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（一）情景案例

咨询公司客服部叶经理与咨询师王A一起去拜访金×公司李经理。二人做了充分的准备，带了公司的宣传册、出版的图书、介绍公司的PPT等资料。与客户见面后，两人先同金×公司业务主管和李经理交流项目情况。大家聊得非常愉快，还交换了双方资料。这时，金×公司李经理说：“我们公司的赵总刚好在，你们的思路很好，跟他谈谈，把项目再推进一下，毕竟这件事最后得赵总做决定。”听李经理这么说，叶经理和王A十分高兴地答应了。李经理带着他们到了赵总办公室。赵总很热情地接待了他们。坐下后，赵总问：“先说说你们公司主要是做什么的。”这时王A说：“我们公司是郝老师创办的，在1996年就成立了。当时，我们老板给人家打工，年薪50万元，还被各大报纸报道了，因此我们老板就成了名人。但是后来我们老板发现这是一个炒作，招聘他的公司根本不想兑现年薪50万元的承诺，因为半年后这家公司就辞退了我们老板。于是我们老板就同这家公司打官司，在被记者追踪这件事后，我们老板又出名了。后来我们老板就创办了这家公司。我们公司选择有实战经验的老师进行……”赵总一脸茫然，追问：“你们公司做过什么跟我们行业有关的咨询吗？”王A支支吾吾答不上来，只好把目光投向叶经理……

6.1.6 派工工时与标准工时

标准工时通常只能保证在一段时间内（周或天）整体上与实际作业时间一致，这样计划部与车间能够就任务量达成一致。但具体到每个班次，每名员工的当班任务是基于派工工时。派工工时是指一线管理者每个班次给员工安排任务时的依据，通俗地说就是一件活几个小时做完，派工工时并不一定与标准工时相等。一般来说，派工工时是在参考了标准工时基础上，一线管理者基于自己的经验的对标准工时的调整。以机械装备行业为例，其包含总装，焊接，粗机加工，精密机加工，铸造，辅助打磨等工序，不同的工序标准工时与派工工时的差异大小是不同的。1）对于精加工如车床/磨床等工序，派工工时基本与标准工时一致；要考虑件数取整的因素。例如按照标准工时计算每个班次可以完成6.2件，那么可能安排为每班6件；如果是6.8件，则每班7件，如果是6.4件，很可能会要求2个班次完成13件。但基本上2个班次累加的数量都是整数件。在精加工工序，对于小件都是核算为单班标准生产件数，排产时直接用这个值排产。对于大件都是核算为单件班次数，由于大件的吊装基本都要2~3个小时，而加工通常3~4天，因此设定都是按照整班次，例如转轴加工为20个班次。其中每个班次加工到哪个部分都有严格的规定，必须严格按照进度完成。由于精加工设备投资高，而且外扩资源比较难找，因此对精加工工序的工时生产计划部管理的比较严格，标准工时与派工工时是一致的，并且生产计划部通常也掌握这个信息，因此排产时是生产计划部进行能力均衡。2）对于粗加工工序，派工工时与标准工时经常会有较大的差异，由于每次来的毛坯件尺寸的余量都会有波动，因此需要班组长根据每批来料的切削量来调整。对于管材下料，锯床的标准工时与实动工时差异更大了，标准工时都是假定工人每次锯一根物料，但对于直径较小的物料，如果恰好有几个订单，工人可以一次锯2~3根物料，这样可以缩短时间；而且标准工时核算时是按标准长度的管料计算的，锯床的加工包括物料吊装和下料2个环节，如果采购来的本批物料长短不一，比标准长度短，工人就要频繁吊装，那么实动工时又要大大高于标准工时。因此在这个工序，派工这个环节必须由经验丰富，而且威望较高的班组长安排。基本上都是工段按照人均标准工时量按周分派工单给下料班组，由班组长根据自己的经验来安排每个班次每个员工的工作量，并不严格按照标准工时测算。粗加工工序的外协资源较多，而且标准工时与实际作业时间差异较大，很多公司是生产计划部下达任务给分厂，由分厂自己进行测算，超出能力的申请外协。3）对于焊接作业，装备行业的纯焊接作业时间最多占工人作业时间的30%~50%，其他的是辅助作业时间，而且焊不同部件的纯焊接作业比例差异较大。大件的纯焊接时间比例较高；小件的纯焊接时间比例低，装夹的时间占比高。再考虑异形件等因素，焊接工时非常难设定。笔者见过一些公司的生产部是基于吨位与分厂来核算工时和任务量，如果产品种类差异不大，这种方法问题不大，但当产品组合变化大的时候，分厂很可能无法完成生产部的生产订单。另外一些公司根据每个班组的历史的产出工时/出勤投入工时，反推出每一类部件的产出工时/出勤工时的系数。并基于这个系数和系统的标准工时进行能力测算。4）对于总装作业，装备行业由于是采用地摊式装配作业，物料的吊运占据了很大的时间，而等待吊车的时间又占了吊运时间的很大部分。而且总装总是由于缺料干干停停，因此实际装配工时/总投入工时可能都不到50%。笔者见到的总装车间的标准工时一般都远远大于真实的装配工时，多的可以达到3倍。多人联合作业图是分析装备制造企业装配车间效率的有效工具，笔者曾辅导过的一个项目就将车间作业效率提升了50%，其实主要是通过多人联合作业分析确定了每个人的作业顺序，减少了等待和无效工作。总之，在装备制造行业，只有精加工工序可以直接用标准工时进行排产和能力测算；其他的如粗加工，总装，焊接等工序都无法直接应用标准工时进行能力测算，需要进行各种调整。

初学者之心

永不止步，求知若愚！3StayHungry，StayFoolish.——《全球目录》（theWholeEarthCatalog）“初心”的说法源自日文4，被世人广泛了解是因为日本禅宗高僧铃木俊隆的著作《禅者的初心》。“初心”的含义是“初学者之心”，铃木俊隆认为每个人的本心自足，自足的心是“空”的，因此它对一切持开放的心态，就像初学者一样，总有一份感动，拥有无限的可能性——修行的目的就在于要始终保持这颗“初心”。“初心”是禅宗修者的秘密所在。由于天地辽阔、自身渺小，人类的信仰多半总是外求，希望漫天神佛能启迪自己、保佑自己。禅宗是一种很特别的宗教，它向内求，认为人本性具足，人人皆有佛性、皆可成佛。《六祖坛经》5有云：“成佛由己不由人”。禅宗的一大特点是“不立文字”，禅宗真正的创立者六祖慧能虽然有《坛经》存世，慧能本人却是文盲，《坛经》乃是其弟子搜集其事迹和语录所著。禅宗认为，文字只是一种引导工具，它经常会束缚人的心性。佛教典籍众多，有三藏十二部之多，饱含微妙哲理，禅宗对此却不屑一顾，慧能的再传弟子药山惟严禅师表述得很形象：“如蚊子咬铁牛，不得其门！”某种程度而言，禅宗是哲学的解构者，它引导人类超越理性的限域，回归圆满的内心世界。正是如此，它才不强调文字，而强调“初学者之心”。按照世俗的解释，初心是“最开始的想法”，“不忘初心”的意思是无论遭遇多少艰难险阻也不要忘记当初的感动。这种说法是一种误解，因为目标需要根据实际情况调整，不见得最初的想法就一定是对的。按照美国投资家芒格（CharlieThomasMunger）的说法，人类会有一种误判的心理习惯，很多人会过早确定一些事情，然后由于人类心理的“避免不一致性倾向”，抱持错误观念直到时间的尽头。举个简单的例子，某人从小不吃洋葱直至老去，即使他长大后知道洋葱是健康食品而且味道也不差，习惯却依然不变。这种行为究竟是不够理性还是初心不改，一望可知。笔者对“初学者之心”的理解是“保持初学者的状态“，即保持好奇和开放的心灵，不武断也没有偏见、能够接纳无限的可能性，容易被新的事物打动——永不止步、求知若愚——赤子态、有敏锐性、有激情，对世界充满好奇心。“初学者之心”深深地影响了苹果公司创始人乔布斯（SteveJobs）（禅宗修者铃木俊隆的弟子乙川弘文是乔布斯非常亲近的修行导师）。苹果公司在乔布斯的手中成为一家大型公司，但乔布斯始终是一位创业者，即使在年过半百之际，他仍然能保持激光般的注意力（乔布斯自己将这种专注的能力归功于禅修）和对未来无限可能的激情。如果乔布斯寿命再延长十年，相信他仍然会有震撼人心的创新。职场劳作就是一场修行，从某种程度上来说，感性的、直指人心的禅宗初心比任何复杂的、逻辑思辨的理性知识更加能让我们接触到企业的本质、接触到人的本质。6元认知思维惯性思维怎样，心智就会怎样，因为你的灵魂已经被思想浸染。——马可·奥勒留7在每个人自我认知的发展过程中，能让一个人的认知得到飞跃式提升的最佳方式是元认知思维。所谓元认知，就是认知自己的认知过程。假想一下，你突然灵魂出窍，从空中俯看，看到了你自己待人接物的种种行为以及背后的原因，也许一瞬间，你对自身的认知模式有了认知，这种认知就是元认知。人有三种状态：一种是自己被基因和身体内的激素控制，此时人与其它动物无异；第二种是显意识中的自己，也就是理性控制下的自己；第三种就是处于元认知思维下的自己。如果你是冥想爱好者，也许你能很快明白它是怎样一种状态——对外观察当下流逝的时光、对内观察自己的念头、意图和行为！说得稍微深入一些，所谓“我”，实际上并非是我们想象中的独立个体，而是多个自我身份的混合体，大脑把这些身份混合起来形成一个统一的“我”，在心理学上这被称为“叙述自我”，这个统一的“我”使每个人不至于陷入无所适从的混乱之中，元认知思维影响能够很大程度上影响这个“叙述自我”的过程。现代心理学强调人对自身的“觉察”，觉察是元认知的基础。所谓觉察就是观察自己行为之下隐含着什么样的思维模式：-当你发脾气的时候，试着觉察一下自己的情绪，看看情绪从何而来，为何而来？-当看到一个让你不舒服的人，试着觉察一下他的哪一部分、什么特质让你不舒服？那个不舒服的感觉想要你做些什么？自己的这种感觉从何而来？-当你开始一项工作，试着觉察自己的想法，问自己为什么要做这项工作？这项工作对你的意义在哪里？做到什么程度自己才会满意？是真的满意吗？……当你能够清晰地觉察到自身的想法，你的“叙述自我”就会更加完满，这和佛学的概念非常相似。“佛”这个字是古梵语的音译，它实际的涵义是“觉者”。佛学的修行法门就是从“觉”入手，逐渐经过觉察、觉醒、觉悟，成为自觉、他觉、觉满（觉行圆满）的圣人。古老佛学和现代心理学在理论和词汇的使用上惊人地趋同。人类思维的惯性远大于行为的惯性，千万不要认为你的思维多数是由理性（显意识）控制的，实际情况是你的多数想法和判断完全不经过你的理性思维，在你没有意识到的情况下控制你的行为。如果想要发生改变，训练元认知思维是一个好办法。训练元认知思维的方法有两个：方法一：每天静坐冥想半小时8静坐冥想是寻找内在途径的科学——它有利于活在当下，察觉自己本身就具有的智慧和思维模式。如果你没有静坐冥想过，建议你试一试。静坐的方法很多，你可以试一试“观息”的方法，把自己的全部心神放到自己的一呼一吸上，只去体会气息从鼻孔中进出的那一瞬间感受。如果有杂乱念头的干扰，不要去管，保持“正念”9的状态——注意力全部都放到呼吸上，不要被杂念带走即可，对周遭的环境和自己保持有意识但不做评判的觉察。当你开始静坐，你会发现两种常见的状态：- 不到一分钟，你的专注就不见了，就会被杂念带走，思绪不知道飘到什么地方去了；- 开始觉得昏昏沉沉，要打瞌睡或者已经要睡着了。如果出现第一种情况，把思绪拉回，不要烦躁，继续专注即可；如果出现第二种情况则需要调整一下你的静坐时间，困倦的时候不要静坐，精神饱满时静坐为好。如果你能坐住了，你会更加惊讶——心里怎么会有这么多的杂念？！只有你真的入静了，你才会知道人心中的念头百转千回，千奇百怪，无一刻止息（心猿意马，此之所谓也），其中绝大部分念头在正常情况自己无法觉察。方法二：与自己对话如果工作生活中碰到让你生气（情绪波动）的事情，在开始做下一个动作前停顿几秒钟，问自己三个问题：- 我为什么会对这件事情生气？生气的原因究竟是什么？- 我的第一反应是要怎么做？为什么我会这么做？- 我是否有必要为此生气？不管这件让你生气的事情如何处理。回家之后，拿出十五分钟“自己和自己对话”（这个过程最好在你精力充沛、头脑清醒的时候完成，而不是神困思倦的时间段）：- 我以前碰上过类似的事情吗？- 每次我都是怎么处理的？- 我是不是已经形成了一个固定的处理模式？- 为什么我会形成这种处理模式？- 以后我应该怎么做？可以把这些问题和你的答案用笔写下来，或在电脑上记下来。如果你有进一步挖掘的愿望，也可以把自己的思考过程写下来，做一个思考档案时时翻阅。元认知思维之所以难得，因为它是反直觉的，和人类的基因相悖，它可以帮助你有效地思考工作生活中遇到的种种烦恼，进而解决问题——成功的原因往往不是你比其他人更努力，你只是拥有比别人更正确的思维模式。

二、做品牌，就要有见缝插针的精神

在产品同质化、规模化的市场大环境下，品牌林立，一些大品牌占据行业垄断地位，众多中小品牌想要在竞争中突围，就要有见缝插针的精神，谁先找到市场空白，填补空缺，谁就更有机会在夹缝中成长壮大，成为品牌丛林中战斗力强悍的黑马。（一）撞墙还是插缝在今天这个网络化、全球化的竞争市场上，品牌行销困境层叠交织如墙：品牌数量剧增；产品生命周期大大缩短；新品推介越来越复杂；广告饱和，消费者越来越难以打动；数字化技术引发多个市场的革命；商标数与专利数迅速上升；更新比维修便宜；市场极度细分等，让越来越多的企业开始感受到营销的尴尬，痛切企业孱弱的盈利能力。一方面，传统的广告促销营销组合已经无法有效激发消费者的消费诉求；另一方面，企业之间的竞争在每个传统的营销层面上刀刃互现，价格战、成本战等恶性竞争已经将企业竞争推向“他人即地狱”的境地。无论是在传统的日化行业，还是在新兴的数字电子行业，企业的有机增长已经越来越困难。在日益复杂的现代营销作用下，新产品、新品牌迅速推出，但很多新产品、新品牌不能避免“一出现即注定失败”的命运。但“世上没有不透风的墙”，市场总有缝隙，企业是该正面撞墙还是寻找缝隙突破？显然，撞墙势必头破血流，寻找缝隙突破也许能够摆脱困境迎来光明。（二）缝隙里寻找出路在传统纵向营销方式中，虽然企业能够扩大市场规模，但由于不能创造出新产品、新市场，最终的结果必然是特定市场的无限细分以致需求饱和，这也是当前许多企业的行销困境所在。在这个产品和技术可以低成本复制的营销时代，我们已经见证了太多特定市场的同质化竞争。明智的企业会选择在缝隙里寻找出路，尽管市场呈现饱和的态势，但总会存在意想不到的缝隙等待开拓。卡式活菌奶就是采纳营销专家借助缝隙营销脱颖而出的一个成功典例。众所周知，乳品业是中国竞争比较激烈的一个行业，巨头企业也很多。一个小的奶品企业从资本和规模上都不足以与“光明”、“伊利”、“蒙牛”这样的巨头去血拼大众市场，因为他们缺乏大量的营销推广费用。经过调查，采纳营销专家发现乳品市场还有一个空隙：在传统酒类占领的餐饮业、餐中饮料，或者中高档佐餐饮料中，乳品有进入的可能，这个空隙的产品可以卖高价！卡士牛奶，定位高档佐餐饮料，就在这样的市场间隙中诞生了。传统的市场营销策略在当前市场极度细分、消费者消费日趋理性、产品线日趋丰富、产品成熟阶段及外部营销环境多变的情况下，除了加剧竞争，无法给企业带来高额利润，保持销售增长。寻找市场缝隙，探索新的利润增长点、新的营销方式及根据市场变化制定新的营销策略，成为现代企业市场营销的必然选择。那么，如何进行缝隙营销？既要“见缝插针”更要“找缝插针”。缝隙市场营销利用横向思维进行营销创新，一方面创新原有的营销组合，增加新的市场机会；另一方面通过缝隙市场营销来拓展新的业务领域，形成互补，共同推动企业的营销水平，提升销售与利润。在营销过程中，我们要发掘既定市场以外的市场和需求的存在，发掘产品的其他功能或用途，从而找到一些市场机会及对应的客群。缝隙市场营销更类似于一项营销创意，要从市场层面、产品层面和营销组合层面三个层面进行不同程度的操作，把创意与产品、设计、技术相结合。1.市场层面市场是由相关需求、目标、地点、时间、情境、体验等多个维度组成的，改变其中任何一个维度都有可能产生新的市场，改变市场维度是一个有效的市场竞争策略。比如在汽车市场中，我们可以通过增加现有汽车产品的一些特征或功能来改变其需求，或者将汽车产品植于不同的环境中让顾客进行体验，增加吸引力，从而推动销售。奥迪汽车早期进入中国市场，得益于母公司大众汽车较早进入中国的优势，先来一步抢得市场空白，取得了先机，较早赢得了市场。但在中国20世纪八九十年代宏观环境的影响下，奥迪逐渐变成了“官车”的代名词。但这种中国公众心中保守、稳重和尊贵的固有形象，并不适应购买力逐渐强大的富人阶层（包括IT、通讯、娱乐、地产等行业）消费观，因此奥迪在发现了“富人阶层”这个市场缝隙后，凭借先进的技术及驾驶的优越性，重塑世界豪华车的品牌形象，摆脱官车形象，并以高价值、高品质的诉求占领市场。同时，面向商务、家庭推出不同款式的汽车，在推陈出新的过程中逐渐调整产品策略，推出了A6、A6L、A8加长型等车型，扩大奥迪品牌私人购车比例。2.产品层面重新将产品进行分解，在有形产品、品牌特征、服务、购买或使用这些的产品层面进行突破，提高需求或降低成本。比如企业可以在自己的不同品牌产品之间进行相同的配件替换以降低价格、增强竞争，可以增加或减少一些品牌特征来开发一些新的市场。居元素，专注厨房玻璃精品，从产品设计上下足功夫，时尚设计为卖点特色。居元素像一股席卷时尚圈的季风，带来独具特色的产品，弄潮时尚的设计体验，倡导了一种美好的生活态度及生活方式，缝隙中开辟市场，成为“优质家居、时尚生活的引导者”。甲壳虫，聚力诉求小汽车的概念。从品牌的特征“小”出发，以小搏大，打破传统汽车产品诉求的方向。“想想还是小的好”，“小”是性感的一种表现，它意味着有坚持特立独行的胆量；“小”也是一种态度，一种生活方式。突破，就意味着一种创新，甲壳虫寻找到了市场的缝隙，抓住了“小”市场，成就了大经典。3.营销组合层面营销组合层面的缝隙市场营销，对产品或服务采取不同的营销组合战略及寻找新的营销组合战略。在具体操作方面，不断地进行营销组合创新，通过借鉴其他行业的营销组合来改进营销组合策略。比如养花成为一种回归自然的风尚，许多个人和企业都喜欢用真正的花草来点缀自己的环境，但常常因为不懂养花望而却步。为了鼓励消费者购买真正的花草，可以借鉴其他产品的营销组合方式为我所用，既然房屋可以出租，花草为什么不可以出租呢？于是有了实施花草出租的营销方式。（三）制造空白缝隙是关键制造空白是缝隙市场营销的基础，没有空白，就没有缝隙市场营销。制造空白的唯一方法是暂时中断逻辑思维。几乎所有的技巧都是以这6种基本操作方法为基础的：替代、反转、组合、夸张、去除和换序。这6种方法可以应用于缝隙营销三个层面中的任何一个，因此，一旦选定了产品或服务，并确定了焦点，你只需从这6种方法中任选一种并应用于你的焦点上，就可以制造出一个空白来。运用上面6种方法制造出来的空白，很多是不合逻辑、没有价值的，纯属浪费时间。所以，我们必须分析这些营销空白的价值，对其进行评估。首先，我们要逐步跟踪这些空白刺激所引发的整个购买过程，想象一个“假设”的购买者如何完成信息收集、购买决定、产品使用等整个过程，并将想象的情境作为“历史”记录下来。然后，我们在那些不合理的空白刺激中寻找积极因素，并思考是否能够运用其他的方法来产生那么积极的效果。最后，我们要找到一个可能的情境（如你身边的人、地点、时间、场合等）来使空白刺激产生意义，进而移动或改变空白刺激，直到它适合那个情境为止。YY语音，从最初网络游戏语音软件，到音乐娱乐运营，再到网络教育平台，原本定位于游戏配套在线语音服务的软件，已变身为娱乐和教育的平台，这是包括YY语音所属公司欢聚时代CEO李学凌在内的创始团队未始料到的。开发早期，YY语音以游戏用户语音交流不占用双手的特点，获取了第一批用户。在掌握了大量用户之后，有才艺的用户在YY语音上面唱歌，居然很受追捧，被奉为偶像。YY语音的运营团队发现，这也是吸引用户的一个很好的渠道，并且之后将业务拓展到另一个市场缝隙——网络教育平台。当有用户的时候，自然而然就会挣钱。截至2012年9月31日，YY音乐月度活跃用户为2657万人，付费用户35.5万人。YY语音盈利模式的构建纯属歪打正着，从游戏语音杀入音乐娱乐运营和网络教育这两块领域，制造、移动或改变市场空白刺激，从缝隙中走出语音软件的康庄大道。实施缝隙市场营销的公司，应该在实施革命性营销战略的同时，努力建立起自己在该领域的先行品牌优势，寻找缝隙并细分缝隙，细分缝隙就等于细分市场，从而在细分市场里成就奇迹。

15.6需求管理步骤4：需求实现（执行）

根据需求进行开发，不应随意添加或者改变需求。记录需求和别的系统元素之间联系的最普遍方式是使用需求追踪矩阵。需求追踪记录的另一个形式是两维矩阵的集合。追踪矩阵表明每个功能需求向后连接一个特定的用例，向前连接一个或多个设计、代码和测试元素。设计元素可以是模型中的对象，例如数据流图、关系数据模型中的表单、或类。代码可以是类中的方法，源代码名、过程或函数。加上更多的项就可以拓展到与其他工作产品的联系，例如在线帮助文档。矩阵中细节越多就越花时间，但同时很容易得到相关联的产品元素，在做变更影响分析和维护时就可以节省时间。表15-15是一个两维矩阵的例子。这个矩阵表示每个用例要依赖哪些功能，以及每个功能是哪些用例的组成部分。根据需要还可以有需求与需求、需求与设计、设计与测试等元素之间的追踪矩阵。这种表格绝大多数单元都是空的，但是它可以表达多对多的联系。表15-15两维矩阵的例子功能需求用例增加网元删除网元编辑网元处理网元故障FR-23.1应以图形显示网络拓扑¿¿¿¿FR-24应能批量编辑网元属性¿ ¿ FR-25.2应能检查网元属性的合法性¿ ¿ FR-25.3应能通知网元数量过多¿

第二节 W集团激励方案设计

笔者认为，“阿米巴经营模式”的本质是一种“小组织、自经营”的自主经营模式。要实现经营单元的自主经营，其核心是让员工的思想与行为从“要我干”向“我要干”转变。“阿米巴经营模式”的激励体系设计，就是要引导员工实现这一转变。激励体系一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观的认同问题；另一方面是员工创造价值的分享问题，通过对创造价值的科学评估，让员工获得合理的价值回报。物质激励是基础，但现代员工，尤其是80、90后，他们更希望得到认可、尊重，在企业中找到家的感觉。只有关注并引导好员工价值观，加强公司经营理念的宣传，在工作中导入正能量，才能在集团层面上不断培养广大员工的感恩思想、责任、拼搏、创新精神及团队意识等。为此，激励方案设计中提出了，“思想引导、培养树立正确的价值观，是激发员工澎湃激情的持久动力”的观点。综合考虑以上对激励机制的认识和W集团企业的实际情况，我们在设计激励方案时，主要关注以下内容：1．基于W集团的“以奋进者为本”的奋斗者文化，在激励体系设计时侧重公平、公正、公开的“三公文化”建设。激励方案系统设计与方案执行过程公开、评价结果全员公示、加强方案宣导与标杆人物建立，综合运用各种方式强调、逐步建立与深化落地阿米巴经营所特有的激励文化。2．针对能够产生高绩效成果的各种因素，分别设计物质激励、精神激励、正能量的经营理念激励等激励方式，建立W集团完整的激励体系。实践中，笔者发现，基于W集团的实际情况，经营单元采用的各种激励方式中，员工最关心是物质激励、最喜欢的是精神激励，最需要（被引导）是的正能量。国内有些企业在阿米巴激励方案设计时往往有两个倾向：一是没有物质激励，只强调哲学共享、利他文化，经营成果与员工当期收入无关。另一是只强调经营结果与员工收入的直接激励关系，缺乏对员工精神荣誉感的树立、阿米巴理念的引导。这两种情况对于阿米巴长久的持续经营都有严重的负面影响，需要加以避免。W集团在进行物质激励设计时，是按照经营单元当期创造价值（利润）数量的一定比例分配给员工的。上级经营单元核定激励奖金包总额，即该经营单元月度实际创造价值利润的X%，作为其月度获得的奖励总额；该经营单元有权根据成员的业绩进行二次分配。如果当月创造价值为负数，则按照一定比例对该经营单元进行罚款。不过，如果是由于公司原因，如订单不足、生产计划安排不合理、开工人数不足等情况，导致当期经营结果亏损，则月度不予考核。经营单元运行一段时期后时，可根据试运行积累的数据核算结果，适当调整奖励比例X%，但规定了激励上限不能超过Y%，人均奖励（惩罚）金额Z元封顶，这样做实际是限定了奖金包总额，但二次分配时，个人分配额可不受限制。在进行W集团精神激励设计时，我们导入了月度积分制。例如，对于生产型经营单元，我们规定每天按单位创造价值（单位利润）的大小，对各级经营单元进行排名。如果中型经营单元较少，就只对经营结果第一名、最后一名的进行排名积分，正负第一名的分别获正负A分。如果小型经营单元较多，我们就对前三名的进行排名积分，第一，二、三名分别获A、B、C分，同时对后两名进行排名积分，倒数第一，二名，获得-A、-B分。以上积分每天累加，形成每个经营单元的当期积分总额。根据积分结果，对优胜者采用多种激励形式，如当日经营结果通报、每周小礼品庆贺、月度团建宴会、季度骨干与分公司领导座谈、年度集团领导嘉许等。对于季度、年度表现优秀的经营长、骨干成员，在集团公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用。经营结果排名靠后的经营长，年度不得评优或晋升。为了使得激励体系的经营导向更加鲜明，每月由阿米巴实施推进小组评审在运营过程中有“特殊贡献”的经营单元，特殊贡献包括：踊跃建言、最佳建议、创意改善、QC项目、精益提升等。对于获奖的经营单元给予一定的分数激励，并对获奖成员给予一定的物质激励。以上物质激励、精神激励、经营导向激励等内容，基本形成了W集团的阿米巴经营激励体系。但是，在实施中我们发现，仍有很多部分干部认为“只需要物质激励，现在人都很现实精神激励没用，员工都是只要做一点工作就要一些物质回报，不要进行精神激励了”。根据此时企业干部队伍的实际情况，笔者提出适时开展领导干部思路整风培训工作。在会议上强调，管理干部必须改变其管理理念，管理不是“胡萝卜加大棒”那样简单。如果一个干部做工作时，只会和员工谈“钱”（物质回报），那么你的员工反过来也只会和你谈“钱”。现代员工是“复杂的社会人”，有物质的一面，但更有精神方面的需求，因此管理干部要有能力使用多种激励手段，根据下属“心里成熟度”进行“权变式”管理。高级管理干部要有全面薪酬激励的管理理念，“员工在企业总收入等于其货币性收入和精神性收入的总和”，企业给予员工的精神激励、正向价值观激励，是企业支付给员工另一种形式的报酬，对员工绩效行为的提升有着巨大引导作用。整风培训中，除了管理理念的宣导，同时教授了各种管理技巧与管理工具，使得广大干部的管理素质有了显著提升，为阿米巴经营体系的落地实施提供了有力的保障。3．实施激励时要强调火炉效应、即时激励，培养经营长的激励习惯，逐步形成组织的激励氛围。有效激励手段不一定非是物质激励，给予员工必要的尊重与认同往往是最有效的，也是员工最渴望得到的。在W集团我们规定，对员工的微小进步也要立即给予鼓励，毫不吝啬地给予精神激励。例如，在阿米巴经营日晨会、周总结会上有着明确的规定：日晨会通报时，经营长在开始与结束前，都必须带领大家高喊团队口号，保持积极心态，鼓舞高昂士气；然后，公布前一天经营单元排名结果，对积分较高的经营单元进行通报表扬。晨会上经营长重点工作是要充分调动大家发言积极性，对敢于发言、勇于发言的成员通过鼓掌、口头表扬等形式给予充分肯定，而对于发言有问题的员工，不能当场批驳或责罚。对问题分析、建议建言优秀的员工可以当即表扬，评选为踊跃建言奖，并在当天看板上公示。最后，各经营单元的经营结果排名要在车间管理看板、车间LED显示屏等处公示，全天滚动播出当天优秀成员、获奖员工的工作业绩，营造车间浓郁竞争氛。在召开周骨干例会时，经营长首先通报上周经营成果积分排名，并进行经营现状与问题分析。然后，对排名前三经营单元团队给予一定标准的礼品奖励，被评为最佳建议奖的骨干员工给予相应礼品奖励，增强员工归属感、荣誉感。最后，排名倒数第一的经营单元长要在周例会上做经营检讨，并提报下周改进计划。周会上，上级经营长要重点关注那些进步很快的、连续表现突出的、有培养潜力的成员，不仅要逢会表扬激励，更要指导专项培养计划，确保人才获得持续激励与成长。4．激励形式与激励方法要多元化，持续提升激励的有效性与针对性。在W集团阿米巴经营的设计中，我们规定，“激励方法要避免按照方案照本宣科，不要千篇一律，可以在激励原则指导下，根据不同情况灵活实施。”实践中，有的生产型经营单元为了加大竞争作用，引入了订单竞价生产机制，即：在生产条件许可且能满足正常、平稳、安全、有序生产的条件下，经分子公司成品调度中心同意，可将总生产计划的一定比例订单（根据实际情况决定）由各级经营单元以竞价形式进行生产，以报价最低者获得该批订单的生产权。为了鼓励员工踊跃发言，设立了踊跃建言奖。具体操作是这样的：上级经营单元授予下级经营单元适度的奖励权限，由下级经营单元自主决定每周N个获奖名额，用于奖励每天晨会踊跃发言、主动思考的员工，并当场发放给奖品。这可以起到烘托会议气氛、即时激励的作用，具体的评价方式、颁发的奖品与发放方式都由下级经营单元自行决定，并定期调整。为了鼓励员工进行创新工作、持续改进，设定了合理化建议（鲁班）奖。鲁班奖的建议内容，一般从每周例会上征集到，经过下级单元长汇总，再报上级经营长审核。本级经营单元能出纳的建议，经营长需要在2个工作日内组织论证可行性，可行就要组织实施；如本级经营单元不能自主决定是否采纳的改善建议，需7个工作日内提报上级经营单元批示，相关部门在2周内组织可行性论证并将结果给予反馈。鲁班奖评选一般是在月度、季度进行，经营单元根据本级采纳、上级反馈的论证批示结果等，评选当期的鲁班奖获得者。鲁班奖评选标准，首先要具有可操作性、创新性，短期内可以采纳与推广的；其次是具有较强创新性、前瞻性，未来可能采纳的，对于具有前瞻性的、具有加大推广价值的建议项目，公司要给予重点的关注与鼓励。最后，对于鲁班奖的公示与激励给予充分的重视，每期的鲁班奖获得者及项目内容都要以公示看板、电子显示屏、喜报等各种方式在工作现场的显著位置进行公示。具体的激励额度与所发放奖品形式，由各级经营单元自行决定并定期调整。为建立员工的企业归属感、荣誉观，逐步建立长期的职业生涯发展规划，W集团设计了优秀员工评审活动。优秀员工分为月度优秀员工、年度优秀员工，分别给予不同的激励额度与组织荣誉。其评审流程基本相似，都是由下级经营长提报优秀员工名单、材料至上级经营单元，由评委会成员组织评审。评审标准分为基本条件与突出表现两个方面。基本条件包括：必须是最佳建议奖或鲁班奖获得者；具备较高的职业综合素质，具有较强的事业心、责任感；当期工作任务完成较好，业绩评级B以上，没有发生安全责任事故等。突出表现则根据其在阿米巴经营过程中的特殊贡献情况，如经济贡献大小进行评价。月度优秀员工的激励与公示，由分子公司自行决定与实施，年度优秀员工可参加集团年会，并有权参加集团安排的国外旅游度假活动及获得其他物质奖励。5．在阿米巴经营的不同实施阶段，针对不同员工、不同的思想状态、不同的需求，要能根据不同的激励重点，使用不同的激励手段。在W集团的阿米巴方案设计规定，原则上要“充分了解、掌握员工思想动态，不同阶段、不同时期，对不同人员、不同需求，灵活采取不同激励方式、手段，持续有效激励，保持员工激情。运行初期，侧重物质激励，精神激励、物质激励有机结合；运行中、后期，侧重精神方面，要逐步导入正向的经营理念，树立正确的价值观，引导员工的行为”。例如，我们规定，进行精神激励时要多对员工的发言（行为表现）表示认同、口头表扬、团队嘉许等，避免否定、批评、惩罚等。在月度经营分析会上，积分第一名经营单元被授予“最佳经营金算盘”流动红旗，且会后积分第一名经营单元全体成员、月度最佳建议奖与最佳谏言奖的获得者，共同参加月度宴会团；相反的，得分倒数第一的经营单元长在月经营分析会上做经营检讨，提交改进计划。这样，就能形成一种有竞争压力局面：胜利的团队（少数人）在举杯庆贺，失败的团队（大多数人）在默默寻找差距，希望下一个月拿到金算盘流动红旗，参加宴会的是自己。在阿米巴经营6-12个月之后，这时团队的骨干员工在能力上普遍有所成长，对阿米巴的经营理念有了更加深刻的认识，也有了更高的成就动机和成长需求。为此，我们规定：当期积分第一名经营单元全体成员或当期优秀成员，可在季度举办的分析会后与分公司的领导级领导进行宴会座谈，谈心得、谈感受、谈成长，接受领导的工作指导与鼓励，同时其家属有机会被邀请到公司进行参观、公司领导接待、宴会座谈，由公司报销来往费用；积分倒数第一的，其经营长要在做经营检讨、提交改进计划。在年度经营分析会上，优秀的阿米巴经营代表进行专题经营分享；月度优秀员工评选出前三名，授予其为集团公司的年度优秀员工，邀请公司分管领导与其合影留念、颁发证书等；积分第一名经营单元全员可以与集团主要领导合影、颁发荣誉证书、发放礼品及参加宴会团建活动，会后参加为期10天以上的欧洲旅游；积分倒数第一的经营单元年度不得调薪，经营长及其他干部年度不得晋升、调薪。对于有成长需要的骨干员工，我们设计了职业发展与晋升提拔方面的规定。例如：季度得分第一，年度得分前三名的经营长，在公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用；年度得分倒数第一的经营单元长，不得评优或晋升；鼓励月度、年度的优秀员工参加内部招聘、专业技术资格晋升、“三级”部人才培养等，同等条件下，他们会被优先考虑。为进一步激发全员活力，实行双向人才流动激励，根据经营单元实际运行需要，考虑实施各级经营长竞聘上岗。其中二级经营长（经理级）级以上干部的竞聘上岗工作，由一级经营长申请报批后，集团公司人行中心组织实施；三级经营长（主任）及以下岗位的竞聘上岗工作，由二级经营长提出，一级经营单元批准并组织实施，结果报集团人行中心备案备查。

第4节疫苗营销分析

一、中国疫苗营销竞争分析很多做疫苗的朋友不清楚目前中国疫苗市场的情况，这很不好，因为，如果周边的销售环境变了，我们还是按照既往的销售习惯和营销手法操作市场，疫苗销售的效果就会大打折扣。所以说，了解中国疫苗环境很重要。目前，中国人用的疫苗从使用、管理和销售上基本分为两大类。一类苗，即计免用苗，国家计划采购、政府主导销售行为、疫苗生产厂家负责生产和投标，中标后仅负责生产和供应即可。二类苗：即企业主导营销，政府监管销售行为和运输过程。2006~2008年，全球疫苗市场增长迅速。从2004年开始，国内疫苗市场每年以25%的速度增长，2006~2008年，从31亿元猛增至60亿元，复合增长率达到39%，远远超过了国际市场近三年的29%的增长率。2008年，全国医药制造业销售收入8666亿元，即国内疫苗行业的销售额相当于整个医药行业的0.7%，远低于世界2.5%的平均水平，可见我国的疫苗行业还有很大的成长空间。从竞争态势来看，基本上是三股势力掌控中国疫苗市场。第一股势力：“国家队”。“国家队”目前是中国疫苗市场的主力部队，其中佼佼者就是国药中生集团。中生集团是国内最大的疫苗和血制品生产供应商，下辖北京、上海、武汉、成都、兰州和长春六大生物制品研究所，在疫苗和血液制品的研发上，遥遥领先于国内其他企业，并拥有国内最大的生物制品上市公司天坛生物。2009年9月16日，国务院国资委官方网站发布，经国务院批准，中国医药集团总公司（下称国药集团）与中国生物技术集团公司（下称中生集团）联合重组。中生集团在科研和生物制品方面具有行业优势，而目前国药集团打造的“科、工、贸”一体化格局，中生集团的优势正好弥补了国药集团的缺陷；国药集团具有冷链配送体系，也为中生集团血液制品的输出提供了配套服务。第二股势力：“外资队”。主要代表是：葛兰素史克、赛诺菲巴斯德等。它们都已进入国内市场，年销售额1～8亿元不等。其中，葛兰素史克在华销售规模最大，2008年收入约为8亿元。这些外资队伍资本实力雄厚、研发投入大、创新能力强、品牌溢价能力高，主要抢占中国高端疫苗市场，盘踞在国内二、三线城市市场。目前，国家的相关疫苗政策对“外资队”影响很大，比如，葛兰素史克、赛诺菲巴斯德的HIB（b型流感嗜血杆菌）疫苗，在2010年国家药典中由于不符合标准，被停止批签发。第三股势力：“民营队”。主要代表是云南沃森生物、华兰生物等，还有其他一些不以疫苗作为主营业务的企业。“民营队”的性质逐渐发生变化，一些民营疫苗企业正逐渐投向“国家队”的怀抱。“民营队”受益于我国疫苗体制放开获得发展机会并快速发展起来的，目前民营队伍实力较弱，是正在崛起的潜力队伍。从疫苗分类和竞争态势我们可以看到，中国的疫苗营销目前竞争格局已经形成，生产竞争的激烈程度逐渐白热化，疫苗这块偏居于医药行业一角的细分行业逐步进入医药行业的竞争大潮。但是，很多疫苗生产和营销企业并未做好准备。我认为，疫苗企业从企业管理、营销管理、销售管理等方面和医药行业整体发展存在较大的差距，品种单一、管理弱化、队伍素质整体水平不高制约着我国疫苗企业的发展，随着竞争的日益白热化，我国疫苗竞争将进入新时期。中国疫苗企业有巨大的上升空间，但是疫苗企业自身还没做好准备。二、政府关系——决胜疫苗营销疫苗营销在招投标之后，还存在冷链物流管理、疫苗使用管理、各地疫情管理、各地CDC年度绩效考核等，所以说疫苗营销，政府关系尤其是CDC关系，决定着疫苗营销的成败。我们知道，国家计划免疫的疫苗只要做好招投标后基本按照计划生产就可以了，而且规模巨大，虽然利润相对较低，但是巨大的采购规模也弥补了这一点。二类疫苗基本是开放的，随着我国疫苗管理进步和发展，以及疫苗行业本身的快速发展，这种开放式的第二类疫苗的生产竞争会更加激烈。如表4-1所示。表4-1疫苗营销从表4-1就可以看出，无论是计划免疫苗还是非计划免疫苗，整个营销过程都受CDC体系严格控制，当然，这是正规的做法。正规疫苗营销必然摆脱不了CDC的管理渠道和销售渠道。有正规疫苗销售的做法，当然还有非正规的疫苗销售方法。说简单点就是疫苗营销企业绕过CDC，不需要CDC的招投标和市场准入，通过非常规手段直接向疫苗接种单位供苗，这样既降低了销售费用，又提高了疫苗接种单位的接种利润。但是，这种做法存在缺陷，疫苗在运输过程中脱离了冷链运输和冷链管理，也就是说，基本上是业务人员从某个冷链节点拿走疫苗，利用非冷链运输手段把疫苗直接送到接种点，具体经过多长时间、什么样的温度条件和多少环节也没人知道。我们知道，疫苗必须在一定的温度下才能保证质量，所以现在国家建立了冷链监控系统，防止疫苗运输过程中因温度和环境变化导致疫苗质量发生变化。疫苗质量发生变化后，对接种的儿童存在极大风险，或者疫苗接种者反应强烈、或者接种疫苗无效，严重者会导致儿童残疾甚至死亡。这是丧尽天良的行为，奉劝各位疫苗营销和疫苗接种的单位，不要采用这种销售手段和为了利润接受这种疫苗。经过梳理，我认为企业疫苗营销和政府存在以下关系。第一，疫苗准入一类苗招投标之后基本不存在准入问题，二类苗有时即使过了省级CDC的招投标门槛，仍然存在各地市的准入问题，也就是说，即使你过了省级门槛，各地市甚至各区县的门槛你还要过。因为有些省级CDC对各地市管控力度不够，有些各地市的CDC对各县区的CDC管控力度不够。疫苗准入还涉及价格问题，有的CDC对价格较敏感，有的CDC喜欢用全国最低价采购，以显示自己的议价能力强。第二，疫苗采购准入工作即使做好了，但是，采购数量、频次还要和各级CDC详谈。疫苗要完成从省级CDC到各地市CDC和区县CDC的多级采购，真正的采购工作才能完成。疫苗各级CDC的采购工作主要由销售区域市场的各级管理者完成。有些省级CDC仅是准入和库存，下面的销售工作由疫苗销售企业自行完成，这样就要和省以下的各级CDC洽谈。各级CDC采购工作完成后，就要着手接种点的推进工作，因为我们利用CDC的渠道仅仅完成了主渠道的铺货工作，真正的销售还要靠各个接种点完成，疫苗打到儿童身上才算真正完成了疫苗销售工作。很多企业在做考核时认为只要进入区县级CDC就完成了销售工作，这是错误的观点，给企业带来很大的销售隐患。疫苗采购环节还包括CDC系统的冷链配送的及时到位。第三，接种点工作当疫苗经过一系列的工作进入接种点后，疫苗销售代表要设法让进入接种点的疫苗打到儿童身上，才算完成销售任务。所以，疫苗销售代表要做好以下工作。（1）向接种点的医生讲解本疫苗的优势、专利、使用方法、注意事项、安全性、免疫原性等。（2）要做好长期的和常规的客情维护工作。（3）要尽可能地掌握接种点管理社区的人口出生情况、儿童接种情况、竞品的市场活动。（4）注意观察疫苗使用的安全情况。（5）通过医生或者社区管理部门等向儿童家长宣传本疫苗。（6）不定期举办市场活动，提升本企业的品牌知名度和美誉度。第四，区域市场活动和区域疫苗市场活动离不开各级CDC的支持和帮助。区域市场活动有利于企业品牌建设和市场销售，所以，区域市场活动要和各级CDC的日常或者常规工作结合起来。第五，回款。疫苗销售了，疫苗销售款没有回来，不能算完成了销售任务。回款情况各地差异较大，有的CDC回款存在周期，比如，3个月、6个月甚至是年度回款，个别的要跨年度回款，这就要求各级销售区域市场管理者要高度重视回款事宜，应收账款呆坏账的也不少。总之，疫苗销售，尤其是二类疫苗的销售每一步都离不开相关部门，尤其是CDC体系。可见，政府关系是决定疫苗销售成败的关键。

12.白酒招商话术这么说

2016年作为白酒行业转折性的一年，大部分商家和企业开始回暖，市场也在持续回升。对于大部分参展的企业或者品牌商来说，糖酒会结束后的首要工作就是“招商”，并且以“拜访式面对面沟通”招商形式为主。在招商过程中，我们不免遇到各种各样的问题和困惑，不知如何回答客户，很多公司也会系统培训招商人员后才开展工作。在招商过程中都会遇到那些问题？我们该如何回答？通过在招商过程中的实战经验和调研，我总结成标准话术仅供大家参考。问题一：说实话，你们产品的酒质没问题，品牌也不错，不过现在新品做市场很难。回答：×总，你说的很对。一个品牌从研发到上市再到被消费者接受，需要一个过程，知名度创建有一个过程，暂时没有知名度的东西并不代表不是好东西。做生意这么多年，您一定知道新产品利润是最丰厚的，同样也是建立自己公司品牌的契机。比如我们湖南的×老板，一周出货400件，现在每个月都有1500件的销量。关键点：借力打力，规避劣势，举例阐释。问题二：现在做品牌，靠经销商肯定不行，还是要看你们公司怎么运作。回答：×总，一看你就是对市场非常了解、对品牌运作特别熟悉的商家。现在的名酒商家几乎都是依托了企业的资源和运作才达到现在的程度。我们品牌目前背后的资源是××集团的公司化运作，同时已经打造出了××品牌等。我们专门聘请了专业的营销策划公司和业务服务团队，关于市场运作方面您大可放心，我们面对的是全国市场，不是随便做做。关键点：树立威信，背后资源，打消顾虑。问题三：我也想和你们合作，你们产品价位太高了，在我们这里卖不掉。回答：×总，你说的这个问题的确是我们最关注的问题之一。价格和价值永远是画等号的，我们产品是××酒厂原厂生产，国家级酿酒大师××亲自勾调，相对一些“粗糙”的产品价位略高。但是价位高正是价值高的体现，目前消费者升级明显，越来越注重消费产品的质量，同时我们产品的毛利率在××%以上（以数字形式和客户沟通），公司还会有月返、季返、年返，整体算下来利润还是很客观的。因此，我相信本产品和贵公司的合作一定可以全面打开市场。关键点：产品质量第一，用数字说话。问题四：我在糖酒会品尝了你们的产品，整体酒质不错，就怕质量不能长期保持稳定。回答：×总，您说到了关键点，酒质是一个品牌赖以生存的根本，如果批次不同酒质不同，我们肯定不能在市场生存。再俗点说连质量都不能保证，我还敢开门做生意吗？我们寻求的可不是短期的生意，我们需要的是长期的合作。酒厂从原料采购、酿酒加工、成品灌装、包装出库均有严格的审查制度，一瓶酒有问题，我们也不出厂。（尽量把生产工艺特殊用语表达出来）关键点：生产工艺标准化语言表达。问题五：你说酒质这么好，万一出了问题怎么解决。回答：×总，您说的很对。不怕一万就怕万一，当然谁都不希望出问题，但是因为运输的问题,有可能影响产品质量，所以我们会仔细分析。如果确实是质量问题，您放心，就按合同协议办事，绝不让您有任何后顾之忧，我们的服务队伍也会竭诚为您服务。关键点：无条件帮助客户解决问题。问题六：做你们的商家，一些不好卖的品种可以调货或者退货吗？回答：×总，我相信这是每个商家都关心的问题，我们××品牌给予客户的承诺中就包含了“零风险操作机制”，打消客户的顾虑。如果六个月以后产品出现滞销或者市场开发难度特别大，我们可以根据市场需求提供调货或者退货服务，但是之前肯定以市场需求点为核心进货，我们的业务员会协助所有商家开展此项工作。关键点：调货条件，无风险操作。问题七：你们这个品牌有没有市场支持，都支持哪些方面？回答：×总，没有市场支持。我们给您产品裸价，我相信您也不好做。我们对所有商家都有各种市场支持，目前支持包括人员培训、渠道铺市、终端物料、消费者品鉴、连锁超市条码费、招聘业务员、活动展销等，凡是对市场有利的市场投入我们都全程策划操作，专业的营销策划公司会针对每个商家制定不同的活动方案。同时，我们建议商家前期要拿出自己的利润做市场，共同打造一个大平台。关键点：市场支持陈述条理清晰。问题八：您这个品牌是什么招商模式，是独家代理吗？回答：×总，我们这个品牌从开始运营就已经把商家模式确定了，实行的是区域独家代理模式。在客户签约的区域内不允许设置第二个经销商，连锁KA卖场除外。我们首先要保证客户经营范围的权益，还要遏制商家之间的窜货，保证每一个客户都要在自己的“圈子”里做生意、做品牌。关键点：区域独家代理机制，保证客户权益。问题九：你们这个品牌有哪些宣传？或者准备做哪些宣传？回答：×总，你这个问题提的非常好，这也是我马上要向你解释的内容。目前我们公司的网络推广、公众号、线下广告设计、演唱会赞助、公益活动都在推广品牌。我们也在和××明星洽谈品牌代言事宜，已经基本确定。尤其在线下广告宣传层面，我们公司配有专业的营销策划公司专业针对每一个细分市场制定品牌宣传方案。关键点：宣传内容条理化。问题十：你们的东西我了解了，我考虑一下再给你回复。回答：好的，×总，大家合作必定不能盲目。我过一周后再回访您，期间您有什么问题都可以随时问我，希望和贵公司早日达成合作，共同发展。关键点：确定再次回访的时间。招商之前，我建议一定要对招商人员进行系统培训，不可在市场中随意招商。

理念三：重构决定企业发展的关键问题

在某个时间节点、某种市场环境、某类团队状况下企业会有一个或两个问题（不超过两个）是属于生死攸关的关键问题，一旦找到并提出这样的问题，就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说，企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%，其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为，重构关键问题是管理者必须具备的思维方式55。应该如何重构企业中的关键问题呢？可以从四个思考方向进行思考。思考方向一：应该围绕关键问题反复召开务虚讨论会在企业的发展目标、发展方向明确，产品得到市场认可，团队协作顺畅的前提下，企业可以不开务虚讨论会，大家只要戮力同心向前冲就好。当业务遇到挫折、企业发展方向存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下，务虚讨论会对于企业非常重要，唯有围绕关键问题反复研讨才能找到阻碍企业发展的真正问题。思考方向二：关键问题必须具有震撼性！如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变，那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性，一旦提出，企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来，否则问题就可能并不准确、并不到位。“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似的议题才会有震撼性，其结果将改变企业的核心业务思考，对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。对于所有企业，具备震撼性的业务主题大致包括以下四方面的内容：1、业务选择——包括方向的选择、产品的选择、客户定位的选择和选择的逻辑。2、方向聚焦——资源有限是企业面临的现实，无论是大企业还是小企业，都必须聚焦于某个领域。因此聚焦于哪个业务、聚焦于哪个地域、聚焦于哪类客户以及聚焦的逻辑。3、实战策略——是价格战、渠道战、广告战还是品牌战，如何在选定的时间、选定的地域、聚焦的产品上打败竞争对手，取得市场领先地位。4、组织变革——包括组织架构的变动、关键人员的任免、决策机制变动、企业文化重塑、行为模式调整等等。组织变革的目的是适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务的变化，提高组织效能。思考方向三：深入下去，改变看问题的角度在NASA（美国航空航天局）设计火星探测器的着陆系统时，所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上，而工程师阿德勒（MarkAdler）改变了看问题的角度，提出：“我们如何才能克服（火星）重力，让我们的探测器安全着陆”。由此，他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式，1997年，安全气囊使得“探路者号（Pathfinder）”火星探测器在火星安全着陆。56给同一个问题装上不同景深的“镜头”，使之可以改变看问题的视角和深入程度，既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径，找到新的问题描述方式，有时候，问题的描述方式改变将使问题完全不同。思考方向四：打破定势思维打破定势思维是非常困难的一件事，这是因为我们所受的教育、我们所经历的各类事件、我们对这个世界的认知都深深固化在潜意识之中，我们并不能意识到99%的想法已经被预设了。在高中的物理课堂上会遇到这样一个题目：-给你一个气压计，请用它来测量写字楼A的高度，你会怎么做？大多数学生的答案是在楼顶和楼底分别测量气压，然后用气压的压差来计算楼的高度。有一个学生给出了不同答案：-用一根绳子拴住气压计，然后在楼顶把气压计放到楼底，再测量所需绳子的长度就可以得到楼的高度。很显然，这个答案一定是对的而且测量得更加精确，但它和老师们的初衷不一致，考试时要敢这么做答必然是零分。其实关于这个问题，还有若干方法可以解出答案：-在有太阳的日子，测出气压计的高度和影子的高度，再测出写字楼A影子的高度，用简单的比例法就可以得出楼的高度。-登上大楼，让气压计以自由落体的方式落下，测量落地的时间，用自由落体公式就可以算出楼的高度。-用一根绳子系住气压计，让它在楼顶和地面分别做钟摆运动，测量出G（重力加速度）的差值，根据差值就可以算出楼的高度。-把气压计送给门卫，让他告诉你精确的写字楼高度。-……正常情况下，每个人只能看到自己想看的东西。有时，为了打破定势思维，我们需要等待不同观点的出现，然后用开放包容的心态去思考和理解。这是研讨过程中需要坚持的基本规则。

二、重大诉讼仲裁的判断标准及其影响

1.判断标准根据《科创板上市规则》第9.3.1条，上市公司应当及时披露下列重大诉讼、仲裁：（1）涉案金额超过1000万元，且占公司最近一期经审计总资产或者市值1%以上；（2）股东大会、董事会决议被申请撤销或者宣告无效；（3）董事会认为可能对公司控制权稳定、生产经营或股票交易价格产生较大影响的其他诉讼、仲裁。对于已经结案诉讼，应披露及核查以下内容：诉讼或仲裁主体、案由、诉讼或仲裁请求及依据、标的金额、程序进展、裁决的日期、裁判的结果、执行情况等。如果存在未决诉讼或仲裁，应披露如下内容：①简介案件情况，说明诉讼主体、请求事项、事实和理由、程序进展等情况；②如果未决诉讼的涉案金额较小，或对营业收入、利润和重大资产产生的不利影响有限，对发行人的持续经营不构成重大障碍，故不构成重大诉讼，亦不会对本次发行产生实质性影响；③如果发行人因为诉讼可能承担法律责任，应进行风险提示，并说明已经计提了坏账准备或相关责任准备金。2.重大仲裁和诉讼的影响根据《审核问答》，对发行人业务经营或收入实现有重大影响的商标、专利、专有技术，以及特许经营权等重要资产或技术存在重大纠纷或诉讼，已经或者未来将对发行人财务状况或经营成果产生重大影响，视为对持续经营产生重大影响的情形。

六、计划调整流程与示例

管理规范的企业，计划不能轻易改变，但并不是不能改变。遇到政策、气候、人员变故等极端情况，计划经过申请审批程序也是可以改变的。比如，当下发生在的新冠状病毒感染事件，不仅仅是打乱了个人的生活节奏，也不仅仅是打乱了企业的工作节奏，整个国家层面甚至受疫情影响的多个国家机关也被打乱了运转节奏。受到波及的所有人所有企业都得重新调整自己的生活节奏、调整企业的工作安排。当然，计划调整也不一定就是向下（往差的方向）调整，也有可能向上（往好的方向）调整。（1）什么情况下可以调整计划1）出现以下情况向下调整1、政策变化：如环保政策，如08年的限塑令，如产业调整政策；2、行业事件：如三聚氰氨事件，如响水化工厂爆炸事件；3、天灾人祸：如汶川地震、非典、NCP疫情；4、资源限制：如外企生产的芯片断供、如矿产资源大幅涨价等；5、原计划不符合实际或大大超过企业能力……2）出现以下情况向上调整：1、政策鼓励：如鼓励生育二胎，必定带动相关产业，如支持产业政策出台、鼓励使用清洁能源汽车等；2、创新产品：市场反映极好，客户需求大增；3、危机事件催生：疫情催生口罩、防护用品需求暴涨；4、管理创新：企业品牌企业声誉大幅提高，新增客户、新增订单；5、行业兴旺，市场机会大增；6、原计划大大低于企业能力；7、员工普遍要求……（2）计划调整流程概述计划调整流程通常与计划制订审批流程相同。这是指下级申请调整计划的流程。上级调整计划的流程则又当别论。1）下级申请调整计划的流程1、单位负责人组织收集所需要的信息；2、主管本人或指定员工撰写调整申请；3、单位负责人按规定程序上报；4、分管副总或总监审核；5、总经理办公会审批或报董事长审批：结果为批准或部分批准或否决；6、根据批准决定同步调整预算；7、公司正式发文公布，并宣布执行新的预算。2）上级决定调整计划的流程1、董事会或总经理办公会做出调整决定；2、下级领会讨论；3、任务或指标层层分解；4、下级逐级调整或审核上报；5、同步调整预算；6、董事会或总经理办公会批准公布；7、执行新的计划、新的预算。附：计划偏差调整流程图

（五）第五步：一段时间后，对客户进行总结类，区别对待

由资金实力和还款意愿将客户分为四大类型：1.资金实力强+还款意愿强的客户业务员正常结账，任何情况不允许出现应收账款的先例，口子一开，后患无穷。2.资金实力强+还款意愿弱的客户提高收款频率，业务员和主管错位高频次催缴，隔三岔五去收款，能收一点是一点，哪怕是在挤牙膏，也要养成现款现货的习惯，催收态度要好，做好高频次持久战的准备。3.资金实力弱+还款意愿强的客户这部分客户确实没有钱，当然要了解其供货渠道，可能是特通供货、政府采购等回款很慢的供应商，判断其价值。首先，控制供货量，如果信誉好，做到不断货即可，切不可压货；其次，涉及的费用支持不予发放，可以冲抵货款或者结清后一次性发放；最后，如果该客户经营品项多，也可以在费用上设置现款现货的费用支持和应收账款的费用支持，不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。4.资金实力弱+还款意愿弱的客户这些客户价值一般不大，沟通最差的结果是：上打下，也就是本次供货必须将上次货款结清，不可出现两批货款未结清的情况。如果是老赖，要采取必要的手段，通过报警和起诉方式维护自身权益。此项客户分类工作，业务员和主管要通过各种人脉侧面了解客户的运营情况，尽可能准确客观地判断客户意愿和资金，分类一旦形成，就按照对应策略坚定不移地执行，过程中可能出现销量下滑的情况，这是暂时的，不可前功尽弃。经过一个月的盘点、实施，这位经销商的应收账款由50万元降低到35万元，算是取得了阶段性的成功，销量影响也不大，相信后期很快也能恢复。传统渠道和现代渠道不同，现代渠道有明文规定，应收账款是无法避免，但是传统渠道的应收账款管理起来并不难，主要还是销售团队的思维惯性，再加之前不重视，店老板也就习惯了。本质上终端店老板大部分还是有现钱的，只不过近几年市场属于买方，店老板感觉现款现货心理不平衡，如果不断催款，时间一久也会逐渐适应现款现货。

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