司避免麻烦的实践，减少不符合带来的质量成本；有些标杆实践不是成功经验，而是失败教训。有人说，成功是偶然的，失败是必然的，失败教训有时可借鉴意义更大。​ 提高组织能力，提升管理成熟度，比如提升标准化水平等。标杆研究的好处有：​ 避免重复工作，不要重复发明轮子，站在成功巨人的肩膀上，快速将最佳实践在公司内部导入并复制，将公司的流程运作水平快速提升到高水平上。​ 加速流程变革，提升管理水平。标杆提供了现实可行的技术路径，不用再去做技术可行性研究与论证，快速地将标杆实践结合公司实际做适应性的调整，可以快速地实现流程的变革。因为标杆是：a. 经测试和证明过的实践。b. 标杆案例可以有效地说服持怀疑态度的人，因为他们可以看到效果。c. 榜样的力量是无穷的，找到差距时，可以克服惯性和自满并创建一种危机意识。​ 引导从同行业之外的行业去寻求改善的方法，从而“跳出原有框架”。往往看得到的对手都可以打败，最怕看不见的来自跨界对手的打劫，因为他们往往会带来跨行业的标杆实践，会形成对现有行业的颠覆式创新。​ 强迫组织检查现有的过程，这样做通常会带来改善。​ 通过过程负责人的参与标杆研究而使实施更加可行。业务标杆研究方法： ①选择标杆。找到拟改善流程的标杆对象，即在这个流程业务域中哪个行业做得最好？这个行业中哪些企业做得最好？比如在金融行业对于风险管控可能远远领先其他行业，因为风控是金融行业的命脉；供应链企业，如分销，对于效率，包括人效、库存周转、应收周转等的管理水平可能远高于传统制造业。 ②确定项目范围。范围应当包括你现在在哪里，以及你未来的期望。还应当包括下列目标：你将使用的项目方法、人员技能需要、时间期限和预算等。标杆研究往往需要投入一定的资源，这个资源运用得好的话，投资回报往往是超高的。③选择相应的测量指标，选择合适的流程KPI，以衡量流程改进是否达成了预期的目标。④研究已识别的最优方法。包括流程架构、组织架构、IT架构、流程图、管理制度、模板/表单、checklist、SOP/技术规范等。常见的手段有图书馆研究、专家访谈、参观交流、参加培训、参加同行交流、委托专业咨询公司等。通过研究来确认最佳实践。⑤评价适用性并适应性调整。首先要找到标杆流程与公司现状流程的差异/差距，对这些差异点进行深层次地分析，系统地理解背后的设计原理及实施条件，结合公司的实际情况，包括发展阶段、业务规模、业务复杂度、文化价值观、人员能力、领导风格等，对标杆进行适应性的改造，本着实质重于形式的原则，重点借鉴标杆实践的理念、原理与逻辑，而不是照搬全抄。我的观点是对标是更倾向于削履适足，而不是华为公司提倡的削足适履。⑥计划和实施变革。因为有许多新的活动，实施过程需要策划，包括定义职责、确保适当的沟通和参与、使用资源等。6​ 测量结果。作汇报分析，这是非常重要的，可以让我们明白成功在哪里，或者失败在何处。结合我们的经验，谈谈我是如何做流程标杆研究与借鉴的。
第四篇 配件管理：从能力建设到价值实现


14.​ 我朋友说你们产品不好卖

情景再现：经销商仔细听了你的介绍，也看了你提供的资料，却慢吞吞的说：我朋友卖过你们的牌子，不好卖！情景分析：很多经销商之间是相互认识的，润滑油市场虽然很大，但圈子也很小，部分经销商没有操作好，会造成其他经销商的顾虑；当然，也有可能是经销商给你要政策支持的潜台词。1、市场不好做，可能是客户的误解，或误听，也许并不是同样的牌子。最好确认下细节，说明区别，消除误会。2、朋友推广过，几个月也没有卖多少货。可能确有其事，但十个指头有长短，每个人、每个市场，都有其特殊性，没有做起来，并不奇怪。3、惯用说辞，试探底价，向厂家要更多的支持或资源。解决要点：1、仔细询问，看看客户说的牌子是不是记错了；2、直接传达事在人为的理念，告诉客户，别人做不好的，不代表自己做不好；3、详细介绍公司的销售政策和市场支持，让客户放心，如果对市场了解的话，也可以直接写份市场推广方案；4、用公司其他区域的成功操作，让客户不再关注失败案例。对客户的异议，不要争辩，消除误解，解释原因，客户不是买一个产品，而是做生意，要投入资金、人员、口碑去开拓市场，风险巨大。异议解答：1、您说的某总吧，我和他打过交道的，他去年操作的是某某牌子，和我们一字之差，不是我们的。我们公司推出的“十百千”政策，也就是“投入十万，年销百万，日赚千元”，我们有着详细的推广方案，具体是这样的……用自己丰富的信息，告知客户可能误会了，然后把自己品牌的特色详细告诉客户。2、某总，您说的确有其事，不过，那是几年前的事情了，那时候，我们公司还没有完善的营销方案，在产品上，虽然品质很好，但卖点、包装、配套方面还不完善，所以，部分经销商在市场推广上，确实受到了一些阻力。您也知道，即使是“壳多美”，在很多区域也不是一帆风顺的，比如您这里的壳牌，就是换了几个经销商才做起来的。我们现在有成熟的营销方案，我给你详细解说下。肯定客户说的话，对没有成功操作起来的经销商表示歉意，再用客户身边的案例，说明事在人为。3、某总，您说的确有其事，我们都清楚，十个手指头还有长短呢，再优秀的老师，教的学生也有不及格的。虽然我们品牌在包装、卖点、政策上很到位，但也不敢说能保证所有的合作伙伴都能操作起来。像您，有4个销售人员，有3台送货车，还有几百个稳定的终端，如果我们通过“三级促销”，“推广会”，就很容易的打开市场，一年多赚个几十万并不难。再说，我们现在还有“三包”政策：包换、包赔、包退。表示市场操作因人而异，但客户的资源背景，推广起来并不难，强调一年能多赚很多，让客户心动，用“三包政策”，打消客户的疑虑。4、某总，现在做市场确实挺难的，不过，凡事只要有方法，就是成功的一半，这几年，我们也在不断总结各区域的好方法，比如在产品推荐上，我们提出了“错位竞争”，把别人高高在上的价格，拉下来，让客户用上更好的产品，客户用了就会感觉到产品的好，有了回头客，还怕市场做不起来吗？具体是这样的……做市场确实不容易，我们要亮出自己品牌的杀手锏，让客户觉得有理有据，根据客户的资源，来介绍可行方案。应对雷区：1、哪里，您肯定听错了。这样的表达，只会让客户和你辩解或争论，然后一拍两散。2、哦，是吗？（沉默不语）对客观事实，无言以对，不知道怎么应对客户的疑问。3、不可能，您别信他的话。这样的质疑客户，客户会担心你也会这样对待他的。4、他呀，他哪会做市场（不听我们的建议）！这样不是贬低客户、指责客户吗？很容易引起客户的不满。
五、股转税收
名义股东代持的股权，在进行股权转让后，名义股东可能会面临个人所得税相关的税务风险。不过，这只在溢价转让的情况下才会出现。如果是折价或平价转让，不会涉及这一风险。
  
    
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