热门：快消品零售营销老板
（二）主机厂提供给供应商的信息
主机厂会提供给供应商以下信息：1.主机厂的开发说明这包括项目的总计划、各方的职责、项目挑战、联系人、供应商供货计划、供应商情况报告，以及供应商里程碑。2.新车的开发计划这包括新车开发的里程碑（各个公司的表现手段是不一样的，一般都会标注出重要的时间节点）。例如，图6-1是我们一次项目的零部件采购时间表的示例。图6-1零部件采购时间表示例3.供应商信息系统介绍为了更好地管理供应商，一般主机厂都会在公司内部的企业资源计划（ERP）系统上加入供应商质量管理的模块，里面一般会加入每个供应商的信息，以及历史上发生过的问题、现在所处的状态。一般在项目开始的阶段会介绍给供应商，以便在项目的每一阶段，可以持续地更新系统里面的内容，做到随时随地对供应商的状态都一目了然。4.供应商服务水平协议供应商服务水平协议主要解决两方面的问题：一是明确主机厂和供应商之间的职责分工，各司其职；二是平衡工作量。例如，如表6-2所示。表6-2供应商服务水平协议表供应商服务水平协议（计划和批量生产）序号内容责任分工日期备注标准结果采购SQE供应商1评价供应商的制造工艺RAI2计划过程审核IIR3完成PFMEAIAR4定义特殊特性IIR注：R表示负责，A表示批准，S表示支持，I表示通知，C表示咨询。一般一个项目需要经历半年到一年的时间，不同公司、不同部门的人员都要参与进来完成一个项目，所以分清各自的职责就显得非常重要。总的来说，供应商需要在规定时间内完成产品的设计并确保产品质量，而主机厂负有监督的职责。表6-2对各种职责进行了细化。5.质量要求主机厂的总的质量要求，包括参考标准、项目管理。6.质量目标质量目标主要包括以下内容：可行性研究。FMEA：工程能力（PPK≥1.67，CPK≥1.33）。ISIR报告提交。④可靠性。⑤重复认证。⑥产品和工艺认证。⑦可追溯性。⑧0缺陷目标，400ppm（SOP后6个月）；300ppm（SOP后7～12个月）；0ppm（12个月以后）。⑨返工，问题管理，功能尺寸概念和经验计划，子供应商管理，等等。7.供应商状态报告它是对供应商在采购、质量和物流方面的一个总的评价，并用颜色来表明状态和风险的项目。供应商状态报告如图6-2所示。图6-2供应商状态报告
4.3“地段流量”到“本地流量池”
门店不开张，照样有销量自电商繁荣以来，线下门店的日子就不好过，有数据为证，如表4-1所示。表4-12012年至2019年社会总零售额、电商、线下的增长率然而，2020年新冠肺炎疫情期间，我们又看到了线下门店的新出路：社区社群。原来，线上销售不仅为电商所独有，线下门店也可以搞。门店不开张，照样有销量。这个销量的逻辑，与传统商店完全不同，是新店商的逻辑。可惜的是，疫情期间逼出来的社区社群，多数又走了回头路。好在有些厂商抓住了机会，走双线销售策略。门店开了张，线上照样卖。传统门店适应互联网环境，有KA在做新零售。那么，传统小店怎么办？传统小店要做新店商！KA做新零售，小店做“新店商”。传统小店的能力有限，升级新店商要解决三个问题：一是自身经营的转变；二是紧跟转型的厂商；三是紧贴赋能平台。从经营门店到经营KOC传统小店经营，不外乎抓好三方面的工作：第一，选个好地段。地段好则流量大，但租金也相应较高。所以，好地段是双刃剑。第二，精选商品。主要是做好产品组合。大牌产品没得选，哪怕不赚钱也要卖。长尾产品是关键，既要品质好，又要毛利高。第三，笑脸迎客，做好客情。根据我们对小店的观察，门店销量与店主的客情能力呈正比。2017年开始社区团购，让我们对小店客情产生怀疑。宝妈拼团竟然比门店拼团效果还好。看来，门店客情还只限于“笑脸相迎”，没有真正地深入交往。新店商不同于传统零售。新店商除了门店流量外，还有线上流量。线上流量是以人为起点，经由KOC放大，经过社群和网络（云店、直播等）形成的。上述诸多流量，形成一个本地流量池。本地流量池是全网流量，线下、社群和网络全都有。小店的门店流量，近在步行5分钟。门店的线上流量，可以远在千里之外。经营门店，销量有瓶颈；经营KOC，销量无极限。现在已经有一批线下店，开门三个月，吸纳线下流量。然后关门，转身线上经营用户。门店怎么经营KOC呢？要做好三件事：第一，选择高价值用户深化关系，即KOC。2020年3月3日—4日，慕思床垫4000多家门店直播，动员了150万KOC16。这充分说明慕思床垫的门店经营KOC的能力很强。KOC是门店人脉的放大，因为KOC对普通用户有较强的影响力，所以，门店掌握KOC的数量，就决定了线上经营能力。第二，深化与KOC的关系。“笑脸迎客”产生客情，但客情可能只是吸引本人高频消费，与KOC的关系，要通过创造共同生活经历，从客情变为人情。第三，让KOC形成强认知。产品认知手段很多，广告、口碑、品鉴都是认知手段。疫情之后，苹果关闭了全球100多家店，只保留了体验店。带领KOC做体验认知，可能未来是门店常态工作。
五、策略延伸——营销策略在市场推广中的实操运用
这一阶段，双剑称之为执行方案的成型阶段，重点在于策略的延伸性创意，也就是如何运用好“纯园酿”这个破局的引爆点，来形成一个可执行的完整营销方案。虽然这个方案是针对消费市场的，但首要的问题却是要吸引经销商产生浓厚的兴趣。这些策略我们继续采用横向思维的头脑风暴会解决。我们围绕的思考点是：什么情况下顾客会喜欢我们的产品而拒绝其他的产品？这是一个假设，但可以延伸出无穷的想象。我们的横向思维竟然冒出了无数的想法，如：“我们的酒一喝就能上瘾”“国家规定市场只许纯园酿一种葡萄酒销售”“纯园酿成为一种独特的生活方式”“当其他的葡萄酒都不能喝的时候”……这一系列五花八门的假设性想法一出来，我们的各种创意自然而然地来了，最终我们确定采取真相传播手法来为纯园酿上市开路。通过百度搜索，我们确认了这样一个事实：二氧化硫（化学式：SO2）是最常见的硫氧化物，是无色气体，有强烈刺激性气味，是大气的主要污染物之一。火山爆发时会喷出该气体，在许多工业生产过程中也会产生二氧化硫。二氧化硫对食品有漂白和防腐作用，使用二氧化硫能够达到使产品外观光亮、洁白的效果，是食品加工中常用的漂白剂和防腐剂，但必须严格按照国家有关范围和标准使用，否则，会影响人体健康。国家工商部门和质量监督部门曾多次查出部分个体商贩或食品生产企业，为了追求其产品具有良好的外观色泽，或为了延长食品保质期限，或为了掩盖食品劣质，在食品中违规使用或超量使用二氧化硫类添加剂。二氧化硫可被吸收进入血液，对全身产生毒副作用，它能破坏酶的活力，从而明显地影响碳水化合物及蛋白质的代谢，对肝脏有一定的损害。动物试验证明，二氧化硫慢性中毒后，机体的免疫力受到明显抑制。应该说，二氧化硫对人体有极大的危害是一个事实！所以，我们要公布这一信息！首先，我们要求新闻媒介和食品、健康专家配合，通过新闻发布或专家揭秘，来向公众揭示“市场上98%以上的葡萄酒含有二氧化硫，而二氧化硫是一种致癌物质”这个客观事实。尽管葡萄酒酿造过程中添加二氧化硫是全行业都在做的事情，也是工业化酿造葡萄酒必需的抗氧化过程，国家《食品安全法》中明文规定允许添加，只是各个企业必须符合添加标准，坚决不能超标。但这只是行业内的常识，消费者是不知道的，我想运用这一点，向社会公布这个真相，当全社会都知道“葡萄酒中含有二氧化硫”这一事实的时候，丝毫“不添加二氧化硫，100%纯园酿造”的健康葡萄酒问世了，迷惘中的消费者终于有了信得过的真正安全的葡萄酒产品。纯园酿的健康诉求，彻底扭转了所有葡萄酒拥挤在“品位、产地和葡萄品种”这些同质化的诉求的状态中，独自走上了一条令对手无法模仿的绿色通道。无法模仿是因为别家不能使用纯园酿，因为纯园酿已经由国家工商总局受理注册，只能由华淳酒业独家使用。
三、ABC-XYZ分类：库存的因材施法
XYZ反映货物波动特征，起着很重要的货物需求指示作用。而ABC分类则标识了货物对待程度的区别程度，两者结合就更加有助于我们制定库存策略。货物价值和需求变动的结合，形成了九种货物特性。诸如AX，BY之类等。针对不同特征，因材施法。图2-7ABC-XYZ九宫格每一种组合代表着一种特性，下图是对这九种组合特性的说明。图2-8ABC-XYZ结合特征表现如果产品是AX，则它们需求非常稳定，并且库存价值较高，因此避免持有大量库存，减少资金积压在库存上，同时稳定需求的情况下，可以设立计算机定期自动订货处理，人工干预为辅。而产品为AY或BX时，虽然AY的库存价值较高，不过需求处于一定的波动，但属于可以控制风险，因此可以参考过去需求的平均值来持有备货库存，不过库存价值高，注意减少备货量的同时，也要认识到由此存在的缺货风险。同样BX库存价值相对低一点，需求平稳，也可以参照过去需求平均值来备货，库存量不需要考虑备太多，足够和一定程度上安全保证供应即可。两者也可以设立自动订货，AZ类型的货物，价值昂贵但需求不稳定，可以通过共识的订货点上来进行连续的小批量订货以应对，从而减少库存的持有避免占用更多的资金，甚至更进一步为了资金考虑，仅根据订单来备货，并让客户明白和接受备货的提前期。BY也可以采用类似的策略，考虑到库存价值相对低一点，需求也较平稳一点，订货的数量和库存持有量根据波动特征，例如季节性等适当增加。对于CX需求平稳，价值不高，采用双堆法。BZ的产品类型，即需求不确定，需要更大的库存覆盖率。一个有用的经验法则是采用定量订货，当库存降低到一个位置的时候，订购到某个得出共识的最大库存点。至于CY类型产品，库存价值低且具有可控制的风险，设立需要较小的库存覆盖率来满足需求。最后，代是CZ产品，其存在积压的高风险，尤其是不要在这些产品上放置过多库存甚至根本不放置任何库存，只要按照订单备货。除此之外，还可以根据这9种不同特征，设立不同的库存持有天数限制，从而对该类性的SKU进行有效的库存管理。比如AX的库存持有天数限制值设立在10天，而AY则设立在15天。图2-9ABC-XYZ分类的各自持有库存天数【小插曲】洞中窥天，能见全貌？从样本推算总体标准差是衡量一组数据的离散程度。我们可以通常利用Excel函数来帮助计算。不过函数却有两组，分别是stdev.p和stdev.s。同一组数据，分别标记为A组和B组，两个函数计算出来的标准差结果却是不相同。表2-7标准差计算差异A组数据，使用stdev.p来计算，结果是196.65；B组数据，使用stdev.s，结果是205.40。标准差的计算，是方差的开方。方差是一组数据，数值与均值的偏离程度。当手头拥有一组数据，并且知道这组数据的全部，那么它的方差公式如下其中：总体方差：总体均值：样本大小但是即使手头拥有一组数据，只是知道这组数据里的某部分而非全部，那么在这里是无法计算出该组数据的方差，而只能通过所知道的有限数据而估算这组的总体方差。其公式就是：样本方差：样本均值：样本大小在这里，方差不再用表示，而是用来表示其是样本的方差，和这个总体方差以作区别。至于用样本n减去1，因为它不是计算，而是利用已知的部分样本数据来估计整体的方差，为了估计得更准确一些，除数用了n-1，而不是n，这样的出来的结果会略大一些。使用除以n-1计算的这个公式经过证明，在任何时候都是能够得到比较接总体标准差的结果，这就是所说的无偏估计。用数学的说法就是：这个估计值与正值之间的误差是收敛的。用通俗的话说，就是这个估计值比较靠谱。数学上讲，当n越大时，这个估计值就越接近真值。实际意义就是，样本数量越大，就越能代表总体。那么总体标准差的公式如下在Excel中就是函数stdev.p，用以计算整体数据的标准差。如上例A组，12个数据就是整组数据的全部，那么就因此计算出这一组的标准差。而样本标准差的公式如下在Excel中就是函数stdev.s，用以估算总体数据的标准差。如上例B组，12个数据只是其中一部分数据，并不知道全部数据，因此通过这12个样本数据来估算出总体的标准差。按照中心极限定理，样本平均值约等于总体平均值，且不管总体是什么分布，任意一个总体的样本平均值都会围绕在总体的平均值周围，并且接近正态分布。图2-10样本与总体分布的表示一般现实处理上，我们获得总体样本的所有数据来处理库存等的机会很大，那么使用总体计算标准差自然更为适宜。另外无论是用stdev.p还是stdev.s函数计算标准差，从而得出变异系数和XYZ分类，这个结果的差异并非大得无法接受，而XYZ分类的重点在于区间的划分，而非过分着眼于计算的精确，那么即使都以stdev.p计算也无妨。
34.做好绩效管理价值巨大
又到了一年的年初，HRBP管理部的程挚组织各业务部门对HRBP的年度工作需求调査工作，调查结果收集上来后，发现以下三点排在前三位：一是帮助业务做好员工的绩效管理，提升员工的绩效。二是人力需求的及时到位。三是帮助员工发展，如职业发展通道建设、任职资格体系建设。程挚没有想到绩效管理竟然排在了第一位，他心存疑问：为什么业务主管会认为绩效管理如此重要呢？他给几位业务部门主管打电话了解具体的情况。业务主管1：“部门经营管理目标的完成是我最关注的内容，因为关系到部门的绩效和我个人的绩效，而部门的经营管理目标又是与部门每一位员工的绩效息息相关的，所以我希望HRBP能够帮助我提升员工的绩效，以便更好的达成部门目标。”　　业务主管2：“我觉得员工的很多方面都可以管理好，比如人员的招聘、培训、激励等，但唯独员工的绩效管理难度很大。我不知道从何入手，我需要HRBP给我提供专业的方法指导。”业务主管3：“公司在做绩效管理调查的时候，我们部门总是得分不高，我也不知道哪些方面没有做好，希望HRBP能够帮助我找到根本原因，让我知道如何改进。”业务主管4：“我希望能建立一种机制，这种机制能够推动我和部门员工一起提升绩效，从而更好的完成部门的绩效。”　　程挚从上述主管的陈述中，体会到业务主管是很清楚员工个人的绩效工作与部门绩效及主管本人绩效的密切关系的。但他们很迷茫，不知道应该如何提升员工的绩效、员工绩效不佳的根本原因是什么、怎样才能帮助员工提升绩效。所以，主管需要HRBP辅导、帮助他们提升绩效管理。
第四节从历史出发：时间序列法
时间序列法是很常用的方法，它是根据过去的历史信息，识别当中的规律，并认为规律在未来进程上同样适用，以此为基础对未来预测其趋势变化。时间序列法使用到的预测模型，往往建立在四个重要的因素上，分别是水平（Level）,趋势（Trend），季节性（Season）和噪声（Noise）。水平是销售历史数据的自然反映，它是没有呈现趋势特征，也没有受到季节性影响和噪音情况下的销售状态。水平状态下，尽管每一期的需求数据都会略有差异，不过差异不是很大，那么总体来说，这些连续的需求数据会呈现“水平”的分布，徘徊在平均值附近。图4-2水平示例趋势是指销售历史数据呈现连续的上升或者下降的状态，既可以是直线的，又可以是曲线的，当然这一种状态并非必然每一个节点时期都是相同，可以呈现轻微的反复，从而偶然的反向，不过总体上都是向着某一个势头发展（上升或者下降），这种发展通常是线性的，也可以是指数的。在某些场合下，趋势意味着“转换方向“。图4-3趋势示例季节性是在一个时段内，每个相同周期内都会不断重复地出现增减变化。比如年度数据，过去十年的销售历史数据中，每年的三月就会处于销售的高峰，年年如此，那么这就是季节性的一种表现。一个典型的例子就是雪糕总是在夏季销量大增。季节性只是一个称呼，并非说特定季节，必然用于年数据上。同样，一年52周的销售数据中，每周的周三销售数据都是处于低谷的，这个也可以称为受到季节性的影响。这种影响既可以是自然的，也可以是人为力量造成的。图4-4季节性示例噪声是统计学专门的用语。它是指无法解释的随机波动，是没有特征可寻的纯随机过程。时间序列的模型下，一般很难对其进行解释。在实践上，一般可认为实际值和预测值之间的差异，都是噪声。这些随机波动，即在历史需求数据中那些无法解释的部分，当然其中的某部分或许通过一些方法诸如回归分析能够得到解释，但是这些随机并非连续性的，都是偶发，间歇，因此无法以一个连续规律性的因素应用到未来的预测中，也就是说，无法把噪声因素应用在时间序列技术上而对未来进行预测。它多是不规则，不可预测的变化。图4-5噪声示例图4-5中的第3期预测值是5040，但是实际值是5120，两者之间差异的为80，这个可以视为噪声，即不能解释得随机因素造成实际和预测的差异。
一、组织收入最大化
稻盛和夫认为：“企业的意义就是将开发出来的产品投入生产，并将最终的产品销售到消费者手上从而获利。所以，企业最关注的一件事必须是：如何做到销售最大化，经费最小化。”秉承这样的经营理念，稻盛和夫开创了阿米巴经营模式，并不断创造经营奇迹。对于企业平台及阿米巴组织而言，追求利润是正常的经营行为，但是阿米巴经营者不能被追求利润的思想所左右，而应该让利润跟随着自己的经营步伐。让组织收入最大化的途径就是不断地努力研发、销售，这样，利润才会如细水长流、源源不断。组织收入最大化，同时尽量减少经营的支出，这是获取利润的正确有效方法。这也体现着一个阿米巴经营者的管理思想及策略。组织按照经营者的意志发展，组织的经营方式能反映出经营者的个性。一个阿米巴组织经营者能用极大的意志力和创造力使收入最大化、支出最小化，就说明经营者具有强大而明确的能力和企图心。实现组织收入最大化，就要把期望达到的销售额目标细分，按照区域、品牌、产品及渠道细分，组织收入目标分解到最小的阿米巴，甚至拆分到个人身上，然后确定完成每一个销售目标的时间进度表。最后，一定要协助每一个阿米巴找到实现目标的途径和方法，并提供足够的帮助，以确保收入目标的完成。每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，想办法通过减少支出、减少浪费来节省经费，通过扩大经营范围、提高产品价值来提高销售，从而达到组织收入最大化。
3.汽车库位标识
【目的】明确机动车停车位置，防止乱停乱放，提升企业形象，形成定位停车习惯。【对象】办公大楼需规划的室内或者室外停车场。【标准】油漆：马路漆、防磨损。颜色：白色。宽度：15~20cm。位置：厂区较大的，比如从办公大楼到车间要走10分钟以上的车间附近也要建立停车区域，提高效率。【注意事项】提前规划好厂区停车位置，算好数量。
5、如何设计外派人员的派返回国政策
如何设计外派人员的派返政策，或者称为“回流”政策，直接影响着人员外派政策的整体效果，因为从“终点”可以影响参与到“起点”人员数量与积极性。派返政策设计得合理且人性化，让外派人员无“后顾之忧”，感受到到组织的关怀和保障，可以起到比较好的外派人员激励作用。人员派返政策，主要涉及到外派的期限，以及去向问题。首先，我们来分析外派多久可以派返回国的问题。这个和所派驻国家、行业与职位都有关系，也涉及到外派的经济成本问题，一般来说，企业设置2-3年的期限作为派返的门槛是比较合理的，但企业与员工可以根据自身的需要提出延长，经组织审视、员工同意后可以适当延长。根据不同企业的实践，也存在有的企业设置了5年的门槛期限，但在强制性派返期限方面，建议不要做过多限制。因为人员外派的时间越长，总体来说对企业的经济成本来说是最节省的，因为其经验可以得到最大的复用。但如果外派岗位数量有限，为了给更多人员提供外派的机会，就可以设置强制性的人员外派期限。不同国家可以差异，发达国家、艰苦国家可以缩短一些，因为发达国家环境条件比较好，算是“优质资源”，发达国家先进的管理理念对于个人成长也比较有好处，应该让更多员工享有这样的机会；而艰苦国家，由于环境、治安等情况相对不好，管理也相对落后，如果时间过长，对员工的身心发展、职业发展也可能存在不利。但总体来说，派返期限应该遵循“因时因地制宜”的原则，具体情况具体分析。除了派返期限，派返后的安排也是非常重要的，一般来说，可以有如下安排：一是回到总部原部门工作，但职位可以考虑有所晋升，比如担任管理岗位工作（或更高职位的管理工作）。因为已经积累了较多海外一线工作经验，有国际化视野，更有利于在总部进行相应的管理工作，比如国际化政策制定、国际业务的管理。二是可以作为项目经理参与总部一些创新性的项目，这些项目是属于探索性的，比如针对海外新区域的拓展、新产品的开发等。三是可以从事国内的工作，但是这些国内工作与国际市场是有连接的，比如国内出口到海外的工作。还有一种安排是战略性的，就是在总部工作一段时间以后（比如1-2年），再次派驻海外担任更高层级的管理岗位。比如原来在海外是基层管理岗位，再次外派时可以担任中层管理岗位；原来在海外是中层管理岗位，再次外派时可以担任担任高层管理岗位。
八、把自己的想法强加给客户
这是新人期很多人会走的弯路。学一点知识，就觉得自己认为的就是对的。客户的需求跟自己学的不一样，直接反驳客户是错的，客户想要的跟自己想要的不一样，就告诉客户不需要。在新人期的时候需要学会一个技能，就是客户所有的需求都是有他的道理与原因的。千万不要把自己的想法强加给所有人，特别我们做咨询工作的，更要站在客观的角度上去分析问题。
第二节 建立全要素的IPD流程
四、小人
防小人甚于防敌人，小人比敌人杀伤力大100倍。敌人未必熟悉你，小人一定是熟人。小人不一定来自利益冲突，小人由人内心里私欲、自大的心理所产生。小人不一定是人品差、没学问的人，小人是一种心理反应。《东邪西毒》里说：“任何人都可以变得狠毒，只要你尝试过什么叫嫉妒。”出身好，命好，招人嫉妒；成功了，有钱，招人嫉妒；出名了，有权，招人嫉妒；有思想，有才，招人嫉妒；结婚了，幸福，招人嫉妒；子女好，孝顺，招人嫉妒；女人缘，讨喜，招人嫉妒；朋友多，捧场，招人嫉妒；每个人心理都住着一个小人。小人的本质，可归入佛家八苦的“怨憎会苦”。怨会，来自欲求不满；憎会，来自羡慕嫉妒；招小人，不由己；防小人，不可能；是为怨憎会。小人症状，有轻度有重度，轻度小人是背后说说坏话，重度小人是人前处处掣肘，此皆怨憎会苦。轻度小人惹不起，重度小人不可斗。小人不可正面对抗，他来毁你、谤你、伤你、害你，必须忍，受伤自己扛，伤而不死即是胜利。若躲不了必须战，不可与小人正面战斗，只能斩其外缘。此为战而胜之的唯一法门。江湖规则：治小人苦略有三法：一曰舍，灭其战力；二曰离，能避则避；三曰断，斩其关系。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载