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第二节转型的过程复盘
数字化转型过程评价，是回顾从确定初心到转型规划、设计、落地实施全过程中，对转型过程的策划、组织、推进、项目管理、变革管理等一系列工作和多个项目的回顾与评价，这其中可以以项目为单位，围绕项目的立项、策划、过程管理、资源配置、进度成本控制、甲方乙方配合、变更、文档、研讨、汇报、评审、宣传等环节各项工作的回顾，以帮助企业不断地建立自身转型的经验，打造自我进化的能力。数字化转型过程评价可以分为回顾、评价、分析、总结、行动等五个环节。可以邀请转型的相关干系方，包括业务部门、IT部门、外部咨询商、软件实施商等，设立主持人和观察员，对项目工作开展的目标、内容、范围、方法等进行回顾，重新温习相关的内容，然后相关的内容进行评价，识别其中的突出成效和偏差目标，筛选并聚焦最明显的前三大突出成效和偏差目标，并通过头脑风暴的方式，充分分析，展开讨论，挖掘形成成功和偏差背后的原因，这个过程很可能牵涉到各方的责任，因此会议应该建立坦诚、平等的氛围，这样才能真正找到问题的根源，而不是相互推诿或你好我好，最后由中立的观察员总结整个过程中的经验与教训，共同探讨后续转型工作开展应该关注和调整的内容，并将这些内容落地到后续工作的指导文件中体现。一些领先的企业，聘请外部专家，以转型项目为抓手，进行第三方项目评价，从项目所承载的转型初心的识别开始，对转型最终的价值呈现、方案方法的合理性先进性、转型项目过程的管理有效性、企业内部外部的反馈等多个方面，建立评价模型并通过访谈和数据收集分析，最终对转型的目标、方案、过程、成效等进行第三方评价与分析，帮助企业认清转型过程中方法与方案的优点亮点，以及过程中问题与失误，从而更好的指导后续的工作，这也是企业数字化转型进行结果评价与复盘的有效手段。
四、互联网重构
如同上文所说，互联网可以使传统企业在数字化平台上直接构建供求一体化的关系体系。互联网可以将消费者组织起来，将供求双方通过各种硬的手段进行连接，比如，活动连接、IT连接；也可以从更顺畅便捷的交流开始，形成有温度、带情感的连接，最后使这些消费者达成共识，拥有共同的生活方式、生活理念、生活态度、生活追求等，形成一个互联网社区。到这个时候，企业将不会是产品的代言人，而是社区消费者代言人，形成“社区商务方式”。今后的组织一定是以产业的方式、社区的方式组织起来，实现供求一体化，再倒过来去整合供应链。当你拥有一亿人的庞大社区时，它就成为一个强大的市场力量，就可以反向要求供应链当中的相关合作企业，为这群人认定的生活方式作贡献。相应地，过去的劳动组织方式也发生了改变，支持性、服务性的职能也互联网化了、平台化了。平台上活跃着一系列的功能性小组，这意味着组织方式改变的同时，分工方式也发生了变化。社区商务方式中没有科室层级，相应功能完全是围绕着消费者的需求展开的，每人负责一方面的需求，尽力去满足消费者。社区中会有一个一个的功能团队，也就是我们常说的创客、小微企业。对于每个功能团队来说，是直接一单到底，所以分工方式发生了很大变化，而且确实去KPI、去中介了。在这种情况下，企业一定是跨界的，有些功能能够跟合作者合作，就没必要自己建了，这样就实现了轻资产。所以说，互联网真的会改变分工方式和组织方式。
四、具有强烈的合作意愿
合作意愿通俗地讲就是女孩子爱不爱你，爱得死去活来非你不嫁，还是若即若离，或者完全不答应。经销商的合作意愿有几个层次：合作意愿很强烈，相见恨晚；合作意愿一般，左右摇摆，拿不定主意，也许有几个供应商在谈，或对现有的厂家不太满意；谈来谈去遥遥无期也不明确拒绝；或者直接拒绝合作，你落花有意，他流水无情。现实情况是，有意愿的渠道成员不符合要求，而符合要求的渠道成员没意愿或意愿不强烈。我们有个经销商，做高级别墅精装修，本身崇尚一丝不苟的工匠精神，对产品质量要求非常高，非常崇拜德国品牌。在使用我们产品的过程中，被我们公司的产品质量和先进的安装工艺折服，主动与我们沟通联系，表达了对品牌的仰慕和要求合作的强烈愿望。最初我们不看好这个客户，但被其强烈合作意愿打动，就同意尝试合作，在引入资本合作方，通过严格技术培训等，最终他成为我们公司精装修细分市场的增值经销商。无论合作意愿是哪种状态，重要原则是必须符合厂家的基本条件。如果符合要求的潜在合作伙伴实在没有合作意愿，厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发。产品是流动的，区域内即使没有经销商，不代表没有零售渠道和客户应用。如果厂家的业务人员做几个项目或开发几个拿货终端，能带订单来跟经销商谈，既能提高对方的信心，也能拉动经销商的合作意愿。那么，经销商的合作意愿强烈、过分热情一定是好事吗？与潜在客户一口回绝或说要考虑相比，被厂家看好的合格候选人表现出强烈的合作意愿，也不在贸易条件上过多地讨价还价与斤斤计较，估计是所有厂家渠道经理愿意看到和遇到的情况。需要提醒的是，经销商合作意愿强烈、过分热情有两种情况：一种是确实看好厂家和品牌的前景，对合作有很高的配合度和意愿度；另一种是抱有某种目的，你要的条件都答应，千方百计把独家品牌代理权拿在手里。开始也会根据你的要求订几次货，然后以产品不好卖为借口，你的产品在市场上消失被冷藏了。经销商都知道这个道理：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手，如果你的品牌被他的竞争对手拿去，可能会对他现有业务造成影响。因此，先下手为强，先把厂家控制在手中。一年以后，你才回过神来去找新的合作伙伴开拓市场，发现最好的时机已经过去了。经销商选择的内部视角如图2-2所示。图2-2经销商选择的内部视角
经营单元划分的步骤
企业在掌握了划分经营单元的原则，具备了划分经营单元的条件之后，可以开始对组织的结构进行一些调整，着手实施经营单元的划分。具体如图5-2所示：图5-2经营单元划分程序第一，根据企业的职能、管控模式、规模大小来建立企业的组织结构。在企业发展的不同阶段，其管控模式也不会相同，需要配置的资源与职能部门也不同。但是，一般企业都要建立必要的、最基本的职能单位，例如“生产、营销、研发、人力资源、财务”等。企业在拥有基本职能后，根据自身需要再进行部门增减，一家企业一定要避免盲目仿照其他企业而增加许多冗余的部门，造成企业组织结构不必要的复杂和人员的臃肿。在组织结构设计中，保证部门精简、职能发挥是企业发展所必需的，每个部门的定岗定编是以完成该项任务来确定。第二，根据价值类型，也就是判断是直接创造利润的部门，还是间接创造利润的部门，企业对各个部门进行初步的划分，确定经营单元划分的轮廓。企业要明确各个部门的类别，一般分为直接创造利润部门和间接创造利润部门。直接创造利润的部门即直接为企业带来生产或销售利润的部门，如生产车间、销售一线等；间接创造利润的部门即通过对企业的组织环境、生产过程、资源分配等环节提供支持和帮助的部门，他们的工作是保障企业的正常运营、支持辅助企业的生产销售、降低企业管理成本、提高运营效率等，从而为企业带来利润收益。如人力资源部门、行政管理部门等。在每类部门中，再根据各项职能划分经营单元轮廓，例如“营销、生产、研发、职能服务”等。同时，还要明确各职能部门的任务要求，为进一步细分经营单元奠定基础，防止经营单元划分紊乱。如表5-1所示：表5-1职能部门任务要求职能部门任务要求营销进行产品营销，创造企业利润，保证市场份额和客户满意度生产制造出市场和客户所需要的产品，为企业带来价值研发根据市场需要和客户要求开发新产品，提供新创意职能服务为其他职能一线部门提供支持和帮助，保证企业正常运转第三，对初步形成的经营单元轮廓进行细分，形成相互关联同时又具有独立性的经营单元。企业针对不同类型的部门特点，结合企业的发展战略和业务需要，细分出企业中的各个经营单元。值得一提的是，在经营单元细分时，要保证每个经营单元都符合以下三个要求：​ 能够独立完成一项工作任务，具备进行自主计划、组织、实施、控制的能力。​ 可以进行单独的价值评价，确定其投入成本和产出绩效，并对其运转状况进行评估。​ 任务划分和人员分配要协调合理，不可以与其他经营单元冲突，能够与企业中其他经营单元进行良好的配合和协作。为了举例说明这个问题，我们假设一家日化企业进行经营单元划分，他们首先按照营销、生产、研发、职能科室进行划分，然后每个部门划分若干经营单元，比如，营销可以按照客户群体、产品种类或者营销区域划分。划分的方法如表5-2所示：表5-2某日化公司职能部门经营单元划分依据（举例）职能部门经营单元划分依据营销按照客户群体特点划分，如青少年、白领阶层、老年人等按照产品种类划分，如护发产品类、沐浴产品类、清洁衣物类等按照营销区域划分，如东北区域、华北区域、中南区域等生产按照生产工序划分，如原料采购、初步加工、成品包装等研发按照研发内容划分，如新产品A、新产品B、新产品C等职能科室按照工作性质划分，如人力资源、财务、后勤等第四，要对各经营单元的价值进行合理的评价和判断。为了公平有效地判断每个经营单元产出的价值对于企业的贡献意义，判断其价值时首先保证经营管理者自身具有公平、公正的意识，不能够偏袒其中的某些经营单元，或是“公报私仇”地故意将某些经营单元的价值低估。然后，要从企业的营销开始，向后一步一步倒推，一环一环的考虑每个经营单元为了这项产品的售出提供了多少价值。在这个过程中，经营者要充分了解各个经营单元的成本投入、劳动力需求量、工作任务的困难程度、工作内容的重要程度、所需技术的难易程度,以及市场上同类业务或产品的价格评价等多方面的信息。最后，还要权衡相关经营单元之间的利益配比，不能出现某些经营单元付出大量的努力却仅得到少量价值的判断，而其上游或下游的一个经营单元不需付出太多成本就可以“坐享其成”的状况，具体关于价值评价的原则将在本章第二节中进行详细的介绍。第五，要对所划分的经营单元进行适时调整。自主经营管理的过程中，需要根据市场动态和运行情况对经营单元进行调整，将原有的一个经营单元拆分成多个单元，或者将多个单元合并成为一个单元。经营单元的调整决定一般是由管理者根据经营环境及单位时间核算表的结果做出的，调整后要立即付诸实施。通过以上步骤，就可以将一家企业划分成许多微小的独立核算的经营单元。
四、时间聚焦
要想引起轰动效应，必须做到动作落地的时间集中。比如1~2个月内集中铺货、1个月集中生动化陈列，2个月集中赠酒。
5.4.2.2场景主线2：虚拟仿真
虚拟仿真旨在虚拟环境中，根据研发测试要求和规程，应用虚拟样机技术、仿真建模技术、数字孪生等虚拟测试技术进行产品功能和性能的测试，进而实现优化研发测试流程、缩短研发测试周期、降低研发成本等目标。
2.培训课程及讲师管理
82.《估值技术》
估值往往被视为并购重组活动难度最大的环节，估值难，难在其极富不确定性。而能否克服不确定性带来的弊端，得出客观准确的估值结论，除了取决于评估人对于价值决定因素的理解程度，也有赖于对各种评估技巧的运用。因此，一本好的估值著作，应该既能讲透价值决定的理论，又能说明这些理论变通运用的多种技巧，包括某些关键的操作细节。编者很欣喜地看到，大卫·T.拉勒比和贾森·A.沃斯编写的《估值技术》一书很好地做到了这一点。他们既提供理论，又提供理论与实践之间的桥梁。大卫·T.在资产管理行业担任证券投资组合经理和分析师20余年，而贾森·A.沃斯所联合管理的戴维斯增值与收入基金取得了令人瞩目的业绩，两人长期活跃在企业估值和公司理财领域，在本书中致力于将估值的理论应用于实践。站在巨人的肩膀上，读者能够看到更真、更高、更远的估值世界。作为CFA协会权威专家的两位作者编写了这本书，汇集了过去50多年中从格雷厄姆到埃斯瓦斯·达莫达兰等多位最精明、最成功投资家的深刻见解和估值专业技术，帮助读者学会像真正的投资大师一样思考估值问题。“工欲善其事，必先利其器”，这本书演示了投资大师们所认同的大量估值工具，如收益和现金流分析等方法，是一本关于估值方法的合集。同时，本书用专章将传统的公司业绩衡量方法与近代更新的衡量方法进行比较，帮助作者在这些方法的优劣对比中理解这些工具的前沿发展，拨开当前最新一代估值技术的神秘面纱。而贝尔特也曾说过：“良好的方法能使我们更好地运用天赋的才能，而拙劣的方法则可能阻碍才能的发挥。”于是，面对着资本市场的实践诉求，作者在编选各项主要估值方法和步骤时，始终从理论依据和实践需要相结合的角度出发，帮助分析师巩固终其职业一生的立足之本——以简洁的和令人信服的方式对公司业绩进行估价的能力。通过《估值技术》一书，分析师们不仅可以掌握估值的理论和技术，更重要的是还可以借助其所能应用的方式，在今后估值分析实际工作中发现事实和揭露虚假，判别公司的真实情况。本书十分具有创新精神的一点在于，对特殊估值情况展开了全面的讨论，比如实物期权、员工股票期权、高杠杆率公司等，从而帮助读者加深对估值领域未来创新发展脉络的理解。尤其是最后用专章针对当前很热门的生物科技领域公司的实物期权估值问题进行剖析，实用和警示意义很大，读者从中对企业估值问题有一个全新的观察视角。并且作者有针对性地采用了一些典型的案例加以说明，旨在向企业和估值人士传达，倘若忽略对最新形势和发展的关注，忘记了估值的原理和本质，后果将可能是灾难性的。虽然任何一本论述估值的著作无一例外都涉及实际或虚拟的案例，但本书绝非一本普通的案例书，而是由作者精心挑选和收集了估值领域经典、代表性的真实案例。书中的案例立足实战，阐述简明，尤其是那些缺乏金融和经济学知识的读者，也能从本书通俗的事例和明了的图表中理解企业估值的原理及技术。因此，本书不仅是一本初学估值者的标准参考书，而且还是那些偶尔或经常进行估值的管理者的案头必备读物。
（三）城市调度中心
作为智慧城市的重要节点，可以通过城市调度中心的模式，满足用户更多的价值诉求。其中比较典型的有阿波罗光伏平台、大数据服务平台以及面向政府的多能协同的综合规划模式；1、阿波罗光伏平台2014年12月，远景能源针对光伏电站运维管理推出了光伏电站管理云平台，即阿波罗光伏云平台，集成了电站实时监控、电站运维管理、电站开发设计、电站投资管理四大功能。在光伏电站项目接入后，阿波罗光伏云平台可以收集光伏企业数据（逆变器数据、汇流箱数据、电表数据等）以及地理位置数据、公共天气数据、大气温度、日照情况等其他数据，为客户提供数据分析服务，为每个电站进行数据采集、智能监控、健康度体检、发电预测、绩效对标、损失分析、故障预警等。同时，阿波罗光伏云平台还为投资人提供风险控制服务，为每个电站进行资产风险评估和风险评级，综合评测电站整体性能，从而判断电站的交易可能和潜在的交易价值。图2-12阿波罗光伏平台2、大数据服务平台与电网调度随着智能电网建设的广泛开展，电力行业积累了海量般非结构化的数据，而原有的各大系统关联性越来越强，需要将各类电网内外部及电网实时与业务准实时类大数据进行集成。基于大数据服务平台的电网调度就显得尤为必要。基于大数据技术的电网智能调度方案主要包括电网调度数据数据源的采集、大数据处理平台及应用层三个层次。（1）电网调度信息数据源主要包括电网内部数据、电网实时测量数据、电网管理准实时业务数据、电网外部环境数据及系统运行数据源等。（2）大数据平台主要采用数据集群监控管理、数据批量和实时处理、在线分析及数据存储等技术对海量电网调度信息进行大数据处理。（3）处理后得到的有用信息传输到应用层，构建基于电网参数在线辨识、监控设备全寿命周期管理、广域优化调度及负荷预测等多维数据下的功能表达。图2-13大数据平台与电网调度3、面向政府的多能协同的综合规划模式基于清洁能源大数据，可建立精确需求导向的新能源规划模式，并可推动多能协同的综合规划模式，提升政府对新能源重大规划的科学决策水平。此外，发挥清洁能源大数据技术在能源监管中的基础性作用，可推动新能源监管模式的创新，建立透明高效的现代新能源监督管理网络体系，提升新能源监管的效率和效益。建设中的国家光伏发电公共数据平台，将实现对已建成光伏发电项目全面接入，构建能够全面反映光伏发电项目质量、技术、性能的公共大数据平台，分析评估光伏发电总体技术水平及运行状况，从而为国家及地方政府出台政策提供充分的事实依据，实现对光伏发电建设和长期运行的监管，保障光伏产业有序健康发展。
三、诊断与方案
经过一系列的询问与检查，我们要跟患者明确他的牙齿是什么状况，也就是什么病，诊断是治疗的前提。如果我们不能有效给出诊断，那么患者凭什么相信我们能治好他的牙，要给患者一个明确的诊断。给患者诊断的方法先说结论，再说依据。先跟患者明确牙齿具体的问题，如这颗牙已经是中龋了。患者知道自己的牙齿生了什么病，但是为什么是这个病而不是别的病呢？我们是有依据的。哪些依据呢？再次给患者表述检查结果。首先我们来看，通过内窥镜能看到这颗牙齿这个位置颜色已经……诊断之后，我们知道针对这个牙病有一些通用的治疗方案，比如缺失了一颗牙，患者可以选择的方案有：活动修复、连桥冠修复、种植修复，在这些修复方式里面哪一个是适合这位患者的呢？我们还得和患者做进一步的沟通和统一目标。
1.组织管理在营销模块的应用
我们来回顾一下营销模块的业务架构，核心业务模块分类如图2-21所示。图2-21营销模块业务架构案例那么在组织设计上就要考虑市场、线索、机会、合同、售后服务等管理模块，但是也不能完全照搬这些模块，因为还有不同营销分部要考虑。同时结合LTC流程中设置了很多流程角色。比如销售业务岗、销售经理、销售总监及同各事业部、工厂业务对接的角色岗位（如订单预测分析岗，订单下达岗，应收款的监督岗等）。我们结合业务架构与流程角色的要求，假设有一家集团公司根据营销模块的业务匹配，我们设计了矩阵型的营销组织，即集团营销到事业部、工厂客服的纵向职能组织，同时各事业部营销部归属事业部总经理管理。营销业务根据集团资源配置的情况进行展开，在利润核算上根据不同事业部组织形成横向的利益共同体。为了确保销售项目的达成，还要匹配虚拟的销售项目组织形成合力，达成营销战略目标。我们先来看看实体组织应该如何划分，如图2-22所示。图2-22营销模块组织架构案例组织各模块同业务架构之间的匹配关系，如表2-61所示。组织模块业务架构模块市场管理部管理市场管理线索管理售后服务各营销分部管理机会管理合同大客户部管理售后服务组织与业务架构的匹配保证了业务架构通过组织承接责任关系，但是还不够，对于流程梳理中的一些流程要求、流程角色的导入，还需要增加虚拟组织来承接。在这里，我们对标华为的LTC流程角色，导入“铁三角”的项目组织来承接。营销模块，指定一名负责人，称为AR（营销经理）；解决方案体系模块，指定一名负责人，称为SR；交付模块，指定一名负责人，称为FR。三大负责人分别负责整合各自负责的模块，同时向项目经理汇报工作（项目经理一般由AR兼任，重大的项目由高层领导担任项目经理）。如图2-23所示。图2-23“铁三角”示意图“铁三角”的概念最先是由华为公司提炼总结出来的，是一个非常实用的理念。2006年，某国电信邀请H公司和另一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，H公司被排除在外。整个团队完全没有反应过来，这是对H公司的巨大打击，因此H公司销售团队思考总结后发现，H公司团队的沟通不畅，营销、产品设计、交付的协同作战很差，客户关系不到位，产品的解决方案完全不符合客户的要求，交付能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快地传递给后端，而竞争对手能把握客户的需求，给客户提供更高价值的、低成本的产品。该团队总结经验后，组建了以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。这个模式后来取得了巨大成功，2009年他们获得了该国运营商的全国G网最大的项目。这就是“铁三角”模式应用的最早实践。“铁三角”表面上是一个战术，但本质是H公司在过去10年一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现的模式。在深度把握客户的需求理解的情况下，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等方面满足客户价值的管理模式。以“铁三角”构建的虚拟组织，弥补了传统职能组织的不足。通过“铁三角”，整合对应模块内的资源，高效协同的服务，为客户创造价值、让客户满意，实现公司整体利益最大化。这种模式不仅在营销模块得以运用，在研发与供应链模块也发挥了巨大作用，以项目的形式明确了对应模块的需求，加强了跨部门的沟通，后面介绍研发与供应链模块中也要运用到这种组织形式。

23.​ 伦理式诚信与契约式诚信：晋商与关公精神

中国传统的伦理式诚信与西方中世纪兴起的契约式诚信不是一回事。弄清这种差别，才有可能真正重建诚信。工商领域的诚信问题，关系到中国现代化的走向，也关系到企业经营的可持续性。因此，诚信向来被学界关注。中国古代浩如烟海的史籍，留下了极多的诚信资料，也记载了丰富的诚信案例，所以总被学者们拿来说事。但如果仅仅限于为现在寻找参照或者简单比附，难免失之肤浅。例如，在介绍与研究晋商的文章书籍中，几乎离不开诚信问题。有案例，有分析，还有总结概括，正面反面似乎都说得差不多了。但是，对那些谈起晋商来跨越时空甚至天花乱坠的说法，我总有个疑问：晋商式的诚信，能否复制到当代来？或者换个问法：以晋商为代表的富有中国传统特色的诚信，能否使中国走向世界？走向现代化？之所以产生这种疑问，关键在于晋商式的诚信具有特定的含义。概括而言，这种诚信是一种伦理式诚信。而西方兴起的现代化模式，在它们的土壤里诞生出的是另一种诚信，即契约式诚信。二者的不同，不可不察。讲述晋商的诚信已经有很多文章，无须本文饶舌。但有一个现象，却没有被学者们深究，而这个现象恰好鲜明地反映了晋商诚信的特色。这就是晋商的诚信与关公崇拜的关系。凡是晋商，没有不供奉关公的，在关公身上，或许可以解读出晋商诚信的内在机制。关公是中国民间妇孺皆知的人物。如果说孔子的形象过于高大，老子过于深邃，庄子过于豁达，孟子过于迂阔，荀子过于理智，韩非子过于峻刻，从而妨碍了社会认同他们的普及效果，那么，关公则是一个朝野上下、三教九流都能高度认同的光辉形象。儒者可以接受他的彻夜读《春秋》，侠者可以模仿他的“千里走单骑”，统治者赞扬他的忠贞不二，老百姓感叹他的义薄云天。就连金庸武侠小说中的流氓韦小宝，也都要处处学习关云长。看到《鹿鼎记》中韦小宝摇头晃脑大讲“关云之长”和“诸葛之亮”的滑稽时，我们不禁感叹，金庸塑造的这个人物，深得中国传统文化的精髓。关公在传统中国被尊崇为“武圣人”，与孔子作为“文圣人”相对应。不管历史上孔子的名头多么吓人，在现实生活中却比不过关公，“武圣人”的实际社会影响是大于“文圣人”的。可以看到关胜于孔的一个明显例证，就是关帝庙建设到了村一级，而孔夫子的文庙不过建设到县一级。二者在民间的神力大小，由此可见一斑。最早由西方传教士马丁·马蒂尼1655年绘制的世界地图册（国家图书馆善本部有收藏），画上了每个国家的代表人物图像，中国的代表人物就是关公。在晋商那里，关老爷比财神赵公元帅更重要。尤其是在各地的山西会馆或山陕会馆中，关公的神韵随处可见，不仅这些会馆供奉的主神是关公，而且会馆建筑的样式也基本上属于关庙格局。后来，关圣帝君干脆就变成了武财神。这不仅仅因为关公是出自解州的山西乡党，而且更是因为他身上包含了乡土中国的最高价值准则。否则，单纯从乡党关系上来看，同样是山西名人而且比关公早得多的介子推，为什么就得不到这份民间的殊荣？答案应该在关公体现的“三观”上面。官方对关公的解释，重在“忠”字；民间对关公的崇敬，重在“义”字。忠和义，都是典型的伦理观念。关公的精神，立足于传说中的桃园结义。由此，诞生了许多脍炙人口的故事。忠义二字，是传统中国伦理规范的高度凝结。所有的晋商，在经营中都强调义字当先。所谓诚信，不过是义的表现形式而已。但是，如果进一步发掘，我们就会发现，中国传统的“义”，是有逻辑对象的。就拿关公来说，他只会对刘备讲义，而绝不会对孙权讲义。曹操用尽方法，按小说的渲染是三日一小宴，五日一大宴，赏赐无数，尊崇无比，最后的结果却是“封金挂印”，不辞而别。对这种各为其主的“义”，曹操予以了充分的理解。否则，就体现不出曹操的大度。也就是说，关公这种义，是建立在事兄如父的纲常伦理基础上的。这一点，正是传统儒家学说强调的“亲亲”原则的演绎。正是这种伦理，使传统中国构成了一个亲族社会和熟人社会。所有的道义，首先在亲族那里发挥作用，然后扩展到熟人圈子。这个熟人圈子会在社会活动中呈现出滚雪球式的扩大趋势，从最亲近的人向外逐次扩展，以道义决定的诚信强度也逐次衰减。虽然曹操没能赢得关羽对刘备那样的忠诚，但却也换得了小说虚构的“华容道”捉放之恩。如果完全是生人，那情况可能就有点不妙。君不见，水浒传里的李逵对宋江倒是一片忠心，然而挡了宋江之道的陌生人就倒了大霉，只有吃板斧的份儿。所以，中国人的道义以及表现这种道义的诚信，是看人下菜的。费孝通先生曾经把这种社会结构，精辟地概括为“差序格局”。西方的社会发展过程，也形成了他们的诚信准则。但是，这种诚信，同中国人的伦理式诚信大不一样。他们的诚信，建立在契约基础上。中世纪的封建制，通过分封采邑建立了国王和贵族、领主和附庸的权利义务关系。附庸不履行兵役和劳役义务，领主就有权收回采邑；而领主不保护附庸，附庸就有权另找领主，或请求法庭给个“说法”。在这种局势下，贵族要忠于国王，但又可以反抗违背契约的国王。由此，产生了欧洲式的法制传统。以英国为例，1215年，英国的封建贵族不满约翰王违背传统横征暴敛，在坎特伯雷大主教的领导下反抗国王，迫使国王签署了著名的大宪章。英国的宪政传统由此建立。当然，只要国王按规矩来，那就还是好国王。这样，使得欧洲式的诚信是有条件的，这个条件不是以熟人、亲属为前提，而是以规定权利义务的契约为前提。契约的达成（不管是成文契约还是习惯契约都一样）构成了诚信的界限，一方的诚信，必须有赖于另一方履行义务方能实现。如果一方违约，甚至会导致兵戎相见，国王违约也不例外。这种兵戎相见不是中国式的叛乱或造反，而是国王也不得不认可的权利。欧洲后来的革命，不管是尼德兰、英国还是法国，其正当性皆源于此。从这里可以看出，中国传统的诚信，以关公为其象征，实际上是一种伦理式诚信；而西方传统的诚信，以英国的大宪章为象征（其他欧洲国家也有类似情况），实际上是一种契约式诚信。这两种诚信最大的差别，在于中国的诚信所要承担的是道义责任，而欧洲的诚信所要承担的是契约（法律）责任。道义责任在一定意义上是无限的，而契约责任肯定是有限的。最简单的如债务，在中国，是父债子还，而且天经地义；在欧洲，有着“附庸的附庸不是我的附庸”之语，即人身责任不能转嫁给他人。晋商当年不管东家投资多少，所有债务都必须由东家绝对负责。假如一个商号，东家的资本是十万两，而他的家产有上百万两，那么，这个商号超出十万两以外的债务绝对跑不了。如果东家的家产不够赔，也不要紧，他的保人、他的子孙，一个都跑不了也少不了。如果他只承担出资的十万两责任，多了不干，那就明显不合道义，路人也看不过眼，更不要说亲近之人，社会上下都会把他视为骗子。许多当今的研究者都认为晋商的无限责任模式对东家的压力过大，妨碍了晋商的资本运营，那是以今日的契约文明眼光来看晋商，脱离了当时的实际环境。试想如果有一个晋商创立了有限责任的模式，宣称他只承担与出资相称的债务责任，恐怕当时不会有人愿意同他做生意，第一个做不下去的恰恰会是这个“有限责任”发明者。当今有些学者进行所谓研究，似乎缺少这种时空概念。这里需要的是对历史“同情的理解”，如果板起面孔教训历史，结果只会被历史教训。欧洲的情况恰恰相反。一名骑士，接受了封地从而承担了服兵役的义务，假如兵役期为三个月，兵役期内他得尽职尽责，三个月一到他会立马走人，多一天也不干。至于国王的安全，服兵役期间骑士不尽职尽责会失去荣誉，而期限一满立即与他无关。据说欧洲曾经有个国王就吃过这个亏。他在同邻国打仗期间，没有记准手下的士兵的服役期，仗正打在节骨眼上，有一些士兵的服役期到了。这些士兵在到期的前一天还在顽强作战，到了服役期满这天，他们才不管打仗输赢，反正自己的责任已经尽到了，呼啦啦回家去了。道义责任是不能用法律约束的，所以，靠的是自我约束，道德自律。当然，外在的压力也是有的，这主要表现为道德声誉的压力，由此形成了中国的“礼治”传统。中国传统的“月旦评”、“物议”、“舆情”之重要，在史籍中比比皆是。对于晋商来说，名声特别当紧，名声一旦倒了，那就彻底玩完。而契约责任靠的是法律约束，发生权利义务的争议就上法庭，即使是国王也要服从法律，由此产生了司法独立的雏形。如果国王不听法官的也不要紧，还有宗教领袖（大主教或教皇）可以仲裁，甚至动不动会请个外国名人来充当第三方。法国国王就干过几次给英国国王和贵族诸侯的冲突当调停人的事。显然，两种诚信有着巨大的差别。
  
    
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