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运筹帷幄乃计算·计划·计谋
原文：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣。【详解类引】古之征战，必先于庙堂之间有成算，然后出师。庙堂之成算，要先有胜人之策、谋略多、计划之详者，得到胜算的条件多；而胜人之策、谋略少，计划之疏，则得胜算条件少。因此，胜算条件多则胜，条件少则不胜，何况不算乎？依据这样的方式判断胜负，就显而易见了。“多算胜，少算不胜，而况无算乎”，简本作“多算胜少算，而况无算乎”，强调谁谋划得多，谁计划更详细、可行，谁执行的更彻底。怎么见胜呢？多算胜少算，少算胜无算。这是对全篇的总结。这里的“胜负见矣”，不仅是有“五事七计”计算的结果，还有诡诈用势的综合运用，最后综合出来的“胜负”之见。也就是说，首先对己、彼自然环境、社会环境、人文环境等“处境”的研究，以及对己、彼能力、实力的研究；在此基础上，利中见害，害中见利，找到方向与突破口。然后制定详细的计划，并谋略了然于胸，再出兵战于外。诸葛亮的隆中对，韩信的汉中对，不仅有对天下大势的分析，还有详细的路线图，并有其了然于胸的谋略，才能得到认可。综合计算、计划、计谋之“运筹帷幄”，而后“决胜千里之外”。【计篇营销之用】
3.假冒巫师的科学家们
早在一百年前，西方把产品给了东方，东方把灵性给了西方。很快，双方都消化不良。产品不断被新产品淘汰，灵性不断向理性妥协。代表产品的是科技，代表理性的是科学家。科学家知道无法挑战自然，只能用产品智能挑战生命智慧，修改人性。注定失败，也要试试。这也是人性。不成功的人活得难受，成功的人死得难看，都自认倒霉。世界对称，阴阳平衡。人工智能给人类带来恐慌，担心被毁灭，那就停止吧？绝不。要看看什么时候毁灭、怎么毁灭。万一毁灭不了，那就继续研制。心潮澎湃的集体自杀，是邪教的专利。本不该与科学事业沾边。比起引爆核战，这是更彻底的人类自残。每个科技爱好者，都在推波助澜。理性与疯狂，是同义词。正如庄严和荒诞。文明，把野蛮和蒙昧涂上了幻彩。先用问题把世界肢解，研究分支。再用头脑肢解细节，推翻前人的认知。这是些没有止境的戏法。还都挺认真。科学不断抛弃哲学，远离整体。科学的伟大，是服务普通人。他们只看你有用没用。任何科学都是科目，只能靠技术整合为产品，衍生出富豪和明星。背后的科学家成不了明星。自然的公平，无所不在。别提爱因斯坦。他只是人，而特斯拉是超人。不在一个量级。什么叫绝？特斯拉叫绝。就是没谁了，我之后再无别人。爱因斯坦呢？身后一大堆奔赴宇宙的人。爱因斯坦值得尊重。他创立了很多理论，都以数学为基础。虽然数学是基于公理的意识游戏，毕竟实现了严谨的美。只有美，才能通向爱。爱是最大的能量，孕育一切。而宇宙学家呢？都是猜想和幻想，不依赖数学。他们的游戏里充满恐惧和疯狂，没有爱。不管田里的土壤成分，痴迷外星的岩石结构。计算机把数学回归到最简单的算术，只有0和1。不用人算，机器包办。人负责什么呢？聊天。躺着坐着都行。但必须聊得新鲜、好玩、一天三变。有一点，正常人达不到，就是聊天的最高境界：让你永远不懂，永远够不着，永远无法考证，也不想考证。这不是宗教吗？这个宗教，现代天文学家玩的最好。他们仰望星空，本该提供答案和真相。可是，答案和真相都不存在，他们自己知道。但没办法，要普度众生。在尼古拉·特斯拉面前，谁敢说自己懂科学、懂宇宙？人类的可爱，是愿意相信外界。可恨之处，是每人各有一肚子鬼主意。巫师悲天悯人，便用自然威力把人们的信任变成信念，安身立命。有的巫师不满足，再把信念变成信仰。这个更容易。科学的发展，把巫师赶到了民间。科学家登堂入室，随时给老宇宙下新结论。然而，我们看不到现在的宇宙。任何探测仪器都做不到。这是最大的悲哀。宇宙话语权在几个手无寸铁的人手里，没有军队和权力，却能左右人类的宏大决策。科学是分科的学问。对自然整体，科学家不知所以，却能拿出数据，征服大众。致力于终极认知的宗教家、整体思考的哲学家，早被排挤在外。他们没有数据。当代科学的数据，不是数学结果，而是机器产生的粪便，堆积如山。人类无法处理。数据成了宗教。科幻成了祈祷。
（五）Salesforce的MaketingCloud
过去的广告是中心流量，PC就等于浏览器，浏览器就等于百度，只需要在百度投放广告就可以等着转化了，但今天显然并非如此。我们能清晰地感受到，广告开始从百度投放逐步往社交广告朋友圈、今日头条等平台上迁移。被动等待广告转化，再获取商机的时代早已不再，今天的企业投放营销广告，需要主动推送到微信朋友圈、今日头条等平台，将广告推送出去之后，则需要有一个展示页面或H5页面，并和CRM系统紧密连接，最终将客户信息汇集到企业。不但如此，企业通常是在多个媒体同时投放广告，还需要监控哪个媒体更有效，ROI值更高。这个过程，也需要通过CRM系统获取数据信息后进行分析后统计效果。以上这两大能力，就形成了一个MaketingCloud的雏形。那么，为什么Salesforce做MaketingCloud的优势就如此巨大呢？其原因就在于，用户使用了Salesforce的产品后，其资料就存在了它的CRM系统中。这时候，Salesforce就有了用户的基础画像，大概知道客户的标签，与社交媒体合作投放广告的时候，根据这些标签做定向投放，效果自然更好。投放广告后，直接将销售线索引入了CRM系统中，再由销售人员实现转化。综上所述，以Salesforce的MaketingCloud为代表的SCRM就开始出现在越来越多用户的视野中。谈到SCRM，通常是以下三个形态的能力：形态一：帮助企业将广告投放到社交媒体中，再帮其把销售线索收回到SCRM系统中，接下来销售人员去做线索转化。形态二：主动将社交媒体中的用户投诉信息抓取到系统中，再由企业员工处理投诉信息。形态三：追踪员工转发文章等企业信息所带来的商机，并对这些商机进行统一管理。当Salesforce走到这个阶段，很快就抓住了它的第三个机会，于是从2012年开始，Salesforce就开始称自己为SCRM。实际上，过去的客户关系是线下的，或者电话联系的，而今天却几乎融入社交网络。从本质上来说，CRM的发展方向一定是SCRM。
第一节人才标准连接战略与人才发展活动
人才标准的价值，具体反映在两个维度，从业务端看，将企业的战略、业务及文化等方面的要求传递给员工并成为日常行为标尺，从员工端看，指导诸多人才发展活动，是员工个人成长发展的导向，可以说是“上接战略，下连人才发展活动”。具体如下图所示：图3-1人才标准价值逻辑图
第十九章研发IT系统支撑（PLM）
第二节 按不同的市场层次分类
国内医药企业，尤其是产品多，产品结构复杂，产品线长度、宽度、深度值都较高的企业，普遍存在市场结构和产品结构不合理，产品分线效率低的问题，直接导致了企业在各级市场的营销策略不明。在日趋激烈的竞争环境中，短期难以通过高效的营销推广充分释放产品潜力，中期难以实现对终端的掌控和销售队伍的培养，长期难以实现企业大品牌药品的培育和企业品牌力的提升。销售市场的结构优化是药品结构策略和药品线策略的基础。对销售市场充分细化，在合适的市场选择合适的药品，是药品策略的前提。国内医药市场目前根据用药习惯、贫富水平等因素，可分为高、中、低三个不同的层次。
第三节变革沟通计划
有了以上变革相关的关键要素的梳理和分析，我们就可以制订相应的沟通计划。图12-3是某公司做的沟通计划。图12-3某公司的沟通计划这个沟通计划是一个总体计划，对整个项目都有个完整的框架，制订这样的计划主要考虑以下几条线：（1）​ 沟通的内容主要是项目每个阶段的里程碑事件，比如项目组通过组织决策委员会召开战略会议来制定变革沟通策略。（2）​ 沟通的形式基本上是由对象和项目任务决定，比如为了让大家理解变革，每个季度会发行项目季刊，让全体员工知道项目的相关进度，以及引导大家理解和支持项目的相关理论、知识和外部事件案例等。（3）​ 沟通的所有活动背后都遵循变革心理的变化来设计，比如项目开始的时候，项目组会邀请一些专家和走在转型前列的企业高管来分享转型的知识和最佳实践，这个活动通常会安排在全体HR大会上，大家主要是听和问，目的是让大家对变革有个基本的认识和共识。这对后期项目的管理是一个非常重要的铺垫。
第九章市值战略的公司资本面诊断
对公司基本面进行诊断后，企业还需要对资本面进行诊断。诊断的主要维度包括市场预期、资本运作、机构持仓及4R管理。
第五节焦点小组
接下来讲讲Focusgroup，焦点小组，在建模领域的应用。Focusgroup本来是一个市场调研方法，不是专门用于人力资源领域的。它是一种定性调研和评估方法，可以帮助收集员工反馈（建议、意见、想法、感觉等）。它同访谈和问卷调研相比较，主要优势在于：​ 可以获取比问卷调研更广泛和有深度的数据。​ 成本较低，可以一次性接触到多个个体并获得信息。缺点在于：​ 容易受到群体性思维的影响，导致可能忽略内驱力和思维方式的胜任力。​ 会议质量很大程度上依赖引导者的水平，如果说访谈的质量控制不好，只是影响一个人的结果，如果焦点小组的质量控制不好，就是影响一群人的结果。​ 焦点小组的效果要好于问卷调研，但是弱于访谈。同战略演绎研讨会相比，焦点小组：​ 时间更短。​ 引导的过程较短，迅速进入岗位所要求的胜任力，不会过度拘泥战略。​ 参与的人员更少，职级较低。如图4-10所示，关于焦点小组的讨论流程，同敏捷建模的流程基本一致。不同有两点：​ 敏捷建模有卡片，而焦点小组没有胜任力卡片。​ 敏捷建模以团队列名法为引导方法，而焦点小组没有一个固定的引导方法，主要以座谈会的方式进行。图4-10焦点小组讨论流程列举一个可供参考的焦点小组主持提纲：开场白：​ 自我介绍。​ 分享背景：为××企业开发胜任力模型，从而更准确地甄选和发展主管和职员。​ 访谈目的：参与者作为内部专家，分享经验，给项目提供重要参考意见。讨论要点：第一部分：主管特质讨论。​ 主管的主要目标和职责是什么？考核主管工作有效性的指标有哪些？​ 主管工作面临的主要挑战有哪些？​ 优秀的主管和普通主管有什么区别？请从个性、能力、态度、品质等角度列举。​ 对于你认为重要的特质，能否举一些例子说明。简要说明背景和经过，以及在这种情况下，优秀主管会怎么做，普通主管会怎么做。第二部分：职员特质讨论。​ 职员的主要目标和职责是什么？考核职员工作有效性的指标有哪些？​ 职员工作面临的主要挑战有哪些？​ 优秀的职员和普通职员有什么区别？请从个性、能力、态度等角度列举。​ 对于你认为重要的特质，能否举一些例子说明。简要说明背景和经过，以及在这种情况下，优秀职员会怎么做，普通职员会怎么做。期望产出：​ 岗位职责和主要挑战。​ 两个岗位的胜任力。​ 岗位成功案例（可以是简单的情境描述）。图4-11焦点小组的要点我重点讲一讲对主持的要求。从表面上讲，主持需要具备以下技能：​ 高度觉察，会倾听。​ 有较强的目标导向，始终围绕问题。​ 邀请所有与会者参与讨论，同时要会适当干预。这些技能看上去容易达到，实际上内容远胜于表面。主要有两个难点：一是要及时应对场上出现的难题，而你对于参与人群的关系、心态是不甚了解的。有些人可能反对这样的讨论形式，但是表面上不会显露；有些人可能正陷于某个工作上的困境，寻找解决路径；有些人可能跟会场上的有些人不对付，正在找机会挑衅；有些人可能乐于做一些学习和改变，但是不知道从哪里做起。这一切都潜伏在现场表面祥和状态下，作为主持，要随时学会解决难题。有句话说，主持实际上背负着企业管理者的怨念，参与者会把对企业、领导的不满发泄到主持身上。二是要把控讨论的进程，要保证不能跑偏，同时又有一定深度。有一个问题是，讨论时应该讨论的多深。这要看现场情况，如果现场气氛很好，参与者可能讨论得很充分；如果现场比较沉默，结果可能会比较尴尬。我认为引导者的功力，在于能够控制讨论结果的下限，而放开上限。控制下限的关键在于，能够收集到若干有效的成果。拿建模来说，一个焦点小组（1~2小时），主持要收集到4~5项胜任力、2~3个有效案例。这些案例可能来自多个人的，也可能只来自1~2个人，要按照现场的情况加以调节。在组织焦点小组时需要输出一系列的成果，可以参考表4-13。表4-13焦点小组记录表顾问提出问题员工的回答案例概述顾问的总结性归纳提取胜任力　　　　　其中，黄色格子是当场记录的，而白色格子是可以在后期总结的。举个例子，如表4-14所示。表4-14案例——焦点小组记录表顾问提出问题员工的回答案例概述顾问的总结性归纳提取胜任力与你之前的公司相比，员工的特点有哪些公司业务一直在进步，虽然在初创时期，遇到中美贸易危机，还遇到疫情危机，但感觉危机酝酿机遇，越是在这样的环境下，我们越发感觉到需要加倍努力去创造生存空间面对危机，员工的应对方式始终能够化危机为机遇危机意识从更深层次上讲，作为主持必须对企业的背景、现状有充分把握。拿现状来说，你需要了解目前企业所面临的挑战主要是什么，这些挑战不是让你一开始就发挥，而是在讨论过程中有所印证。进一步讲，主持的知识储备、技能储备、思维深度、人格魅力构成了气场，一个有充分气场的人，可以弥补他对于企业背景、人事的陌生程度，甚至可以弥补他在某个专业方面的缺陷。总体来讲，主持的养成是综合的、困难的，其养成难度不亚于好的培训师。在咨询公司中，好的主持一般是老板或是首席。可以在主持身上看到教练、引导师的影子，甚至是心理咨询师的影子。
8.控制情绪的“心法”
京红是G药店的店员。一次门店促销时，她成功地导购了一笔大单——药品加上营养素，再加上器械和季节性商品，都推荐成功，金额近2000元。京红自己也很激动，拎着一篮子商品到收银台，情绪高涨，声音都有些发抖。这一状态被顾客迅速捕捉到了，顾客从篮子里拿出来很多商品，说这些不要了，就拿这几个药吧，最后顾客只买了几百元的东西走了。京红觉得好可惜，但是并不太清楚问题出在哪里，难道自己的情绪让盘子里的鸭子飞走了？在多年的导购中，我也遇到过这样的情境，甚至有几次顾客明摆着就说：“你推荐这么多给我是有提成的吧？”有时真想说：“哪个行业不是以业绩来定薪资的呢？”但是我却不能说，只能吞回肚里，笑着回道：“这只是我的工作，而且有也不多，这就是事实。”但问题是，为什么我们在导购中会被顾客解读出“有提成”呢？其原因就在于我们的情绪表露，我们自己有时都没有注意到。其实，在门店工作中，我们会表露出的情绪与状态远不止京红这种，在引导顾客时需要控制哪些情绪与状态，又该如何控制呢？（1）过热。京红在导购中因顾客的“较多购买”而表现出的亢奋情绪也属于过热的一种。其实，当我们遇到这类大单时，内心应淡定，把它看成是很平常的一件事。你可以这样想，不就是几千元的单吗，自己做得多了，让自己的情绪平静下来。当然，顾客买单结束走了，并且走远了，你可以兴奋并分享！另一种过热则表现在导购时过分热情，热情待客固然好，但不可过头，否则，顾客会以为你别有用心。注意保持恰当的距离，让顾客感受到你的亲和力但又不过分干预是较为妥当的做法。（2）冰冷。这是药店同仁需要忌讳的另一种态度。而且，就在我们身边，就有同事一直坚守“冰冷”信仰，觉得什么事都不要紧，都与自己无关，导购时也同样不跟顾客多说一句话，也不多做哪怕一点点，让在旁边看着的同事干着急。我想说的是，药店人需要冷静却不是无情。想想看，如果我们对待家人也是这样，家人会如何看我们呢？而我们的人生四季又将会是怎样的冰天雪地？所以，要改变自己，打开心窗，阳光才会照进来。（3）疲惫。一般来说，我们一天七八个小时地站立服务，在前三四个小时还不是很累，到了后面一半时间，特别是下班前两三个小时，精力与身体都非常疲劳，此时，情绪也较容易烦躁，而此时往往又是营业的高峰时段，所以，此时的状态非常关键。我的建议是，要像长跑一样分配自己一天上班的精力。长跑运动员一般不会在开头几圈就使出自己全部的能量，高手往往会留好精力用在最后几圈中，导购工作同样如此。在开头的几个小时工作中，我们除了正常地看场、导购、理货等，要避免无意义的闲聊与看手机，因为闲聊是很浪费精力的；也不要站着发呆，学会利用空闲时间学习与做后期自己要做的事，动静结合，充分把控工作节奏。当然，我们也有一些同事是“人来疯”，人越多越有精神，人少反倒觉得累，这也是好事，不过还是建议要分析自己人少时为何没事可做。药店人应为工作准备好旺盛的精力，避免熬夜，均衡营养。有好的身体，上班就不累了，情绪也会很好。（4）愤怒。有一次，一个顾客进店，我上前迎接，还没有说话，对方就叫道：“不要导购，我自己会选。”有很多次，顾客进门就说：“服务员，过来！”有一次，一个代理商放在店门口的电子体重秤吞了顾客的一枚硬币，因为刚开始是我前往说明的，顾客开口就说脏话。还有一次，一家当地社会媒体以针孔摄像机暗访我们店，故意设计情景套话，当我们以良好的态度服务他们时，媒体却通过剪辑播出说我们故意拒绝“采访”。如此等等，不一而足。很多时候，面对顾客，面对多种现场，我们也真想发火，但是愤怒并不能帮助我们导购，反而会引发更多危机。要控制愤怒有这样一些方法：喝口水，走到店门外，透透气，换一个同事来处理。如果是家里，可以吃一根香蕉，也可以做一些体育运动。但核心是要心里明白，愤怒如猛虎，伤人伤自己。（5）自卑。我们每个人的知识层级与结构不同，在面对顾客时，有时一个问题就被顾客问蒙了，这种情景会令许多药店同仁很自卑。的确，拥有丰富的知识会使我们越来越自信。我们应认识到自己知识的不足，但不应自卑，要利用我们所掌握的知识去解决顾客的问题，如有不懂，及时请教，包括请教顾客。当然，我们也因此要永不停止地夯实自己的知识基础，如此，才能在面对顾客时越来越有底气与自信。如果是性格等因素使然，应多与开朗自信的同事在一起交流，对自己进行积极暗示，珍视自己的优点与长处，加强思想修养，多相信他人，就能收到明显效果。（6）自负。有这种心态的同事导购时常会得罪顾客，原因是说话不注意，高高在上，像是顾客来求自己的，自己好像什么都是对的，语气也冲。这类同事多是家庭条件优越，没有负担，加上小时候可能有些娇生惯养。要治好“自负”的毛病，可能需要时间的打磨，也需要其家人的配合，更多的时候，也许需要管理人员点明，并且对其说明害处，正常的人一般都听得懂。人一天会有不同的情绪状态，但是顾客却不会为你的负面情绪买单，他们没有这个义务，而且他们进店时，往往自己也是带着问题来的，更希望你能用正面情绪感染他。所以说，导购的过程其实就是一种自控的过程，控制好了自己，就控制好了一天的工作状态与结果，管理的过程同样如此。
三、诊所快速上量的秘诀（下）
1.巧用分享案例做促销微信群里分享案例是很多厂家都在做的事，以前主要是采用发红包的形式，只要医生分享案例，业务员就要发红包鼓励医生分享。除了平时发红包奖励外，业务员还可以采用奖励退热贴和创可贴等医用产品，这些医用产品一般都很廉价，成本可以忽略不计。业务员要鼓励医生多晒单，如晒半个疗程在发红包的同时再奖励3贴退热贴，一个疗程奖励6贴退热贴，活动一周兑付一次，最好在客户群里每周公布一次排名，不断刺激基层医生晒单。这种方法不仅能促进群里其他医生销售产品，还能达到快速走量的目的。采用这种方法不仅让晒单医生有红包拿，还有额外的物质奖励，让他们在内“比学赶帮超”，营造企业产品销售的氛围，从而拉动销量。
五、经理
经理的职位也很重要。（一）担任法定代表人经理也属于可以担任法定代表人的三种人之一。（二）日常管理《公司法》第四十九条，赋予了经理八项职权，这里不一一列举。（三）提请聘任或者解聘财务负责人财务负责人很重要，任免的决定权在董事会，但是经理可以任免的提请权在经理。（四）列席董事会会议董事会会议，经理有权列席，有利于及时掌握情况。
  
    
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