热门：快消品零售营销老板
第二节 区域精耕大于全面撒网
一、茶叶的区域特性消费习惯的区域性。中国是一个传统的茶叶大国，有悠久的历史文化，中国也是一个产茶大国，有18个产茶省，占中国省级行政区的一半以上。正是因为产茶的地方这么多，喝茶的历史这么久，所以各地都养成了喝茶的习惯，而且这个习惯的区域特性非常强。例如，福建人主要喝铁观音、岩茶、正山小种，而浙江人主要喝龙井茶，四川人喝本地绿茶，云南人喝普洱茶，基本上都是一个地方的人喝一个地方的茶。非本区域的茶要想进入，难度非常大。品牌认知的区域性。中国市场一直以来都是处于有品类无品牌的状态。由于消费者对茶叶的品类认知大于品牌认知，所以在有限的品牌认知中，这些品牌想要进入其他的市场难度也不小。像前面所谈到的日照碧波茶叶，它的消费者集中在日照，出了日照，品牌影响力就会很小。这种情况在很多茶叶品牌中都存在。企业实力的区域性。中国茶叶的龙头老大天福茗茶年销售额是十几亿元，八马茶业和竹叶青茶业的销售额在十亿元以内，安化黑茶的第一品牌白沙溪年销售额是2亿多元。大多数茶叶企业的年销售额在几百万到几千万元之间，它们的实力非常有限，想做好本地市场都还比较吃力，更何况要开拓其他市场。企业组织的区域性。多数茶叶企业都没有建立一个全国性的管理组织，它们的管理组织大多只能做好一个区域，有些甚至于连一个小区域也不一定可以做好。笔者曾经在为一家四川茶叶企业提供服务的时候发现，它就在本地有几家专卖店，销售队伍就是专卖店的几个店员，加一位区域经理。事实上专卖店的店员还是由学生兼职的，只有一个区域经理是全职的，其他区域的营销人员一个也没有。这样的一家企业，想要做其他的市场也不是一件容易的事。二、好钢用在刀刃上企业可利用的各种资源非常有限，所以必须要资源聚焦。“好钢用在刀刃上”，意思就是说要资源聚焦。茶叶企业本来规模就小，实力就弱，加上农业的特点，前期生产投入的成本比较高，收益相对比较慢。区域聚焦，能做区域的时候绝不做全国市场。做全国市场需要的资源配备是比较高的，说实话，现在的中国茶叶企业没有多少能真正做全国市场的。能把自己的一亩三分地精耕细作好就已经非常不错了。山东日照碧波茶叶，主要光靠日照市区的团购渠道，年销售额就达好几千万元，就这样稳坐日照市的第一品牌。这就是区域聚焦带来的好处。品牌聚焦，先做好一个品牌。目前很多茶叶企业热衷同时运作多个品牌，但是他们没有想到的是，自己连一个品牌都还做不好的时候，就去运作其他的品牌，在这种情况下怎么可能做得好。品牌运作需要投入大量的费用和人力，同时也需要企业有丰富的品牌运作经验。企业在一个品牌都没有做好的情况下，同时运作好几个品牌，这种结果是可以预见的。产品聚焦，不管是区域聚焦还是品牌聚焦，都得有一个产品聚焦的突破点。企业与消费者之间的联系是通过产品建立的，消费者对品牌的认知也是建立在使用产品的基础之上。企业前期一定要有一个主打产品，以这个主打产品带动品牌认知，得到消费者的认可后，才可能把消费者的这种品牌情感转移到其他产品上去。客户聚焦，榜样的力量是巨大的。茶叶企业可能会有很多客户，不可能把所有的客户都一视同仁，一定要有所区别。邓小平曾经说过：“要让一部分人先富起来”，扶持重点客户就是要让“一部分人先富起来”。“先富起来”的客户起到了模范带头的作用，让其他客户看到了成功的典范，这样客户才会更紧密地与企业一起发展。费用聚焦，费用聚焦就是确保企业的聚焦战略得到实施。所有的工作都离不开费用。不管什么样的聚焦，费用聚焦都是关键。把其他的东西说得再好，如果不去实施，也没有什么用。毛泽东十大军事原则之一就是集中优势兵力打歼灭战，商场也是如此。资源聚焦其实就是集中优势兵力打歼灭战，这说明在商战中，不管如何，企业还是得聚焦，这样资源的使用效率才能达到最佳。
三、经销商怎样做绩效面谈
目标管理不仅仅是达成目标的考核管理系统，更是对员工能力成长进行有效训练的一种途径。当每月的绩效考核完成以后，经销商老板需要对不同员工的绩效表现进行一对一的面谈，了解考核结果的具体原因及未来将要采取的行动计划。（一）面对业绩一直没有明显进步的员工，如何面谈业绩一直没有明显进步是针对那些业绩一直不好，即使公司给了很多次的机会仍然没有任何改善的员工。针对这样的员工，经销商老板要开诚布公地跟他讨论现有的工作岗位是否适合他。如果员工对公司的忠诚度很高，只是能力的问题，经销商可以考虑给员工调岗，让他的能力与工作岗位相匹配。对于那些经过调岗仍然没有任何改进，或者由于态度问题导致工作落后的员工，要坚决地淘汰。对于很多经销商老板来说，人情大于法治，碍于面子不善于开除人，最终被员工活活拖死。我认识一位奇葩员工，他是某经销商公司的销售负责人，全盘负责山东省的销售工作，但是多年没有任何起色，经销商便把他调岗到一家门店做店长。结果他一当店长，门店的业绩就开始直线下滑，经销商实在没办法又把他调去当仓库管理员，结果仓库又被他管得一团糟，经销商实在没办法只能解雇这位一直没有进步的员工。经销商老板不能轻易地放弃一名员工，但是也不能一味地姑息纵容。（二）面对绩效差的员工，如何面谈记得我刚刚大学毕业走出校门的时候，负责某品牌电磁炉在绍兴区域的销售，恰逢五一黄金周，想跟老板申请点费用在商场做促销活动，结果老板没有给我这笔费用。竞争对手拿着大把的促销费在卖场拿了最好的位置，五一当天光临促人员就有二三十人，人家的专柜前人头攒动，我们家一点促销活动都没有，怎么办？我亲自上阵，跟着促销员在卖场里做产品演示，吆喝着卖货，一天下来累得腰酸背痛，结果晚上的时候，老板打电话过来，第一句话就问：“今天卖得怎么样？”在得知销售状况并不理想后，老板一句关心的话都没有，在电话里足足把我骂了一个小时，当时的心情可想而知。作为一名经销商老板，关注销售业绩是对的，但是如果只抓业绩不管人，却是寒了一片人心。（三）面对优秀的员工，如何面谈优秀的员工是公司发展的核心力量，因此经销商老板要高度重视这类员工。用得好，自然能够实现业绩的快速增长；用得不好，不但优秀员工不满意，其他员工也会犯嘀咕，表现再好也没有用，你看某某还不是那样。在跟优秀员工做绩效面谈的时候，经销商老板一定要给予更多的支持和鼓励，肯定他的贡献，鼓励他继续勇往直前，创造更好的成绩。但是在跟这样的员工面谈的时候，经销商老板要注意两个问题：一是不要急于许愿，让优秀的员工产生误解，以为自己很快就能够得到晋升和提拔；二是不要给员工泼冷水，让优秀员工灰心丧气甚至怀疑自己的工作没有得到老板的认可。（四）面对年龄大、工龄长的员工，如何面谈“家有一老，胜有一宝”，年龄大、工龄长的老员工是经销商团队中的一宝。任何创业型的公司都离不开跟自己打江山的人，他们跟着创业者吃过苦、受过罪，关键时候没后退，既是经销商老板创业时的左膀右臂，更是经销商老板创业时的精神伴侣，马云有创业时的十八罗汉、史玉柱有不离不弃的五大金刚。但是，公司正规化运作以后，有些老员工倚老卖老，不但没对公司起到积极的示范带头作用，反而阻碍了公司的发展。对于这样的老员工，经销商老板既要肯定老员工对公司的贡献，又要客观地指出老员工的问题和不足。在日常的沟通中，对老员工的生活给予更多的关注，让老员工没有后顾之忧，愿意在公司继续发光发热。对员工进行绩效面谈是目标管理闭环系统的重要一环，通过绩效面谈能够让员工正确地看到自己的问题和不足，只有这样才能让每个员工都有进步，从而为公司创造更好的业绩。
（三）三段式销售在门店现场的培训技巧
对于促销员的培训，不仅仅是在办公室里，更在于日常在门店中进行，市场部督导要善于利用分段式技巧进行培训。1.第1步：接触与大姐接触的话术：（1）统计式接触话术，事先观察统计接触发宣传材料、试吃、三段式的一系列的数据。“姐，刚才我观察了你的销售动作，整体还不错，但还有些小缺点，统计是这样的，拿出巡店记录表数据，如表7-3所示。统计式话术是非常有效的，因为上面记录的都是实际、量化的数据，这些是促销员真实的表现，无可置疑。促销员看到这份数据，基本不会辩驳，也不会找其他理由去搪塞。督导人员就减少了很多的不必要的解释工作。表7-3巡店记录表数据（1）​ 询问式话术：姐，今天怎么样？得到的回答一般是：太贵了，不好卖、人少等。此时的回答很重要：要是讨论人少人多，或价格高低，那很显然是客观事实，人少是店里的责任，价格贵是公司的定价，没的讨论。要这样回答：姐，没事，人少不要紧，价格高也没关系，公司只看你主动接触顾客、发三折页、主动半强制试吃，三段式动作和话术执行到位就行。来10位顾客，你照做了10个，根棒，甚至，来了1个顾客，你照做了1个，也一级棒，没毛病，你太棒了。公司没考核你卖多卖少，只考核你是不是按照标准做。卖不卖得出去，卖多卖少，都别担心，和你没关系。放心做吧。（3）表扬式话术：姐，刚才我看了一下，挺棒，（最好配合统计数据，也可没有），这是你的刚才数据，还可以再提高一下。结合第（2）步的话术。（4）表现不好的，用事实性话术：姐刚才我看了，你的统计数据不算好，（最好配合统计数据，也可没有），但还可提高一下，结合第（2）步的话术。2.第2步：揭示话术简单目的是说明三段式技巧极其简单，根本不需要记忆。打开被培训人员防御墙。“姐，这个销售技巧不需要去背，我不需要背，你也不需要背。千万不要用脑子记，超简单，（开玩笑似的）谁记谁傻了，我记我也傻了，从小就不愿意记东西，一记就头疼。我也一样，所以，咱们千万不要用脑子记。”
1.不合理
政策的不合理主要指政策本身是错误的，或者存在很大的漏洞，执行难度过大。还有就是政策的制定者们对市场不了解，或了解不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定政策，而是凭着自己的经验、想象，认为应该这样、应该那样，这就容易出台许多“形而上学”的政策，直接导致销售政策变形，最后执行效果可想而知，这个是政策不合理最主要的原因。
第四节 联络人，口碑分享先锋
宝洁公司拥有大规模制造和销售快速消费品的本事，正如其在官网上所宣称的那样：“我们在全球服务50亿消费者”“我们的产品销往180个国家和地区”。不过，这家公司在让粉丝担任营销义工方面的本事也非同一般——聘请大量的妈妈和青少年担任口碑分享的先锋人员，为宝洁公司的产品，也为其他公司的产品做宣传。俄亥俄州哥伦布市的唐娜·韦瑟尔就是其中一名“妈妈联络人”。她在一家客户服务呼叫中心工作。在这里，她被称为“优惠券女士”，因为她经常向他的300名同事赠送宝洁的优惠券，并和他们分享有关新产品消息。而且，同事们对她的到访也颇为欢迎。宝洁公司的口碑营销中有两个重要的角色：Vocalpoint和Tremor。Vocalpoint是宝洁推出的一个女性社交网络，旨在帮助家庭主妇和妈妈们更好地获取产品信息，并对产品服务进行反馈。该网络主要关注的是宝洁公司的产品，宣称自己已经有500，000名妈妈成员，并且她们的孩子都在19岁以下。Tremor则更看重客户做出的贡献，如今已经吸引了250，000名青少年加入。凭借专有的搜索技术，宝洁不难找出爱社交、朋友多的青少年和妈妈们。一般的青少年的即时通讯上大概有25个朋友，而一个典型的“青少年联络人”一般都会有150～200个一有消息就联系的朋友。一般而言，“联络人”的社会资源网络是常人的5～6倍，其言论在该网络中具有一定的影响力。为了识别一个“联络人”，宝洁公司的文件通常会排除90%的调查对象。这些“联络人”是不计报酬的，他们受第一时间聆听事件的吸引，并且能直接反馈给公司。一次，宝洁在宣传新推出的一款能直接打出泡沫的洗洁精时聘请了Vocalpoint来组织一场营销活动。妈妈联络人们看到产品后惊呼：“哇！这真是太棒了，我家小孩肯定愿意帮我做家务了。”在与朋友或同事聊天的过程中，联络人会提到自己有让孩子多做点家务活的“妙招”，然后，宝洁的新款洗洁精便自然而然地成为谈话的主题。最后的结果是，新款洗洁精在试销市场里的销量几乎翻了一倍。2005年，美国乳业协会准备做一场全国性的宣传，鼓励青少年放弃碳酸饮料、多喝牛奶，从而减轻体重、降低体脂。Tremor在其中要做的工作是利用口碑分享，说服每天只喝一杯牛奶的青少年多喝一点。Tremor给青少年联络人发送邮件，列举了每天喝3杯牛奶的益处，还发给他们白色的“3杯/天”的手环，让他们分发给朋友。青少年联络人开始通过电话和邮件等方式督促朋友参加“3杯/天”的挑战，让他们去下载一个点子日记，记录每天的进程，而参加的人确实也收到了包裹着杯子和手环的快递。结果是，很快就有150万青少年热烈的讨论起有关牛奶的话题。原本是宝洁用来促进产品销售的方法，如今俨然已成为其他许多公司的利润中心。Vocalpoint和Tremor的客户从事的领域各种各样，从谷类食品加工企业、电视节目《动物星球》到润滑油生产商。就像Vocalpoint首席执行官史蒂夫·诺克斯说所说“我们知道，最强有力的营销就是由一个信赖的朋友表达的对某一产品的支持”。整体看来，大多数联络人对宝洁产品的评价都还不错。不过，宝洁公司还是无法控制他们实际上都说了什么。但是由调查显示，美国人在讨论品牌时，赞扬的次数比批评的次数高出6倍，这对于企业来说无疑是个好消息。像这类“联络人”，本类就是产品的目标用户，在大众文化、职场、学校等团体中有很强号召力，并且是在新信息发出的最初阶段就对它有所反应的人。其代表人群有职场中引领潮流的白领、爱时髦的女大学生、兴趣小组的领导人、社会团体的组织者、社区中的领导型家庭主妇等。很多企业不具备宝洁这样的平台和技术，自然也不可能像宝洁那样去影响市场。但是，找到合格联络人帮自己与潜在用户建立连接，让品牌影响力由深层向浅层渗透、感染，让品牌与浅层用户之间的距离缩短，则是完全可以借鉴的方法。在减肥品牌慧俪轻体的聚会中，通常会找到一组20～30位女性，全都处于减肥经历的不同阶段。一些人刚刚开始，另一些人已经在实现她们目标的路上。聚会的主持人是“带头人”，这些带头人是已经依靠方案获得成功的会员，她们能有效地分享窍门、体验和最佳实践。依靠这项方案成功减肥并保持新体重的女性被指定为“终身会员”，可以无限期免费参加聚会，其中许多成了聚会带头人。有的企业已经敏锐地察觉到其中的机会。2011年，总部位于英国的零售连锁店乐购（Tesco）收购了总部设在美国的口碑营销公司BzzAgent。BzzAgent已经招募了约80万名志愿者，他们签约表示愿意接受不定期的产品样本，这些样品大多来自大众消费品公司。他们被鼓励使用博客、推特或其他社交媒体渠道宣传自己对这些产品的印象，但是并不会获得报酬。通过这次收购，不管乐购是否曾经利用BzzAgent来宣传自己的产品，都将获得大量有趣的社交网络数据及大批有效的营销义务工作者也即“分享”者。闺蜜怀孕会在女人之间造成“传染”？是的！这事说来不可思议，但足以说明女人之间相互分享的特性到底有多强。如果你的童年好友怀孕了，你的小腹也会很快隆起。这大概是因为在无意识中，她会对你怀孕的意愿产生影响。这是发表在《美国社会学协会》杂志上的一项研究结果。“密友对女性做出生第一个孩子决定的影响非常大。”意大利博科尼大学的研究人员说道。根据他们的研究，密友怀孕对女性的激励性影响会持续三年，这一影响在第二年最大。为了更好地研究这种影响关系，研究人员决定对女性和她们的密友进行成对研究，从她们15岁一直到30岁。一共有1700名美国女性参与了这项研究，其中820人已经有一个孩子。结果显示，成对的好友中，如果一人怀了孕，另一人在两年后怀孕生子的概率会增大20%。研究结果的作者之一NicolettaBalbo介绍说，这种“传染性”体现在三个方面。第一是社会影响，因为“很自然的，我们会与朋友做出比较。如果身边的好友都有了孩子，会促使我们产生为人父母的念头。”NicolettaBalbo这样解释。此外，“好友们也是我们重要的学习对象。当看到她们选择了新生活，并逐渐适应父母的角色，我们也会更容易接受有了孩子以后的角色转换。”和自己的好友同时怀孕生子还有很多益处。NicolettaBalbo解释说：“和有同样处境的人分享自己的感受和经验能有效减少压力，并且会有一种得到支持的感觉。”但NicolettaBalbo又补充说，相反的，如果你们是身边朋友中唯一一对没有孩子的夫妻，“你们会有一种被孤立甚至被排在朋友圈外的感觉”。这一研究所揭示的女性容易相互影响的天性，让我们看到女性粉丝作为企业最宝贵的营销元素所蕴含的能量，就像一桶汽油，只等你点燃一根火柴。
四、流程运作机制怎么建
流程运作机制通俗地说就是企业流程管理的流程，告诉企业流程管理体系管理怎么做？并尽量地将方法流程化、制度化、标准化。从企业实践来看，在流程运作机制建设方面，企业主要面临两个头痛的问题：一是：流程运作机制缺失，尤其是不成体系化，实际操作是零散的；实际的表现就是流程管理运动式，一阵风过后，就归于平淡甚至是销声匿迹。笔者曾遇到一家企业花了3年时间推进流程标准化工作，工作成绩非常明显，将企业隐性流程进行了系统全面的梳理，形成数量与质量都非常可观的流程文件，得到了公司各级员工的高度认可。然而在完成流程梳理之后，流程管理部门发现不知道接下来应该怎么做了？只有大的方向与理论指导，但找不到切实可行的办法。更为可怕的是，如果没有后续的管理动作，过去3年标准化工作成果无法得到落实，流程管理部门好不容易树立的威信也可能会被推倒，今后的流程管理工作推行将异常艰难。二是：流程运作机制未标准化，不同的领导，流程管理推行的方法不同，流程管理工作缺乏继承性与延续性。为此，企业流程管理体系成功推行必须要建立一套科学的、规范化、标准化的流程管理流程，任何工作如果不能够被流程化运作，一定无法打开局面，其价值自然是有限的，流程管理工作实现流程运作，有以下几点明显的好处：（1）由于流程是跨部门、跨岗位的工作流转，实现流程化运作意味着流程管理工作不再是流程管理部门闭门造车、自娱自乐，而是能够把全公司相关部门都调动、卷入进来，有了全公司相关人员的参与，流程管理才具备落地的条件。（2）由于流程是有固定触发机制的，实现流程化运作就意味着流程管理工作不再是运动式的项目型工作，而是有固定的节拍，被例行化，是一项持续不断的日常工作，通过持续推行，保证流程管理能够不断地强化、优化与提升.（3）由于流程包括了对业务操作方法与规则的固化，实现流程化运作就意味着，先进的流程管理理念与方法不再是抽象与概念，而是被转化为具体可操作的方法与工具，能够被公司广大员工所使用。我们知道，企业管理需要理论联系实际，针对具体问题采取相应的对策，所以不存在适用于各类企业的一套统一的、通用的流程管理流程，但其背后的核心理念、原则是一致的。本书无法解决流程运作机制全部细节问题，将从体系架构及方法论上进行阐述，以便于读者建立完整统一的流程管理运作机制框架及关键点，在此基础之上，结合其他相关书籍的阅读及企业实际去构建具体的运作机制。
一、透过现象看问题
我们在面对企业经营问题时，一定要弄清楚我们面对的真问题究竟是什么？究竟是均分蛋糕人人一样还是让不同的小朋友都高兴，这是两个截然不同的问题。根据我的总结，阻碍我们辨识真问题背后的坑主要有以下四个：第一，理不清问题中的What、Why、How；第二，是我们找不到问题的根因；第三，无法突破个人经验知障；第四，无法突破个人立场知障，当我们跨过这四个坑，大概率在讨论问题的时候就能找到背后的真问题。如图3-1所示。图3-1找不到、看不到真问题第一个坑，理不清问题中的What、Why、How就是我们在面临的现象“⑥就问题表象谈决策措施，甚至常常沉陷在细节里过多探讨”的优化方向。描述事情有三个层次：What（是什么）、Why（为什么）、How（怎么办）。What-是什么，很多人要么描述不清楚，要么事情的全貌还没看清就急于决策。对于如何看清事情的全貌在第二章已经讲了如何去获取足够的信息。对于描述清楚后面我们会在“第六章修炼精准表达”讲述具体如何提升。本章主要是讲如何透过它们之间的关系，然后辨识真假问题。Why（为什么），很多人常常找不到真问题，就现象找原因。How（怎么办）人们常常跳过分析，凭感觉就开始给出决策做法，甚至有人把自己心中的How当成What来提问给别人，以此来推进自己决策背后的执行方案，却全然忘记考虑他的决策是否真的有效。对于最后一句可能大家有些难以理解，我们来讲几个故事。故事一：一位企业家在活动上提出，自己企业的直营店总是没有合适的店长，招聘也总是达不到预期，现在很多直营店店长职位甚至都是空缺的，问如何才能招到合适的店长？于是大家纷纷给他分享各种招聘上的经验与方法，甚至有人现场发给他一些自己合作过猎头的微信名片。过程中企业家也是频频点头。在大家分享这些方法的时候，虽然他也觉得这些方案不错，但始终眉头没有完全放松舒展开来。这时候一位老师提问：“为什么一定是通过招聘来找店长呢？”大家突然意识到某扇窗子被打开了，在后面越来越清晰的交流中，大家逐渐发现他的真问题是因为内部没有很好的培养激励机制，导致内部员工对成为店长没有足够的向往。他们觉得当店长又苦又烦，根本不愿意被提拔为店长，也因此店长这一关键岗位总是空缺。而企业家看到的情况就是没有合适的店长，招聘总是找不到，达不成既定目标。所以，企业家就想如何利用外部招聘来达成，被这个“How”所困扰。他提出的问题其实只是想找到自己心中那个“How”的解决方案而已。在这个案例中招聘店长其实是企业家想出来的How，但是却被当成What，于是大家纷纷在这个问题上提出自己的解决措施。而通过对Why的提问，我们可以搞清楚三者之间的关系。故事二：你是一位新任的项目部经理，某天收到现场负责人的消息，说是本来应该配备30名开发人员的系统项目，现在只有20人，要求增加人手。你看了看项目计划书，发现确实现阶段需要30名开发人员。按现在的人员配置，项目进度肯定会大幅拖延。因此，你想尽办法给现场增派了10名开发人员。2个月后，现场负责人再次提出了增派5人的要求。上一次经过公司内部调整，好不容易凑出10人给现场，如今又出了什么情况，你觉得非常疑惑。你问后得知，上次的10个人很快就适应了新工作，并且干得还不错，可是该项目的初始成员却陆续相继离开了，所以再次出现人员空缺。通过进一步的调查，你发现该项目的人员流动非常频繁，项目启动时的第一批开发人员已经全都走了，后来的项目成员并不知道项目初始时的很多重要信息，你挨个听取了项目组成员意见，最终找到了症结所在。原来是现场负责人喜欢用权打压下属，造成了原项目组成员的不满，从而项目组成员很快就流失了。（故事来源于《本质思考》，[日]米泽创一）遇到这类问题，我们在会议上很容易陷入如何增加合适人手，甚至如何安排工作进度，保证按时完成的细节讨论之中，往往忘记理清楚What、Why、How三者之间的关系。在这个故事中增加人手其实是现场负责人提出的解决办法How，其实他的真问题是如何提升现场负责人的个人领导力。看了这两个故事后，咱们是不是对于这三者之间的关系有一些理解了。很多时候我们在会议上容易抓不住真问题，被所陈述的现象牵着鼻子走，甚至很快就陷入类似“如何更快地招聘到合格店长”的坑里，现在我们来看这个故事再做个小练习。一个企业家在活动上提出一个问题：“我怎么才能给高管降薪？”听到这个问题，大家先是震惊，然后就纷纷围绕这个问题提问，比如“降薪他有可能会离开，你希望他离开吗”，试图帮他找到答案。但大家讨论了一会儿，并没有找到企业家觉得实际可行方法。这时候，老师问：“为什么要给高管降薪呢？”企业家解释：“公司快上市了，有一次接受访谈，问公司的愿景是什么，价值观是什么，战略方向是什么，未来要做什么事情，结果五个高管有五个回答，这让我特别恼火。”这五位高管都是他花了大价钱从外面请来的，但是业绩远远没有达到预期。加之对公司的愿景、价值观等重要问题的认识，居然都没有达成一致。所以，他觉得他们不值现在的价钱，必须给他们降薪。但是给高管降薪，真的是解决这个问题的答案吗？如果大家按照他的思路，帮助他解决了如何给高管降薪这个问题，他们之间对于这些重要问题的认知就达成一致了吗？他们对企业的业绩帮助就会更有效吗？很明显不能，所以按照他的问题解答也许并不能给他真正的帮助，反而会给他的公司带来更大的麻烦。或许如何让他们之间对这些重要问题产生相应的共识会比降薪这个解决方案要更好。了解了前因后果后，大家才知道，原来“给高管降薪”并不是他的问题，而是他想出来的所谓能解决问题的答案，并且这个答案只是为了平衡他心中的怒气而已，并不能真的解决这个问题。公司业绩不好，同时高管对企业使命愿景的认识与理解都没有达成一致，才是真正的问题。同理，在企业的会议中我们也要学会辨别大家提出的是What、Why，还是How？要理清它们之间的关系，再做决策。（本故事来源于刘润老师的《底层逻辑》）现在就请你来做练习把，按表格要求进行分析，在过去会议中，我们产生问题表象背后的What、Why、How之间的关系。如表3-1所示。表3-1What、Why、How之间的关系原以为的问题分析What、Why、How之间的关系后陈述的表象真问题有效地做法123刚刚我们讲了找到真问题跨越的第一个坑，如何理清What、Why、How之间的关系，现在来看看第二个坑，找不到问题的根因。我们还是先来看三个故事。故事一：萨姆闻到厨房有一股腐烂物的气味。通过观察，他发现气味来自水槽下面的一只桶，那里盛满了散发着臭味的水。一旦他倒掉桶里的水，臭味就随之消散。但是，一会儿功夫，桶里就会再次盛满带臭味的水。现在，如果萨姆通过不断地倒水来解决问题的话，我们谁都不会夸他聪明。（故事来源于《简单的逻辑学》，[美]麦克伦尼）这个问题的解决方法并不是把臭水倒掉那么简单，解决问题的根本方法是找到漏水的管道，并且将它修好，因为它才是不断积水且散发臭味的根源。但在会议中我们常常因为找不到根因而做出“不断倒掉臭水”这样不能解决真问题的简单决策。故事二：设想我正在努力学习，突然听到厨房里传来一些奇怪的声音，我起身去查看，发现留在桌上的半瓶牛奶现在摔到了地上，撒得满地都是。这是客观事物的结果，原因是什么呢？在桌上，我看到了3只蚂蚁在爬动。蚂蚁？不，它们不可能带来如此重量级的结果。我又看到我的金丝雀已经飞出了笼子，栖息在冰箱上。金丝雀？目前的结果看来像是金丝雀飞出笼子后，到处扑腾造成的。然后，通过开着的窗户，我看到邻居家的猫蹲在后院里。对了，就是它了。虽然我不能肯定就是这只猫打翻了牛奶，但至少它有能力这样做，而且它就现在开着的窗子边上，毛发上还有白色的液体残留。（故事来源于《简单的逻辑学》，[美]麦克伦尼）从第二个故事来看，也许解决问题的方法可以是关窗，也可以是要把喝完后的牛奶瓶盖及时拧紧。会议里，我们在分析问题原因的过程不能简单地被“不断倒掉臭水”这样简单的表面原因解决方案所引诱，从而错过分析出问题真正根因的机会。在会议中，我们往往看到第一个可能和问题相关的因素，就会被惰性驱使，认为这就是我们碰到的问题，接着就开始讨论所谓的可行对策了，往往现象还会再三出现直到我们彻底麻木、放任不管。一旦有人提及，我们就说：“这个问题好多年了，一直解决不了，没办法，就这样吧！”直到某天这个小问题逐渐质变成为大问题，我们才后悔莫及，再来寻找解决办法。故事三：20世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰斐逊纪念馆受酸雨影响，损坏严重，要花巨额成本进行维护，为了避免将来持续不断地出现这样的情况，于是美国政府请了咨询公司来调查。下面是专家顾问公司与大楼管理人员的一段对话：问：“为什么杰斐逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物严重？”答：“因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。”问：“为什么要经常清洗？”答：“因为有许多鸟在此拉屎。”问：“为什么会有许多鸟在此拉屎？”答：“因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。”问：“为什么这里非常适宜虫子繁殖？”答：“因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内部，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。”“拉开窗帘”，杰斐逊纪念馆经常要被维护修补的问题就这么轻易解决了。故事三里的真问题并不是如何去用效果更好的酸蚀剂清洗，而是如何减少虫子聚集。这是一则很多人都听过小故事。在运用5Why分析法的时候有两条原则。原则一：问问题发生的原因而不是发现的原因。为什么会有虫子在这里聚集，是因为阳台和尘埃形成虫子繁殖的环境，这是发生原因，但在会议讨论过程中我们总是容易跳到我们是如何发现这个问题的过程中。原则二：找的真问题对策要是我们内部可控的对策。比如鸟的聚集、虫子的繁殖都无法控制，但“拉上窗帘”这样的决策是我们能够做的内部可控对策。在会议中我们非常容易去找发现的原因，比如某某出差了，这个问题一直没有时间探讨，所以搁置。而不是找为什么会发生每次探讨问题关键的会议却无法召开的原因。是流程机制还是什么原因，往往这些才是我们需要去找的真原因，这也比我们解决表面问题要有效得多！如表3-2所示。表3-2寻找真问题的解决对策原以为的问题寻找真问题的解决对策分析过程真问题内部可控的有效做法123现在我们来根据前面三个故事总结找真问题的方法：①理清What、Why、How之间的关系，善用Why，尤其是不要轻易被别人提出的How当成What；②不要轻易被看起来相关联的因素牵着鼻子找对策，要深度挖掘最核心的关键因素从而寻找真问题，当然也不是无止限地挖掘，找到的真问题对策一定是我们内部可控的对策，这个过程可以尝试使用5Why分析法来找根因。如图3-2所示。图3-2找真问题的方法
13.3.3针对收购涉嫌“恶意竞争”，双方如何发声
2015年12月3日媒体报道：《爱康国宾启动毒丸计划：阻止江苏三友恶意收购》。爱康国宾公布“毒丸”计划，计划触发后，除收购方之外的股东，可以以相当于5折的价格买入新股。2015年12月15日，江苏三友再次公告提高收购要约价格到每份美国存托股份23.5美元。2016年1月5日，爱康国宾刚宣布此前由公司董事长张黎刚牵头组成的私有化财团加入了新成员，包括阿里巴巴、中国人寿等6家机构，但并未公布新的要约收购价格。2016年1月6日，江苏三友再出狠招，提高报价到每份美国存托股份25美元（比爱康国宾张黎刚私有化财团最初报价高出40.4%）。并在此基础上提出新的收购要约方案，全现金购买爱康国宾已发行的全部普通股，同时宣布买方团新增包括纪源资本、赛领资本、海通新创在内的三位成员。美年大健康董事长俞熔表示：“我们收购爱康国宾的目标坚定不移，并坚信我方的优化要约能够使爱康国宾的股东价值实现最大化。无论从哪个方面而言我们的要约都更为优越，包括大幅提升的收购价格、更具确定性的交易方案和更加快速的完成时间。我们希望本着诚信的原则与代表全体股东利益的爱康国宾董事会特委会及其顾问进行协商谈判，尽快签订合并协议。中国健康体检行业未来发展空间广阔，行业整合将是大势所趋。我们对中国的健康产业充满信心，并将继续积极推动行业发展。”对于这场世纪并购战，收购方美年大健康志在必得、大动作频频；爱康国宾张黎刚买方团也是针锋相对，双方都召集了自己的小伙伴加入，背后阵容亦相当豪华，这场国内体检行业的收购战争貌似要血战到底。附：江苏三友集团股份有限公司关于参与向iKangHealthcareGroup，Inc.（爱康健康医疗集团股份有限公司）提交无约束力的进一步优化收购要约的提示性公告本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。江苏三友集团股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）于2015年11月30日在巨潮资讯网（http://www.cninfo.com.cn）和《上海证券报》发布了关于拟参与向iKangHealthcareGroup，Inc.（爱康健康医疗集团股份有限公司，以下简称“爱康国宾”）提交无约束力的私有化交易要约的公告（公告编号：2015-133）。并于2015年12月15日在上述指定信息披露媒体发布了关于参与向爱康国宾提交无约束力的优化收购要约的公告（公告编号：2015-146）。现公司参与的买方团向爱康国宾特别委员会呈递进一步优化的无约束力的收购要约（要约的全文请见附件）。本进一步优化的无约束力的收购要约在公司第六届董事会第五次会议相关授权范围内。一、进一步优化的收购要约主要内容1.要约价格买方团向爱康国宾特别委员会呈递的进一步优化的无约束力的收购要约，会给爱康国宾股东带来更高的现金价值，有利于其各方股东自主做出最有利的选择。买方团将以每份美国存托股份25美元或每份普通股（定义如下）50美元的价格，全现金购买爱康国宾已发行的全部A类普通股（“A类股份”）、C类普通股（“C类股份”，与A类股份统称为“普通股”）和美国存托股份（每份美国存托股份代表1/2的A类股份）（“股份购买”）。经买方团进一步优化的收购价格比2015年8月28日（即爱康国宾发布公告收到张黎刚先生报价函的前一个交易日）不受影响的收盘价格溢价约55.6%，比张黎刚先生及相关私募股权基金（即张黎刚先生牵头的买方集团）报价函溢价约40.4%。2.交易结构鉴于与张黎刚先生及其买方集团无关联关系的爱康国宾股东（“无关联股东”）拥有爱康国宾超过64%的表决权(包括美国存托股份代表的股份），买方团拟将收购结构设计为两步交易的合并，从而使无关联股东有权自行做出决策，并在其支持我们的收购的情况下，及时地以现金方式收到提高后的股份价值，而无需考虑张黎刚先生对买方团收购的立场。尽管买方团认为可以按照进一步优化的收购要约及买方团顾问于2015年12月21日提交给特委会的合并协议的规定成功完成收购，但是买方团对于收购的其他可能的交易结构还是保持着开放和灵活的态度，并将继续与特委会，以及包括张黎刚先生和爱康国宾其他大股东在内的各方合作，从而使爱康国宾的股东通过收购获得最大的价值。买方团拟按照其顾问于2015年12月21日提交给特委会的合并协议的大体格式订立合并协议（该等合并协议可能会进行修改或修订从而体现本进一步优化收购要约所述条款及买方团与特委会一致同意的其他条款，简称“合并协议”）。根据合并协议，买方团将同意在各方订立合并协议后尽快启动以每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的价格全现金收购爱康国宾全部已发行普通股的要约收购（“要约收购”）。如果张黎刚先生及其关联人愿意在要约收购中出售其持有的股份，并因此使买方团收购超过66.7%（按表决权计算）的爱康国宾已发行普通股，买方团承诺将以要约收购中的合并对价将爱康国宾与买方团设立的一家收购主体进行合并。如果张黎刚先生及其关联人选择不在要约收购中出售其持有的股份，买方团将准备召开股东大会，让爱康国宾股东决定是否批准合并。如果因张黎刚先生反对导致合并未能达成，作为届时爱康国宾的控股股东，买方团将促使爱康国宾采取其他行动，以要约收购的价格全现金收购无关联股东持有的普通股，使无关联股东立即获得现金，从而不会因其未接受要约收购而受到损失。此后，买方团准备将爱康国宾作为一家私营公司运营，其中张黎刚先生及其关联方将是少数股东。3.买方团新成员买方团成员新加入了上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。二、风险提示本次公司通过买方团提交进一步优化的无约束力的收购要约并参与爱康国宾的私有化交易，可能面临着爱康国宾董事会之特别委员会就收购要约及相关交易的条款提出疑议、张黎刚先生牵头的买方团提出比本进一步优化的无约束力的收购建议更具吸引力的私有化报价或交易方案等风险。同时，由于买方团拟提交的进一步优化收购报价不具有法律约束力，尚存在一定不确定性。待相关意向确定后，公司董事会将及时披露要约购买进展情况，敬请投资者注意投资风险。特此公告江苏三友集团股份有限公司董事会　　二0一六年一月六日附件：进一步优化的无约束力的收购要约尊敬的特委会成员：我们很高兴特委会表示愿意与我们展开对话，并对我们以全现金形式购买爱康健康医疗集团股份有限公司（“爱康”或“公司”）已发行的全部A类普通股（“A类股份”）、C类普通股（“C类股份”，与A类股份统称为“普通股”）和美国存托股份（每份美国存托股份代表A类股份，简称“美国存托股份”）的要约（“收购”）给予应有的、适当的考虑。如本函下文所述，我们拟将收购价格提高到每份美国存托股份25美元或每股50美元，并按照本函及合并协议（定义见下）的条款以全现金方式收购。同时我们于2016年1月5日接纳了三位新成员加入我买方集团，它们分别是上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。我们收购爱康的目标仍坚定不移，并且我们会本着诚信的原则与特委会及其顾问进行协商谈判，从而尽快签订合并协议。我们认为，本次优化完善的要约及时合理地表明了我方快速完成此项交易能力与决心。同时我们认为交易相对于由公司董事长兼首席执行官张黎刚先生（“张先生”）领导的买方集团提出的每份美国存托股份17.8美元的“私有化”要约（“内部要约”），我们的要约将给予爱康股东大幅度高于内部要约的价值。我们愿意借此机会针对我们的要约向特委会和爱康股东传递我们更为明确的立场，并且说明相对于内部要约您为何应完全相信我们有能力给予爱康，以及与张先生及其买方集团无关联关系的爱康股东（“无关联股东”）更为优化及确定的交易、更快地完成交易的时间和更高的价值。更为优厚的要约价格：我们提出的每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的进一步优化要约价格比内部要约的报价溢价约40.4%。交易结构：鉴于无关联股东拥有公司超过64%的表决权(包括美国存托股份代表的股份），我们拟将收购结构设计为两步交易的合并，从而使无关联股东有权自行做出决策，并在他们支持我们的收购的情况下，可以及时地以现金方式收到提高后的股份价值，而无需考虑张先生对我们的收购的立场。尽管我们认为我们可以按照本函，以及合并协议的规定成功完成收购，但是我们还是对于交易的其他可能的交易结构保持着开放和灵活的态度，并将继续与特委会，以及包括张先生和爱康其他大股东在内的各方合作，从而使公司的股东通过收购获得最大的价值。我们拟按照我们的顾问于2015年12月21日呈交给特委会的合并协议的大体格式订立合并协议（该等合并协议可能会进行修改或修订，从而体现本函所述条款及我们与特委会一致同意的其他条款，简称“合并协议”）。根据合并协议，我们将同意在各方订立合并协议后尽快启动以每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的价格全现金收购爱康全部已发行普通股的要约收购（“要约收购”），该要约收购仅以下列各项为前提条件：​ 根据爱康与AmericanStockTransfer&TrustCompany，L.L.C.于2015年12月2日订立的认购权协议（“认购权协议”）发行的认购权（定义见该协议）对要约收购，包括任何潜在的“第二步”交易（如下文所述），不适用，或者认购权已由爱康的特委会或董事会赎回。​ 要约收购到的普通股所代表的投票权超过50%（在完全稀释的基础上）。​ 不存在规定要约收购的完成属于违法或禁止完成要约的指令或禁令。如果张先生及其关联人愿意在要约收购中出售其持有的股份，并因此使我们收购超过66.7%（按表决权计算）的公司已发行普通股，我们承诺将以要约收购中的合并对价将爱康与我们设立的一家收购主进行合并（“合并”）。如果张先生及其关联人选择不在要约收购中出售其持有的股份，我们将准备召开股东大会，让股东决定是否批准合并。如果因张先生反对导致合并未能达成，作为届时公司的控股股东，我们将促使公司采取其他行动，以要约收购的价格全现金收购无关联股东持有的普通股，使无关联股东立即获得现金，从而不会因其未接受要约收购而受到损失。此后，我们准备将爱康作为一家私营公司运营，其中张先生及其关联方将是少数股东。时间安排：我们相信我们最短能够在合并协议签署后尽快完成要约收购（假设届时合并协议，以及与要约收购相关的材料中规定的要约收购全部先决条件得到满足或被放弃）。相对于张先生所涉及的将明显构成“私有化交易”，并将受到美国证监会根据第13e-3项规则进行审查的交易，我们的收购，尤其是我们的要约收购，能够更加快速地完成交割。无监管条件：我们收购的完成将不以任何监管方面的交割条件为前提。无融资条件：我们的要约或者合并协议均不以融资为前提条件。我买方集团成员包括江苏三友集团股份有限公司（一家中国A股上市公司），以及各知名金融机构和私募基金，包括凯辉私募股权投资基金、深圳市平安德成投资有限公司、太平国发（苏州）资本管理有限公司、北京红杉坤德投资管理中心（有限合伙）、华泰瑞联基金管理有限公司、上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。各方均具有雄厚的财务或资金实力，能够通过内部获得所需资金，并已同意在公司接受订立合并协议时提供最终的股权出资承诺并遵守其中的条款和条件。反向中止协议费：为进一步表明我们有能力按时完成收购的信心，我们可以接受按照相似交易（包括交易金额）的市场惯例条款在合并协议中约定向爱康支付反向中止协议费。我们坚定地认为与内部要约相比我们的要约更有吸引力且条件更为优越，包括大幅提高的收购价格和更快的交易完成时间。我们希望本着诚信的原则与特委会及其顾问进行协商谈判，从而尽快签订合并协议。作为一家深圳证券交易所上市的公司，江苏三友可能根据其某些法律义务披露本函，同时我们理解爱康因此也可能会就收到此函而发布公告。本函不是一份具有约束力的要约、协议或将为在日后做出具有约束力的要约或协议所做出的约定，也未包含达成收购所必须约定的全部事项。各方仅在签署各方同意的合并协议或该等其他最终文件后才受到法律约束。我们期待您的回复，并希望与您们快速合作成功完成收购。我们的法律顾问——美迈斯律师事务所的耿科先生和世达律师事务所的PeterHuang先生可在您们方便时对我们的要约进行讨论。　　谨致问候　　江苏三友集团股份有限公司　　凯辉私募股权投资基金　　深圳市平安德成投资有限公司　　太平国发（苏州）资本管理有限公司　　北京红杉坤德投资管理中心（有限合伙）　　华泰瑞联基金管理有限公司　　上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）　　上海赛领资本管理有限公司海通新创投资管理有限公司
七、AI 智能体与企业发展的关系
（一）AI智能体是未来大趋势AI智能体可自动化完成市场洞察中的数据收集、分析、报告生成等流程，大量节约手工劳动，适用于企业多个业务环节。（二）当前面临的问题编排工作不够智能：AI智能体的自动编排能力尚未成熟，仍需人工参与部分流程设计；概率误差累积：每一步工作的准确率若为80%，经过三步后有效价值仅为50%（0.8×0.8×0.8=0.512），影响结果可靠性。（三）现阶段应用建议AI智能体与人工结合使用，发挥AI在数据处理、流程自动化中的优势，同时通过人工把控关键环节和结果校验，提升整体效率和可靠性。
三、怎样做好微商
三、怎样做好微商（一）微商乱象  2015年春节，在央视做广告的两家企业引人注目：微店，思埠。简单地说，仅仅一年时间，微店（还有口袋通、微卖、拍拍微店等）作为一个新平台的地位，已经获得认同，这个速度比阿里巴巴、淘宝、京东的成长速度都快的多。  思埠是著名的面膜党的旗舰，宣称一个月流水20亿元。春晚广告投入2500万元，代理商月入50万元、200万元那都不叫事，加盟几个月就流水500万元的满地都是，其官网给出目标是冲击100亿元。这些数字刺激网民的神经。先不论思埠模式是否可持续，有一点可以确定：思埠的人际网络销售模式，只是直销、传销模式的网络版，没特别的创新；是个美女就是面膜党，会像中年妇女都在做安利直销事业一样普遍。  据称，到2014年底，微商有1000万人，各种发展微商代理的模式、软件都开发出来。2015年2月微信整治多层次销售奖励（打击网络传销）的一纸规定，让雄心勃勃、准备大干一场的微商庄家们胆战心惊。  微商确实呈现出四大乱象：一是自动加粉转发软件；二是迷恋击鼓传花的分销囤货；三是有些美女用裸照晒面膜，已经没有底线；四是靠面膜起家的某美女微商企业，神话般数字刺激微商们的神经。  对于微商乱流，必须明确是非界限：第一，用吹牛发财刺激渠道商加盟，是骗子的前奏；第二，没有一种销售，是在失去人格尊严的情况下可以实现的；第三，电商的先进性就是消灭中间渠道，包括终端，多层级分销是落后商业模式，绝不可能是移动社交电商的商业模式；第四，没有信任的关注（粉丝、流量）不会带来销售，转化率会比淘宝更低，理论上不值得耗费精力。（二）微商的未来是什么看明白格局就不会因为短期的乱象迷失机会。   第一，微店是全民创业的低成本平台。微店与淘宝店的功能一样，都是零渠道门槛做生意的平台，微店平台的存在是合理的。目前几家微店平台里，微店的提现到账时间最快，有赞微商城支付较便捷，拍拍微店提现需要登录网络版财付通确认，流程略有复杂。   第二，微店的本质是移动营销渠道，低成本的销售渠道。就是说，任何一个品牌或个人，只要他建立了一定数量的人群，并取得信任，实现销售就不再需要支付过去庞大的销售团队、经销商、终端等渠道费用，这是移动电商对交易效率的巨大推动。   第三，微店营销的特点是产品直达顾客，或者顾客成为转推荐的双重身份者，即直接购买与口碑推荐，这是销售的基本形态。因此，将传销的多层级奖励销售机制用到微商分销网络运营上，是违反产品直达顾客这一基本原则的。多层级奖励销售，并不是一个高效、公平的销售体系。在移动互联时代，渠道的层级应该越短越好，这样才是高效，也是公平的（减少消费者承担渠道费用的比例）。   第四，微商的核心驱动力是关系信任度。关系是与真实个体而不是品牌之间的关系，这种关系是有温度、有情感、有思想、真实可感知的。至少对一个卖家，买主不仅是购买你销售的产品，也是在认可你这个人，这是产品、品牌的人格化，这与依赖抽象的品牌驱动的销售不是一回事。有人说微商实际上是一种人格托权，信任代理，信任货币化，这些说法都是在揭示社交化销售的本质特点。   第五，微商是对人的劳动形态的解放。在第一世界，创业的成本是成就老板，这个成本与风险是很高的。这个时期，中国出现经商潮、下海热、公司热，这是创业门槛降低的政策红利。   到了第二世界，创业的门槛大幅降低，但是创业对于供应链或制造业的依赖依然很大，成就淘品牌的不多，淘卖家造就了一批新经销商。这个时期，用工荒、用人难不断反复出现，有人认为这是人口红利下降，其实是创业成本降低的红利。   进入第三世界，微商提供一种机会，每个人业余销售获得的收入，比打工高，比创业风险低，而且还能建立一个真实互利的人际关系网。到这个地步，稍微有点智商与情商的人，恐怕都可以预期一下微商能带给自己的是什么。   我们可以明确预言的是，未来的正式职业用工成本会越来越高，效率还不一定会提高，因为每个人生活边际收益都在高于正式职业的收益。或许会是这么一副图景，开着奔驰宝马的年轻人，愿意接受5000元月薪进入大集团，他们的目的只是获取大集团内外的关系资源。（三）结论：如何做好微商  只有两个方向是正道：其一，做微商品牌创建者（即庄主），聚集一批情趣相投、能够彼此信任的陌生人，发展成强关系，然后大家一起做成一个品牌，分享成长收益；其二，成为优质微商产品的消费者、分销商，也就是融入一个微商关系圈子里。简单地说，微商就是玩玩就站着把钱挣了。  要想做好微商，本质是先把人做好。做好人，就是在做销售；能够让多少人接纳你，就能做多大的销售。除此之外，微商乱象里的野蛮刷屏、无底线晒图、多层级奖励，都不是正道，长久来看，是透支自己的信用资产。
40.机油更换时，顾客问：能不能抽烟
错误应答1.可以的，你抽吧。2.这里禁止抽烟。3.你可以到外面抽。问题诊断关于汽车相关店铺内能否抽烟似乎是一个不必要的问题，很明显这里油污等易燃物很多，应该是严格禁止吸烟的。可是现实是不仅不禁止，我们有些店老板还会主动递烟，以达到拉近客户关系的目的。对于这样危险的行为，我们该怎么办？经常会看到技师在更换机油，店老板及消费者抽着烟在旁边观看，这是多么危险的行为。“可以的，你抽吧。”看似贴心的服务，实则显露出了管理的松散。有些经营者不同意我的观点，曾经在山东做培训，有一个淄博学员告诉我，他的销售窍门就是香烟，不仅抽香烟而且还准备好的香烟。一般都是硬中华，最差也是利群等。诚然以前这种方法也许会有效，可是现在在很多年轻车主那里这套方法似乎就不大灵。“这里禁止抽烟。”这句说得太硬了，不够柔和。我们是服务型企业，在客户面前最好不要有“禁止”这样的字眼，请记住客户不是用来禁止的，是可以被引导的。“你可以到外面抽。”有些店铺逐步认识到抽烟的危害，也会要求客户到外面抽烟。可是外面太大了，顾客该去哪啊？有没有固定的吸烟点？所以顾客此时会垂头丧气，一片迷茫。销售策略顾客能否抽烟看似小事，却反映出店铺管理的专业度。我们要做的不是不让抽烟，让客户感到拘束，而是让顾客由衷感叹这就是专业店铺，我的好车在这里放心。在实际销售竞争中，只有专业的贴心服务才是赢得顾客的制胜法宝。1.建立具有明显标志的吸烟区汽配店铺往往给人以脏、乱、差的形象，所以吸烟也是理所当然的事情。环境对人的影响有时是很大的，如果环境很差往往会越来越差。因为大家都不注重保护，那么反过来说如果你站在五星级的酒店大堂内，也不会做出随地吐痰的等有损形象的事。在店铺内或者店铺外设立明显标志的吸烟区。请记住吸烟区内要有烟灰缸，烟灰缸内还要有适当水，并保证吸烟区通风良好。在店铺建立独立休息区也是专业度的体现。2.合理解释，语言温和客户在抽烟之前做了咨询说明该客户自己也尊重修配厂不能抽烟的事实。这样的客户往往是素养较高的客户，所以在跟他们作解释时一定要语气温和，不急不躁，并对客户的配合表示感谢。3.可以表示允许抽烟有些店铺确实做不到禁止客户抽烟，此时可以请求客户理解，如果真不行那也要有条件抽烟，比如到规定的地方抽烟等。语言模板销售1：可以抽烟的，你们是上帝嘛，哈哈。您看旁边那个房间是吸烟区，里面还凉快，比外面好，如果您不介意的话可以去吸烟区，谢谢您。销售2：真不好意思，我们这里油污很多，都是汽油等易燃物品，特别是我们正在换机油，更加不安全。如果您不着急的话，可以先忍一忍，很快机油就更换好了。（好的，没关系）。非常感谢您的理解！销售3：如果您不急的话，还有10分钟就好。（那好吧）。俞老师总结在店铺内抽烟严重影响安全，请果断处理。
平康之人，直指心性
那么，具体在什么情况下用刚克？什么情况下用柔克？什么情况下刚柔并济？什么情况下用正直？《洪范》这里就讲：“平康正直，强弗友刚克，燮友柔克；沈潜刚克，高明柔克。”我们看这一段，一共举了五种情况：第一种是“平康”，第二种是“强弗友”，第三种是“燮友”，第四种是“沉潜”，第五种是“高明”。对于不同的人、不同的情况，就要运用不同的方法。孔夫子的教育原则是“因材施教”，他就不会只用一种方法、一个标准去教育学生。当然，要做到上面说的“运用之妙，存乎一心”的境界，确实要修养到孔夫子说的“君子不器”的这个层面上，达到君子不器了，就不会局限于某一种状态。所以，我们在坐的大器君子，最好再进一层，由大器再到不器。如果我们体会到了这个君子不器的妙处，那你在社会人事上就会左右逢源，别开生面了。我们先说“平康”。什么人的状态可称作平康？平康之人，就是无偏无颇、质朴安行之人。这种人很少，任何事情对他而言，都可以做到不偏不颇，公允平正，然后，他也能够安于自己的心行状态，非常质朴淳厚，对就是对，错就是错。别人指出我的对，我就再接再励；别人指出我的不对，我就马上认识并改正。我们一般人做不到啊！哼，你只知道指出我的错，你看看你自己？你自己都没做对，凭什么对我鸡蛋里挑骨头？我们一般人都有这样的心理状态。其实，别人做没做到有什么关系？关键是我们自己是否做得到，只要做不到，就要见贤思齐，努力朝这个方向去做，对不对？平康之人，他就只见自己过，不见他人非，只以平正质直之心来面对人事，不会动不动就来脾气。说实话，现在这样的人很少见了，从修行的角度来看，这种平康之人是上等根器啊！这里说“平康正直”，并非指平康之人很正直，而是指如果遇到这样根器的人，就可以径用“正直”之机。这个时候就可以“不假言诠，不事雕琢”，不用再去用所谓的方便法门，而是直指心性，直入心源，直示你的正直之义。过去在禅宗里，最讲究参学者的根器了，面对上等根器的人，那就是直截了当，绝不拖泥带水。可惜啊，现在哪里看得到平康之人啊？唐宋时代，禅宗的方法都是直指心性，不用像后世那样抱着个话头苦参死参的，哪里用得着这样参禅呢？我们看《六祖坛经》，看看六祖时代的禅宗，并不像后世这样麻烦的，就是直接跟你说：“菩提自性，本来清净，但用此心，直了成佛。”是不是这样？学人来问：“师父，什么是佛性啊？”师父一句话：“对面者谁？”什么是佛，我对面的这个人是谁啊？我对面就是你嘛，你来问我什么是佛，你就是佛。这就是直指心性。但是，后来的人承担不了啦！明明释迦牟尼佛说人人皆有佛性，人人皆能成佛，但是呢，没人敢承担了。不敢承担怎么办？就要用方便法门了。为什么唐宋时代人的根器好，以后就不行了呢？因为那个时代是中国传统文化高度发达的时代。大家从小就念“四书五经”，从小就把“仁义礼智信”这一套做人的道理学得很好，所以，那个时代的平康之人很多。这样上等根器的人，只要遇到真正的大善知识，就能得到直接点化，就能够让他直入心源，顿悟本来。我们看禅史记载，大梅法常去参马祖大师，上来便问：如何是佛？马祖说：即心即佛。就这一句话，大梅马上就明白了，然后一个人就离开师父到大梅山上去住茅棚。即心即佛，你当下这个心，就是当下的佛，除此别无佛。这是马祖大师对参学者直指心性，我们能信这个吗？很难吧。后来，大梅在山上修行一段时间后，马祖派一个徒弟去看他，要试探一下他的功夫修得怎样了？这个人去了就问：师兄在马大师那里得法，得的是什么法啊？大珠慧海就老实说：即心即佛。我明白了这个即心即佛之后，就可以安住在这个法上修行了。这个和尚听了就说：哎呀！师兄你错了！马大师那时候是方便说法，现在说法，早已大不相同了。大梅就问：大师现在说什么法？那人就说：马大师现在讲非心非佛呢！大梅听了就说：这老汉惑乱人无有了期，管他讲什么非心非佛，我只认即心即佛。这个和尚回去向马祖汇报，马祖很高兴，感叹道：梅子熟也！大梅经马祖直指，一点就透，言下便悟，言下便能承担，绝无拖泥带水。这就是平康之人的根器，所以，马祖才示之以正直之法。但是南宋以后，华夏文明衰落，人的根器也差了，就只有参禅一路了。为什么呢？因为人的疑惑多了，疑惑重了就参话头、参公案，参这个狗子无佛性、参这个一归何处、参这个念佛是谁，等等。禅师会翻来覆去跟你耍很多花样，也不过是退而求其次，要你在这个话头上做功夫，不参透就不可能真悟道。
  
    
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