热门：快消品零售营销老板
案例八：果冻产品——寻找卖点，拓展消费人群
合作企业：东莞市金娃食品工业有限公司客户对接：金娃食品董事长蔡霜竹【案例提要】策划案例中的渠道招商策略在2014年2月全年展开，方案是否能产生计划中的实效，现在我们也无法保证，但是，从我们对市场营销的经验把握和客户对营销策略的敏感度来看，目前案例中的各项策略都令我们满意。无论最终结果如何，到目前为止，我们双方都很满意，这说明，我们已经走出了成功的第一步。要想确保执行效果与案例中的策略预期一致，我们相信，还需要双剑团队与企业客户的营销团队共同努力，才能真正创造辉煌。
第4节 建材行业的服务实务
售前服务在中国的奶粉行业，洋品牌的奶粉就是靠售前服务打败集中兵力于终端的国产品牌的，相对于国产奶粉通过广告以及价格优势笼络消费者，洋奶粉更精于用服务攻“心”。很多进口品牌奶粉通过服务营销策略为消费者提供较高的品牌综合价值，如教消费者如何选择更适合自己宝宝的奶粉，讲授一些育儿知识，邀请他们参加亲子活动等。通过服务让消费者自己做出判断和选择，既教育了消费者，又在消费者心目中树立起完整的品牌形象，最终带动业绩增长。惠氏的营养顾问每天不断给全国各地的准妈妈，还有生了宝宝的妈妈打电话，表面是做一些育儿指导，销售奶粉、扩大惠氏知名度才是他们的真正目的；雅培制作了“孕妇周期表”和“儿童成长周期表”等精美小礼品。奶粉和一般的消费品不同，具有家庭投资性质，尤其事关孩子成长，父母不愿去冒险，所以，宁愿选择这些品牌形象和口碑更好的洋奶粉。在保健品行业，也有这样的例子。某公司出资兴建了青岛崂山养生院和济南五峰山养生院。养生院的选址优先考虑环境优美、远离闹市、阳光充足、水质极佳的风景名胜地，养生院为广大养生者提供了齐备的硬件设施的同时，给每位养生者配备专业的养生助理师、专业营养师、运动指导师等，并开设生态养生健康课堂，由知名的专家、教授亲自授课，提供心理调节、科学起居等专业咨询，为入住养生院的老年人传授健康的理念，帮助民众养成健康的生活方式。　在养生院养生的老人对这种全新的服务方式感到既新鲜又满意。济南网通退休干部孙老先生说：“自从我来到养生院养生后，学到了健康的生活方式、转变了观念，也知道了以前我在日常饮食、运动等方面有很多错误认识。我以前每年的医疗费用基本在五千元以上，遇到大病更是花了不少钱。我自从按照生态养生的六大方法规范日常的饮食起居，并适当服用一些功能性保健食品，今年我基本上没住过院。”马可波罗在自己的至尊店内开设了小型的陶瓷博物馆和陶瓷学院，每个周末都有小学生在博物馆里学习陶艺，有家装公司在博物馆里介绍家装知识。除了上述这些大手笔的售前服务外，基本功也是非常重要的。（一）以真诚的态度指导顾客消费　很多消费者都是外行，对建材知识一无所知。各建材商为了满足不同类型的客户的需求推出不同的新产品，各种产品的功能和用途都不相同，这时候，顾客在选择产品时需要细心的指导、真诚的关怀和人性化的体贴服务。终端前台、客户服务热线、大客户经理都要做好客户咨询工作，要让客户了解哪种产品更适合自己，这么做能抓住很多潜在客户的心。（二）家装顾问咨询家装顾问咨询就是向顾客提供免费的咨询服务，消除其购买产品时的种种疑虑，在客户不熟悉环境的情况下，引导客户。店铺是为客户提供服务的直接场所，尤其在每月的业务高峰期，前台的工作量会在短时间内剧增，客户到店铺后，如果没有见到上次为他服务的设计师，就要耐心向另外一名服务人员讲解需求，久而久之，客户的满意度就会下降。导购员可以为着急的客户找到上次为他服务的设计师，一方面可以为客户提供咨询，另一方面可以缓解客户因等待而产生的急躁情绪。（三）宣传明晰化在宣传新推出的政策和优惠活动时，宣传说明要明晰化、通俗化，让客户能够直接了解新的促销内容，减少因宣传资料叙述不清，而给前台和客户服务热线带来的咨询量剧增的压力。（四）为潜在客户提供方便或实惠大客户是重点，有的品牌在做宣传时，习惯停留于纸质宣传，如果在有条件的终端广泛采用实物演示，加上家装顾问的热情讲解，不但能让广大客户更清楚地了解感兴趣的产品，而且能激发潜在客户使用和购买产品的欲望。售中服务售中服务要专业，具体如下。（一）接待接待环节通常被忽略，或者过于追求表面上的礼仪，比如，要说“欢迎光临”，微笑时要露几颗牙齿等。建材行业接待的顾客通常都是多次光顾的顾客，都是有明确的待解决的困惑与问题的客户。所以，建材店有以下三个接待环节。一是专人接待。要达到酒店的服务标准，顾客进门就要让上次接待他的员工接待，而且要说出他姓什么，表示对他的尊重。对于更大的店面来说，可以将促销和迎接结合起来，为顾客设计一个登门有奖的活动，一次性给他3张有编号的卡片，每次来时给店员一张不同颜色的卡片，来得次数越多，得到的礼品越好。这样，配合电脑上的接待记录，再旺的店铺，即使固定的接待人员休假，也能很快知道上次沟通的结果。二是接待其随行人员。现在的店铺都提供玩具给小孩玩，为其朋友提供果盘，让顾客轻松进入选购程序。三是介绍语言。除了礼仪和切入时间外，接待中需要对上次的接待人员不在店中表示道歉，并介绍这次由自己代替他接待，谦虚地叙述一下自己掌握的信息，得到顾客的认可后帮助顾客继续挑选产品。（二）选款选款环节的工作最多，需要在店面配上实物的道具或三维的展示工具，加上驻店设计师，帮助顾客了解自己的装修风格和主要物品的花色，从而在同种风格的产品中选出合适的花色、价位的产品。这个环节可以制造出不同的体验，情景展示是一种好方法，但是，在店面面积受限制的情况下，用新的形式如电脑和工具也可以给顾客带来新的体验。（三）计算对于瓷砖这种类型的建材产品来说，计算单价比较复杂。有时，通过半小时的计算，顾客发现超出了预算，于是又重新改花色、定型号、选择切割方式……这个过程通常令顾客很烦躁。在至尊店这种终端，可以设专岗，将计算价格的环节拆分出来，在电子表格上做好公式，分别计算基础砖用量和价格，花片、腰线的用量和价格，切割的价格，填缝剂等辅材的价格，这样的流程和工种设计能给顾客带来惊喜。（四）开单开单环节需要用电子系统打印出来，明确折扣，单价一目了然。（五）交付交付环节对有些建材产品来说也是区分专业程度的一个关键点，比如，118型的开关需要用散件拼装，时间的快慢、质量的好坏、手工包装都能体现品牌的差异和专业度。（六）说明说明环节体现的是关心，导购人员在顾客完成购物后，将安装、维护知识等告诉顾客，有的品牌在这个环节设计了便于携带的工具——光盘、画册等或者是服务电话，期待给顾客带去新的服务体验。售后服务以瓷砖产品为例，售后服务有三个重要环节：配送、指导铺贴、处理投诉。（一）配送1.配送整体流程配送整体流程如表10-1所示。表10-1配送整体流程2.配送服务态度（1）预约电话打电话应用礼貌用语，如“您好，××磁砖配送组……谢谢……确定送货及到货时间、送货地址、产品型号（规格、色号）、货款等相关内容；进门前应先敲门；主人开门后应先自我介绍，确认用户并提供相应的搬运服务；由于客观原因让客户等待或带来了不便应向客户真诚道歉；服务完毕。（2）提供送货单证，接受客户清点（3）离开时服务人员应提醒客户如需要服务请与销售单位联系3.配送检查要点（1）每次配送前，司机都要对车辆进行安全检查，发现问题及时汇报并处理（责任人：司机）。（2）每次配送前，配送管理员都要事先交代司机具体的送货线路、家数、数量与其他要求（责任人：配送管理员）。（3）严格交代司机送退货要核实货物情况，产品损坏、签收数量等情况与送货单一致（责任人：配送管理员）。（4）司机在装车后应按送货地址清点装车数量及包装情况，确保货物完整性（责任人：司机）。（5）配送前必须先预约，更好地为客户服务（责任人：配送管理员、司机）。（二）指导铺贴1.铺贴前（1）打电话给客户确认什么时候贴砖。（2）去客户家要和客户确认哪些瓷砖要贴在什么地方?（3）用记号笔在客户家的瓷砖箱子上注明主卫、客卫、厨房、阳台等，如有发现仓库发错货要及时与导购员联系。（4）要将铺贴注意事项明确向客户及瓦工说明，如什么砖用多大的十字架,将十字架交给客户,并让客户确认签字,这样可以避免客户没用十字架发生的一切问题。2.铺贴中（1）第一次上门回来要登记时间，并在客户家铺大地砖时再次上门。（2）第一次上门要准确地按照客户档案，核对产品编号和色号、数量等，防止未核实货物造成的一切损失。（3）要用上送到客户家的产品，例如，腰线、花片、地线、阳角线、镜框边等配件。（4）铺贴中瓷砖质量问题。色差（了解是色号不对，还是有其他原因），要及时与导购等人员沟通,如需要换砖，要及时换砖(需仓库安排送货，提前做录单安排)。大小不一，找出原因、及时沟通,要在问题最小的时候解决好。如发现是瓷砖质量问题及时联系售后经理，出现以上问题要同经理沟通或由经理及时处理，需要调换的就调换瓷砖。避免色差、不平、针孔等现象，铺贴完毕要仔细观察客厅、厨房、卫生间等铺贴后的效果，提前发现这些问题可以避免客户发现这些问题后造成更大的损失。（5）客户家铺贴大地砖，针对不同的砖要及时蹲点，看着师傅铺贴，并让师傅将碰瓷的砖用上；要跟瓦工沟通到位以免铺贴效果差带来损失。（6）避免未给业主或瓦工讲清楚砖铺贴完毕后的保护造成的损失，如砖表面要用纸盒盖一下，以防油漆把砖渗色了，重物、利器把砖面划伤等注意事项。（7）遇到瓦工故意挑剔。家装单，需要配合，联系业务员及导购处理；门店单，联系导购处理；超市单，联系超市导购处理；总经办单，联系导购处理。（8）在铺贴中就要跟业主或瓦工讲清楚砖铺贴完毕后的保护注意事项。（9）加工砖要同导购员一起配合留意加工砖的二次加工及补砖。（10）每天早晨汇报工地难沟通瓦工或项目经理的姓名、电话，便于下次再遇到同样的事情用更好的方法解决，出现新问题要及时沟通、及时解决，将问题最小化。（11）磨边角45度留2毫米缝，防止崩瓷；现场发现800、600的砖翘折，要及时请师傅更换，从而减少损失。3.铺贴后（1）再次去客户家回访，可适当地称赞客户家装修的效果好等。（2）可以和客户沟通一下我们的瓷砖保养手册，告知顾客瓷砖的保养方法，砖缝在以后的使用过程中应该如何处理等。（3）做好客户回访档案，针对大客户可以在过节时由专人发信息问候等。（4）向公司借数码相机拍些照片，年尾举办新老客户联谊会，这是一大亮点。（5）售后服务人员要让客户申请填写售后服务回执单，填后的表格自己要做记录，每天去哪些客户家，并定期(一星期)将这些售后服务回执单交给售后服务主管，这些可作为对员工考评的依据。（三）处理投诉1.投诉类型（1）产品质量投诉是指客户或消费者对商品的质量问题产生的投诉，不包含客户未按《使用说明书》或行业规定常规使用公司商品而导致的质量投诉。质量问题主要体现在以下几个方面。色差：实际送货的产品与展厅的样品有色差；产品的基础砖与花片、腰线有色差；补货时不是同一色号的产品；同一型号、同一色号的产品存在色差。砖不平整、变形：主要是抛光砖，铺贴后砖的四个角是平的、中间不平整；不同型号的产品相互搭配铺贴不平整；大小、边角不直、不成正方形；砖空鼓、脱落、瓷片阳角掉角、爆边；砖面不干净；产品放射性超标。（2）服务质量投诉是指由于自身主观管理原因造成的过错、失误，导致客户或消费者的投诉和抱怨。服务质量投诉主要体现在以下几个方面。配送不及时，导购等服务人员服务态度差；加工砖有问题；补货的产品与上次加工的产品大小不一致；同一批次加工砖大小不一，边角不直；加工砖倒角不均匀；未按加工订制单要求加工；砖空鼓、脱落、瓷片阳角掉角、爆边；砖面不干净。2.建立客户投诉渠道总部仓储服务部设立客户投诉追塑管理岗位，设立400免费投诉电话，方便客户投诉。对来访的投诉事件做登记、传递、跟踪处理，并收集、分析问题的成因。各分公司、经营部门店店长接受投诉，对接并报售后主管积极采取相应措施解决问题。3.客户投诉流程客户投诉流程如表10-2所示。表10-2客户投诉流程4.质量事故处理及实施纠正措施客户投诉管理职能或销售单位接到客户申诉的第一时间，应通知各负责区域市场的客户投诉处理人员深入现场调查处理。各负责区域市场客户投诉处理人员在接到通知后，48小时内到达现场调查、拍摄（现场取证）。取证内容包括：现场照片、产品合格证，根据质量责任确认赔偿标准签订《顾客投诉调解书》并填报《商品质量事故补偿申请表》，层层审批后传真给总部客户投诉服务责任追溯管理员备案。客户投诉服务责任追溯管理员将《商品质量事故补偿申请表》与该质量问题产品合格证、照片（刻盘）一同装订寄给工厂，申请报销费用。5.客户投诉处理原则（1）先赔砖后赔钱；（2）责任主体明确原则；（3）客户满意度原则；（4）损失最小化原则。具体内容如下。（1）如果产品未铺贴：可选择换货等处理方式。（2）产品部分铺贴：检查产品的质量，如产品本身没问题,只是由于铺贴时未按产品说明书要求铺贴,则已铺贴部分由施工队负责，未铺部分可换货。如产品本身有问题，则已铺部分可按降价，未铺部分降价或换货方式处理。（3）产品已铺贴：检查产品的质量，如产品本身无问题，只是由于铺贴时未按产品说明书要求铺贴，则由施工队负责。如产品本身有问题，则可选择降价或换货等方式处理。（4）对产品质量有争议时，可把产品送到当地质检所检验，检验费先由对方支付。如产品合格，我方不付检验费；如产品不合格，我方将付检验费。
（四）如何“养成习惯”成自然？
情境案例KX公司事业二部的成绩不好，公司就把李亮调整过来做总监，希望他能够把事业二部的风气改变过来。李亮对此也信心满满，没过多久他发现，团队中的人都是原地踏步，做事情更是“三天打鱼两天晒网”，没有坚持的韧性，都是“等靠要”的思维，什么这个要公司定啊，那个等公司要求，这么做公司不会同意的，做这个事情看公司给多少资源支持了，李亮一腔热血打在棉花上。团队内部的人有很多固有的行为习惯和思维习惯，难以改变，李亮也不知道如何是好，想要自己带头改变，形成一个积极主动的思维习惯和行为行为，如果你是李亮，你该怎么办？智行解析首先，思维习惯是职场效能精英与平庸者的核心区别，他的思考模式就与众不同，才能有超越常人的行为。其次，你原有的思维习惯已经形成，结合着你已有的价值观，牢固的绑架着你的行为，让你很难重新塑造自己，然而幸运的是我们可以通过理性思考，通过刻意练习，最后把新的思维模式和行为模式植入大脑，升级你的思维，成就全新的自己。最后，从就的思维模式到新的思考习惯形成的过程，需要一个不断的可以练习，从陌生到熟悉，从不喜欢到喜欢的过程，这就是习惯成自然的过程。纵横职场有一个不用思考快速行动的模式，一个是理性思考决策后再行动的模式，两个你螺旋上升，成长就是一个螺旋上升的过程，我们把学习的新知识，好的内容沉淀下来，就是持续不断的可以练习，最后形成一个不用思考就可以做到的程度。我们就需要构建新的思维习惯、行为习惯，让它变成不需要思考就可以行动的高效行为模式。养成习惯的过程大致分为以下五步骤，把握好这七步骤能让你更好的看清道路，在刻意练习的基础上成就自己。第一步、下定决心：这阶段你是很有“兴趣”做事情的，毕竟刚开始自己下的决定，还憧憬着成功后的喜悦中，所以一定会坚持下去，就像有的人把微信头像改成“不瘦十斤不换头像”，有这样的决心，她一定会坚持超过一周，这样第一周就解决了。第二步、出发博弈：这七天可以真的进入了最不好过的七天，第二个七天就是最煎熬的过程，需要跟自己的天性和习惯博弈作斗争，摒弃诱惑，一点点的坚持，一点点的体会，唯一能够依仗的就是自己的毅力，坚持一天就是一天，好在这个难受的事件只有七天，真正每天都很痛苦和不舒服的事件就是第二周，只要坚持过去，就成功一半了。第三步、坚持享受：时间来到第三周，你会有四天感觉新的习惯真好，越来越习惯用和喜欢新的习惯和新思维带给自己的快乐和愉悦，只有两三天不太习惯和舒服，这一阶段就在坚持和享受中度过了。第四步、渴望自然：到了21天之后，你就会很渴望拥有这样的状态，不断的享受新思维和新习惯带来的好处，身心愉悦，感觉自己能力的强大和快乐，可能你周围没有发生任何变化，但你看到一切事物的角度和方式都变化了，一个全新思维的自己产生了。第五步、守护珍惜：习惯养成后的三个月还是要时刻警惕就习惯和就思维，他们有可能卷土重来，稍微不留神就会滑落到原来的思维习惯和行为习惯中，所以还是要时刻提醒自己，自律的坚持下去，珍惜现在拥有的新思维新技能新感觉，高效快乐的做事。有一句很有名的对联“养天地正气，法古今完人”，时刻提醒我们在做事的过程中，要培养自己的浩然正气，要向古代的先贤学习，不断的完善自己，没有最好的自己，只有更好的自己，不断练习完善自己，精益求精。职场效能管理精英好思维习惯列表​ 职场效能精英花在80%的时间和精力去思考如何解决问题；​ 有限的时间里更聚焦和高效的做事情，并形成配套的思维习惯和行为习惯；​ 你永远赚不到你认知以外的钱，聚焦学习顺势而为；​ 他抓住这次机会，证明了自己的能力；​ 事情是“干”出来的，不是“想”出来；​ 刻意练习走出舒适区，拥抱变化的快乐；「刻意练习」根据自己工作和生活的需求，选择对自己最高效的思维方式和行为方式进行着重培养，按照文中的五步方法去实践，相信你在不久的将来就能成为高效的职场精英。实践训练一、实践训练二、实践训练三、后记《职场效能精英认知提升箴言》A.​ ——@今天是未来岁月中最美好的一天；B.​ ——@先做该做的，再做想做的，如果能把该做的变成想做的，全世界都是你的；C.​ ——@精进以做事为基础，律己以有恒为前提；D.​ ——@专注做事，如神辅之；E.​ ——@顾客苛刻的要求，是强大自己的起点；F.​ ——@此刻不做的事情，将来有机会也不会做；G.​ ——@要让自己接受的信息简单，才能享受单纯的快乐；H.​ ——@运用兴趣的力量，短时间内把事情做完；I.​ ——@紧凭现有的能力是无法解决高难度的问题的，要有勇气使用未来能力；J.​ ——@设定高目标，让思维之火持续燃烧；K.​ ——@任何时候先处理心情，再处理事情，在情绪波动的情况下，尽量不表达；L.​ ——@无条件付出的时间越长就能干越大的事业，不为钱工作，自然不缺钱；M.​ ——@只有做事情创造价值，才能把命运掌握在自己的手中；N.​ ——@把心中能想到的正向的想法，全都执行下去，做自己的主宰；O.​ ——@比起自律和学习，洞见和进化才是超越的关键；
二、市场引发的思考
我做策划可能跟其他专家有所不同，在收集信息上，我从来都不相信二手资料，也就是各种调研报告和网站信息乃至市场营销人员告诉我的市场情况，我只相信自己的眼睛、耳朵和市场给我的感受。别人把市场调查当成一件理性的观察和分析来做，我却把本该非常理性的市场调查当做一种感性的市场体验去感受。所以在一个策划项目开始之前，亲临市场做深入调研是我的必修课，无论我的工作有多忙，我都会抽出一定的时间，进行沈坤式的市场调查。我不喜欢做问卷式的调查，尽管它有它的科学性。我喜欢把自己当成顾客，去与商场营业员交流，也喜欢冒充竞争对手的销售人员与渠道运作商进行深入沟通，以探听他们内心真实的需求和疑问，或者干脆长时间蹲守在某个售点，观察前来购物的顾客，观察他们的眼光、姿态、语言、年龄、性别等，分析他们购买或放弃购买的原因，以此寻找潜意识指引下的顾客购物习惯；我还喜欢召集目标消费者开座谈会，在一种融洽的氛围中，我可以长驱直入，紧追我想要的问题答案。而这个时候，也是顾客最容易敞开心扉发表自己真实见解的时候，很多市场问题都能在这里找到我想要的答案。公司成立的项目组兵分四路，分别对湖南长沙、北京、上海和广深地区进行为期10天的深入调查，最终归纳出了以下市场结论：（1）罐头食品市场，尤其鱼肉罐头还远未完全打开，市场发展潜力巨大——这说明洞庭渔郎进入罐头食品市场是正确的，也是大有可为的；　　　　（2）目前市场上所有的鱼肉罐头都定位在佐餐食品，口味偏重——这说明洞庭渔郎在市场定位和扩大市场销售方面有更广阔的转换空间；　（3）消费者都认为鱼肉罐头里的原料都不是最好最新鲜的，且油腻太重，不健康——这说明洞庭渔郎的罐头食品，在原料选择、工艺质量和迎合消费者的需求、口感方面有改进的余地，至少存在产品差异化创新的有利空间；　（4）罐头食品品牌尚未发现有强大的营销行为——这说明在罐头食品行业，策略性营销还没真正进入或者说尚未引起行业的重视；　（5）鱼肉罐头食品的包装形态几乎一致，就是一个品牌名称加一条鱼——这说明，后进入的企业完全可以通过产品包装的创新来吸引顾客乃至行业的重视；　（6）罐头食品在食用方面不够方便，开盖后如果现场无餐具只能用手抓，而且如果不是一次性吃完，储藏就成问题——这说明罐头食品在食用便利性方面有可供创新突破的巨大机会，且这样的创新有可能改变整个产业的未来走向；　（7）广大被接受调查的消费者普遍反映，罐头食品保质期长，他们怀疑食品内含有防腐剂等各种化学添加剂，不到万不得已是不会去购买的——这样的信息，可以给后进入的企业或者说想在罐头食品行业有所作为的企业，提供了一个生产工艺改进和创新的机会。通过对市场调查结论的分析及未来策略突破的思考，我几乎就能快速找到进入这个市场的差异化创新策略。关键是我的这些想法，能不能与洞庭渔郎公司现有的技术研发力量相匹配？其次，他们在观念上能否接受我这么强大的破局思想？再者，现有的营销团队能否配合我执行带有强大爆发力的策略呢？我把策划的关键点聚焦到以下几个方面上：（1）必须是低成本投入就能获得成功的——洞庭渔郎因为大规模投入生产、设备和研发，在没有十足取胜的把握下，是不会进行大手笔投入的，所以我不可能再给企业加大投入风险，否则，即使是好策略也未必能够获得认可；（2）必须创意一个具有解决所有市场障碍问题的策略——我们的策略必须一击即中，并且能把市场调查中发现的问题一次性全部解决，如果做不到这个要求，项目就很难获得成功；（3）除了提供有效的营销策划方案外，必须要为洞庭渔郎公司提供方案执行的管理体系，或者在执行方面双剑必须提供一个有力的保障团队。以上三个关键点不是单独对这个项目有要求，而是我在针对中小型企业服务时首先关注的焦点。这是我多年来服务于中小型企业所悟出来的道理，抓住了关键点，我们就可以放开手脚，为洞庭渔郎的营销破局进行有效的策略创意了！我从没有接触过罐头食品行业，但自己有过一次购买豆豉鱼的经历。那是一次在公司中午吃快餐，快餐的菜实在不好吃，我就到一个小超市里买了一盒罐头鱼回来，打开罐头一尝，味道还真可以，就是咸了点。以后再也没有买过罐头食品，做策划以后也没有涉及过，逛商场时更没有关注过罐头食品的货架。要不是这次与洞庭渔郎合作，我可能跟大多数顾客一样对罐头不了解。一个对行业和产品不熟悉的人，要怎么为它做营销策划呢？有了对市场的感性了解和理性的分析结果，我就可以召集双剑的杀手团队进行以横向思维为核心的营销创意了。按我的要求，首先必须要为洞庭渔郎创新工艺生产的鱼罐头创意一个能概括其工艺技术，又能让顾客从中感觉到其与众不同的独特的产品类别概念，它可以有效区隔市场上其他的罐头产品；其次必须要为这种工艺生产的罐头提炼一个核心卖点；最后才是在这种策略的基础上延伸出来渠道策略和传播策略。
一、建立产、供、销等部门联合组织机构
建立产、供、销等部门联合组织机构，确定各部门在新产品开发工作中的职责和工作推进时间表。新产品开发不是一项简单的工作，而是一个系统的工程，牵扯多个部门，单纯依靠企业中某一个部门难以实现。要做好此项工作，实现整个系统工作的优化，保证企业内部各个部门的协同，企业在新产品开发工作伊始，就必须建立一个涵盖生产、采购、营销等多部门联合的组织机构。通过这个组织机构实现各个部门在新产品开发上的协同，并根据新产品开发的需要，确定各个部门在产品开发过程中的责权，优化新产品开发过程中的时间节点，通过各部门的协同使新产品的开发工作在最短时间内顺利完成。根据自身的实践经验，郑峰认为对于新产品开发各部门的职责分工主要从四个系统七个部门进行划分，具体的职责分工详见《新产品开发各部门职责分工表》（如表1-1所示）。而在新产品开发时间控制上，结合《新产品开发各部门职责分工表》，郑峰给出甘特图的方法来对各个部门在新产品开发上时间节点进行控制，具体内容详见《新产品开发时间推进表》（如表1-2所示）。在具体的运用中，郑峰认为要让新产品的开发工作有序高效开展，新产品开发的组织者首先要把任务和责任落实到具体的人身上；其次要在新产品开发推进过程中落实监督、检查和跟踪工作。表1-1《新产品开发各部门职责分工表》系统部门职责责任人生产研发部1.负责新产品技术工艺的确定2.负责新产品的配方、配料的确定3.负责新产品小样的制作生产部1.负责新产品生产原料、包材的质量检验和实验等工作2.负责新产品的试生产3.负责新产品按时按需的生产和质量保证工作采购供应部负责新产品研发，以及生产所需原料的询价、比价和采购工作营销市场部1.负责新产品的创意、筛选和市场调研工作2.负责新产品卖点提炼、宣传文案，以及媒体选择和宣传、推广方案制定和考核工作3.协同财务部落实产品价格的制定工作设计部负责新产品的包装设计，以及宣传设计的输出和呈现工作销售销售部1.新产品渠道选择和产品推广方案的落地执行2.新产品推广期间营销人员的考核工作3.新产品价格体系的维护工作财务财务部产品生产成本的提供，以及产品价格的确定表1-2《新产品开发时间推进表》序号工作内容时间部门责任人月日月日月日月日………………月日月日月日月日1市场调研市场部销售部2产品概念提炼市场部3市场评估市场部销售部4产品包装设计市场部5产品研发研发部6产品测试（口感/性能等）市场部销售部7产品概念确定市场部8产品名称确定市场部销售部9产品试生产生产部10产品上市生产生产部11产品价格确定财务部市场部销售部12产品上市策划市场部13产品上市销售部14上市效果评估市场部
第一节推销战术和顾问式营销
在中国医疗器械行业有80%以上的医疗器械生产企业和代理商年销售额始终停留在三千万元以下，因为的80%销售人员是在做推销，无论是和代理商，还是医院的主任、设备科科长和院长都是同一套销售说辞:我是××公司的销售员，我们公司是做××产品的，我们公司产品有××优势，有××规格型号等。这种推销方式成单效果差，运用推销战术的主要是做普通医用耗材和中小型的乡镇企业、代理商，还有医学专家、技术专家创办的企业。推销效果差原因：一是没有获得客户的信任就介绍产品；二是没有唤起客户的潜在危机感，没有激发客户的需求，客户肯定是没有兴趣听你说下去；三是没有满足客户的个性化利益。而顾问式营销能很好地解决以上三大问题。传统推销已死，顾问式营销重生引言：第二次世界大战，英勇的波兰骑兵用他们手中的长矛向德军的坦克展开了唐吉坷德式的进攻。德军见状大吃一惊，但很快就清醒过来，毫不留情地用坦克炮和机枪向波军扫射，用厚重的履带碾压波军。波兰骑士想象中的战场决斗化成一场实力悬殊的大屠杀。武器落后，你就是下一个被屠杀的对象！战场如此，商战也一样。为何中国有一万家医疗器械企业年销售额在三千万元以下，是因为这些小企业依然在用传统的销售方式推销产品，特别是常规类医疗器械，见面就给客户报价。经常出现：你让我报价跟报警一样，越快越好！我等你（客户）考虑跟破案一样，遥遥无期。中小型企业和代理商认为价格低、产品质量好就能卖出去，殊不知时代变了，环境也变了。笔者认为，现在不是卖产品的时代，而是卖利益、卖信任、卖产品整体解决方案的时代，顾问式营销已成为大企业攻城拔寨的营销利器。传统推销PK顾问式营销表4-1传统推销PK顾问式营销权重传统推销顾问式营销４０％了解说明建立信任３０％说明产品挖掘需求带来利益２０％处理异议解决方案澄清异议１０％结束销售持续成交由医学专家、技术专家为企业创始人的企业认为，只要有好的产品就能把企业做大做强，而由代理国产产品的代理商转型过来的企业认为只要价格低，就能超越竞争对手，成为行业的领导者。二者都忽视了目标客户真正的需求，没有给客户带来满足乃至增值效应。而顾问式营销认为，首先要和目标客户建立信任，其次要唤起客户的危机感，从而引发客户的需求，站在客户的角度，从专家的视角，告诉客户解决方案，通过情感投资，提高合作的附加值，从而和目标客户建立起长期、稳定的战略联盟体。
3.一线销售用语
检验广告语有没有效的标准，就是看一线销售员在销售过程中用不用。因为销售一线是直接和顾客打交道的，销售员也是最了解顾客的，知道什么话是最能打动顾客的。六个核桃的销售员，在销售的过程中会说，“孩子马上高考了，复习用脑，要喝六个核桃”；东阿阿胶的销售员也会说，“东阿阿胶是最好的滋补品，被称为滋补国宝”。真正有效的广告语，是销售员最喜欢用的。很多有效的广告语都来自销售一线，作为战略的制定者要经常到销售一线去走走，这样才能发现什么是有效的广告语。我为雷劲低平板工程车制定“同样自重，多拉10吨”这句广告语就来自市场一线的司机们。我们在做市场调研的时候，了解到很多司机在选择低平板工程车的时候，非常在意的一点就是，在同样车身重量的情况下，能不能多拉货，这是他们选择工程车的重要标准。当然，“同样自重，多拉10吨”这句广告语，非常能赢得司机朋友们的共鸣。另外，广告语要接地气，这样才能形成口碑传播。“心随我动，大运摩托”这句广告语也是大家耳熟能详的，销售员会在销售过程中对顾客说买一辆心随我动的大运摩托吗？不可能。老顾客在向新顾客介绍的时候也不会说的，这样这个品牌的口碑传播就很难了。这样的例子还有很多。广告语一定要说顾客能听得懂的话，接地气的话，而不是不知所云的话。“闪闪优品，颜控推荐的餐厨具”（图6－1），这是我们为闪闪优品创作的广告语，后来在调研跟进中我们了解到，老顾客向别人推荐闪闪优品的时候会说，“闪闪优品，他家的餐厨具颜值很高，很多颜值控都喜欢”，这样就形成了很好的品牌口碑传播效果。这就说明，这句广告语是有效的。图6－1闪闪优品海报下面，我们来总结一下，什么样的广告语是一句有效的广告语：（1）广告语是传递顾客选择自己产品的理由，要具有竞争性，而不是为了好听和好玩。（2）简单好记易传播，不能过于复杂，需要解释的广告语都是无效的。（3）销售员说不说是判断广告语是否有效的标准。要说顾客能听得懂的广告语，也要给顾客设计好转介绍的广告语，这样的广告语才能形成口碑传播。广告语是战略的表达，是建立品牌认知非常重要的工具，也是非常核心的武器。顾客对品牌的认知基本上来源于朋友的口碑传播，而口碑传播又来自品牌的广告语。为品牌创作一条有竞争力的广告语，是品牌对外传播的起点。
三、最高管理层的管理
最高管理层是组织的核心。20世纪70年代，美国大企业的最高管理层面临着几个迫切需要解决的问题：理解自己的工作任务，重新思考组织结构，在增长战略与管理复杂性之间寻求平衡。这并不是什么新问题，理论界在二战期间已经开始研究最高管理层的结构。现在，这些问题再度以新的形式表现出来，高管层必须重新思考自身的战略与结构来有效应付新的局面。　　首先是理解高管层的工作任务。无论哪种形式的组织当中，每一个中层管理人员往往只需负责一项主要任务，但是高层管理人员例外。最高管理层是一个指导性机构、一个设置愿景（Vision-setting）的机构和一个确立标准的机构。最高管理层有别于中层管理的特定任务，它的任务是多维的。最高管理层确定组织的使命和目标、设立业绩标准、树立行动的榜样、平衡各种关系、主持各种仪式、处理意外事件以及履行其他职责等等，每个主管的任务篮子里都是这些任务的某种组合。　　许多管理书尤其是教科书认为，高级管理人员不应该从事“操作性”的工作，并警告说，如果亲自操作他们可能陷入琐事中难以自拔。德鲁克从西门子等人的经验得出的结论却大相径庭：有效的高层管理者往往亲自从事关键性操作活动，因为这些关键性领域需要许多具体决策，非亲自参与其中不能做出准确判断。德鲁克认为将管理工作区分为决策和操作是错误的，高层管理人员要分清的是关键性活动与一般性活动。德鲁克提出两条原则为这个问题提供指导：其一，一件事情如果其他人可以做得同样好那就不是高层管理的工作；其二，高层管理人员必须放弃其原来熟悉和擅长的某个领域的操作性工作，集中精力于关键性操作。其次是高管层的结构。由于任务的高度复杂性，最高管理层必须是一个团队。团队不同于委员会，委员会一般采取集体负责制，而团队在统一计划指导下每个成员又有明确目标和分工。除此之外，这个高层管理团队还需要一个董事会。经验证明，尽管西方各国对这个高管层的监督机构称呼不一，成员资格要求不尽相同，但有一点却是相同的，那就是这类机构没有尽到职责。董事会或者类似机构是必要的。一旦失去监督，极少数高管人员就失去了指导和约束。1985年，美国企业和工会谈判的一个重要议题就是高级管理人员的报酬问题122。在《管理的实践》中，德鲁克提出董事会不是一个管理机构，而是一个审查的机构、一个评价的机构和一个申诉的机构，只有在危急关头它才是一个执行机构。德鲁克意识到对给董事会如此定位还不够，到20世纪70年代，德鲁克将董事会任务具体化为三大职能：第一，对高级管理人员的工作做出审查和评价；第二，确定最高管理层的合理结构和人选，确保最高管理层的正常新老交替；第三，维持良好的公共关系和社区关系。不过，仅凭这些原则来解决大型公司的治理结构问题还是不够的，这个长期困扰大公司的问题至今仍未得到有效解决。德鲁克认为，最高管理层除了要考虑与董事会的关系之外，更重要的是理解企业的规模、结构与战略之间的关系。美国企业在20世纪50—60年代将分散化和多元化奉为金科玉律，受此战略的影响，美国经历了长达10年的并购热潮。德鲁克看到，并购从表面来看只是改变了企业的规模，但实际上规模的变化将影响到企业管理的复杂程度，进而影响到企业的深层结构，最终影响到最高管理层的性质。正因为如此，德鲁克主张以最高管理层的规模和结构作为区别企业规模的关键标志：所谓小企业，就是至多只需要一个最高管理者的企业；所谓中等规模的企业（Fair-sizedBusiness）就是需要一个最高管理团队来领导的企业，中等规模兼具大、小规模之优势，堪称是一种理想规模；大企业则是需要多个管理团队共同领导的企业。德鲁克发现，当一个企业发展到大规模时，管理的复杂程度就会发生质变。一般来说，中小规模的企业管理采取人格化的管理是有效的，最高管理层一般通过与下属的直接接触和相互了解达成默契来行使管理职能；一旦发展为大规模，企业的内部结构的复杂程度就发生了质变，最高管理集团不能够再通过人际关系实现管理目标，它必须依赖非人格化的（Impersonal）高度结构化的复杂的正式组织进行管理。德鲁克提醒说，从小规模到大规模的飞跃不是每个企业都能适应的，大多数企业在这个阶段由于管理不善而失败了。许多雄心勃勃的企业不遗余力追求多元化，以至于使组织规模膨胀，组织复杂到了难以管理的程度，最后也不能维持下去了。无论一个企业采取何种战略，都必须满足不断增长的需要。德鲁克提出企业要集中资源于成果，努力实现增长。德鲁克告诫管理者，在经过了一个漫长的增长期之后，许多企业已经变得懒散、臃肿、安于现状，趋向于按惯性和传统分配资源，以求保持良好的人际关系。按成果来分配资源将是一个痛苦的转变，因为这意味着否定不合理的主张，意味着精简机构，意味着从以人际关系为中心转移到以工作成果为中心。不论是采取何种形式，增长始终是任何时期的主要管理问题，是最高管理者的职责。德鲁克的企业增长理论与伊查克·麦迪斯的企业生命周期理论有相通之处。麦迪斯认为，企业的增长与个人的成长相似，成长不仅是个头长高，还伴随着心理和行为的改变。成长并非对每个企业都是一件好事，成长会带来紧张、压力和混乱，甚至可能迫使原来的管理者退出企业权力中心。可是，企业并不能因为成长可能带来的烦恼而拒绝增长，一个成熟的大企业只有在经受了生命周期过程的种种磨难和考验之后，方能成大器123。　　追求增长是企业采取多元化战略的根本动机。不过，德鲁克认为多元化并不是企业增长的唯一途径。合资与合作有时是更好的解决方案。通用汽车公司曾经为了解决汽油引擎的爆震问题而研制了一种新型汽油，有人建议斯隆购买一家中等规模的石油公司作为这种产品的分销系统。斯隆拒绝了，他和新泽西标准石油公司成立了一个合资企业来解决这个问题。合作经营的结果表明，通用汽车从这个合资企业的获益比自己经营一家石油企业要丰厚得多。　　尽管德鲁克是多元化的坚决反对者，他还是考虑到管理者必须经常面对的增长压力。退一步说，即使一定要采取多元化战略，也只能是正确的多元化，要尽量避免落入错误多元化的陷阱。只有在业绩上可以与集中战略媲美的多元化才是正确的，正确的多元化企业的各项业务有一个共同的统一核心（ACommonCoreofUnity）。一般来说有两条途径可以为多元化建立秩序：那就是核心市场或/和核心技术，违背这一原则的多元化战略是不可管理的。实际上，成功的跨国公司仍然那些是具有“统一核心”的公司，只不过他们的活动领域超越了国家和文化，管理的复杂性因此而增加。　　到20世纪70年代已经看得很清楚，真正称得上成功的企业，不是分散经营的企业，更不是企业集团（Conglomerates），而是IBM、施乐、索尼和本田等企业。这些企业都只围绕一个核心，或是一个核心产品，或是产品线，或是一个核心市场，或是一个核心技术。这些企业的经历表明，一个企业分散程度越低其组织越简洁清晰越易于管理。在这种组织中，人们才能看到自己的工作与整体业绩之间的关系，各种资源和努力才能集中于产生成果的领域，成果和业绩才能被清楚地定义、考核和评价。社会责任是企业管理的一个重要维度，企业的社会责任这个问题一经提出就成为管理学和经济学的重要命题。德鲁克对这个问题的认识随社会组织的分化而发生了变化。在《公司的概念》中，德鲁克主张大企业作为社会的领导力量应该主动承担起社会责任。在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克对社会机构仍然采取了两部门分类法，他将社会机构分为企业和政府两个部门，主张社会责任由这两类机构分担，提出了企业社会责任的边界和商业道德的约束力。20世纪90年代以后，西方社会进一步分化为三大部门，即政府（第一部门）、企业（第二部门或私人部门）以及70年代以来新发展起来的非营利部门（第三部门或公民社会）。社会责任在这三大部门之间的分工如下：第一类是由企业行为引起的责任，企业对于自身行为的后果负有不可推卸的责任；第二类是与特定的社会群体有关的社会责任，如扶助孤寡，这类责任将主要由非营利机构承担；第三类责任与所有社会成员有关，这类责任由政府部门来承担是合适的。根据权则对等的观点，责任所在就是权力之所在，在责任归属可以明确的情况下，德鲁克接受了斯隆的“权力与责任”的观点，他告诫企业除了份内责任之外不要涉足政府和其他社会组织的责任领域，否则就是不负责任的权力迷恋。总之。无论社会如何变化，始终必须要有人或机构对社会问题负起责任。
四、内外部影响因素分析
企业文化理念体系不是凭空而生的孤立存在，对内受领导者风格、全员心态、管理体系、沉淀的优秀文化、战略发展阶段等的影响，对外受地域特征、经营环境、行业特征等的影响。（一）内部影响因素1.领导者风格企业高层领导团队，尤其是创始人的风格、特征、经营理念，对于企业的经营理念、管理风格等文化核心理念的形成起到关键的引导作用，一个强势的创始人会使其创办的企业、事业带有浓厚的个人风格。因此，在推动企业文化建设工作时，首先要对企业创始人的风格特征等进行研究总结，以此作为企业文化理念的核心进行梳理，才能保证文化建设工作处于正确的方向。2.全员心态企业文化建设是人的工程，所有文化理念体系最终都是要由企业成员来践行、体现的。因此，当我们开展企业文化建设时，应广泛收集全体员工的意见与建议，并且在工作开展过程中发动全员积极参与文化建设项目的实施，只有集众人之智，才能总结梳理出被全体员工认可的理念，最终形成企业全员共同的价值观。3.管理体系企业文化体系是其管理体系的升华，在理念梳理中，应对原有的管理体系内容进行全面细致的总结反思，本着“取其精华，去其糟粕”的原则，对其进行继承和优化。4.沉淀的优秀文化企业发展过程中，必然会形成一些适合自身发展的、约定俗成的经营理念与行为准则，将这些积淀的优秀文化传统总结提炼成文，可以为企业文化建设工作提供关键的素材与基础。5.战略发展阶段企业文化建设项目要与时俱进，核心理念的梳理与总结要与企业当前所处的战略发展阶段相匹配，这样形成的文化体系才能符合企业的发展需要，成为企业健康发展的助力。（二）外部影响因素企业文化是企业所在国家与地区的社会文化的一部分，其文化特征必然受到所在区域社会文化的影响。1.地域特征企业所在区域的政治、经济、文化差异，对于企业的运营发展有着非常重要的影响，也必然引导企业文化的形成；在文化建设项目实施时，不能忽视地域特征，务必作为重要的参考因素应用到文化建设中。2.经营环境企业的成长过程与人的成长过程极其相似，都会受到自身所在的成长环境的影响，在企业经营中，这个环境指的是企业的经营环境，是企业健康发展的重要因素。3.行业特征不同行业中企业的经营逻辑不同，有着各自鲜明的行业特征，进行文化建设时，也要将行业考量进来。
3.二线城市战略定位方法
一般来说，区域经济是在一定区域内经济发展的内部因素与外部条件相互作用而产生的生产经济综合体，也是二线城市战略定位的载体。载体也就是“地气”，要做的就是“接地气”。每一个区域的经济发展都受自然条件、社会经济条件和技术经济政策等因素的制约，要反映区域性的特定资源，以及开发和利用，而这些需要不断优化，战略地位就是这个优化的指导思想。这个战略定位应该与城市营销紧密联系起来，这样才能让营销成为品牌的推广，而不是一个口号。（一）二线城市战略定位策划合适的做法——超常规策划按重要程度排序：（1）经济角度：由于二线城市人口膨胀，保证经济发展至关重要，平台的构建是关键，有了平台就能吸引资金、企业，产业能够集聚。（2）社会角度：社会环境具有可识别性，企业就会自动对号入座，因为不同的企业发展需要不同的社会环境。可以仔细想一想，东北的二线城市、华东沿海二线城市、华南沿海二线城市，社会环境有很大区别。（3）人文角度：人文特色，给经济加入人文特征，形成人文经济发展模式。（4）消费者心理角度：二线城市比一线城市生活舒服很多。（5）设计角度：避免“千城一面”，从生活方式、人文特性中寻找特性。（6）管理因素：城市运营平台及服务保障，引导产业集聚。（7）营销因素：这时再做营销是锦上添花，无须刻意营销，因为上述角度处理好，营销就会形成口碑。（二）二线城市战略定位策划常规做法——设计机构按重要程度排序：（1）设计角度：大部分设计机构的设计师的大部分时间都在赶制规划设计图纸。不排除有些规划设计有创意，但多数设计机构到此就不再深入考虑了，因为其他角度与设计没有关系。（2）营销因素：基本上不考虑。（3）管理因素：不考虑。（4）经济角度：按要求规划区域与面积，调研与设计无关。（5）社会角度：不考虑。（6）人文角度：愿意造湖、挖湖，研究不多，生搬硬套。（7）消费者心理角度：与设计无关，几乎没有设计机构研究。（三）二线城市战略定位策划常规做法——一般策划机构按重要程度排序：（1）营销因素：找一个可以识别的口号，甚至改地名营造轰动效应，或者刻意提炼一个定位。（2）设计角度：由于考虑得太少，设计成为画图的工具，最终造成“千城一面”；多数策划机构到此就不再深入考虑了。（3）管理因素：可以被城市经营者很好地管理，或者在其能力范畴内。（4）经济角度：直接卖地或者来者不拒的招商引资。（5）社会角度：因企业而改变社会环境。（6）人文角度：知道文化的作用，但认识肤浅、粗制滥造。（7）消费者心理角度：微观考虑的少，多关注宏观，很少深入了解。
二、调理情绪
调理情绪是处理投诉的重要环节，调理得好能促进投诉问题的顺利解决，且会使投诉者对公司留下良好的印象，为转化为忠诚客户打下心理基础。否则，会大幅度增加处理难度，甚至使投诉升级。我们曾经对升级的三百多起投诉进行了原因调查、分析，结果因情绪调理问题造成的直接、间接原因占据80%以上。关于这方面的内容，我们将专门用一章进行探讨，大家可以对应学习。此外，大家还要注意以下问题：​ 调理情绪是双向行为，客诉人员不但要学会引导、影响投诉者，根本的还是管理好自己的情绪。​ 情绪调理能力是情商但不等于会说话，情绪调理涉及心理学、管理学、哲学等众多领域的知识，以及深度掌握和娴熟应用，是人的高级智能修炼，需要长时间的学习和持续实践。​ 调理情绪是发自肺腑的真诚与爱，是有技巧的表现，而不是笑里藏刀、花言巧语的心理哄骗。​ 调理情绪注重的是内在的、潜移默化的、无言传递影响，直接的语言干预只是迫不得已的行为。​ 调理情绪不是仅对情绪暴怒的投诉者，对于亢奋的投诉者，甚至对情绪过于平稳的投诉者也应进行情绪调理，使其进入利于问题解决的情绪状态。​ 调理情绪是全方位、全过程的行为，不仅仅限定在某个阶段。​ 调理情绪有极强的目的指向性，主要目的是调理到利于诉求问题的解决状态，核心目标是转化其对公司的态度，远期目标是成为宣传公司的使者。客户在投诉时，会带有强烈的感情色彩，需要发泄，因此，客诉人员应有当作“出气筒”的心理准备，给客户创造良好的发泄空间和时间，在接纳客户怨气的同时，还应谋划进行情绪的影响和引导之策，并适时实施。保底定律：不管什么情况你都不要动怒，不管心如何躁动都不要外露。
一、“隐形冠军”概念与中国隐形冠军研究
(一)隐形冠军的经典定义隐形冠军确实不是一个新概念，但这两年中国提及的比较多。1986年，赫尔曼·西蒙教授在参加一个会议时发现，德国的经济总量只有美国的1/4，可出口却是美国的好几倍。经过研究，他最终提出隐形冠军的概念。从词义本身来看，隐形冠军包含两层意思。一是隐形，指的是不为大众所知，但在产业链上、在重要客户群体里，是比较出名的。二是冠军，体现为细分领域的市场地位和市场份额，即市场占有率。隐形冠军在中国引起热议，与当前经济形势有关。现在中国正经历产业转型，经济增长从过去的投资驱动、要素驱动转向创新驱动，在德国和日本中小企业的成长过程中，创新占据了重要地位，起到了关键作用。研究隐形冠军的成长路径，可以看出中国科技型企业的培育，重点要关注创新。近十年来，国内对于隐形冠军的研究主要集中在两个方面。一是对“西蒙理论”的推进，提出了隐形冠军的指标体系，比如收入水平、创新投入等，这一指标会动态调整，每年的门槛越来越高。国内的研究倾向于对这一理论进行推进，围绕已经公布的一些隐形冠军企业的特征、成功之道，以及我国中小企业的特征开展要素研究。二是集中在案例和实证研究，集中在对个别企业的经营方法和特定策略进行研究。西蒙当年提出，德国有1300多家隐形冠军，中国只有60多家，对标德国的成功经验会对中国企业有所借鉴，是比较重点的研究方向。同时，把隐形冠军研究和世界一流企业的培育相结合，也是一个重要方向。因为二者具有几个共通点，比如对重点领域关键技术进行突破；对产品和技术封锁进行突破；占领技术、标准、人才的制高点等。结合德国、日本、中国已有的隐形冠军，我们可以对隐形冠军作一个界定，即专注于某个细分市场，专业化程度比较高，在某个领域市场的份额具有明显的领先优势及持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制订的主导权，研发投入、专利、利润率明显高于同行，占据产业链比较高端的位置。(二)中国隐形冠军研究面临的问题一是研究方向。从国际竞争视野来看，隐形冠军是科技型中小企业未来发展的重要方向之一，是中国科技型中小企业重要培育方向，也是中国应对当前国际贸易战形势的重要博弈策略。目前，国内外研究多面向广大中小企业，将隐形冠军作为一种可选的经营之道，重点在于鼓励中小企业增加对专业化经营策略的考量。然而，随着科技型中小企业发展态势与政策需求、国内外发展形势等各方面的变化，培育隐形冠军策略应当提升到中国实现制造业转型升级和应对国际博弈格局的战略地位，进一步强调其重要性和必要性，也需要结合企业生命周期理论、国内外发展格局、国内政策体系等进行系统梳理与宏观把握，从政府对科技型中小企业培育策略变革方向的角度进行深入探讨，要把隐形冠军的培育和世界一流企业的培育结合起来，对重点领域的关键技术进行突破，突破技术封锁、突破产品封锁，从占领技术、标准、人才的制高点这些角度来研究。二是研究对象。赫尔曼·西蒙将隐形冠军定义为细分领域市场占有率世界前三强或某一大陆上名列第一、营业额低于50亿欧元、非众所周知的企业。实际上，随着企业和市场的动态发展，隐形冠军很难从产值、市场占有率等方面作量化定义。笔者认为，隐形冠军应当是专注某细分市场，专业程度较高，在某一领域市场份额具有明显领先优势并具备持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制订主导权，研发投入、专利以及利润率显著高于同行业企业，占据产业链高端，很少直接面对终端消费市场的创新型中小企业。
  
    
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