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图6-4  客户业种别一览表 6.销售客户记录卡（1）客户名称、地址、电话及联系人姓名是主要的客户资料。（2）拜访频率要分级别填写清楚。（3）业种别（如11是商场，16是面包店）、拜访频率（如一周两访、一周一访或两周一访）、分级别（A级、B级）。（4）拜访日（日期、时间要填写清楚，据此可以掌握拜访每个客户所用的时间）、记录存货及建议销售。（5）销售记录卡的每一项均要填写清楚，填写完整，方便对客户进行管理。（6）《销售客户记录卡》的具体格式如图6-5所示。 图6-5  销售客户记录卡 7.备注（1）每本客户卡皆应预留5～8张空白卡，以备新开客户时使用。（2）业代及助理业代根据星期别规划拜访路线，建立客户卡夹。（3）业代及助理业代每日拜访客户时携带客户卡，根据计划路线拜访客户。拜访客户期间，根据实际情况填写客户卡。（4）业代及助理业代定期整理客户卡内客户名册卡，及时开户、销户。（5）主管不定期抽查客户卡，检查客户卡的内容。 
价值流程图的绘制步骤
在进行价值流程图分析之前，需要先来明确实施价值流程图分析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流成图分析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么）、Who（谁做）、What（做什么）、When（何时做）、Where（在哪做）和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其他步骤具体为以下六方面的事宜：（1）Who——确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。（2）What——确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照80/20原则，对影响企业最大的产品进行图析，以确定应首先改进哪些过程。（3）When——确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，应确定什么时间做比较合适（一般半年做一次）。（4）Where——确定在哪里做毫无疑义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。（5）How——进行图析用价值流程图图示，绘制公司现状价值流程图与未来价值流程图（图4-6）。图4-6价值流程图示例
4.3.1国际化企业的战略规划
回顾三次全球化浪潮：改革开放的40年几乎与第三次全球化浪潮在时间上高度重合，在短短40年间，中国成为世界最大制造国和世界最大贸易国，成为全球化的最大受益者。以三一重工为例，从三一重工的发展历程可以看出，在不同时期三一重工都推出恰逢其时的产品以顺应时代发展潮流，其发展经历和工程机械两大龙头卡特彼勒和小松类似。
第九招，生日、节日、纪日人文关怀
做终端商的客情维护工作，要了解老板的生日、老板娘的生日、他们的结婚纪念日、他们的小孩的生日、他们的父母的生日等。经销商要建立相应的数据库，在终端老板特定节日或者节假日的时候，以公司的名称或者××品牌业务员的名称给终端老板发送祝福短信或者赠送小礼物。虽然祝福的分量小，但是给终端商的价值大，是客情维护中最简单、最有效的手段。
二、品牌策划必须与市场战略对接
国内工业品品牌策划与消费品相比还存在较大的距离，主要原因是工业品品牌策划与企业市场战略的对接不够，品牌在客户价值的传递上没有形成主导。工业品品牌策划与企业市场战略的对接，要借鉴消费品行业的经验，从营销目标的源头开始。为了达成营销目标，制定相应的营销策略，要明确在这个营销策略中，品牌扮演着什么角色，品牌需要解决哪些问题。比如，一家定位于为国内市场研发和生产高端不锈钢管产品的公司，以高端产品占据高端市场，这便是企业的总体市场战略。相应地，为支撑这一战略定位，品牌承担着艰巨的任务。首先，要研究高端市场的购买行为，要对典型的采购委员会的人员构成、价值观、决策方式、品牌偏好等做深入的了解。要站在品牌的角度，去分析他们理想中的高端不锈钢管品牌具有哪些属性，构成该属性的支撑点是什么，选择该品牌的理由是什么。其次，要研究当前品牌在客户心目中的位置在哪里，客户如何看待我们的品牌，我们的品牌位于哪一个档次，与客户理想中的高端品牌的差距表现在哪里，为什么会形成这种差距。第三，要缩小差距或者改变客户对我们品牌的认识，明确在品牌建设上我们需要做哪些改变和调整，这些改变，自上而下地体现在哪里，如在品牌定位、核心价值、传播口号、品牌识别、品牌化营销工具上该如何改变。第四，通过什么样的渠道将我们所做的改变传递给客户，从而在客户心目中建立起我们的高端品牌形象。将品牌策划提升到与市场战略对接的高度，改变过去工业品品牌策划与企业战略脱节、品牌策划处于被动执行的地位、品牌价值难以传递到市场的尴尬处境。这是一种全新的工业品品牌策划方法论。工业品品牌策划与市场战略脱节，源于工业品企业和品牌策划公司对创作具体的营销工具感兴趣得多，涉足得深，而对品牌战略考虑得少，甚至缺乏概念。这种状况会直接导致工业品企业对品牌策划的价值感不清晰，甚至认为做品牌没有用。同样，缺乏与市场战略结合的工业品品牌策划，也使得品牌在工业市场营销中所承载的价值非常有限。要改变这种状况，需要着手以下工作：第一，要吸收消费品品牌策划的思想和作业模式，针对工业品市场的独特性，将品牌策划工作融入到企业市场战略中，做到二者不可分割。品牌策划工作要立足于市场战略，自上而下、环环相扣地展开，而不是相反。第二，要站在市场的高度去看待工业品品牌策划的问题。站得越高，看得越远，客户所感受到的价值就越大，而不是把自己局限在一个狭小的空间内，单纯去做执行工作。要敢于打破常规，创造性地发展工业品品牌策划的作业工具，将品牌的价值传递到市场端，在市场上实现价值。第三，要改变工作方法。主动将自己的工作纳入市场部或销售部的市场策略和计划中来，要明确品牌策划在销售工作和市场推广中所承担的任务，紧跟市场的步伐，而不是被动地接受客户需求，解决表面问题或是小问题。要敏锐地洞察到市场变化、行业走向、竞争格局，在这个框架下考虑品牌的问题。
第九节 网络时代：从零学做外贸生意
——一家吸塑设备销售商的成功之路夏老板原本是一家吸塑设备公司的技术人员，2007年和夫人一起创办了自己的吸塑设备销售公司。他的第一个外贸单子很传奇，以至于让他今后十年都是以外贸订单为主，以内贸为辅。2007年，夏老板从原公司出来创业，由于他的老东家网站就是我帮着优化的，所以他成立公司不久就找我帮忙做一个网站并优化好排名。创业之初资金紧张，他只想花几千元做网络营销，没有考虑做搜索引擎广告。2009年年末，网站有了不错的自然排名，陆续有网上的咨询，一天有人打电话说他是一名翻译，雇他的是一家捷克企业老板，想在中国订两台吸塑机，说过两天来洽谈。当时夏老板很忙，只是解答了一些技术问题就没在关注了。可能正是夏老板回答问题的专业性让这个翻译在众多供应商中选择了他。过了半个月，那个翻译再次打电话过来，说他和捷克老板已经到了上海，希望能看一下设备，并洽谈业务。这下夏老板底气不足了，因为他刚创业，连公司都没有注册，是以深圳一家大型吸塑机生产厂家上海分公司的名义开展业务，在上海如果看到他简易的办公室，单子肯定飞了。于是他告诉客户，厂部在深圳，这只是上海办事处，建议客户最好到深圳看设备谈生意。翻译和捷克老板两人随即决定直飞深圳，夏老板也赶紧联系好深圳厂家彭老板，说明情况，希望对方谈个好价钱。这个深圳的生产厂规模在国内也算是数一数二的，彭老板的谈判能力也很强（我之所以这么说，是因为2004年我作为一家吸塑包装厂厂长时，也是从彭老板那买的设备），与捷克老板谈判很顺利，最终两台设备以70多万元成交。要知道，2004年卖给我们厂的那台同款设备只有15万元，光这一单夏老板就赚了30多万元，这是他创业的第一桶金。这个外贸单有很多运气成分在里面，第一，有了翻译的介入，夏老板用中文的网站接到了国外客户的咨询；第二，也是因为翻译的介入，让语言沟通不成问题，跟做内贸生意没有区别；第三，客户认准了供应商，不轻易更换供应商，不像做内贸，你敢说让我大老远地从欧洲赶到上海，还再要求到深圳，早就换供应商了。吃到外贸单甜头后，夏老板自然而然地把重心放在海外生意上，光指望中文网站概率太低了，必须全面进军海外市场。问题来了，夏老板夫妻俩学历并不高，外语水平几乎为零，直接利用网络和外国人做生意，坦白讲心里发怵。所以，最初他们还是利用国内资源做外贸单，除了用中文网站接到外单，夏老板还借助十年来在吸塑上下游产业结识的朋友介绍国外订单。2010年以后，随着中国劳务成本提高，有些劳动密集型工厂搬到了东南亚，与之配套的吸塑包装在当地发展迅猛，吸塑包装所用的原材料和模具供应商也将工厂搬迁到了这些地区。这其中就有夏老板之前结交的朋友，帮他介绍了不少吸塑设备订单。做过外贸企业的老板都知道，快速获取外贸订单信息的一个重要渠道就是买海关数据。通过海关出口信息，就能准确知道国外哪家企业有采购吸塑包装设备的需求。此时他们已经有能力雇佣一名英语本科生，通过邮件向这些海关数据客户推销设备。为了处理外贸日常事务，夫妻俩做了分工，夏夫人利用业余时间学习英语和外贸知识，夏老板负责谈判和技术环节。仅仅过了一年，夏夫人就能够用英语处理线上的沟通和邮件，也能简单地与外国人交流。创业初期，夏老板的公司完全是贸易公司，没有工厂，也没有众多的团队。与竞争对手相比，实力差很多，但夫妻二人能吃苦，由于欧美时差的原因，他们经常加班到很晚与外国人交流，正是这股拼劲打动了不少客户。而另一个外贸单的成功更是让他们看到自己的另一个优势：诚信和善良。2014年的一天，一名加拿大客户要求到公司面谈，并告诉夏夫人，由于这几天没有人照顾他的儿子，他也会把儿子带在身边，希望她不要介意。夏夫人此时也是边工作边带着自己的女儿，想着正好两个孩子可以在一起玩，也就把自己女儿带到办公室。见到外国人的儿子时，她有些诧异，因为那个小孩是中国人面孔，而且还有些痴呆。出于中国式的礼貌，夏夫人还是抱起了小孩，逗了一会儿，就让两个小孩在一起玩耍。整个下午，生意谈判很顺利，而两个小孩也玩得很开心。后来他们一直合作到现在，在双方成为朋友后，外国人讲起了那个小孩的身世。这个小孩并不是他亲生的，而是领养的。2010年外国人夫妻俩在河南开封旅游，见到有人遗弃了脑袋特别大的婴儿（有严重的脑积水），当时没有人敢收养，夫妻俩毅然收养并为他四处求医，救活了这名婴儿并安排他上了特种学校。别以为这是他们的一时冲动之举，他们平时就教育自己的亲生儿女每周要做义工。外国人收养了这名弃婴，别人还是因为小孩的智障表情而时常面露嫌弃之色，但与夏夫人接触时，他看到了真善。如果说夏夫人出于礼貌、生意需求抱孩子，表达善意，而她5岁的女儿天真无邪，很喜欢和小弟弟在一起玩，让外国人看到了这家人的善良，从而下决心将订单交给当时没有实力的夏老板。这个订单做起来并不顺利，中间遇到了许多问题，甚至第一单做亏了，但也正是为外国人的善心所感动，夏老板夫妻俩还是坚持做了下去。在后来的原材料涨价时，提高了销售价格，外国人也对他们充分信任，认可他们的涨价，也不还价，一直到现在还在合作。在解决了语言和人才问题后，他们开始大力在网络上开展业务，先是在阿里巴巴上花了2.8万元做了海外版会员，接着又做起了google广告。好学是夏夫人的另一个优势，阿里巴巴为每一个海外版会员提供了大量的培训机会，夏夫人正是借助阿里巴巴的培训快速成长，不但能熟练掌握阿里巴巴外贸版和google推广技巧，还学到了SNS营销（利用社交网络进行推广）。也是靠着勤奋，夏夫人在众多阿里巴巴学员中，率先利用Facebook与Twitter做营销，产生了订单，以至于阿里巴巴的讲师经常请她在讲课过程中分享经验。当Facebook有了商业广告业务，他们就在第一时间开通了自己的广告。目前，夏老板的网络营销战略意图明确，就是占领各种可能的海外网络营销渠道，只要有客户搜索与吸塑相关的产品就能找到他们的信息。现在，他们公司每月接到的海外业务咨询量已经达到300条，需要多名外贸人员打理。其公司由最初的纯设备贸易公司已经发展成为涉足吸塑行业多个领域的实体公司，开办了吸塑设备生产厂，并参股了吸塑制品生产厂。同时，也接受了我的网络营销理念——提供的产品越丰富，网络营销成功率越高。他们不但敢接各种吸塑制品订单，就是塑料其他制品，如塑料片材、注塑产品，也照样拿下，业务越做越广。
三、通过产业规划推动园区地产增值
产业规划是园区发展的核心问题，建设园区必须先从产业规划开始，然后是园区的营运功能规划，最后是空间建筑规划。与传统的以楼宇空间为主的规划方式不同，现代园区更加强调产业规划的优先性。例如，在规划一个生物医药园区时，首先要明确园区的产业定位，是专注于研发、生产还是销售等环节，然后根据产业需求规划相应的研发实验室、生产车间、仓储物流等功能区域，最后再进行建筑空间的设计。（一）产业规划的科学方法与实践1.产业定位的科学方法         产业规划最基本的定位方法包括“漏斗法”和“交集法”。这些方法的核心是基于区域的资源禀赋、产业基础、国家产业发展方向和政策鼓励方向等要素，通过筛选和分析，确定园区适合发展的主导产业。具体来说，“漏斗法”就像一个过滤器，将区域的资源禀赋、产业基础、政策支持等因素作为输入，经过一系列的筛选和分析，最终确定适合园区发展的产业。例如，在一个拥有丰富农业资源的地区规划产业园区时，通过漏斗法筛选，可能会将农产品加工、生物农业等产业作为主导产业。2.结合战略新兴产业与区域实际在产业定位过程中，我们通常会结合国家的战略新兴产业，如六大或七大战略新兴产业，以及文化创意产业和科技文化融合的2.5产业、生产性服务业等。然而，在实际操作中，不能盲目追求“高大上”的新兴产业，而要结合区域的实际情况。以一个三线城市的园区为例，该园区希望发展集成电路产业中的封装芯片产业，并与深圳的相关企业进行了对接。尽管当地政府提供了充足的政策支持，但深圳的企业经过测算后认为，该地区缺乏相应的产业生态和人才基础，无法满足企业的发展需求，最终决定不进驻。这一案例表明，产业定位不能仅仅基于理想，而要充分考虑区域的实际条件。（二）规避产业定位陷阱的现实策略1.结合传统产业升级如果园区没有超强的资源整合能力或产业基金导入能力，那么结合本地区的传统产业进行升级换代是一个现实的选择。传统产业通过科技成果转化和生产工艺升级，能够焕发新的活力。例如，对于以生产材料为主的传统产业，可以通过引入新技术、新材料，提升产品的质量和性能，拓展产品的应用领域。在一些三四线城市和欠发达地区，食品行业仍然具有很大的发展潜力。通过引入新的工艺和技术，开发高端食品产品，能够提高产品的附加值和市场竞争力。2.推动数实融合与产业数字化推动数实融合，即数字产业化和产业数字化，是当前产业发展的重要趋势。将传统产业的生产线进行数字化改造，植入数字化技术，能够提高生产效率和产品质量，降低生产成本。例如，在制造业园区，通过引入工业互联网、大数据分析等技术，实现生产过程的智能化管理和优化。企业可以实时监控生产数据，及时发现问题并进行调整，提高生产的稳定性和可靠性。同时，数字产业化也为园区带来了新的产业增长点，如软件开发、数据分析服务等。（三）产业规划与地产增值的良性互动科学合理的产业规划能够为园区地产增值奠定基础。通过明确产业定位和发展方向，园区能够吸引更多优质的企业进驻，提高园区的入住率和租金水平。同时，产业的发展也会带动园区周边配套设施的建设和完善，进一步提升园区地产的价值。例如，一个定位为高科技产业园区的规划，吸引了大量的科技企业进驻。这些企业的发展需要高素质的人才，园区为了吸引和留住人才，会配套建设高品质的人才公寓、学校、医院等设施。这些配套设施的完善不仅提高了园区的吸引力，也带动了周边地产的增值。
5.公馆KTV优惠券：免费欢唱1小时
公馆KTV12家连锁门店分布于武汉三镇重要商圈，在武汉无论是其连锁规模还是影响力都非常大，同时该客户由餐饮部服务。KTV之间竞争激烈，往往通过包房时间段优惠、包房送饮品、包房送果盘、白天档免费欢唱等促销形式，在非客流量高峰时间段吸引消费者。同时，KTV通过在餐饮门店收银台放置DM传单、门口放置X展架，对上述活动进行告知，转化流量较高的餐饮消费者。商圈里存在多个消费场景，各个场景之间相互转换、黏度高，要把消费者留在商圈里消费，就要串起各种消费场景，打通各消费场景，而这个联系的纽带通过一个共同的产品来打通。通过优惠券的形式，在餐饮门店消费后，获得优惠券在KTV享受免费欢唱1小时，将美食与娱乐链接起来。而公馆KTV门店大部分位于商圈，选择餐饮客户覆盖率较高的商圈进行推送，高度契合。单靠餐饮门店转化至KTV，流量是不够的，同时将KA卖场的庞大购买者包进来，增加流量、提升活跃率，才可以将整个活动串起来、势造，打通卖场、餐饮、KTV多个消费场景，让消费者在连锁优惠反应中获得良好体验，增加产品的购买率和点击率。各部门工作职责和分工：餐饮部：A.活动主体客户谈判公馆活动内容和形式、餐饮门店参与方式。B.活动主体客户活动执行公馆各门店生动化物资投放（X展架、包房台卡等活动告知），如图11-14所示。图11-14各门店生动化物资投放餐饮门店生动化物资投放（主题堆箱、台卡、摇摇卡、桌面提示、收银台、X展架），如图11-15所示。图11-15餐饮门店生动化物资投放餐饮业务执行团队每次拜访时在各餐饮门店对1.25L雪碧产品贴标，管控优惠券使用数量，每周统计贴标数量和库存数量，并上报市场部。如图11-16所示。图11-16产品贴标C.门店转化数据收集餐饮业务人员每周拜访公馆各门店收集1.25L雪碧和CAN330ml（1×6）雪碧兑换优惠券，餐饮部统计后统一上报市场部。​ KA部。门店数：武汉124家卖场、超市。KA部工作：-​ 活动档期谈判。-​ 陈列要求：堆头、端架、货架、多点陈列。-​ 生动化物资投放：瓶颈套、跳跳卡、价签、美食地图瓶颈套。-​ KA理货员将优惠券标贴在CAN330ml（1×6）雪碧产品上，对优惠券进行管控，每周统计贴标数量和库存数量，并上报市场部。​ 市场部。-​ 根据餐饮部、KA部需求，提报活动方案、申请方案。-​ 统筹餐饮部、KA部活动执行时间节点和管控节点。-​ 根据用量，合理制作生动化物资数量，发放餐饮部、KA部。-​ 每周统计餐饮部、KA部券使用数量和库存，根据需求制作追加相关生动化物资。-​ 每周统计公馆优惠券转化数量。月度报表：餐饮部1.25L雪碧产品各门店的销售分析，KA部CAN330ml（1×6）雪碧产品销售分析。
30不要让自己成为公司的瓶颈
如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。   年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，发现很多部门最大的问题就是部门经理本身往往是发展的瓶颈。公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是部门经理可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，部门领导仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。但如果你给部门经理提这样的“授权”建议，你马上会发现这是一个说起来容易做起来难的事情。你会听到部门经理许多无法放权的理由： 1还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。2我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。3我可以教会某某，但教会他要比我自己做花N倍的时间，这样我就更没有时间做其他事情了。结论是：还是我自己做更有效率。一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人你以后就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。 从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的、但却不得不经历的过程。就像一位母亲给自己的孩子断奶，是不得不做的事情。每个母亲都知道，长痛不如短痛。与其让孩子永远无法独立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五个任务中，最为重要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管理者应尽的义务。如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，你就很可能成为公司的瓶颈，你的极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题出现时最准确的信号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这样的时候，就是你要考虑重新分配自己的时间，加大授权力度的时候。回头看一下，十年来我一直在做的一件事情就是避免让自己成为易中公司的发展瓶颈。我也在此忠告所有的管理者，千万不要让自己成为公司的瓶颈！  宋博士管理微博◎为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。◎不要让自己成为公司的瓶颈！很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的角色定位，不停地学习进步是突破自己这个瓶颈的办法。

第3节​ 中国药企国际化的新逻辑

过去，中国医药企业的国际化是用成本优势做市场。医药出口的产品附加值低，涉及面却很广，包括中间体、原料药、化药制剂、中药、生化药、植物提取等，其中近一半是原料和中间体，真正制剂的出口少之又少。以原料药和中间体出口的医药企业，基本是基于现有的资源实施国际化战略。通过原料药和中间体的成本优势，逐步成为全球医药产业链中的一员。但近几年我国医药品出口额增长率持续下滑，2015年甚至出现负增长，主要原因与国际市场原料药的毛利率下滑有关。由于出口低附加值的中间体和原料药，这类企业往往处于产业价值链的底端，国际竞争力主要依赖自身生产的低成本，因此也容易被替代，有时甚至会陷入恶性竞争的怪圈。因此，像华海、海正这样原来是原料药的企业，经过多年的原料药国际化后，开始谋求国际战略转型。积极参与国际市场竞争，通过产业链延伸到制剂来提升产品附加值，最终把终端产品打入了欧美高端市场。现在，中国医药企业国际化的逻辑思维和战略思路已发生根本变化。今天的中国医药企业不走国际化，明天的中国市场与国际接轨也将倒逼着国内企业“走出去”。那么，中国医药企业为什么要拓展国际市场？主要有四大因素：（1）企业家的国际化。医药企业国际化的先决条件是企业家的国际化，企业家是企业发展这部机器运转的“心脏”。企业家精神是市场经济为基础的现代社会的实质性资本和关键性资源，是企业运作和发展的“灵魂”。中国医药界拥有一批成功的企业家，不但具有高学历或高职称，还具有良好的国际化意识、宽泛的国际化视野，能结合企业未来发展制定出较为系统、完整的国际化战略。（2）政策外因驱动。2015年以来，中国医药行业政策环境发生了翻天覆地的变化。医药政策监管开始走向科学化，和国际先进的监管理念全面接轨。上市许可持有人制度的实施、仿制药一致性评价的推行、优先审评审批制度的落地及CFDA成为ICH成员等一系列政策与举措，进一步提高了中国医药企业的国际综合竞争力。政策环境的改变驱动中国药企国际化进程。例如通过在境内外同步临床开发来加快创新药物审评，通过中美双报来保护国内市场的价格等，都是政策改革带来的企业策略调整。（3）企业内生动力。中国部分本土企业在国内市场已经做得非常好，拥有很大的市场份额。囿于国内市场趋于饱和，不少以国内市场为主的企业开始将国际化视为企业转型升级的重要方向，寻找新生的蓝海市场，寻求业绩增长空间，争取更大的市场份额。与原料药出口相比，制剂出口的利润率更高，而且在美欧等规范市场，市场规则透明，价格竞争充分，仿制药可以通过价格优势快速占据市场份额。如恒瑞医药有9个制剂产品获准在海外销售，预计国际制剂业务收入将超过10亿元，国际化正成为恒瑞新的增长引擎。（4）资本因素推动。中国药企的海外并购数量呈爆发式增长，2016年并购总金额达55亿美元，比2015年增长139%。尤其是在规范市场，并购交易数量和规模持续扩大，布局国际资源的步伐明显加快。与国内医药并购市场相比，海外优质的医药企业更多，且估值比国内企业更低。擅长资本运作的国内药企已经把国际化视作战略领先，率先占领发达国家高端市场，抢购优质海外资源，组建国际化团队，获得先进技术和优势产品，在国际化进程中提升运营效率，超越竞争对手。中国药企要出海，首先要认识到国际市场与国内市场有着巨大的差别。我简单谈几点：第一，疾病谱不同。发达国家的治疗领域中，抗肿瘤和免疫调节用药占比最大，其次是消化道和代谢用药；而国内市场是以抗感染药和心血管药物为主，疾病谱不同，用药结构不同。这种疾病谱的不同就要求我们在选择国际化战略时，需要有清晰的目标认识，企业的国际化究竟是为了更大的国际化市场还是为了中国的市场，不同的战略目标，对产品的选择自然会不同。第二，产品属性不同。全球前十大的产品中，适应症主要是自身免疫、肿瘤、糖尿病等产品，产品临床治疗优势显著，而我国前十大产品几乎谈不上真正的疗效显著的产品，正所谓国际医药产品大而强，而中国医药市场产品大而不强。像这样的产品显然无法国际化，在国际市场没有任何竞争力。所以企业不应以自身的大产品进行国际化，而应该选择真正有治疗优势和成本优势的产品进行国际化尝试，哪怕产品本身没有在国内卖得好。第三，市场形态不同。国际市场竞争者多，属于价格充分竞争的市场，并且渠道被高度垄断的，市场渗透快，价格驱动，竞争激烈。像华海这样国内本土国际化先行的企业，在参与国际市场竞争时，也是采取了广泛合作的方式，参与到销售环节，这与国内本土市场可以自建销售队伍的做法有本质的差异。对于想走国际化的医药企业来说，不管是想复制恒瑞医药、绿叶制药这类以产品驱动的企业，还是想模仿复星医药、人福医药这类以资本推动的企业，都应当先瞧准市场，看准产品，定准战略，根据自身的资源优势和企业战略意图选择切入点，实现新时期下的企业国际化。
四、六个核桃从华北走向全国
河北养元饮品的市场边界从区域走向全国是其阶段性的战略布局，其主导产品六个核桃在发展初期并没有太大的市场容量和消费氛围，当时的同行企业也都立足于区域发展（如山西大寨核桃乳），而且养元饮品还很弱小，缺乏足够的资源及核心能力来支撑其对更广泛市场的拓展，只能集中资源聚焦河北及附近区域进行拓展。后来六个核桃找到了“经常用脑常喝六个核桃”的核心价值定位，也营造出了整箱购买的礼品销售氛围，从而在区域市场引爆了核桃乳的消费热潮，实现了销售额的爆发性增长。随着其他对手的纷纷跟进，国内植物蛋白饮料市场的热度不断上升，再加上此时养元饮品的销售规模已经增长到数十亿元，为了维持其在行业中领先的地位，养元饮品便开始向全国市场进行拓展，进一步推动其销售规模的持续增长，高峰期2015年的销售额高达91亿元。
2.中国式管理溯源
2000年以来中国式管理的兴起，可以归纳为以下缘由：第一，中西企业的差异，激发了中国式管理的热情。在80年代的开放大潮中，向西方学习是主旋律。然而，现实告诉人们，那些率先吸取了洋味的大型国企，并不见得有多大好转，反而是那些土得掉渣的乡镇企业，成为搞活经济的前锋。80年代国家五部委大力推行“十八种现代管理方法”，以引进西方式管理为主，但在现实中并未能拯救国企，即便有成效也不大；而一个个精明的温州小老板，靠着中国特色乃至是江浙特色的算计和狡黠，率先富裕起来。具有鲜明对照的一个例子，就是典型中国式的芜湖傻子瓜子创始人年广久，在当时风光无限，而与之相反，武汉柴油机厂引进了德国洋厂长格里希，用尽全身解数也未能实现武柴的振兴和繁荣。人们通常会把年广九获得的殊荣，归结于邓小平的关注，但是，邓小平访日访美对西方企业管理先进性的关注要更强烈，为什么在国内没有产生出同样效应？武柴格里希靠着“第一个洋厂长”的特殊性，确实取得了一些成就，然而在那种看不见摸不着的中国式软对抗面前，他无法破解在德国不会面对的“无人之阵”，更不能理解中国的“八卦阵”，最终在格里希离职后武柴迅速破产。中国的特有情境，刺激着人们去寻找适应这种情境的管理内涵，人们从年广九身上看到的是中国式成功，从格里希身上看到的是西方式失败。所以，1992年开始的改革开放“第二个春天”，就不再具有80年代那种浓烈的西化倾向，而是立足本土，由此与“国情论”相得益彰。2000年以后，中国式管理适应了“国情论”的需要，特殊国情又滋养着中国式管理的迅速成长，使其一路风光走到今天。第二，走向世界的期待，动员了中国式管理的力量。从近代以来，中国人就一直对“强国”梦怀萦绕，但在经济实力上从来未能扬眉吐气。80-90年代的经济发展，为中国以强国姿态走向世界铺垫了基础。加入WTO，使中国迅速融入全球经济。拿实力说话，靠速度崛起，中国迅速成为制造大国。在“大国崛起”的过程中，降低成本只能靠西方没有的优势，加快速度又必须绕过难以变革的深层次问题。而依赖中国式管理，可以不需要深层变革就能快速得到回报。规则细密的西方式企业，在运营中远不如中国特色的方式有效。坚守西方信念的跨国公司，来到中国也会发现“土八路”的优越性。所以，即便是外资企业，在中国经营也往往会因为水土不服而很快就适应了“国情”，不适应的只好放弃中国市场这块“肥肉”。中国企业更不待言，它们能够看到的成功之道，首先是来自于中国的“关系”、政府的“优惠”以及形形色色的“摆不上桌面”的五花八门的潜规则能量。谷歌与百度之争，恰恰是坚守西方理念的谷歌败下阵来，而谙熟中国特色的百度获得了成功。几乎所有的经理人培训，学员都有着程度不同的喟叹，看起来很有道理的西方教科书，基本上是“无用”的，而自己的本土经验，却有点像当年批判的“臭豆腐”，不好闻却好吃。在这种局势下，传统国学可以更对中国人的胃口，当年打天下的成功经验更有现实效果，传统文化和“红色管理”由此兴起。等而下之的，即便不是走传统文化和革命经验的正道，也会步入“三十六计”、“厚黑学”的本土小路。在“为了中华之崛起”的旗帜下，传统儒学的“修齐治平”，除旧布新的革命法宝，不择手段的权谋机巧，《水浒》《三国》的狡黠智慧，这些本来在内涵上互相冲突的东西走到了一起，从不同角度推动着中国式管理的进展。这种杂拌，使中国式管理本身也呈现出复杂多样的色彩，管理者可以各取所需，但是无论取哪一样，都有理由在世界面前自豪。第三，华夷之辨的基因，调动着中国式管理的积极性。中国有着悠久的华夷之辨的传统，尽管从近代以来，华夷之辨已经是一个过时的命题，但是，过时不等于终结，遇事首先要区分“我们”与“他们”，仍然高度凝结在国人的潜意识之中，而且支配着相应行为。在“重振汉唐雄风”的大旗下，总会隐隐约约闪现出“非我族类，其心必异”的传统心态。当然，现今的“华夷之辨”已经有了时代跨越，所表现出的可能不再是“万邦来朝”的天朝姿势和“虽远必诛”的汉唐霸气，但隐隐约约同“振兴中华”、“扬我国威”幽径相通。于是，民族主义与传统文化吻合，为企业经营中的中国式管理注入了新的活力。在学者那里，文化相对论（即文化无法区分先进与落后）尚可得到一定程度的理解，而在大众那里，基本上都认可中华文化的先进性。即便是学者，也会通过区分精华与糟粕来认定国学中的先进成分。走得更远的，则寄希望于通过孔子学院把中国文化传遍世界，用中国文化来拯救西方的没落。由此，中国式管理就不再是一个学术性的解释概念，而是一个实践性的操作概念。凡是大打民族牌的企业，基本上都同这种心态有关。取守势的，以民族品牌或者爱国主义来维护自己的商业地盘；取攻势的，以全球化和跨国经营把自己的优势推向国外。凡是不承认市场经济具有普适准则的企业发展战略，或多或少都受华夷之辨的潜意识支配。学习西方是“礼失求诸于野”，走出国门是“以夏变夷”。这一点，学界的论证还远远不够，而现实中的运用却得心应手。正是这种华夷之辨，使中国式管理在学术讨论和实践运作上出现了某种程度的逻辑割裂，即以中国的特殊性来推进中国式管理的操作，又必须落脚于全球化的普适性来走向世界，最后的走向是“只有中国的才是世界的”，即“以夏变夷”。赵丽蓉的小品语言，其中包含着一个不易察觉的冲突，即民族特殊性和世界普适性的冲突。在中国式管理的实际运作中，依然要靠华夷之辨来处理这种冲突。第四，推崇科学的理性，推进了中国式管理的学术性。现实需要理论给出新的解释，而文史哲的研究在过去是远离管理活动的。90年代国内学界的人文精神讨论，由于同经济活动没有直接关联，所以虽然孕育了中国式管理的学术因素，却缺乏管理学界、经济学界的参与，以哲学界为主，不但使讨论偏于形而上，而且有相当一部分人把人文精神的丧失归罪于市场经济。2001年加入世贸后，一批文史哲学者加入了管理研究行列。以许倬云的三本书为标志（《从历史看管理》，广西师范大学出版社2005年；《从历史看组织》，上海人民出版社2006年；《从历史看领导》广西师范大学出版社2006年），可以看作是人文学者向管理学的自觉靠拢。在管理学界，一批学者试图以中华文化为基点构建管理学的新体系或者新范式。如复旦大学苏东水等成立了东方管理研究中心，明言要改变管理学中“言必称西方”的倾向，并出版有代表作《东方管理学》（复旦大学出版社2005年）和《中国管理学》（复旦大学出版社2006年）。中国社科院的黄如金基于中国传统文化，提出了“和合管理”（《和合管理》，经济管理出版社2006年）。尤其以台湾曾仕强的“中国式管理”在大陆的影响最广（《中国式管理》，中国社会科学出版社2003年）。这些，都可以看作是这一时期管理学界运用科学方法对“中国式管理”进行学术构建的试探。这些研究，程度不同地运用科学理性方式对管理的中国情境进行解读，给中国式管理增添了学术色彩。但是，一旦运用科学理性方法，就其本质来讲，就具有了西方学术的身影。在科学方面，我们不得不承认西方的强势，认同从亚里士多德以来的西方逻辑。而中国历史上恰恰缺的是逻辑（近代严复、梁启超等人对此有详细说明）。而一旦突出了科学和逻辑，那就不再是中国的特色。所以，中国式管理的学术探讨，一方面是从方法论角度提升了对中国情境的认知，另一方面是从本体论角度淡化了中国式管理的情境。这正是中国式管理的一个发展悖论。不过，在这种悖论中，相应的学术性研究，在一定程度上化解着“华夷之辨”的非现代性，推动着中国式管理的学理建设。第五，革命时代的成功经验，构成了中国式管理的路径约束。当代中国的传统，不仅有几千年的文化积淀，而且还有几十年的革命积淀。在现代的革命史上，正是马克思主义与中国情境的结合，奠定了新政权的根基。这种中西合璧，打败了党内的教条主义，也打败了党外完全本土的保守主义。有朋友认为，在中国传统中，“攻守之势”的变易，会使历史上的夺权者向执政者发生迅速转化，即“马上得之不能马上治之”。而中共作为一个已经掌权数十年的政党，依照“马上”方式进行国家治理是一个重大问题。实际上，仔细考之，概因为马背得来的巨大“红利”尚未使用完毕。革命时期动员社会力量的做法，以理想教育激发下层力量，以组织纪律保证行动统一，以打歼灭战取得竞争优势，以统一战线得到广泛支持，这些技术路径和操作方法，往往行之有效。所以，“走长征路”、“整风”、“肃反”、“三大战役”等等手段，都成为在时代变迁以后仍然可以复制的成功样板。而且对于“60前”来说，使用这些手段驾轻就熟。因为过去的成功和辉煌，就是这样走过来的，它已经成为制约今后行为的沉淀成本。即便复制这些经验存在某些问题，路径依赖也会促使人们考虑调整这些手段的某些限制条件，而不会轻易放弃这些手段。中国的现实状况，依然能够使这些手段取得快速成效。由此，中国式管理中，红色管理成为一个重要组成部分。
  
    
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