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第二节用战略诉求定位产品
战略不对，做啥白费。做对战略，让企业不走弯路。正确的战略最终落地产品，用战略定位产品。战略方向就是品牌定位，本质是战略即产品。苹果智能手机、特斯拉电动汽车、大疆无人机、华为5G、农夫山泉、蜜雪冰城等企业，都是战略思维来定义产品，用战略诉求定位产品诉求。用战略思维来定位产品，这是一个长远的定位，做出来的产品带着战略基因，对企业的发展有战略意义，能够起到引爆品牌的本质作用。弯道超车的比亚迪新能源汽车比亚迪新能源车全球占有率达10%以上，连续几年排名全球销量第一，这是在20年前都不敢想象的事情，国产汽车能够实现这个结果。比亚迪如今成为国产汽车的代表品牌，也是新能源汽车的品牌代表，比亚迪取得了阶段性的成功。比亚迪大力发展环保的新能源汽车，不与传统的发动机汽车直接PK，聚焦油电的新能源汽车，称之为“弯道超车”。新能源汽车也是国家在汽车领域的战略方向，在新环境下，打破产业局限，整合社会各领域的优质资源，进一步创新和发展国产新能源汽车产品，立足中国，走向世界。战略思维打造超级产品，产品即战略，产品即品牌。比亚迪新能源之路符合时代的发展，中国是人口大国，资源匮乏问题更是严重，在提倡可持续发展政策的大潮下，比亚迪作为能源改革的先驱者，站在所有企业的最前沿，大力发展新能源汽车，开启了一次中国汽车的革命。比亚迪新能源汽车专注未来，利用全新的科技去开发出畅销的“秦、唐、宋、元”等系列产品，不用单独定位每个产品，比亚迪的新能源战略定位就涵盖了产品的定位。比亚迪战略定位新能源，涵盖太阳能电站、储能电站、新能源汽车、轨道交通等绿色板块业务，创造0污染、安全的能源获取方式，改变人类生活方式。这种业务规划下的产品，就不能够用一句话来表达产品的诉求，产品一出生就具有了比亚迪品牌战略定位的基因，很容易联想到的就是“比亚迪是新能源”，这是战略定位的成功，孵化了产品的定位。品牌即战略，产品即品牌品牌就是一个名字，品牌名称决定了品牌的基因，也决定了品牌的定位诉求及产品诉求。国产化妆品品牌佰草集，如今迎来了大的发展，原因是国货潮流时代来临，中国本土品牌消费暴增，时代也促进品牌发展。另一个原因是产品让消费者认可，回归自然、健康的消费理念是大的趋势。佰草集作为“中国中草药传统复方”养护品牌，其产品理念获得了市场的认可。佰草集的品牌故事来源带有情怀，相传佰草集科研人员一边探访草药圣地神农架，潜心考察草药资源；一边远赴欧美，学习护肤科技和制作工艺。1998年，这个品牌应运而生——神农尝百草"、汇"集"中西智慧，取之名为——佰草集。佰草集的品牌名称含有神农尝百草的文化故事，产品特色添加中草药，遵循传统与科技相结合的产品理念，塑造中国护肤产品创新品牌。佰草集的品牌名称为品牌发展指明了方向，佰草集品牌定位糅合中草药精华与现代生物科技的最新成果，同时以其独特的定位及品牌战略，在国内化妆品市场上独树一帜，并逐步建立了清新、自然、健康的品牌形象。佰草集虽然有很多产品，太极养美系列、凝臻白如玉系列、御五行焕肌系列、新七白系列、防晒系列、新恒美系列等，通过产品名称就能够看出，产品遵循中国传统中草药养护文化，区隔市场上面的大多数国外品牌护肤品。中草药是中国独有的传统文化，佰草集利用这一定位，形成品牌强有力的区隔性。满足现代人对于安全、自然、健康的需求，绿色纯天然的产品更能受到人们的欢迎。作为本土企业，佰草集品牌定位在汲取中医理论精华的同时，也提出了自己的养护理论，同时在这个理论基础上推出了符合中国消费者需求的产品。佰草集品牌战略为“中体西用”——品牌内涵主打中国元素、运营方式对标欧美品牌。佰草集作为第一个在法国丝芙兰连锁门店内进入销售前十并实现盈利、第一个进入国内一线百货公司开设化妆品专柜的中国化妆品品牌。也是第一家主打中医药概念的中高端护肤品，与国外中高端品牌相比，其中国风格鲜明又独特。战略即产品。佰草集的中医战略定位决定了产品定位，不无过多的阐述产品功效，但从品牌上就能够联想到佰草集的中医护肤理念。佰草集给我们的启发，从品牌出生开始，已经定位产品，让品牌成为产品的代言人。品牌名称本质是带有产品基因，品牌名称和产品要有相互的联想，否则，品牌想成为某类产品的冠军代表，需要花费很多的时间和金钱去证明给消费者，事倍功半。战略诉求定位产品的三个要素顺趋势、好产品、有认知是战略定位的三个关键要素。三要素会影响到产品的成败，一旦战略不对，做啥白费。这三个要素是一个战略新品能否成功的前提，看透这三个要素背后的本质，去衡量战略新品是否与三要素相匹配。顺趋势：既然是战略，就要迎合未来，顺势而为。战略是方向，决定了企业发展的目标，顺势就是顺应了未来的发展方向。企业做对了趋势，就是站在风口上，容易取得成功。海尔的张瑞敏曾经说：只有时代的企业，没有成功的企业。他也是从趋势发展来解读企业发展，肯定的是企业要做对大趋势，才有成功的可能。好产品：产品是基础，好的产品质量才能长久发展，才会成就企业和品牌。大型的企业为什么开发一个新品时间相对较长，工作流程更多，原因是层层严格把关，不允许出现任何产品质量问题。有认知：产品有消费者认知的基础，无需做大量的推广教育工作。我们国家经过四十多年的发展，从吃不饱到吃饱、吃好、吃的健康不同阶段的发展，消费是不断升级。未来的大健康产业迎来爆发，本质原因是中国社会环境的变化，消费人群的迭代，整体国人对健康知识的认知提高和对健康的迫切需求。作为企业方，推出的产品要符合消费者认知，满足需求，更容易获得成功。绿茶、红茶、乌龙茶、龙井茶的茶饮为什么能够火起来，因为此类茶叶在广大的消费市场中，已经得到大家的认知，再进行茶饮的开发，做到了迎合，不是教育。桃李面包之所受到市场的欢迎，本质是产品品质好。桃李面包的保质期非常短暂，主要原因是投放的添加剂少，在制作的过程中尽量保证原材料，使桃李面包的口感好，营养价值高，购买方便，社区店几乎都有。自从2008年的牛奶行业三聚氰胺事件后，消费者对于吃喝的快消品开始注重看配料表，明白了配料表东西越少越好，证明添加剂少，保质期短的产品好，知道是没有添加剂。消费者对于这种健康产品的认知，让桃李面包抓住了机会，迎合保质期短的需求，不断开发新品，让消费者感受到桃李面包的营养和健康。自2019年底新冠肺炎爆发以来，消费者对于提高自身免疫力的认知不断加强，居家或者户外锻炼身体的时间不断增多，引发户外帐篷、体育用品、维C等产品消费不断增加，这是健康认知提升的结果。好产品要有认知，企业在开发推广某个产品时，要看到消费者需求的本质，这种需求本质有了，新品的成功几率将会大大提高。君乐宝乳业推出的一个芝士味酸奶，单品销售破20亿，是建立在年轻消费者喜欢吃芝士产品的基础之上，有了众多的“芝粉”的认知，才成就了君乐宝涨芝士了产品的成功。战略定位最终要用产品的战术来实现，战略定位正确，让产品定位不走弯路。
蓄势再发：上市之后的新战略
2004年，盛大在纳斯达克上市了。上市不仅使盛大拥有了更多的财富，而且还使盛大拥有了一个资本平台，盛大更有实力去并购其他企业，从而能快速实施自己的新战略。自盛大2004年5月上市以来，董事长陈天桥就力主战略转型，转型为“互动娱乐”。1.战略转型游戏产业的风险系数很高，陈天桥自己就说过：“这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利，这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。”同时，在盛大财富故事的吸引下，越来越多的企业到网络游戏市场淘金，产品同质化现象严重，创新产品不多。目前，盛大同时运营着多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡堂》在市场占有领先地位。国内市场客户的增长很慢，基本上达到一个稳定增长点，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。陈天桥开始为盛大设计今后的新战略，新战略考虑的因素是：（1）盛大在纳斯达克上市，获得巨大的资源；（2）公司只做网络游戏，既危险，又无法充分发挥盛大已有的和即将拥有的庞大资源。因此，陈天桥把盛大的业务定位为“互动娱乐”，把公司的发展方向定位为“网络迪士尼”，盛大下决心要走进千家万户的客厅，以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面，不仅要做网络游戏，还要做丰富的娱乐产品。在这个新战略中，盛大要提供硬件、内容和服务。硬件就是俗称的“盛大盒子”，这个盒子由盛大公司自主开发、拥有自主知识产权、功能相当于一台电脑的产品。把“盛大盒子”连接在电视机上，接入宽带和有线电视网络，就可以把电视机升级为网络终端、电脑终端，通过操控遥控器，实现以“娱乐、生活、求知”为核心的众多功能和应用。“内容和服务”就是用户通过“盛大盒子”能够享受到的娱乐和相关服务，包括增强的电视功能、健康的游戏功能（包括休闲、棋牌、益智、交互式等类型游戏）、交互的娱乐功能（例如，实时影视剧点播、在线卡拉OK点唱）、实用的网络交流功能（例如，收发电子邮件、短信息，并实现语音电话、互动视频通话和视频会议）、便捷的生活功能（例如，网上订票、电子商务、政务公开、财经证券）、全新的求知功能（例如，多种新颖的在线教育方式和实时资讯搜索系统，帮助用户及时获取网上教育、咨询等资源）。这是一个庞大的计划，但是，一切成功的战略都不能太大、不能太精密，因为市场会变，过分精细的事物经不起狂风暴雨的洗礼。在硬件方面，盛大可谓出师不利，在2005年12月，盛大自行宣布放弃“盛大盒子”大规模上市销售的计划，此后将专注于“内容与服务”，硬件将由战略合作伙伴协助完成。在内容和服务方面，盛大持续大幅投入资金，采取的手段就是收购。2.收购盛大的收购目的主要有两个：（1）巩固和改善网络游戏业务的营业收入情况；（2）为盛大的战略转型奠定“内容”的基础。2004年1月，盛大全资收购了全球领先的网络游戏技术引擎核心技术开发企业ZONA。7月，盛大对中国最大的在线对战游戏平台运营商浩方进行战略投资；同月，收购了中国棋牌休闲游戏开发商杭州边锋；10月，收购原创娱乐文学门户网站起点中文网；11月，收购韩国网络游戏开发商Actoz，一举解决了《传奇》的诉讼问题。对ZONA、Actoz的收购，加强了盛大的研发实力，有了研发实力盛大才有发展后劲；对杭州边锋的收购为盛大快速切入棋牌类休闲游戏打开了通道；收购起点中文网，盛大可以向用户提供更丰富的内容。一连串并购增加了盛大的收入，也改变了盛大的收入结构，如图9-1所示。   图9-1盛大收入结构的变化 网络游戏在业务中所占的比例持续下降，使盛大有能力、有条件让部分网络游戏免费。但是真正的收购大手笔发生在2005年2月，盛大斥资2.3亿美元收购新浪网19.5%的股票，彻底颠覆了中国互联网的格局，为打造“网上迪士尼”走出了包含“内容”的一步。3.改良管理层盛大从2003年以后，开始大量引进职业经理人，其中最著名的是时任微软中国区总裁的唐骏。这对盛大、陈天桥和唐骏来说都是一个机会，在短期内形成了“三赢”局面。对于唐骏来说，收入远远高于其在微软每年百万美元的收入。对于陈天桥来说，唐骏是一个很好的互补。陈天桥不懂技术，而唐骏是一流的技术专家；陈天桥是“土鳖”，唐骏是“海龟”，这种搭配符合盛大作为一家具有国际影响力的互联网大公司的形象要求，也能补足陈天桥在某些能力上的短板。对于盛大公司来说，盛大在太短的时间内从网游代理商成长为大公司，总是给人过分幸运的感觉，这可不是什么好事。对于要在纳斯达克上市的盛大来说，唐骏在硅谷、在微软的经历以及他的技术专长，让盛大能够展现出一个“完美团队组合”，这是华尔街非常看重的。同时，盛大也需要能够进行国际技术交流和跨国收购的人才，这是唐骏的长处；盛大面对的社会风险需要做公关，这也是唐骏之所长。处于转型期的盛大需要一个更加宽广的视野，需要更加复合的战略，而唐骏很合适。此外，盛大还从索尼等公司引入了一些资深经理人，这些经理人身价很高，一般只去有钱的公司；此时的盛大正好需要更规范的日常管理和制度性建设。4.新文化盛大在2003年之前，实际上是一个大项目部，公司所有员工都服务于这个项目。这时的管理比较简单，当时盛大的企业文化是一种创业型文化，大家把目光瞄准未来，从工作中享受乐趣。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到1400余人，这就给企业文化的贯彻提出了严峻考验。陈天桥曾经说：“盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为了砖瓦房，这时候必须要有大梁。等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。”于是盛大提出要建立“沟通、创新、乐趣”的新文化。但是文化建设需要很长的时间才能出效果，要和现实中存在的问题相结合，要通过制度和流程来固化。盛大成为行业老大之后，很多员工有了一种老大心理；公司成功之后，很多人又有了享受心理。这些问题既需要绩效考核等硬制度去激励，也需要企业文化等软力量去疏通。 
第六章微创新提案活动事例学习
六、财务部《财务整体审核表》
财务部从整体数据分析角度，出具审核报告。
29．一县1000万元，屌丝团购商转型的真实故事
      作者：郭辉   导读：2013年至今，受到高端白酒销量下滑的影响，以团购渠道为主的经销商受到较大冲击。在此波调整中，此类经销商该如何调整，以适应新的行业环境呢？今天，笔者就给大家讲一个经销商的转型故事，并简单阐述一下自己的观点。一、一场会议，一大众酒的初次触电青花·衡水老白干2013年8月正式导入市场，经过一年多运作，涌现出相当一批500万、800万元甚至近1000万元的市场。石家庄藁城县，就是其中之一。石家庄藁城王总并不是传统的渠道商，而是一个团购型经销商。以前做过几年双沟珍宝坊，一年最多时候也有将近300万元左右的销量，相对来说已经很不错了。但从2013年开始，团购渠道越发艰难，尤其是双沟珍宝坊这样的品牌影响力、价位产品，越发困难。在此境况下，2013年3月，衡水老白干正式启动了以“青花”为主导的大众酒发展战略，同年6月在石家庄举行了全省第一场财富招商论坛，石家庄200多位经销商参加了那场论坛，公司王总就是其中之一。王总为什么要参加此次论坛，原因很简单：一是，省内白酒龙头衡水老白干召开的会议；二是，有北京盛初营销咨询、糖烟酒周刊两大行业专家参与讨论中国白酒行业的发展趋势，他们可以给予王总方向上的引导。在听取盛初咨询集团和《糖烟酒周刊》的行业观点，并了解青花的营销战略以及仔细观察了青花的产品包装之后，王总觉得，衡水老白干这家省内绝对强势的企业，此次这么大动作，一定是想大干一场，自己不能错此良机。于是王总做了他大众酒道路上的第一个选择：干大众酒，干青花！但王总也有自己的困难，虽然多年做酒，但是一直是以团购渠道为主。那么问题来了：一是，自己没有强势的传统渠道分销能力；二是，自己确实没有很多渠道操作经验；三是，自己没有渠道业务队伍的。这都是硬伤，企业会选择王总吗？但是与此同时，藁城片区负责人张经理在市场已经多年，对各经销商也算是知根知底，早就与王总有过一些沟通，并且私下早已决定选王总做青花在藁城片区的经销商。理由很简单“王总是个有思路、有追求的人”。衡水老白干从来不缺少营销模式、组织队伍、资源投入，而青花需要的正是一个在如此环境下，依然敢打敢拼的经销商。二、迎难而上，王总自建队伍，市场启动从我做起所谓一拍即合，王总很快打了第一笔款，进货主要以中档价位的小青花为主，同时还有系列产品中的大青花、元青花（100~150元价位段）。与此同时，厂家的支持也陆续到位广宣、人员、市场启动策略、政策形式等。但问题又出现了：首先，厂家人员是空降的，对于当地市场熟悉需要时间；其次，厂家也不可能把所有的人员都调集到这一个市场，毕竟王总才是当地的经销商，最终还是要有自己的一套人马。于是，王总做了他大众酒道路上的第二个选择：自建队伍，把自己也当成业务员。首先，他让自己的侄子，跑起了业务。王总侄子二十几岁，之前也在帮王总做事，但主要以给团购客户送货为主，具体的烟酒店操作经验相对较少，但是吃苦耐劳，有干劲。其次，王总又从当地地招了几名业务，标准就一条：能吃苦。不是不愿意招有经验的，只是优秀的业务员哪个经销商肯放人，不是那么容易的。但是王总相信，业务谁都能干，只要能吃苦。最后，王总把自己当做业务员，除了用“元青花”继续围绕自己的团购客户开展品鉴、培育品牌、培育主流消费群以外，王总还亲自跑终端，跟经销商沟通，听取经销商的意见，亲自维护客情，就差自己亲自开车送货了。那时产品刚导入市场，而笔者在那一阶段经常前往藁城协助青花团队推进产品的运作。让我记忆犹新的是，王总只有上午在公司，跟业务员开会，跟大家一起沟通当前的问题以及下阶段的思路，中午、晚上都是在外面跟团购客户吃饭、喝青花，下午稍微休息一会儿然后自己去跑店，有一次他告诉我说：“自己每天都是晕晕的，真想有那么几天不喝酒。”我清晰的记得，在第一场终端联谊会上，王总拿着我们写给他的发言稿，明显很紧张，手一直在发抖，说话也不如平时流畅，也没有完全按照稿子内容来读，而是不时的停下来说说自己的其他想法和期望，大厅的空调很凉，但下来之后他还是带着一头汗。皇天不负有心人，藁城市场陆续成了青花最早超过100万元、超过200万元、超过500万元、超过800万元，并在运作满一年之后成为1000万元的县级市场之一。三、分歧面前，积极讨论，王总不是一个固执己见的人既然是合作，不可避免的会出现一些意见上的分歧，王总对于青花的一些思路，也曾经有过不理解、不认可。比如，青花分产品的推广模式，核心思路是前期聚焦小青花率先做突破，因为小青花78的价位定位直接切入了市场主流价位段，最容易上量。容易上量也就意味着单品的迅速爆破将会快速打响品牌的知名度，有利于品牌快速发展；但王总当时认为“青花有三个产品，你只让我聚焦一个做，那不影响我的出货量、影响我的利润吗？”最后，通过与青花团队的细致沟通，王总最终认可了这一点，并坚决贯彻执行了这一思路，小青花在藁城县城快速爆破，建立了一批核心终端，带动了一批中小店，并给大青花、元青花带来了消费认知，在没有大量投入的情况下，大青花、元青花形成了较为理想的消费者自点。又比如，当时青花下沉区域市场的时候，需要车辆支援，但是厂家支持的一部车，已经用在了县城。乡镇的运作就需要经销商自己配车、额外招人多支付工资和油钱。王总认为：第一这增加了成本，第二自己在乡镇没有网络，第三小青花在乡镇市场不会有太大的增长点，得不偿失。然而事实证明，让王总做第一批青花的乡镇试点是正确的，因为藁城很快就建立了石家庄乃至全省的第一个100万元级乡镇。最经典的例子莫过于，藁城梅花镇一个板面馆，一个月卖了3件小青花，一碗拉面不过5元钱，加点菜品50~60元钱不得了了，但这个店平均不到2天就能卖出一瓶78元的小青花，当时王总觉得非常不可思议。当然，他现在已经习惯了。王总说，“我经常会有一些自已的想法，但我肯定不是固执的人。我很愿意思考，但更愿意沟通。”四、“我不仅要做石家庄第一，我还要做全省第一，我要一直走在前头，做样板。”距离青花在藁城市场上市，已经过去将近一年半了，青花在藁城市场的发育，一如既往的不断遇到困难，但也一如既往的保持着稳定的发展。到目前为止，藁城依然是青花县级市场里面，最优秀的市场之一。无论是前期的面上启动、核心终端打造、核心消费群体培育及品牌建设，还是中期的乡镇市场运作、消费者促销活动开展，亦或是当前推进的各种动销策略、终端的深挖、区域的拓展及进一步下沉等等工作，藁城都走在了最前面。“我不仅要做石家庄第一，我还要做全省第一，我要一直走在前头，做样板”。这是年初我跟王总沟通时候，他说的一句话，我当时认为这只是一个经销商的决心，但目前来看，这显然变成了一个结果。在未来，继续自己的大众酒道路，继续经营青花这个品牌，我相信这会是王总的第三个选择，或者应该说是，他未来多年一直坚持下去的抉择。五、个人思考过往环境的变迁，几乎给所有经销商都带来了巨大的打击，很多人被迫转型，甚至就此退出酒水行业，这其中不乏各省的大经销商。我在这里不是说就鼓励大家从此转型就做大众酒，但是我们通过藁城经销商王总运作青花·衡水老白干的历程可以看出，主动求变、懂得把握机会并付诸于行动的人，即使是现在这样的环境，也依然能够取得成功。我认为关键有以下几点：第一是魄力，第二是选择，第三是沟通，第四是决心。所谓魄力，就是敢干。在这个行业哀声一片的背景下，你是否还有勇气，大刀阔斧改变自己，坚持继续在这个行业混下去？所谓选择，就是选择合作伙伴。你会选择怎么样的合作伙伴？你愿意把自己也许是最后的筹码投向哪里？所谓沟通，就是互相倾听而不是固执己见。你可以有思考，但是你是否愿意相信你的合作伙伴，是否愿意仔细倾听并愿意认真思考合作伙伴的每一个想法？所谓决心，就是坚持，就是克服、就是不断付出。既然你认同了这个思路，你是否愿意坚持这样做下去？就好像你坚持要继续做酒一样，并且努力去克服一切困难，就好像王总每天两场的喝，下午还坚持着转市场，也许现在酒喝的没那么多了，但很多事情直到目前为止他还在一直坚持着、克服着、努力着的。笔者总结的未必正确，但相信在这个行业环境下，仍然有很多更为优质的经销商在逆势成长着。王总通过这些要素，实现了自己从团购商到渠道商的转型，公司业绩翻了接近3倍，这难道不值得我们思考和深究吗？
一、战后石油开发推动的经济现代化
伊朗属于非阿拉伯国家，主体民族为波斯人，宗教信仰主要是伊斯兰教的什叶派。伊朗有着悠久的历史，是沟通东西方交通的重要通道，加上独特的语言、文化，其国民具有强烈的民族自豪感。同时，该国有丰富的自然资源，包括石油、天然气和有色金属等多种矿藏，以及发展农业的良好条件，人力资源也较为丰富。伊朗是中东产油国中经济发展起步较早的国家。1925年，巴列维王朝建立，从而结束了国家混乱和殖民干涉的历史。礼萨汗国王（1925—1941年在位）致力于建立中央集权国家，摆脱英俄的控制，并努力推进现代化改革和经济发展。1939年，伊朗的石油产量达1000万吨。同时，制造业也有所发展，兴建了一批轻工、金属、建材和电力企业，并且发展了交通运输业。二战后，礼萨汗的儿子巴列维国王（1941—1978年在位）加快了现代化进程，伊朗政府以石油为后盾，大力推动工业、农业和基础设施的发展。1949—1979年，伊朗共实施了五个发展计划。第一个(1949—1956)和第二个计划(1956—1962)重点是交通和水利等基础设施，第三个(1962—1968)和第四个计划(1968—1973)突出工业化，在石油涨价背景下出台的第五个计划(1973—1978)则以大推进式的经济现代化为特征。巴列维指出，只有高速发展才能缩小与发达国家的差异。他把第五个发展计划的投资指标从322亿美元一下提高到696亿美元（第四个计划为74.8亿美元），153并宣称要把伊朗建成世界强国。伊朗农业曾经长期是国民经济的支柱。20世纪50年代初，国民收入的85％来自农业，就业人口中80％在农村。伊朗的土地占有是大地产制，地主在巴列维王朝时期势力大为巩固，王室成为最大的地主。地主、清真寺和王室占有83％的土地，实行封建地租。154但白色革命的开始揭开了土地改革的序幕。1962年，政府颁布土改法令。根据1964年的规定，凡占地超过规定限额（根据肥力为30—150公顷不等)的土地须卖给农民，由政府支付1／3地价，后者还向农民提供购置生产资料的贷款。到1972年，250万农户获得土地，每户平均2公顷。除地主外，3600个清真寺的公有村庄土地也被出售。1973年初，全国共有8400个合作社。1975年共有40个农业公司和70多家农工联合公司。战后发展最快的部门是石油。50年代末，摩萨台领导开展了石油国有化运动，运动失败后美国主导的国际财团代替英国接管了伊朗的石油资源。1973年5月，伊朗把国际石油财团的资产收归国有。战后，伊朗的石油生产有了大幅度增长，1950年仅为3200万吨，1973年高达2.891亿吨，此后有所下降（因为收入在持续上升）；1977年，天然气产量达497亿立方米。155石油收入1950年为4470万美元，1979年达208亿美元。156除原油生产外，伊朗也大力发展石化、炼油业和油轮等石油下游产业和非石油工业。伊朗扩建了阿巴丹炼油厂，使其成为世界最大的炼油厂。50—60年代前期，非石油工业发展的重点是进口替代型的轻工和建材工业，包括制糖、卷烟、面粉、榨油、罐头、纺织、家电、水泥、玻璃、砖瓦等部门。60年代中期以后，发展的重点转向重工业，建立了一系列大型石化、钢铁、冶金、机械和汽车制造企业。另外，电力和采矿生产发展也很快。到1969年，制造业在国内生产总值中已占32％，居中东第一。157伊朗的许多工业部门的产量已高于埃及和土耳其。在农业方面，水利的发展受到高度重视，60年代建成了四座大型水利设施，其中礼萨·巴列维国王水库容量达33亿立方米。另外，还建设了一些小型水坝，开挖了许多机井。截止1973年，拖拉机数量达2.3万台，1969年化肥施用量为25万吨。这一阶段伊朗农业的发展较快，1954—1970年农业生产年增长率为4.0％，158农业实现了自给。在基础设施方面，“四五”期间铁路从3500公里增至4400公里，全天候公路从9500公里增至12100公里；159新建了哈尔克岛大型油港，扩建了阿巴丹、霍拉姆沙赫尔和沙赫普尔三个港口。民航以德黑兰为中心形成了国内航空网。金融业发展也很迅速。伊朗将本国经济无法全部吸收的石油资金存入发达国家的银行，以后又改为对西方经济进行直接投资。1977年，伊朗的海外资产达220亿美元。160战后伊朗的经济发展速度是惊人的，1960—1975年其国内生产总值年平均增长率达到12.5％；1611979年的人均国民生产总值为2344美元。162但70年代以来的高速发展也造成许多问题，如交通运输的紧张、物资在外轮和码头上大量积压腐烂、恶性通货膨胀、投资效益下降以及农业中存在的问题等等。不过，美籍伊朗裔女学者纳吉马巴迪认为，经济危机并非伊斯兰革命发生的真正原因，后者存在于伊朗的社会体制中。163
三、梳理的4大方法
怎样梳理确定企业需要什么样的企业文化理念体系？如何破解“万事开头难”这个难题？如何在企业文化理念体系梳理阶段就起到企业文化的初步推动作用？笔者认为，可以从如下几个方面开展工作：1.对接业务、导向战略企业需要什么样的企业文化理念体系不能片面地由老板决定，应由公司的战略和业务来决定。战略是组织对未来发展做出的前瞻性布局，强有力的战略执行和实现是保证组织商业成功的控制要素。通俗地讲，战略是企业对未来怎么赚钱做的前瞻性布局。所以，笔者认为，企业文化理念体系的梳理要围绕战略及保障战略执行中的业务诉求进行落实，从而发挥文化对战略的驱动作用。但老板作为公司各项业务的最高统筹与决策者，企业文化的落地实施更需要老板的推动。所以，老板要参与整个理念体系梳理，并且老板的想法和意见，要作为企业文化理念体系梳理的重要参考，最后梳理出的企业文化理念体系，也需要老板确认并对此高度认同。2.领导推动、全员参与企业文化工作领导的推动十分重要。举个笔者之前实操的项目案例，某生鲜电商的企业文化建设就是由其董事长提出的，在项目实施过程中，董事长组织了公司中高层管理人员一起参与项目论证，讨论组织应该有什么样的价值观，这一点难能可贵，有领导支持的企业文化工作才具备推进效力。与此同时，企业文化理念体系的梳理，笔者建议企业尽量做到全员参与，特别是组织中高层管理人员参与。笔者以前开展企业文化咨询项目的时候，是通过以下几个步骤实现“领导推动、全员参与”的：（1）项目公告：成立企业文化推进的三级管理机构，企业老板任组长，公司所有高管组成企业文化推行决策委员会，各部门作为企业文化推进的执行机构，并以公文形式向公司全员公示告知。（2）广泛征集：根据企业文化诊断报告的情况，通过网络问卷和专题研讨访谈的形式征集企业文化理念，形成理念体系初稿。（3）高层引导：通过召开企业文化中高管研讨策略会，上半场主要讲《企业文化诊断报告》，让中高层管理人员了解什么是企业文化、什么是企业文化管理；下半场主要通过行动学习的方式，引导中高层管理人员系统性、体系性、洞察性、深度性地对自身企业文化理念体系做出思考。（4）全员参与：在中高管形成广泛共识的基础上，在组织内部再次向全体员工征集企业文化理念体系的梳理意见，虽然员工的意见参考意义不大，但员工参与可以起到很好的宣传作用，可以激发员工的主人翁精神，也为后续的企业文化深入落地实施做好铺垫。（5）梳理确认：在基于中高管和全体员工的参与下，结合《企业文化诊断报告》、企业文化专业知识，深入梳理、提炼企业文化理念体系，并最终提交确认（在确认阶段也可以再讨论、再共识）。在企业文化理念体系梳理阶段的全员参与，特别是中高层管理人员的参与很必要。一来全员群策群力，能贡献集体的智慧，而且执行部门的意见对理念形成具有非常重要的参考意义（自己说的，更愿意主动去做）；二来全员参与能为后期企业文化的落地实施做好思想铺垫。3.借助外脑、专业力量企业文化理念体系是企业文化建设的本源性纲领，其梳理阶段也是企业文化落地实施的第一步，企业往往缺乏具有企业文化建设方面深度和系统知识储备的员工，即使有也在层级上有沟通障碍。所以，在这个阶段外部力量的作用不可忽视，请外部力量很有必要。4.明确路径、活用工具（1）企业文化建设路径示意图，如图2-3所示。图2-3企业文化建设路径示意图本路径提供了企业文化建设中进行文化理念梳理的基本思路，可以让企业文化工作者按图索骥，有效快速地抓住企业文化理念体系的脉络，顺利推进文化建设项目的落地。（2）企业个性分析模型，如图2-4所示。图2-4企业个性分析模型作为全方位立体化的分析模型，企业个性分析模型可以从较为全面的角度深度挖掘企业自身的文化特性，找出可以得到企业内部、外部及未来期望共同认可的，可以代表企业突出特点的文化特征，对文化建设工作的展开奠定良好的基础。
一、任务十三：年度监审
监督审核共2次，即在企业获证后的两年内每年执行一次，其审核重点在于核实企业的两化融合管理体系，是否得到持续优化和改进，特别是新型能力是否进行支持升级提升。
第二节用企业架构描述业务管理
员工效能现状评估
（一）团队氛围现状评估经营单元组织既然是一个团队，组织中就不少于2个人，人与人之间的关系如何，团队的氛围怎么样，将会直接影响员工的积极性和创造性。为了及时了解团队情况，企业要对经营单元组织的团队氛围进行评估，评估内容主要有：员工之间的信任度、相互支持程度、相互沟通情况、对团队目标的认识、内部的冲突管理、个人才能发挥的空间、控制方法、团队环境及解决问题的能力等。根据评估分数有针对性地来调整团队氛围，以良好的文化环境提高员工的积极性，具体见表7-3。表7-3经营团队氛围评估表提示：根据表的要求为您的经营团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。1.相互信任度高度怀疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2.相互支持程度每个人都为自己1—2—3—4—5—6—7诚心诚意关心他人3.沟通不相互沟通1—2—3—4—5—6—7相互倾听4.团队目标对团队目标消极1—2—3—4—5—6—7团队诚心献身目标5.内部冲突管理反对，避免或压制冲突1—2—3—4—5—6—7承认冲突并“通过冲突展开工作”6.才能发挥才能压抑，不能发挥1—2—3—4—5—6—7充分发挥成员能力7.控制方法控制强加在我们头上1—2—3—4—5—6—7我们自我控制8.团队环境压抑的，迫使人们服从1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的个性9.解决问题能力低1—2—3—4—5—6—7高（二）个人发展现状评估个人发展评估阶段是做好员工效能提升计划的基础。该阶段的主要任务是通过深度测评来确认被辅导人的优势和发展需要。第一，明确胜任力模型。不同企业对员工能力的要求不尽相同，对个人的评估和培养都是建立在企业胜任力素质模型要求的基础上，因此，在实施员工自主经营管理过程中，对经营长及经营单元的员工必须明确岗位员工的胜任力素质要求，避免个人能力的发展与组织的要求不符。第二，个人发展诊断。利用几个相互补充的评估工具来衡量员工的不同方面，更好地了解员工特点，帮助其找到核心的待发展领域。常用的工具包括情景模拟、360°问卷调查、多角度访谈、性格测验、认知能力测试、行为面试等。在此的基础上，形成诊断报告，剖析有待发展的领域。第三，反馈评估结果。对员工反馈评估结果，特别是可能会对个人产生影响的负面结果时，一定要注意沟通的方法和技巧，以确保做到有效地沟通；同时，对一些评估失实的地方要及时做出公正的修改。
（一）概念描述
项目启动会就是签订项目合同后，以一种正式的形式告知双方公司的相关成员要做什么，要做到什么程度，要达到什么效果的会议。根据公司和项目服务内容的不同有很大不同，小公司就是几个核心人员加老板开一次说明会，而几千人的大公司一般会在比较正式的会议上说明所有服务内容或是主要解决的问题。
第五章6S推行过程与步骤
  
    
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