热门：快消品零售营销老板
2.“一揽子报价”策略
所谓“一揽子报价”，就是谈判者考虑到所有可能对报价产生影响的要素之后给出的一系列价格组合。这种组合使价格影响因素和价格之间能够形成函数关系，即以价格影响因素作为自变量x，以价格作为因变量y，每当自变量x发生变化时，因变量y都会随之而发生变化。比如当客户一次性订货数量发生变化时，供应商的报价就要随之发生变化，100台订货量对应的价格和1000台订货量对应的价格肯定是不同的。当客户的付款方式发生变化，供应商的报价也要随之发生变化。1个月付款周期所对应的价格、2个月付款周期所对应的价格和3个月付款周期所对应的价格肯定要有所差异。熟练运用“一揽子报价”策略的谈判者会在报价时将价格与货期、质量标准、付款方式、交货地点等报价影响因素组合呈现，使每一个价格都对应着一个独特的交付方案，而不仅仅是干巴巴的价格，这种报价策略增加了谈判者在后续讨价还价的自由度。
第八章 5+X人才甄选模型详解
上一章，我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，。为了解决这些问题，使模型得到更好的地应用，在本章我们进行详细的解读。
四、PFMEA的责任
（1）FMEA的制作由多功能小组负责。（2）工程部负责FMEA的整理。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。

孔怀兄弟，同气连枝。

三、零售业的社群思考
唐兴通先生著有《引爆社群》一书，从场景、内容、传播和连接4C法则解构了社群时代的商业模式与法则。他称社群为“老鼠窝”，找到“老鼠窝”并进行引爆。而对零售业来说，自己是否必要对现有顾客建立老鼠窝以维系与客户强关系值得讨论。在顾客画像方面，大数据在零售业的运用远远不及线上公司清晰。而社群，我认为可能是“会员管理”现状与大数据下“顾客画像”的中间件。社群，在不同的行业应该有不同的应用。不管是目标、角色化、内容还是管理形式，应当结合这个行业“入口”个性表现进行设计。以单一主题或单一品类为售卖或服务特征的产品社群观念，并不完全适合零售业，就像过去许多定价、渠道和促销零售理论很难在综合度高的零售业运用一样。1.社群主题选择从零售业社群产生的角度，我们有下列相对性的建议：（1）就频率来说，中低频概念的消费行为相对更容易产生社群。比如超市蔬菜、肉、鱼的消费，除了购买者问题，每天都发生，频率过高很容易产生社群，而非食品及许多百货类。有很多概念可以延伸，如健康、运动、爱美、动漫、手工等等。（2）就维度来讲，越简单的主题词越容易产生社群。比如运动可能概念很大，但跑步、拳击、羽毛球等很容易产生社群。（3）持久性和具有一定外延性主题更容易产生社群。条件、环境、专业变化会代理社群的变化：如城市公益社群比关爱冬季雾霾更有存续条件，而各地的老乡群因为环境变化而产生，如准妈妈群一两年变化很大，还有些专业变化如网页制作技术交流群可能会随技术的演变而衰落。所以，零售业的组织社群，最好是选择中低频品类、简单主题词和具有持久外延性概念，并且最主要的可能是做概念组合。以女性群举例，如表5-3所示：表5-3女性群举例主题群员画像生活场景或需求群员活动联动品类全职妈妈赋闲在家，专职带孩子的妈妈群带孩子各种辛苦，孩子教育难题，婆媳关系或夫妻关系问题育儿交流，群体亲子，齐家研讨、家庭健康母婴、童装、亲子业态、幼儿特长、图书、玩具、食品等职场辣妈具有稳定工作及收入，形象气质较佳，追求生活品位美妆美容问题，职场问题，下班后亲子活动，家庭关系职场技能、美妆美容交流、穿衣心得、育儿教育等母婴、童装、亲子业态、女装、化妆品美少妇群有钱、有闲、漂亮购物、旅游、休闲去哪玩、去哪吃、去哪休闲高档化妆品、奢侈品牌、高档商户联盟少淑时代年轻、未婚社交、学习、才艺展示恋爱沙龙、文艺范活动、阳光运动等少淑女装、运动、中档化妆品、软饰女孩产品，事实上需要针对的是妈妈群体。2.社群运作的组织保障社群的实施，需要前提，最重要的是企业客户思维和配套体系。很多时候我们讲变化，是因为新的管理边界需要新的运作能量匹配。移动互联网可能并不能颠覆各项既有的业务范畴，但一定会摧毁顽固不化的组织利益。许多局部变革的失败，很大程度是因为新的顶层缺乏新的基础。社群化经营是零售本质用户思维的精进，所以更加需要组织能量系统的配套。（1）新的组织思维和组织设置。现今，许多零售企业已经舍弃了传统纸媒。从本质上讲，对消费者真正有影响的是内容。产生的特价、赠券、折扣等内容，仍然起源于与商品部和供应商的经验预测，这对顾客有一定的消费激发效用。而要产生更大的能量，就需要真正转移到客群生活场景和消费本真追求，要把这些分散的研究变成专业的资讯，企业需要组织配套。以女性消费来说，化妆品会依照女性的皮肤特质进行不同的程序和品种配置；服装需要依照女人的身形、肤色、发型和气质特征进行搭配，并且可以延伸出几种风格类型适应不同的风格场景。过去的顾客接收咨询可能因每个人的偏好程度不同而不同，一旦企业的组织自己作为内容的组织编辑+顾客意见零售的参与，很有可能对卖场的品牌组合、厂家的品种供应及卖场的业态规划形成支持作用和倒逼效果，因为这是生发与专业与顾客的。如银泰实施的各种圈子营销，虽然还不是完全的社群，但已经产生了较好的效果。所以，社群的启动首先需要零售业组织把社群管理作为专职和专业的工作进行战略职能化！我们建议改组目前传统的企划营销、商品部和客服部，组建新的、联合性的社群经营部，从原来主要以商品品类为维度的管理，转变为主要以客群和社群为维度的业务管理，如图5-1所示。图5-1传统的企划营销、商品部和客服部改组当然，如果风险过大，企业可以用先部分门店、部分版块试点的方式进行精益化试验。3.升级社群运作能力和社群社会化内容主要包括四个方面：（1）从大会员开始发掘会员社群建立的条件和主题；企业要作为组织方，并且可以掌控社群技术和资源。（2）组织内专职的社群群主、群助理及顾客中的名誉群主、组长、委员等角色化组织设计。活跃群是组织职责，参与度是管理指标，群员是考核要求！其中特别重要的是话题延伸至企业经营管理之外，活动主角转移为顾客自身。只有社会化的参与及围绕主题的泛内容组织，社群才有更大的活力！（3）内容营销简化促销折扣、赠券等基础群发信息，升级群成员主动策划、主动要求、反向定制等内容体系。组织，特别是有策划性的组织是一个社群存续、发展的关键，绝对不应该是一个小员工简简单单通过分发、转载一些心灵鸡汤及生活知识小技巧可以轻松维系的，也不是断点组织一些社会互动或线下聚会就能成长的，而要持续性地进行情感、信任和品牌的打造。社群管理组织应该是一个杂志编辑、社会活动家、演讲高手和策划大师。许多企业的粉丝经济死在是个群而不是个社群上，僵尸群员是企业自己造成的！（4）制定一定的技术投入和营销成本投入，整合供应商和社会资源。特别重要的是对供应商品牌社群的对接与维护。百货企业所有管理者应当是供应商品牌社群的成员。另一方面，在现在的许多百货及购物中心门店，一些金牌员工、种子主管和资深经理事实手中本身具有各种各样的圈子资源。对这些圈子资源进行有效的整合和管理，发掘价值并不困难。4.不断优化现有业务线条有了社群，企业就有了真正走向C2B的资源和理由，也可以为企业的商业规划、品牌招商、功能设置、商体模块乃至外延性投资创造基础条件，也将是企业持续发展的金矿。当然，起步阶段，可能不够完美，顾客也会有一定的容忍度。不管顾客是否还会在网上买东西，至少零售业对VIP、对大多数顾客心声，可以贴心地了解。顾客是赞誉也好，批评也罢，都会成为移动互联时代企业成长的动力。我相信如果企业有大量稳固的社群存在，必定会带来业绩的增量，也会为企业日常经营管理，带来巨大的提升着力点！因为那时，企业的运营监督已经社会化了！
第一次创业：高开低走
盛大诞生于1999年，年仅26岁的陈天桥开始了自己的创业之旅，公司的注册资金50万，这就是盛大刚起步时的一切。今天，盛大的财富故事已经成为传奇，盛大的案例能够为我们提供一个完整的小企业成长路线图和成功基因的启示。  9.1第一次创业：高开低走 1999年是互联网最火的时候，这股热潮也吸引了陈天桥，他跃跃欲试，要抓住这个千载难逢的机遇。当时陈天桥正在一家证券公司工作，有机会接触很多投资者，这是他的关系；他还从股市上赚了一笔钱，这是他的初始资金；他还有一个贤内助和一个熟悉互联网的弟弟，这是他的团队。有一个潜力巨大的市场、有钱、有团队、有关系、有一颗雄心，这些因素结合在一起，陈天桥有了创业的方向。1999年11月，陈天桥听说中华网在寻找可投资的小网站，于是他选中了当时由复旦大学的几个学生建立的社区“网络归谷”。陈天桥双管齐下，一方面和中华网联系投资，一方面注册了一个资本为50万元的盛大网络发展有限公司。在陈天桥的运作下，盛大和中华网的谈判进入了实质性阶段。同年12月，中华网CEO叶克勇与陈天桥见面，很快就做出了合作决定。陈天桥在2000年1月拿到了中华网300万美元的投资，中华网得到了相当于它总浏览量30%的PageViews。在新成立的合资公司中，陈天桥占51%的股份。中华网认为，仅凭虚拟社区还不足以带来更高的浏览量。在那个眼球经济时代，有了浏览量就有了一切，因此中华网要求盛大改变经营方向。于是盛大决定“一鱼四吃”，盛大成立了四个部门，即：技术事业部、策划事业部、品牌工作室、销售事业部。当时陈天桥的打算是把公司的业务从4个方面同时拓展，即动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。  陈天桥雄心勃勃，但是违背了专注的原则。小企业在任何一项业务都还没有取得真正成功的时候同时开展多项业务，这是失败的道路。盛大总结了几条教训：（1）一个人不要同时做几件事情，我们同时做了几个点，每个点都非常难；（2）不要做自己不能做的事情，要学会外包出去，我们什么都自己做，什么都做不成；（3）我们不做未来做的事。这次教训，让盛大明白了一个道理：必须专注。盛大从此把专注当作经营的金科玉律，即使在后来走上快车道之后，仍然坚定不移。2001年5月，中华网对盛大的战略再次提出质疑，陈天桥的大卡通战略被迫修改，游戏、杂志和Flash广告被删改，公司的员工从50人裁减到20人，所有非游戏部门的队伍全部被清除。正当陈天桥为未来业务方向感到困惑的时候，韩国游戏开发商Actoz到上海寻找合作伙伴，准备推广自己开发的网络游戏《传奇》。陈天桥拿到游戏，自己先动手玩。他发现《传奇》的包装虽然很差，但内核相当不错，于是，陈天桥向中华网请示运营《传奇》。当时的中华网觉得运营网络游戏的收益太低、风险系数又非常高，再加上国内当时运营的《石器时代》等游戏的表现不是很好，所以中华网坚决不同意做网络游戏，陈天桥却坚持做《传奇》，于是双方分家。中华网没有跟随盛大运营网络游戏，现在看来确实是中华网的一大损失。但是在当时的背景下，中华网也不无道理。2001年，互联网正处于寒冬季节，所有的互联网企业都在收缩，想的都是如何减少损失，而不是如何挣钱。在此之前，中华网先后投入盛大的资金并没有结出什么果实，中华网对陈天桥的信任已经大不如从前，盛大在此时赌博网络游戏，有点不合时宜。从这个角度看，中华网的决定似乎更加合理。从这里也可以看出为什么小企业会有可能取得跨越式的成长，因为大企业的思维和小企业不一样。陈天桥决心去赌，赌输了大不了再去打工，而中华网却在想减少损失，像中华网这样的大公司不愿意破产了再重新开始。这种心态上的微妙差异、面对风险的不同态度就是小企业的机会。但是大企业也没有错，因为大企业本来就不应该随便去赌，除非认定这是一次大机会。陈天桥抓住的这次机会在当时看来就存在明显的“硬伤”，《传奇》游戏是一个二流游戏，在韩国也只有1~2万人在线，这一点陈天桥从一开始就知道得很清楚。后来《传奇》之所以能赢，赢得出乎所有人的预料，很大程度上是由于盛大一流的运营所致，并非游戏本身真有那么神奇。另外，陈天桥团队并没有运营网络游戏的经验，既然陈天桥的其他四项业务做了两年都没有取得什么惊人的成果，别人凭什么相信他们这些生手能做好网络游戏呢？而成败的分水岭也就在这里，小企业能成功就是靠一些未必是机会的机会，小企业虽然有很多弱点、有很多失败的“不良”记录，但是这些弱点和失败的“不良”记录并不会妨碍小企业把握新机会，只要它们能够做到“一招鲜”，就完全有可能赢。 
二、与客户高层“谈判”策略
（一）成交面临的挑战成交是销售进展的自然结果，但不表示在销售流程的末期，不会遇到障碍或挑战。这就是来自与价值相关的挑战，如降低价格、提高优惠条件、延长质保期限、延长付款期限，等等。无论对方如何对你的产品感兴趣，都不表示他不会议价，毕竟每个人都想获得最划算的交易。因此，销售人员必须具备应对这个挑战的能力，这是成交的重要组成部分。市面上有很多关于谈判技巧的书，它们有一个共同特点，就是将客户，特别是客户的采购描绘成只顾自己利益、充满谈判技巧的“压榨机”，要销售人员像谈判专家似的，运用“复杂”的谈判技巧，“摆开架势”与客户进行“正式”谈判，期间充满着“激烈”的讨价还价与狡诈伎俩。如果从事了一段时间的销售工作，你就会发现，客户也知道双赢的重要性，将供应商“榨得”没有利润，对他们也没有好处；他们明白“一分钱一分货”的道理，价格几乎是“透明的”，并且，一般向公司的销售，其实对价格因素并不敏感。其中一个可能的原因是公司出钱，不是自己出钱，不用像自己掏钱买东西那样斤斤计较。“摆开架势”与客户进行“正式”谈判的机会几乎没有，那些“复杂”的谈判技巧可能根本用不上。在实际销售工作中，客户高层通常将谈判交给采购做，大的项目更会通过招投标进行，一般他不会与销售人员“谈判”，但到了销售流程的末期，当他与销售人员面谈时，他有可能提出这些与价值相关的问题。这时的重点是，销售人员不是要与他“谈判”，而是要应对好这些问题。谈判技巧不是本书的重点，在此只介绍几个与此有关的要点。（二）与客户高层“谈判”的要点1.客户高层关心价值而非价格价值在销售中有丰富的含义且经常被滥用，前面我们分析了为客户高层创造价值，是指为赢得客户高层的信任而做的所有对他有价值的事情。这里的价值是产品的价值。销售人员之前做的工作还有用吗？培训中经常有学员提到这个问题。因为不管销售人员如何做，到成交的时候，客户高层仍然只考虑产品的价值，为什么之前还要做那么多工作呢？要弄清楚一点，产品的价值是建立在客户高层对销售人员信任基础上的，销售人员之前所做的工作会影响他对产品价值的考量，影响他的“谈判”态度和“要价”的高低。例如，销售人员之前做的工作到位，客户高层与这位销售人员的“谈判”就不会那么“强势”，或者是“象征性”地“要价”。如他对其他销售人员要求一定要降10%，或者一定要达到哪些条件，而对这位销售人员可能只是“象征性”地降一点就可以了。所以，客户高层跟你谈，就是之前工作价值的体现，不然你连谈的资格都没有。产品的价值=收益－成本－风险。所以，那些涉及能够带来产品价值的因素，如产品带来的高收益、降低的成本、减少的维护成本、减少的潜在风险的收益、额外延长的售后服务时间、增加的培训，甚至帮助客户高层个人减少的风险等，都可以成为销售人员与他谈判的因素，而不仅仅是价格。在实际销售工作中，有意思的是，客户高层虽然关心的是价值，却会以价格的形式说出来。如客户高层通常会说：“你们的产品不错，但我们的预算有限，能否再降低价格？”或者说：“你们的竞争对手的价格比你们低30%，所以，你们的价格还要再降低。”此时，销售人员就要跟他谈产品的价值，即用那些能够带来产品价值的因素应对，而不只是谈价格。只是谈价格就只有降价了，不然就没得谈了。2.在决策时，客户高层更关心风险销售专家凯斯·M.依迪斯说：“在做购买决策时，风险的重要性远高于多数销售人员所能理解的程度。”他给出了购买者的关注点随时间变化的关系图，如图8-1所示。图8-1购买者关注点的变化图他认为，在销售流程的第三个阶段，即购买决策时，价格已不是最重要的考虑因素，风险才是。这对销售人员有什么意义呢？身为销售人员，首先，要了解考虑风险是很正常的事情。其次，我们可以将降低风险作为转移价格因素的强大的谈判战术。3.是交换而不是让步是交换而不是让步，这是通常的谈判技巧。是交换而不是让步的意思是，不要平白无故地做出让步，如果你做出让步，也要让对方做出让步。销售人员常见的问题是，在与客户的谈判中，特别是与客户高层的谈判，常常迫于对方的压力而轻易做出平白无故的让步。结果，对方“得寸进尺”，要求更多的让步，自己损失利润的同时，还降低了可信度，让自己处于更加被动的局面。例如，客户高层让你降价10%，你就平白无故地降10%或8%，不让他也做出相应地让步，他会怎么想？他会认为你之前的价格报高了，对他不“诚实”。这不是降低了你的可信度吗？他不是会要求降更多的价格吗？4.准备好付出得到表要应对好客户高层的“谈判”，关键是做好准备，而最重要的是你需要知道能够付出什么、不能付出什么、能得到什么、客户高层需要什么、愿意付出什么。那么，事先准备好付出得到表就很重要，表8-1是一个范例。表8-1付出得到表我们的重要性顺序我们得到（客户付出）潜在价值（万元）我们付出（客户得到）预估对客户高层的重要性顺序最高最低1更大的合同金额5010货款首付由30%降到20%32驻厂人员期限由9个月减为半年15延长售后服务时间为3个月13成为参考案例20安装调试时间由4周减为3周24质保金金额由10%减为5%2培训折扣55减少一次培训1交货期由4个月减为3.5个月4……不会让步提供免费备件维修费用折扣增加1个驻厂人员5.是应对不是谈判此时，销售人员与客户高层不是谈判，是应对。因为客户高层通常是将谈判交给采购做的，他只是“问起”。对这点的认识非常重要，因为最后还是由采购来谈，所以，结果显得“不重要”，重要的是“应对”好这些问题，不降低自己的可信度。比起谈判，“难度”降低了很多。让销售人员多了一个非常有效的应对方法——回去请示。例如，当客户高层让你降价10%，你不知道如何处理时，就可以说要回去请示一下再答复他，就应对过去了。6.站在客户高层的立场，为他考虑如果你站在客户高层的立场为他考虑，就能很好地应对他的问题，同时增加自己的可信度。例如，销售人员常常要面对客户高层要求缩短交货期的压力，如将交货期由8周改为6周。8周很容易完成，而6周时间很紧张，经常有销售人员因为不知道如何应对这个问题就答应6周。结果，销售人员的公司要加班加点，压力很大。如果因此晚了1~2天，客户高层还不满意。站在客户高层的立场上，这个问题就很好解决。“李总，谢谢你给我们这次机会（因为谈到交货期了），现在说交货期是我对你的承诺，我要对你负责，但签了合同后，就变成是你对公司的承诺了，是你的压力。我要和你一起，去向我们公司追货。现在你给我这么短的时间，万一达不到，不是害了你吗？”此时，客户高层一般会说：“那好吧，就写8周，但你给我6周搞定啊，要不然我们太紧了。”看，多么自然、轻松地化解了这个问题，还赢得了客户高层的好感与信任。
第一节快销品团队的管理现状和挑战
人员素质不高、稳定性差、业务水平参差不齐等，是快消品企业的老大难问题。尤其是很多老员工，因为薪酬、家庭因素、发展愿景等原因，纷纷选择跳槽或者自己创业。为了解决团队断档问题，很多企业加大了对新团队的培养工作。但是，新团队的用人成本较高，因此，如何把新人选对、培养好、用的好、留得住，成了是企业最为关心的管理问题。
一、规则意识的甄别
相对于甄别业务技能，职业道德的规则意识素质特征甄别难度较大，它需要确定特定的考察要素，结合地域、民族、社情、行业等情况进行分析，需要考察者对每个要素的心理特征了如指掌，需要考察者将心理特征推转成现实行为表现，从而设置有针对性考察题目、场景，或观察求职者的表现，以准确判断其是否具备岗位要求的职业道德素质特征条件。我们结合分享一个考察求职者规则意识的案例，对甄别此素质特征进行讨论。在讨论之前我们先分析一下，规则意识的形成及概念特征。规则意识是人重要的心理特征要素，它由先天遗传因素和后天环境因素两部分影响而形成。（注意，遗传性因素对一个人的规则意识影响较小，甄别时可以不将其作为重点，但也不能不考虑这一因素）。我们可以将其归纳为两个构成要件：1.（1）先天性因素。典型的心理特征表现是情绪稳定性、心理承受能力、接纳性等；，行为表现为冲动的强度、发怒的刺激强度，、思维理解力、条理性等。2.（2）后天因素，也称为教育环境因素。它是指所处的社会、家庭、工作等环境的影响因素，如在家庭教育严格、工作环境规范性强的情景下生活工作的人，会有相对强的规则意识。由此，我们在考察求职者的规则意识时，就可以有针对性地查看其简历、，询问其家庭、工作情况，观察其现实行为表现了。曾经的有一次面试，我首先关注了求职者的三个细微行为表现：第一，求职者进入面试房间时，敲门力度（声音）适度，进门后回手将门关好，力度让人感觉较好；。第二，在整个面试的过程中，求职者遇到面试官插话时都能及时停止自己的叙说；。第三，在向面试官递交简历时，将简历整理了一下（他的简历有三页），尔后，才双手递上。由求职者的这三个微小动作，我初步估计其规则意识较好。但还不能下结论，于是我又针对规则要素的特征提出了两个问题：第一，一是“请回顾一下，在你两年的（简历显示他大学毕业后仅工作了两年）职业生活中受到过的印记记忆最深的委屈。”第二，二是“你所在的公司对上班迟到三次的人如何处罚？”对第一个问题他回答：“最大的一次委屈是我有一次值班，公司总经理让通知一个部门经理，第二天早上八点与其一起出差，我按要求通知了，可那个部门经理还是误了时间（公司是九点上班），当总经理批评他时，他说没有接到通知。”对第二个问题他回答：“迟到三次的处罚，大概是取消一半年假，具体不太清楚。”当求职者回答完这两个问题后，我基本判定，这是一个规则意识较强的人。为什么会得出这个结论呢？理由：其面试时的三个小动作，可初步估测其具备较好的规则意识；。第一个问题，大多数人会回答违纪问题或与他人的关系问题，而他的回答与此毫不相关，这个问题不重要，仅仅小佐证一下了他对规则的关注度，并不太准确或重要，也可以算是过度性问题；第二个问题的回答说明，其在两年的工作中，不太清楚对迟到的处罚，说明其没有迟到过，反映了其遵纪意识还是很强的。面试时求职者的小动作及对两个问题的回答，三次考察了此求职者的规则意识，其心理的指向性是较为一致的，由此得出了前面的判断。对于规则意识的甄别，主要考虑：受教育情况及工作经历。因为，因为规则意识核心的影响要素是后天环境条件。如，对于受过军队院校教育、或有从军经历的求职者，相对来讲规则意识，一般会好于地方院校毕业的求职者；在大型企业或外资企业工作过的人，相对来讲规则意识，一般会好于小企业工作过的人（当然也有很正规的小企业，此例外）；受教育时间长的求职者，会好于时间短的求职者。当然，这都是指通常情况下。家庭情况。在考察求职者规则意识时，这是容易被忽视的一项，但这比工作单位和学校影响求职者的规则意识的形成，要大的得多。考察此点，一般是考察家风、父母的受教育及工作情况、家庭位置等社会习俗情况。个体价值理念。这是考察求职者规则意识的核心。规则意识主要受后天因素的影响，而这种影响主要是自己价值观的形成。惯偷为什么偷窃成瘾，关键是在其理念中‘“遵守社会道德”’被标记成不聪明的表现、所欲能取，即是“‘英雄”’。对此的考察就要设计好题目了，我们可以从前面分享的例子中得到一些体会。至于求职者的亲戚、朋友情况。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“不是一类人，不进一家门”，“物以类骤聚，人以群分”。有什么样的朋友，就会有什么样的自我。与求职者聊天，谈谈朋友，、说说家人，既可放松其精神，又可考察其规则意识，何乐而不为呢。于细微处见精神，注意行为细节。规则意识强的人，与散漫之人，在行为的细节上，有着非常明显的区别，面试官应善于观察，并记于心，再有意识地进行求证。对于规则意识的考察，还有很多的方法、观察点，期待我们在工作中去丰富和发展。
四、分类管理，区别对待
企业里通常有三类人，一类是“人财”，占10%~20%。按照“二八原理”，这20%的人创造了企业80%的财富，他们的产出远远大于企业对他们的投入，他们是企业宝贵而稀缺的资源。这部分人的流失，不仅会直接打击企业的经营活动，更是帮助了竞争对手的大忙。因此，销售管理者在忙于经营和市场竞争的时候，千万不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争优势。对于这类人，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。另一类人是“人在”，占70%~80%，他们的产出基本等于或稍大于企业对他们的投入。对这类人，企业要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训，尽可能地让他们转化提升为“人财”。第三类人是“人灾”，占5%~10%，这类人是企业的祸害和垃圾，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出。对这类人，营销管理者要建立淘汰机制，清理出队伍。总之，对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。只有区别对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造出干事创业的积极氛围。小提示：【实战管理语录】企业选人的16条原则：1.带人的第一步是选人，选人的第一步是选价值观。2.改变人的思想是最难的事，要谨慎去做，顺应而为。3.为求知己，选择志趣相投的人，慢选是值得的。先慢后快。4.选择合适的人，很省心，就像谈恋爱一样，都有快感。5.带人就是带思想，思想要形成纲领，简明反复传播。6.纲领一定要是个好口号，口号才可以铭记于心，口口相传。7.口号要与实战挂钩，因此诞生了KPI考核这个撒手锏。8.复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情考核化。9.考核是鉴定下属能力标准的最粗鲁也有效手段。10.培训队伍，输入新理念，提升新技术，是领导的责任。11.培训是最大的福利。不喜欢被培训的，一定清理出队伍，因为他已经开始不求上进了。12.团队的工作分配一定要量化、数字化，一看就能整明白。13.团队的工作要有过程关注，关注了，才更有动力嘛！14.无利不起早，带团队，本质是带他们一起赚大钱，赚钱多了，队伍就稳了。15.销售队伍的领导要做枭雄，这样你的团队才有龙虎精神。16.敬天爱人，给钱，给感情，给尊重，兄弟们会跟你一起走！
三、净推荐值(NPS®)
客户将某组织的产品或服务推荐给他人的意愿的一种测量指数。该数值是被用作衡量客户对组织产品或服务的总体满意度，以及客户对品牌的忠诚度的指标。客户忠诚度是公司利润增长的关键成功因素，正确对待客户是提高客户忠诚度的首要途径。净推荐值可以有效地量化客户忠诚度，反映出公司产品的使用者(或公司内部的管理者)将公司及其产品推荐给他人的意愿。净推荐值等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比，表示如下：净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%你可以问客户一个问题：“您是否会愿意将‘公司的名字’推荐给您的朋友或者同事？”根据愿意推荐的程度让客户在0~10打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：（1）推荐者（得分在9~10）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。（2）被动者（得分在7~8）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。（3）批评者（得分在0~6）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70%~80％则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示，大部分公司的NPS值在5%~10％徘徊。
第七十一式 单鞭
接上式，腰微含，随即右腰向左上方转动，身体转向正南。右脚随内转，脚尖朝向西南。右手上翻，手心向上，呈穿掌式。左手仍搭右手腕部；腰往后微拱，成下採式将手臂拉回右腹前。腰向右外旋转，面侧向西北，左手离开右腕置于右肋下，右手里翻向右胯下舒伸，掌心均向下；左腰微提，左脚提起向前迈半步，脚尖朝向正南，与左肩垂直平行。腰向后微拱，带动两臂上掤向左划平弧；撑拱腰，走弧形向左下划圆收回胸前，左手翻转手心朝上，右手心朝下，两掌微微相合。腰微含，向右侧方微转，打出右边肘。腰回转，面向正南，眼神转向右平视。腰微拱，右腰上提带右手臂往右前上方送，五指撮拢，指尖朝下变勾手状，略高于肩。左手仍置胸前；腰向左外旋转，提左膝，眼神向左随转平视，身体转向稍东南，左脚向左侧迈出一步，脚尖稍向东南，右脚尖随左脚内转，朝向东南；左腰上提，顺势左手向前掤，腰微转左手里旋翻，掌心向下。腰微拱，重心移至右腿，左掌随向下按採。腰上提，重心随前移左腿，左掌向前按出（见图6-519至6-531）。注意：单鞭在整套拳中，起着承上启下的作用。练单鞭时要注意中正安舒，上身不要前倾后仰，肩背不要倾斜。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载