热门：快消品零售营销老板
五、想当老板的导购才是好导购
导购员是零售企业里最基层的岗位人群，往往任务最重，也最辛苦，拿的薪酬也比较低。这样的现状和境遇让很多导购员迷失自我，导购员的未来在哪里，导购员应该怎么做才能进入令自己向往的白领阶层，或是蜕变为老板，诸如此类林林总总，但是在现实中，导购员又很难寻觅到合适自己发展的路径可供参考，以致导购员越来越迷茫。案例一把握发展路径孙可毅是毕业后没有多久就进入D&P品牌富森店铺做导购的，由于店长张海英的提携，加上他比较有灵性，现在业绩稳定，颇受领导赏识。为此，孙可毅内心安定了，心理也有些满足感。在一次同学聚会上，孙可毅遇到了昔日的好友王涛，王涛毕业后，在一家快消品企业做起了业务员，每天都要骑车到各个终端零售店铺货，皮肤被晒得黝黑。孙可毅见状，戏谑道：“看你模样，都快成包公了，还不如找份安安稳稳的工作，比这有前途！”王涛泰然自若，不以为然：“你懂啥！这叫先苦后甜！”并表示公司的职业路径很清晰，而且所有的人都要从基层做起，自己也不例外，加上领导对自己比较认可，很快就会被提拔为部门主管。王涛接着反问道：“看你白白净净的，难道想成为‘白富美’？！”孙可毅听完，犹如当头棒喝，细想自己的处境：导购晋升也只是个店长，而且现在的店长已经做了6年了，还是店长，再干下去还有什么意思？”孙可毅觉得前途渺茫，随之萌生了辞职的念头，开始向往起王涛的工作，觉得男子汉大丈夫就是要出去闯一闯，天天在店铺里面跟一群大小女子混在一起有什么出息。在接下来的时间里，工作热情也一落千丈。旁白：孙可毅也太不踏实了，怎么没干几天，有点小成绩就不安分了呢？年轻的90后就是浮躁啊！但为自己的职业发展考虑也没有什么错误？孙可毅：熊老师，难道导购工作真的是难有出头之日吗？熊老师：其实不然，导购虽然是一线基层岗位的工作，但并不表示导购工作没有发展前景，只不过你对于自己行业的发展路径不了解，以及没有深入地了解店铺的发展状况。另外，人云亦云，没有自己的职业发展规划。规划个人的职业发展生涯，必须在综合地考虑个人的条件与环境的前提下，妥善地安排自己未来的职业发展方向，而非人云亦云，盲目仿效。孙可毅：那么，我应该如何把握自己的未来职业发展方向呢？熊老师：作为一个新进职场的导购员，要想把握好自己的未来的职业发展方向，要对职业发展规划的知识有一个基本的了解。首先，要了解零售行业的职业发展路径。所谓职业发展路径，就是根据各个方面的综合因素，合理规划出自己的未来发展历程。一般来说，零售行业的职位路径岗位安排分别为导购、高级导购、店长助理、店长、培训督导、零售经理、活品牌经理、品牌总监等各阶段，如图9-2所示。如果成为公司的元老级功臣，当老板退居二线成为董事长时，你就是具体的操盘者——总经理。这些发展路径与其他公司并没有什么区别，本来就是存在的，只不过因为受店面和家族式夫妻店的影响，显得不那么顺畅而已。作为导购一定要了解每个阶段都有哪些职位要求和考核要求，并做好积极的储备，只有这样，当机会到来时，你才能抓住。图9-2导购的职业发展路径图其次，要建立职业生涯规划的标准。以此判断自己是否适合在某个领域发展，以免人云亦云，东施效颦。在我个人的成长经历中，我经常运用三条标准衡量自己的职业发展现状：一是薪酬标准：薪酬是衡量一个人成就的主要指标，不过薪资标准不能主观臆断，必须与行业人员的工资水平、自己当前的工作能力水平相一致。二是学习标准：选择一份工作不能只看薪酬，同时需要看这份职业能否学到更多的知识、技术或管理经验。因为这些东西才是你永久留存的东西，无论到什么时候，知识都可以转化为薪酬，所以不能只看薪酬而忽略了知识的积累。三是平台标准：一个好的平台比较容易获得更多的发展机遇和提高能力的机会，同时，好的平台可以积累好的人脉，人脉就是钱脉，在当今社会可谓是客观真理，对于导购来说也不例外。选择平台时，可以从这个公司的知名度，企业文化，社会地位等方面来判断，让自己快速发展起来。职业发展评价标准如图9-3所示。图9-3职业发展评价图最后，根据标准做好选择。有的时候，前面的三条标准，不一定每一条都符合，可谓鱼和熊掌不可兼得，此时，你需要重新审视一下自己的职业目标，最终想要的是什么样的成功。如果你目前的平台所提供的薪酬不是很高，但是能提供更多的学习机会和发展机遇，而且对其职业发展具有很大促进作用，此时，你不妨选择留下。通过分析，我们知道了只有清楚地把握了职业发展的路径，才能更好地掌控自己的未来，面对一些外界的诱惑时，才会不至于迷失方向。所有的评判标准和参考都是相辅相成、互相牵制，而最终你要做什么就看你心系何方、意在何处了。案例二抓住发展机会D&P品牌发展迅速，又有新店开始装修了，很多优秀的导购都摩拳擦掌，想成为店长，让自己的职业生涯再发展一步。导购毛小蒙和孙可毅也在暗自使劲，准备着。孙可毅心想：做好店长无非是统御好下属，让员工信服而已，于是就买了几本管理类的书籍，并将管理知识一一背诵了下来。此后，孙可毅自觉高人一等，不把小伙伴放在眼里，耍起了他富二代的本色。而毛小蒙则兢兢业业地做她的工作，她认真负责做好店长交代的每项任务，与其他同事的关系也非常融洽，因此深得店长的赏识。一个月过去了，公司公开考核竞选店长。经过笔试、面试，孙可毅名落孙山，毛小蒙也没能如愿。两位都觉得很遗憾，自己都做了很充分的准备，都在别人之上，为什么最终会败北，思前想后，想不明白。旁白：怎么毛小蒙和孙可毅都不行吗？公司选择店长要求是什么啊？熊老师：他们之所以会名落孙山，主要是两个方面的原因：一是不懂得如何抓住机会，错误地认为做好店长只要懂管理类的理论知识就可以了。二是缺少磨炼。竞争过程中是残酷的，千变万化的。要想更快地成长，必须经受得起锻炼。虽然在具体工作中他们都有不错的表现，但做事都比较浮躁，思想不够成熟，被淘汰出局也在情理之中。这场选拔赛也是对他们的磨炼，我想参与就会有收获。那么，应该如何才能把握发展机会？每个人在机会面前都是平等的，但是由于每个人抓住机会的能力不同，最终导致有些人会白白流失自己的机会。要想把握住机会，要做到以下几点：第一，做好准备。俗话说“机会是留给有准备的人”，在遇到机会之前，要调整自己的心态，并且认识到自己的知识储备和能力提升是抓住机会的关键，同时要有不断自我提升和自我完善的意识，敦促自己上进。当机会降临时，才会游刃有余，从容不迫，以免为错失机会而抱怨或是做出极端的行为。第二，是细节决定成败。很多事情都是由一个个细节组成的，只有认真细致地完成好每一件小事，今后才能肩负起更大的重任或是执行比较艰巨的任务。因而不能像案例中的孙可毅一样，紧紧盯着大事情而忽视日常小事。第三，保持与同事良好的人际关系，为自己升迁提供便利。在职场上，同事的关系确实不同于私人的关系，在一起工作，有合作也有竞争，尤其会涉及升职和加薪等利益关系，要想在职场上获得别人认可，将风险降低，需要注意三个方面的要求：一是与人为善。为人处事，不可颐指气使，居高临下，应该平等共处，与人方便。二是要注意谈话的技巧。根据不同的场合，不同人物的性格，采取不同的谈话策略，增加同事对你的良好印象。三是不要回避竞争，由于竞争也是提高自己能力的一种手段，可谦让但不能退让，积极地参与竞争，以自己的实际能力赢得别人的尊重。第四，抓住时机推销自己。领导的印象直接关乎下属的加薪或是升迁，所以在领导面前需要抓住一切机会进行自我推销。当然，在日常工作中不必刻意地吹嘘自己，但是需要借助一切合适的场合展现自己，让领导记住你、信任你，以便领导今后能给你提供更多的机会与舞台。机会是留给有准备的人的，更是留给不断尝试的人的，在不断的尝试中，终究会有一次机会是属于你的。案例三突破发展瓶颈D&P品牌富森店店长张海英是老板娘的一个远方亲戚，当初老板创业时，老板娘从乡下把张海英带到城里做了导购，张海英什么事都愿意做，没有多久老板就让她打理富森店了。就这样，张海英在这工作了7年，逐渐从青涩的导购员成长为店里一个业务娴熟的风云人物。但近一年来，海英越来越不甘，觉得自己现在的能力已今非昔比，而且物价也涨了很多，自己的收入并没有提高多少，这让她很失落。张海英也想着换换行业，可是除了卖瓷砖，又不会卖别的产品；想跳槽，但是自己又没有什么学历，虽然也有其他老板来挖角，总觉得不能因为一点钱就“背叛”亲情。张海英就这样陷入左右为难的境地，不知道如何才能实现突破，只能徒增惆怅。旁白：噢，原来张海英是老板娘的远方亲戚，这事好像没有几个人知道，不过给亲戚干活的确会遇到这样的发展问题，该怎么办呢？张海英：熊老师，你能帮我分析一下我的处境吗？熊老师：你之所以出现目前左右为难的困境，主要是两个方面的原因：其一，遇到了职业发展的瓶颈，找不到突破口，陷入职业的迷茫期，对现有的职业现状有种排斥感，表现出“七年之痒”的症状。其二，没有远见，缺少生活阅历。由于你所处的环境比较狭窄，同时又过分地依赖于现状，缺少开阔视野的机会。另外，当面临选择时，又以各种担忧与疑虑束缚住自己的手脚，不能跳出自己设置的迷局，重新思考自己的未来。张海英：那么，我应该如何突破目前的困境呢？熊老师：要想突破目前的困境，我给你几点建议：首先，要相信自己，建立自信。只有相信自己，才能从容地、果断地摆脱困局。要想获得信心，平时需要学会排除负面情绪的影响，多积攒一些正面的情绪；此外还要多结交一些自信开朗的人士，远离消极、怯懦的人，以免自己的情绪受到影响；或是通过阅读一些成功人物传记，来激励信心。其次，拓展人脉交际圈。任何一个成功的人士背后，一定都有一个广泛的人际圈，他们会充分地利用这个圈子里面的各种资源为自己服务。作为导购出身的你可以先将自己身边的朋友梳理一番，建立一个朋友人脉圈；或是挖掘自己曾服务过的顾客，与其保持良好的往来与互动；或是通过社交网站与一些业内的人士建立联系，增进彼此的信任，获取行业内的各方面的信息。最后，要勇于行动。任何事情都是做出来的，不是空想出来的。你与其站在原地，不如勇敢地迈出第一步，去探索，去发现，去尝试自己的新的职业目标。关于亲戚这个关系也好办，既然是亲戚就不会阻碍你的个人发展，可以跟老板娘商量，你想要尝试更多的岗位，如果不行就到其他企业去尝试，学习更多的经验，回来后再为企业效力。大家坦诚的说开就没有问题了，自己纠结在那里，只能造成隔阂，让双方都不愉快。张海英：哦，我知道，我会处理好的，请熊老师放心。
第九节 新产品开发是项目经理负责制
新产品开发项目是由产品开发团队的经理负责，即PDT经理。科技型企业的高速增长目标，决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是华为公司基本法的其中一条。PDT经理在业界经常被简称为LPDT（ProductDevelopmentTeamLeader），就是新产品开发团队的领导。PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，并对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等任何功能体系，经过项目经理的资质认证。但在实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来源于市场或者研发体系。PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会以做出投资决策和评审。中国许多企业，目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但出现一个致命的问题是，这个项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图负责新产品开发项目在市场上的成功，但往往负不起这个责任，因为他最多只是项目协调人的角色，无论是经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系这几个方面来看，都不是定位在一个合格的PDT经理。2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映说：“项目经理是在技术部门内部找人承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其它部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在这一个人身上，到了试产还是一个人在推，谁当了项目经理谁倒霉。”2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映说：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人承担。”在这种情况下，是无法保证项目最终目标实现的。华为技术公司引入IBM管理咨询后，在2003年就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目、以及解决方案合同履行项目。由公司人力资源部门、变革项目管理办公室、项目管理能力建设项目组联合负责，建立资源池进行有计划培育，首先要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼、跟随有经验的PDT经理一起管理项目，然后通过公司内部认证，持证上岗。
第一节 指挥力初级训练：“坚定气质”训练法
训练科目：指挥力初级训练：指挥力“坚定气质”训练法。训练目的：通过两三个独特的指挥力训练，具备指挥力的“坚定气质”。训练意义：指挥，就是让别人干活。场景设置：以日常“讲话”、面部表情为例。训练内容：改变讲话的音量；改变讲话的语气；改变面部表情。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备指挥家的“坚定气质”。训练步骤：改变讲话的音量。教练提示：这是指挥力的基础训练，指挥家并非讲话音量越大越好。讲话要清晰、有穿透力，在场的所有人都能听清楚，如果让播音专业的老师指导一下就更好了。改变讲话的语气。教练提示：这是一个重要训练，除了工作和交际需要，平常尽量少用商量的语气、少用汇报的语气。尽管自己讲的话不是命令，但是要让人听起来干脆利落，神态坚定，态度坚决，让人相信你说的没错。改变面部表情。教练提示：这是指挥力的造型训练，包括眼神、面部肌肉、嘴部动作三个部分：眼神要坚定；面部肌肉不能太随意，也不能故作凶神恶煞让人敬而远之；嘴部动作的幅度要配合语气，显示出坚决的、有力的形象。
2、​ 采购管理的挑战
您有没有随时要面对各种突如其来的挑战的体验？有没有曾经辗转于各种战争，心惊胆颤，“今天会不会又有什幺蛾子了？”“早会上又会出现什么妖魔鬼怪？”我们把采购管理的挑战总结成三种：商业环境型、人文型以及企业文化挑战。商业环境挑战。来自经济领域的挑战，比如大宗商品暴涨，新冠疫情带来的供应紧张；来自客户的挑战，比如交货周期要求减半等等。这些挑战大多能够从技术上解决，比如提高柔性，扩展供应商基础，风险管理等，这是诸多挑战中最简单的。人文型挑战。人性的复杂而又多变，比如人的动机和欲望、心理状态、思维模式，人性的不确定性等。在内部主要体现在政治与权益上；在企业外部的影响主要体现在文化冲击层面。这是最复杂的挑战。文化型挑战。我们常低估企业文化会对采购工作的挑战和风险。由于对企业文化的理解不同，每个决策者在不同的、互不相容的、互相矛盾的基础上做出各自的决策并采取行动，将把企业推向各个不同的方向，而本身甚至都没有意识到这种分歧的存在。这是最难以捉摸的挑战。大多日常工作中常碰到的行为与挑战多是上述三种挑战在一定的情境下混合的产物，基于挑战的特征，我们又分出采购管理的8大挑战：协作，噪音，隐形权力，过度管理，乱撩，操守，丛林法则以及文化挑战。有解决办法吗？在每一个案例之后，笔者都会给出一些亲身体会的建议，然而不建议大家奔着找答案的想法去阅读这些案例。首先书中这些案例的思考不见得正确，或者背景信息没有完整地表达可能会导致读者没有办法领会当时的情境；其次即使解决了这些问题，还会有新的问题出现，因为我们没有真正解决问题。生搬硬套、对号入座都不可取，关键还是这些案例带来的思考。有件事一定对：就问题本身很难找到解决方案，我们必须站在更高的角度和用更宽的维度去看问题，才能更快找到出路。需要强调的。很多问题往回追溯两到三层，我们就会发现根源最终都可以追溯到领导层成员身上以及企业文化上，甚至股东价值观，换句白话，我们能改变环境的机会微乎其微。
二、九宫格人才应用策略
针对不同格子员工的结果应用策略，包括任用策略和发展策略，可以统称为管理策略。例如针对9格的明星员工，要给予更大的工作挑战，更重要的工作职责和更有促动性的激励手段，而对于5格中坚力量的员工，也不可以不闻不问，要在工作中更加关注识别，针对性的分析可能的提升点，促进能力的不断提升，进而发展成为更优秀的员工。表6-11九宫格不同员工管理策略一览表格子代号格子定义管理策略建议①格问题员工​ 调离重要岗位​ 准备接替者，尽快完成替换​ 如无其他岗位可能，尽快完成淘汰②格差距员工​ 明确工作产出目标，强化要求，给予压力​ 现岗位持续观察后，视情况调整​ 分析绩效不佳的原因，针对性拆解和辅导③格基本胜任​ 持续保持绩效产出的稳定，提高目标要求进行激活​ 调离重要岗位​ 辅导和针对性培训，提高业务技能④格待考察者​ 设置考察工作目标，督促完成，进行能力潜力持续考察​ 调整岗位，实现更好的人岗匹配​ 分析原因，进行辅导，提升绩效水平⑤格中坚力量​ 制定发展目标，给予工作展示的机会，激发成长​ 一对一分析待发展项，制定针对性提升计划​ 给予日常关注和辅导，适时给予激励肯定⑥格熟练员工​ 现岗位稳定发展，重点保留​ 给予价值认可，赋予专家导师角色，辅导其他员工​ 尝试挖掘潜力，扩大职责，维持工作积极性⑦格潜力之星​ 设置明确的挑战性目标，激发动力，转化为业绩​ 制定专项的业绩提升策略，给予支持​ 重点保留，业绩辅导⑧格绩效之星​ 扩大工作职责范围，提升视野，获取更大成功​ 重点发展，针对能力短板，倾注精力和资源，促进提升​ 重点保留，教练赋能，激发成长⑨格超级明星​ 多元发展，给予多元选择和发展的机会​ 大胆提拔和任用，重点保留，必要的情况下可因人设岗​ 激励不设限，以达到肯定、鼓励和保留的目的
三、对创新精益管理的推动
当前，新技术不断突破，新模式不断涌现，为企业的精益管理提供了有力的技术支撑和良好的应用环境。同时，客户需求日趋个性化，市场竞争日趋白热化，产品周期越来越短，更新换代越来越快，对企业的精益管理提出了越来越高的要求。多维组合成本，通过细致的成本对象，灵活的费用归集，精准的费用分摊，多维的成本分析，使精益管理增添了新助力，迈上了新台阶，使企业更好地肩负管理和业务转型的新使命，更好地实现知识更新、流程优化和组织变革的新目标，更好地适应日趋庞大的规模和日益复杂的流程，更好地完成由粗放型经营向集约型经营的转型。
第二节 理念与标识
LOGO本身就是媒体为了便于识别、传播和记忆，现代企业几乎都制定了自己规范化的视觉识别系统（CI），而LOGO是整个CI系统的核心，是企业对内对外的公认的标志，LOGO即代表企业。作为一个企业的标志，是否容易被识别、被传播、被记忆，是否在视觉上让人感觉舒服和愉悦，是广告传播意义上衡量一个LOGO设计成败的标准，很多著名企业LOGO基本都能够满足上述标准。如图3-5所示。图3-5生活中最常见的LOGO作为CI核心的LOGO一旦被确定，就会被广泛应用于企业对外广告宣传，对内办公用品、用具、办公环境的标记与装饰，成为企业最频繁出现的符号。对于企业内部员工而言，企业的LOGO几乎无处不在，无时不在。被广泛应用和传播的LOGO既是传播的对象，同时从某种意义上说，LOGO实际上也是企业拥有的最强大的媒体之一，通过其无处不在的身影传递某种信号或理念是非常容易的事情。可口可乐LOGO所要传递的内涵可口可乐标志及饮料瓶的设计是罗维20世纪30年代的成功之作。他采用白色作为字体的基本色，并采用飘逸、流畅的字形来体现软饮料的特色。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。新LOGO：变化过的新标志让人眼前一亮，感觉相当具有现代气息，更加富有动感效果。尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、斯宾塞体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。原来单一的白色“波浪形飘带”也演变为由红、白、银色组成的多层次多颜色的飘带。如图3-6所示。图3-6可口可乐公司LOGO的演变中国国际航空公司LOGO国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“AIRCHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航航徽标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福。代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。如图3-7所示。图3-7中国国际航空公司logo传递文化是LOGO之责LOGO的这一媒体属性要求其本身必须富有某种内涵，只有这样才能避免浪费这一媒体资源。一方面，LOGO作为被传播者本身不能够太复杂，须保持简洁才容易被记忆；另一方面，它因为本身的简洁而不可能传递太多的信息。作为最强大的媒体资源，但又不能够传递太多的信息，那么只能选择传递最重要的信息，这是必然的选择。对于企业而言，长期不变的、最重要的信息不可能是产品信息，因为产品必然会更新换代，只能是高于产品之上且能够反映企业核心特征的文化信息，即企业的使命追求、价值主张。所以，优秀的LOGO设计除了前面所述的容易被识别、被传播、被记忆，视觉上让人感觉舒服和愉悦的标准之外，需另增一条标准，即能够与企业的文化理念结合，很好地传递企业的文化特点，这是真正优秀的LOGO设计的必备特点。IBM的LOGO及文化内涵IBM的LOGO演变史和IBM的公司名称有关，在1924年以后公司的名称改成了InternationalBusinessMachinesCorporation，简称为IBM。在上世纪中期，科技公司基本上已经开始实行文字标志为主题的LOGO，于是在1947-1956年IBM将LOGO设计成了以IBM为主体的文字LOGO。1956年，用CityMedium字体取代了BetonBold字体，使“IBM”字母显得更刚性、更扎实、更平衡。1972年，用蓝色水平的条纹替代了实心字符，象征着二进制这一概念，很巧妙地将公司的行业特征带到了LOGO中，同时暗示着“速度和力量”。新LOGO把美国的国旗和IBM的标识用蒙太奇手法拼接在一起，这样，就把企业的形象和美国的国家形象联系起来，把企业的文化和美国的文化结合起来，把企业的理念和国家的理念结合起来，企业的精神和国家的精神结合起来。其颜色——海洋的深蓝色，是它的企业文化色，也预示拥有世界上最深奥的高精尖端技术。IBM的标识的变化是20世纪90年代品牌发展最伟大的成就之一。IBM由古板自负的庞然大物成功地转变成为电子商务的代名词。如图3-8所示。图3-8IBM的LOGO演变奔驰的LOGO及文化内涵1909年6月，戴姆勒公司登记了三叉星作为轿车的标志。三角菱形是一种雄心，是一种壮志，象征着陆上、水上和空中的机械化，都有奔驰的杰作。三角形是最佳的稳定形式，它给人们带来的安全稳定感，是其他图形所无法比及的。三叉星表明，产品的安全、质量的稳定，会使每一个乘坐奔驰汽车的人舒适、放心。后增加一个圆环，圆形是天生美的形式，它使人们更乐于主动地接受；同时也很容易使人们产生联想——奔驰将在任何一个空间，追求圆满，也会使消费它的每一个人，在全方位的空间得到最满意的享受。如图3-9所示。图3-9奔驰的LOGO演变如何让LOGO承载文化在标识设计方面，中国企业普遍容易犯的错误是，LOGO的自身内涵与企业的文化理念毫不相关，企业的文化理念由企业的文化部门诠释，而企业的LOGO则由企业的品牌部门负责诠释，一般是由视觉设计企业的设计师负责设计。两者的诠释没有必然的相关性和联系。即使有联系也仅是穿凿附会，因为设计师在帮助企业设计LOGO时根本不知道企业的文化特点。等到LOGO设计好了再进行与文化的关联性解释，实际上毫无意义。正常的程序应该是，企业在LOGO设计前，应该先把企业的文化特点作为输入条件，然后由视觉设计师综合考虑识别、传播、主题等因素进行方案设计，所谓的后来的诠释，实际就是当初的设计理念，而不是设计完成后的牵强附会的解释。由于作为企业形象而被长期宣传，广泛使用，企业标志通常是稳定和一贯的。但随着时代的变迁或企业自身的变革与发展，标志所反映的内容或风格有可能落后于时代，因此在保持相对稳定性的同时，也会作必要的调整修改。所以在设计时要跟着时代的步伐前进。上海柴油机有限公司为了适应时代的需要，2004年上柴启动了新的企业标志，以“上柴”两字的汉语拼音字母SC为中心，组合成旋转图形，象征柴油机强劲运转，为社会进步输出动力。正圆的外形体现企业运行顺畅，状态圆满的形象，象征团结一致，与用户交融，与行业共鸣的理念；圆形与“上柴动力”组合，犹如红日初升，每天都是新的，展现上柴力求创新、锐意进取的精神。红白相间的色彩搭配，鲜明醒目；圆形的设计，使整个图形看起来圆润舒畅。经过一年的标志推广，现在上柴新标志已经得到了用户的认可。如图3-10所示。图3-10上海柴油机有限公司logo斯柯达百年logo演变斯柯达作为百年企业，LOGO也随环境的变化进行更换，由最早的以Slavia命名的标识到现如今的“飞羽箭”。1991年，斯柯达对原有标志作了局部变动，就变成了现在大家所见到的斯柯达车标。同时斯柯达也赋予了新车标更加具体的含义：带羽翼的飞箭采用绿色，飞羽代表技术进步，绿色代表斯柯达品牌的自主独立，同时也表达斯柯达汽车公司生产绿色产品的责任和义务；箭头代表精湛的工艺和生产方式，小圆圈或者眼睛表示远见和精确，而黑色则象征着斯柯达百年的文化底蕴，外围的圆圈代表全球化。如图3-11所示。图3-11斯柯达百年logo演变
（九）员工的激励与授权
1.激励员工的几个误区很多人都以为有了绩效考核，员工的积极性会被调动起来，老板就可以撒手不管，其实没那么简单。激励员工主要存在以下几个误区：一是只关注人，不关注事。很多企业老板认为只要员工转变工作态度，什么事都好办。这是对的，但老板没有注意到员工转变工作态度需要一个载体，这就是事情，通过处理事务锻炼员工，员工才会转变工作态度。二是只关注高层，不关注基层。很多老板认为，激励是层层传递的，老板激励副总，副总激励部门经理，部门经理激励主管。这在理论上是对的，但实际效果并不好。三是只关注结果，不关注过程。老板的想法是：“我只要结果，怎么弄是你们的事，达到我的要求奖励，没达到就罚款。”这也是对的，很多员工也想拿到这笔奖金，但怎么努力都拿不到，很多事情他们控制不了。四是只关注任务，不关注条件。任何事情要达到预期目的，都需要条件，不具备这个条件，奖励再多都没用。2.激励员工的方法常见的激励员工的方法是绩效考核、年终奖、优秀员工评比、带薪假、免费旅游等，这些有作用，但作用有限。激励要以事情为导向，以进步为基础，要引导员工关注事情，激励员工不断进步，公司的效益要持续提升，这种激励才有用。激励员工的方法主要有以下两点：（1）控制是基础。常用的方法有：限制选择、三要素法、横向制约、分段控制、数据流动、稽核法。限制选择一般是通过建立流程、作业标准、检验标准、岗位职责等方式激励员工。有制度，有标准，工作就不会混乱，不混乱就容易出成绩，大家就有成就感。如果没有制度和标准，员工互相不配合，再高的工资也留不住人，制定再好的绩效考核方案，员工也拿不到奖金，肯定没有积极性。三要素法指标准、制约、责任。做任何事情都要有标准，大家都按标准来做，接受别人的监督，如果没达到预期的输出要求，或过程不按标准来做，一律问责，这样对大家都公平。管理人员推行绩效考核，员工最怕的就是不公平，努力没有得到应有的回报。不管是什么人，事情没有做好就要承担责任，这种氛围也让员工知道应该怎么做事。横向制约就是上一个部门或上一道工序该做的事流入下一个部门或下一道工序，责任人要接受监督、抽检，不要做完了什么都不管，就往下一个部门流转，错误百出，问题一大把。下一个部门或下一道工序的人员会怎么想？这么乱的东西都流转过来，我怎么做事？下一个部门的员工不会帮你擦屁股，这不公平，影响绩效。横向制约可增强员工的责任心，提高员工的品质意识，调动所有人的积极性。分段控制就是把一个项目或一个订单分成几段来控制，这样降低了管理人员的工作难度，加强了过程控制。实行分段控制，员工不吃大锅饭，各司其职，责任清晰，工作积极性自然调动起来。比如一个订单有20道工序，如果没有及时出货，大家肯定会推卸责任，把交期分解，到了什么时间货一定要送到下一个流程，不送就追究当事者的责任，运用这种方式管理效果很好。数据流动就是用数据来反馈工作结果。任何工作都要有结果，员工也想知道结果，想知道自己做得好不好，只有看数据。比如员工做了A、B两款产品，把生产日报表交上去，如果没有回音，员工以后就会乱写报表，反正没人看报表。如果这个报表交上去，主管审核，办公室统计每天的良率、无效工序、效率，每个月进行一次汇总，把结果公布在公告栏里，行政部绩效考核，给予员工奖励，并且公示，财务部给员工发奖金，员工知道上司对自己的工作很重视，也知道自己做得好就会得到奖励，工作积极性自然高。如果公司能每天、每周、每月、每年把管理数据、经营数据公布，没有批评，没有问责，管理的效果会非常好。（2）觉知是关键。觉知就是人身在环境中，自我提示应该怎么做事。人与环境相互依存，我们说人造环境，环境育人就是这个意思。什么样的环境造就什么样的人，企业想让员工认真做事，就要营造良好的企业氛围。自上而下，从公司高层做起，工作严谨、认真负责，用自己的行为影响员工比任何说教更管用，同时使用有效的管理方法调动员工的工作积极性。员工努力工作，享受工作带给自己的成就感，实现个人价值，促进企业发展，企业发展反过来也带给员工更高的工资，更好的福利。常用的方法有：全员主角法、案例分析法、持续种因法。全员主角法就是要改变员工的身份，让员工感受到自己的重要性，感受到公司把他们当作家人的诚意，我们一般用“12剧场”来影响员工。思想引导包括6个方面，分别是情场、乐场、心场、梦场、友场、交场。行为引导包括6个方面，分别是赛场、会场、职场、考场、教场、战场。情场就是打造一个场所让员工流露真情，有一个可以讲心里话的地方，让员工有家的感觉。常做的工作有：员工集体生日晚会，总经理与员工共同进餐，员工家属慰问，困难员工慰问，员工喜事祝贺活动，心理辅导，等等。乐场就是打造一个快乐的场所。常做的工作有：设立网吧、娱乐室、运动场，让员工成为主角；开展旅游活动；举办趣味运动会；举办节日文娱晚会等。心场就是打造一个可以吐露心声的场所。常做的工作有：进行三观（世界观、价值观、人生观）教育宣传，创办月刊来塑造典型人物（正反面），员工投诉及时处理公示活动，员工手册，总经理信箱等。梦场就是让员工有自己的梦想，有梦想才会有努力的目标。常做的工作有：员工职业生涯规划，企业发展规划宣传，部门发展规划设计与宣传。友场就是人与人之间的交往不只是停留在老乡关系、同学关系上。常做的工作有：总经理沟通会，老板每个月给员工写一封公开信，老板以私人身份参加员工集体活动，老板定期在食堂与员工一起用餐，举办员工交友会，开展义工活动，开展办公室人员支援生产活动，等等。交场就是建立交际关系，让有共同兴趣爱好的人走到一起。常做的工作有：成立各种兴趣小组，正面引导员工的老乡会，等等。让这些非正式组织帮助员工进步，帮助公司进步，切记一点，不可牺牲公司利益维护私人关系。赛场就是通过比赛来促进员工成长。常做的工作有：劳动竞赛、技能比武、文化竞赛，演讲比赛、征文比赛，等等。会场就是通过开会来解决问题，促进员工成长。常做的工作有：案例分析会（人人关注事情真相，自我批评），问题员工总经理沟通会，全体员工大会，经营例会，协调会（生产、品质、销售部门协调）。职场就是职业提升活动。常做的工作有：竞聘上岗、人才储备计划、全员职场设计活动、管理人员述职活动、定期轮岗活动、工作经验交流会，等等。考场就是一个考试的场所，通过考试调动全员的积极性。常做的工作有：流程制度考试、绩效考核、岗位等级考核，等等。教场就是教导的场所，让好的经验传导下去，学徒制度就是典型。常做的工作有：新员工成长教育活动，开展传帮带活动，师傅带徒弟模式，案例教育活动，公司内部培训，员工成长档案管理，等等。战场就是作战场所，针对企业内部老大难问题搞“突破战”。常做的工作有：瓶颈攻关活动，比如产能提升攻关，品质改善攻关，让基层员工、干部大展身手。员工每天面对枯燥的工作，需要激励，激励的方式有很多种，结合使用才能达到比较好的效果，单纯一两种方式激励的效果是有限的。激励不仅仅是金钱的激励，还包括精神和归属感激励，人生价值激励。员工的需求越来越多样化，我们必须面对，不能用20年前的激励方式来管理当下的企业。3.授权的前提条件授权也是激励员工的一种方式，授权让员工感受到自己的重要性和被老板信任，从而积极工作。一些老板不敢授权，担心授权会让公司管理混乱。有些企业曾经尝试授权，效果不佳，最后还是把权限收回。所以，授权是有前提条件的，一是要有基本的制度和流程、岗位职责。二是要有横向制约机制，让问题曝光。三是要有以数据为基础的经营绩效评价制度。四是要有经营理念与老板相近的部门主管，部门主管还必须有职业道德，有良好的决策能力。一些管理咨询师告诉老板：“管理就是四个字‘放下，分钱’。”这句话没有错，但要考虑中小企业的实际情况，如果没有找到合适的人，老板千万不要放权，否则后果不堪设想。五是要有年度经营计划和预算。有了这些，老板只需要平时看报表，与计划和预算比对，每个月参加经营会议，听下级汇报为什么没有达成目标，如何改善。知道老板对经营数据心中有数，清楚问题出在哪些部门，有哪些责任人，所有管理人员心里有压力，就会认真工作。4.如何授权（1）明确组织架构，定责定人。（2）建立管理流程（所有人做事都要有程序，有标准，包括老板）。（3）建立作业标准（比如作业指导书、操作指导书、下采购单指导书、装模指导书）。（4）建立数据流（每天、每周、每月、每年数据汇总公示，数据要走一个闭环）。（5）建立横向问责和稽核机制（让所有人的工作经得起别人的监督与检查）。（6）年度经营计划与预算编制（所有人的工作都不能偏离收入、成本、利润这三个核心因素）。（7）建立绩效管理制度（让优秀员工得到更多回报）。（8）数据公开（数据透明，防止做假）。
5.年终总结会
年终总结会是对一年的总结，不再以解决单点的问题为重点，而是将激励和表彰作为主要的工作。评选出一年的优秀员工、先进个人和先进集体等，都要在这个会议上公布，并颁发奖励。年终总结会的召开形式，要做得有仪式感，给人一种热闹欢快的氛围。召集范围也以仓内全体员工为范围，最好邀请公司的相关领导出席参加，增强员工荣誉感。年终总结会的内容围绕着激励员工做安排，从仓内奖励到领导讲话，都是以激励为目的。早会和夕会在仓内管理中是比较重要的，这两个会议可以把关键的运营要求和管理制度潜移默化地根植在员工的意识里。这样，在管理中就可以更加地得心应手。不过这两个会议重要，不代表其他的会议不重要，周例会或月例会的主要作用是解决问题，提供支持，是仓内重要工作的主要推动力。管理者也要充分利用例会的形式，帮助仓内管理工作的顺利进行。
四、诊室盈亏不均的危害
很多院长对于诊室的盈亏不均衡习以为常，虽然没有经过精确地核算，但心里大概了解不同诊室的盈亏状况。事实上，不同诊室的盈亏不同，对门诊的危害是巨大的。经过多年与门诊打交道的经营，醒客堂总结了以下三方面核心的危害：（一）隐形利润损失大通过对每个诊室的核算可以发现，诊室与诊室的盈亏差异是巨大的。如果门诊的每个诊室都能达到最优秀诊室的营业额，那么整个门诊的营业额将是一个巨幅的增长。也就是说，门诊现在面临的最大问题是巨大的隐形利润损失，这些能力较弱的医生，由于没有相对满意的产出，他们通过浪费客流无形中把纯利润损失掉了，相当于我们该赚的钱没有赚到。事实上，这部分隐形利润损失是门诊通过科学的管理可以避免，也必须避免的！（二）销冠医生管控难相比利润的损失，更严重的是人的问题。如果在一家门诊中，这个销售冠军是院长自己还好，如果是院长以外的人，就会出现难以管控的问题，因为他的业绩比别人好太多了，整个诊室甚至门诊的业绩有一半以上都是这个医生创造的，他会非常自豪甚至是有点骄傲，因为门诊对他是有依赖的。销冠医生因此有了和门诊对抗的筹码，他有可能会破坏一些规矩，我们也不敢管得太严，怕他离开。为了留住他，可能私下还会给他多分一些钱，在这种情况下门诊是没有话语权的。如果仅仅是一位医生破坏一些规矩，对门诊还没有大的影响。但其他人也能看到，大家就会效仿，跟风破坏规则，让门诊失去管控能力，这对门诊就是危险的。（三）门诊发展达到瓶颈如果一家门诊有一两个能人，也许看起来生存得不错，但是如果依赖这些能人，门诊的发展将会遇到无法突破的瓶颈。我们都知道口腔行业的市场需求是非常大的，机会也比较多，意味着如果我们能够复制出更多的门诊，未来的投资回报率是很高的。但是如果没有人才，就无法确保新开门诊的盈利能力。人才是可遇不可求的，而且不是自己培养的人才是不可控的。院长可以管控的范围其实不多，特别是技术型的院长，两家门诊基本就是极限了，三家门诊有可能还需要夫妻配合管理，因此销冠牙医成了制约我们发展的关键性因素。如何打造可复制的门诊盈利能力，突破现有的发展瓶颈，从而达成一个理想的盈利状况，我们下一节来探讨。
二、开好经营分析会的四大核心要素 时间：22:31
（一）科学的经营责任体系：从“老板独担”到“全员共担”1.划小核算单元，打造准利润中心突破“只有老板对利润负责”的传统模式，将研发、销售、供应链等部门转化为准利润中心。例如美的集团将销售区域设为“利润责任单元”，要求其不仅关注销售额，还要核算订单毛利率、应收账款周转率，避免为冲量签“亏损合同”（如金蝶曾因盲目签单导致3000万项目亏损案例）。2.端到端责任闭环，消灭部门壁垒建立从“客户需求”到“需求满足”的全链条责任体系，明确各环节主导部门。如订单交付流程：销售部门负责商机转化与客户需求对接，研发部门负责产品定制，供应链部门负责生产与物流，形成“铁三角”协同机制，避免出现“销售签单不管交付、研发只推新品不管市场”的割裂状态。（二）科学的分析方法：经营六要素模型的实战应用1.机会：市场洞察的“显微镜与望远镜”显微镜：存量机会的精细化分析：拆解现有客户、渠道、产品的潜在增量。如电商企业分析618大促中，某品类复购率下降，需细化到具体SKU、用户群体，判断是竞品冲击还是促销策略问题。望远镜：增量机会的前瞻性捕捉：关注政策变化（如新能源补贴）、技术趋势（如AI应用）、消费习惯（如健康食品需求），提前布局。例如某传统车企通过分析“碳中和”政策，在财报中增设“新能源业务机会评估”板块，抢占市场先机。2.增长：“双维度对标”的压力传导纵向对标：对比企业自身同比、环比数据。如5月营收5500万，看似超额10%完成目标，但若行业平均增长20%，则暴露“增长乏力”问题，需分析是市场份额被挤压还是内部效率低下。横向对标：对比行业头部企业关键指标。如某制造企业库存周转率为2次/年，而行业标杆为6次/年，需从供应链流程、采购策略等维度找差距。3.投入：效率提升的“三率分析”资金周转率：关注应收账款周期（如与华为、比亚迪等大客户合作的6个月账期对现金流的影响）、库存周转率（避免2000万库存积压导致资金沉淀）。人效：核算人均产值、人均利润，如某互联网公司研发人员人均代码产出量低于行业均值30%，需排查培训体系或绩效考核问题。费效比：分析营销费用与销售收入的匹配度，如某企业花1000万投广告仅带来500万收入，需优化投放渠道或调整产品定位。4.回报：利润健康度的“三层透视”制造毛利：关注原材料成本波动对生产端利润的影响，如钢铁企业因铁矿石涨价导致制造毛利下降，需通过期货对冲或工艺优化应对。销售毛利：警惕大客户压价风险（如某企业为保订单接受10%毛利，扣除10%关税后实际亏损），建立“毛利红线”机制，拒绝低于成本的订单。现金流：强化“现金为王”意识，分析经营性现金流是否覆盖投资与融资需求，避免盲目扩张导致资金链断裂。5.风险：“双维度预警”机制财务风险：监控资产负债率、流动比率，如某企业负债率超过80%，需警惕偿债压力；关注汇率波动对进出口业务的影响，通过金融工具对冲风险。经营风险：建立客户信用评级体系，对高风险客户（如经营困难的大客户）提前制定应收账款保全方案；关注政策风险（如环保限产对化工企业的影响），制定应急预案。6.效率：组织效能的“复合指标”综合分析订单交付周期（如某企业承诺3个月交付却拖延至4个月，暴露项目管理问题）、研发项目成功率（如新产品上市失败率高于40%，需优化研发流程）、跨部门协作效率（如审批流程冗长导致决策滞后），通过流程再造与数字化工具提升效率。（三）协同解决问题的会议机制：20字操作指南1.会前：三准备确保会议聚焦议题准备：固定议题（如各部门上月复盘与本月计划）与专题议题（如618大促筹备、质量事故整改）结合，避免“流水账汇报”。通知准备：提前3天发布会议通知，明确参会人员、议程时长（建议2小时内）、材料提交截止时间，确保关键人员在岗。问题暴露：会前2天分发经营分析报告，标注“需重点讨论问题”（如某区域销售额同比下降20%），让参会者提前思考解决方案。2.会中：四聚焦提升决策效率聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标达成”展开，如6月会议需分析后7个月6亿缺口的机会点，避免陷入月度细节争论。聚焦问题本质：运用“5Why分析法”深挖根因，如“订单流失”问题，需追问“是产品竞争力不足（Why1）→研发投入不够（Why2）→预算分配不合理（Why3）”，直至找到可落地的解决方案。聚焦机会捕捉：针对主报告提出的机会点（如新兴市场、政策红利），各部门现场认领“机会承接任务”，如销售部门承诺“Q3开拓3个新区域客户”。聚焦责任落地：每项决策明确“责任人+时间节点+验收标准”，如“供应链部门需在7月15日前解决交付延迟问题，将订单准时交付率提升至95%”。3.会后：两闭环保障执行到位作战计划闭环：形成《月度作战计划清单》，涵盖目标、策略、资源需求（如销售部门需500万营销费用）、风险预案，经老板审批后下发执行。问题跟踪闭环：建立《问题跟踪表》，对未解决问题（如质量事故整改方案）进行“挂账-解决-销账”管理，下次会议优先汇报进展。持续：跨部门互锁与能力沉淀通过“会前跨部门拉通会”提前协调资源（如销售与供应链确认618促销库存），避免会上“临时要资源”导致决策延迟；每次会议沉淀3个可复制的优秀实践（如某区域“客户分层管理法”提升签单率），纳入组织能力资产库。（四）闭环的奖惩机制：从“战略两张皮”到“绩效硬挂钩”1.战略与运营的“刚性绑定”将经营分析会决策纳入组织绩效考核，如某事业部未完成会议制定的“Q2毛利率提升5%”目标，部门负责人绩效奖金扣减20%，避免“会议决策无人落实”。2.个人发展与经营结果的“深度联动”建立“经营贡献积分制”，对在会议中提出创新策略并落地见效的员工（如研发人员提出“产品迭代方案”提升市场份额），在晋升、培训机会上优先考虑，形成“人人关注经营”的文化。
己所不欲，勿施于人
“施诸己而不愿，亦勿施于人”，这句话大家听得太多了，应该成为我们为人处世的准则。在生活中，我们不喜欢别人的意志强加于自己，那么推己及人，我们也不要把自己的意志强加给别人。这一点很多人不容易做到，自己觉得好，也不管别人愿不愿意，总是要强迫别人接受，人世间的很多问题就因此产生了。四川人觉得辣椒好吃，能强迫人家广东人吃吗？不能嘛！南方人很爱嚼槟榔，我以前试过一下，很难吃，就是嚼不惯，如果有人非要让我嚼的话，我就会跟他急眼。所以，每个人都有每个人的口味，每个人都有自己的善恶是非标准。你觉得好的，可以向别人善意地推荐，但人家接不接受，那是人家的事，就跟你无关了。我们现在家庭的教育问题很大，家长都望子成龙，自己没有实现的人生愿望，就想让下一代去实现，搞得孩子很累、很反感。以前看过一个笑话，说一个美国白领教育他儿子说：你都十八岁了，还整天稀里糊涂不懂事，人家林肯十八岁时，已经关心国家大事了，你有点出息行不行？结果，儿子反问道：老爹啊，你都五十岁了，还一事无成，人家林肯五十岁已经当美国总统了！其实，这个世界上本没有什么高低贵贱。所谓的高低贵贱，都是我们的心里所生，万法由心生嘛。我们自己的心生分别，认为什么好什么不好。我们喜欢小猫小狗，就当成宠物养；我们讨厌毒蛇蝎子，就离它远远的，觉得它可恨。如果真正站在中庸的立场来看，万事万物都各居其位，各得其所，跟你的喜怒哀乐毫无关系。只是因为人需要小猫抓耗子，需要小狗看门，所以就会去养猫养狗；等你习惯小猫小狗了，即使不看门不抓耗子，也觉得亲近了。因为毒蛇蝎子要咬人，很危险，人想生活得安全一点，就会远离它，时间长了，就会厌恶这些动物。这些都是自然而然的事情，处在人这个位置上，尊重社会人伦的要求，也是自然而然的事情。在社会人伦的各种关系中，不同的角色各有分工，各有不同的位置，要想让各种关系和谐正常，就要做到忠恕，就要“己所不欲，勿施于人”，自己所欲，可以与人分享，但是不要强加于人。能做到这样，人间社会就太平了，和谐社会也就不再是一句空话口号了。
  
    
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