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第五节 整合推广，塑造网络时代OTC大品牌
第五节整合推广，塑造网络时代OTC大品牌顾威近几年，鲜有OTC大品牌诞生，这已经成了业界公认的事实。最早的OTC大品牌都是由“广告密集轰炸+地面终端推进”实现的。那是一个OTC企业每每提及，都热血沸腾的年代，广告费用不多、消费者教育简单、药店终端还没有分级······简单市场环境下，先发者优势明显，回报率非常高。时至今日，仍然影响着消费者的购买行为。但是，那个时代已经一去不返了，以往3000万元的广告费，可以实现2亿元的回报，而现在2亿元的广告费投进去，7000万元的回报都不一定能实现。OTC新秀们在产品还没有收益的情况下，不愿意花大力气做消费者教育；老牌OTC产品的老消费人群不需要教育，新的消费人群不知道该怎么教育。是媒体胃口太大，消费者口味太刁？还是终端利益驱动红了眼？我们只能说，市场环境真的变了，而医药企业远没有跟上市场的脚步。网络时代下，多个行业已经走在前面，即使是再保守的医药企业，也会在网络中寻找突破，但限于药品特性、政策制度的不明朗、网络技术的陌生等因素，还处于探索阶段。笔者根据项目经验和其他行业成功案例分析认为，成功的网络推广应该是一个“线上线下联动的闭环传播”，需要实现“人群精准、传播精准、互动聚焦、活动聚焦”。与以往传统媒体广告投放不同，新媒体定向投放功能更强大，也就是能够尽量将信息传递给产品的直接消费者，这也是网络推广的魅力所在。一个有成效的网络推广体系需要“三大平台”做支撑：启动平台。狭义的启动平台指网络推广赖以生存的门户支撑，包括官网、微媒体、搜索引擎检索、网络广告等。广义的启动平台是指运作网络推广的所有信息流，包括网络环境的日常维护和网络推广的专项突破口，用以启动专项推广项目。互动平台。相对于以往的单向传播时代，目前的网络环境已经进化到互动时代，消费者不仅是信息的接受者，更是信息的传播者，甚至是制造者。在这样的前提下，互动媒体，包括微信、微博成为一个重要平台。一个成功的互动平台，会使消费者感觉自己不是在和企业沟通，而是在与人交流。联动平台。推广的最终目的是增加产品销量，如何将推广转化为实销，是联动平台承担的主要工作。与其说是平台，不如说是一种链接和转化，联动平台实际上就是提供“消费者方便购买”的渠道，操作越简单、优惠越有吸引力、越快得到产品，这一平台越成功。医药企业需要与线上医药电商建立关系，将网络购物作为一个消费出口，同时创新与线下药店的合作形式，比如二维码优惠购买、消费买赠等。三大平台互为支持、互为带动。大部分医药企业都单纯的只做一个方面工作，比较零散和破碎，没有整合运作，官网是官网，微博是微博，微信不更新，忽略销售转化路径等，导致网络推广一直差强人意。另外，三大平台除了提供基础支持作用外，还可以启动专项推广项目，依靠线上推广与线下活动有机互动，连续不断地制造各种话题，增加曝光率。笔者以一个突击推广项目为例，简要介绍一下这种联动关系。我们在启动平台上制造一个话题，比如一部微电影。在互动平台上为微电影造势，做软文植入、垂直网站专项讨论、有奖转发和粉丝互动，增加微电影的播放量，实现传播闭环。在联动平台上，做前两个平台的购买链接、优惠购买或视频前贴片。线上推广形成格局后，启动线下活动。联合媒体、公益基金、官方或民间协会等，开展大型科普和义诊活动，并将活动报道进行软文植入，为线上推广继续制造话题提供素材。医药企业网络推广，核心关键就在于整合性和一体化。后网络时代环境下，医药企业推广会出现更多更丰富的形态，这点非常值得期待。
◆案例解读
《马斯洛需求理论在华为的应用》根据马斯洛的需求层次理论，人的需求被划分为五个层次：生理需求（人类维持自身生存所必需的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威胁，包括经济上的、心理上的及工作上的）、社交需求（有爱和归属的需求）、尊重需求和自我实现需求（是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望）。这些需求层次是从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一层的需求得到基本满足之后，人们才会去追求更高层次的需求。只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。其核心的秘密在哪里？这一切都离不开华为充分利用马斯洛的需求层次理论，设计符合员工需求的愿景，不断激励员工们艰苦奋斗的华为精神。1.“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。0级主管，30人年薪6000万元。1级主管，120人能年薪1500万元。2级部门总监，350人年薪350万元。3级部门主管，1500人年薪100万元。4级部门正副经理，5000人年薪50万元。基层员工，60000人年薪10万元。华为公司的股权激励说明，任何一名员工只要努力工作，不仅可以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足了员工的生理需求和安全需求，使员工不会为自己的生存担忧。2.团结协作、集体奋斗的企业文化满足员工的归属感在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，将个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到了充分体现。这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作使员工感受到他人的帮助和关爱。让员工的社交需求得到满足。3.公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家.2008年很多通信行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间、中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。如此诱人的晋升和发展前景让追求成功和实现自身价值的员工更加努力工作。华为通过员工需求的不同，定位不同的员工愿景，采取不同的激励方式，满足不同层次的需求，充分调动各个层次的员工工作热情，为实现华为的企业愿景而团结协作，集体奋斗。这也充分说明，符合层次需求的愿景才有号召力。
十、渠展之谋：垄断资源，取税天下
经济学阐微：在世界没有实现政治统一的现实条件下，国富才能国强，国强才能称雄天下。渠展之谋是《管子》作者“官山海”思想的具体体现，通过对战略资源的垄断，取税天下，如不竭之水。假如拥有巨大能源的国家得此术，也必可成“阴王之业”。怎奈，这些国家怀中有宝，却不能自卫，只能纷纷仰人鼻息。一个国家就算有丰富的人力和物力资源，不通轻重之术，不是作世界的“矿场”就是作世界的“工厂”，悲夫！原文：管子曰：“阴王之国有三，而齐与在焉。”桓公曰：“此若言可得闻平？”管子对曰：“楚有汝、汉之黄金，而齐有渠展之盐，燕有辽东之煮，此阴王之国也。且楚之有黄金，中齐有菑石也。苟有操之不工，用之不善，天下倪而是耳。使夷吾得居楚之黄金，吾能令农毋耕而食，女毋织而衣。今齐有渠展之盐，请君伐菹薪，煮沸火水为盐，正而积之。”桓公曰：“诺。”十月始正，至于正月，成盐三万六千钟。召管子而问曰：“安用此盐而可？”管子对曰：“孟春既至，农事且起。大夫无得缮冢墓，理宫室，立台榭，筑墙垣。北海之众无得聚庸而煮盐。若此，则盐必坐长而十倍。”桓公曰：“善。行事奈何？”管子对曰：“请以令粜之梁、赵、宋、卫、濮阳，彼尽馈食之也。国无盐则肿，守圉之国，用盐独甚。”桓公曰：“诺。”乃以令使粜之，得成金万一千余斤。桓公召管子而问曰：“安用金而可？”管子对曰：“请以令使贺献、出正籍者必以金，金坐长而百倍。运金之重以衡万物，尽归于君。故此所谓用若挹于河海，若输之给马。此阴王之业。”译文：管仲说：“大地资源最丰富的国家有三个，齐国也在其内。”桓公说：“这话的含义能说给我听听吗？”管仲回答：“楚国有汝河、汉水的黄金，齐国有渠展所产的盐，燕国有辽东所产的盐。这当然是大地资源丰富的国家。不过楚国的拥有黄金，相当于齐国拥有菑石，如果经营不好，运用不当，天下也是不以为贵的。若是我管夷吾拥有楚国的黄金，就可以使农民不耕而食，妇女不织而衣了。现今齐国既拥有渠展的盐产，就请君上您下令砍柴煮盐，然后由政府征收而积存起来。”桓公说：“好。”从十月开始征集，到次年正月，共有成盐三万六千钟。于是桓公召见管仲说：“这些盐要怎样经营运用？”管仲回答：“初春一到，农事即已开始，规定各大夫家里不得修坟、修屋、建台榭和砌墙垣，同时就规定北海沿岸的人们不得聚众雇人煮盐。这样，盐价一定要上涨十倍。”桓公说：“好。下一步如何行事？”管仲回答：“请下令卖到梁、赵、宋、卫和濮阳等地。它们都是靠输入食盐过活的。国内无盐则人们浮肿，守卫自己国家，用盐特别重要。”桓公说：“好。”于是下令出卖，共得黄金一万一千多斤。桓公又召见管仲询问：“如何用这些黄金呢？”管仲回答：“请下令规定，凡朝贺献礼或交纳捐税的都必须使用黄金，金价将上涨百倍。运用黄金的高价收入，来折算收购各种物资，一切财富就全都归于君上了。所以，这就是所谓用财像从河海中取水一样丰富，又像不断地送来计算钱数的筹码一般。这就是大地资源丰富国家的事业。”古今案例分析：现代史上最精彩的渠展之谋案例当属1944年陈云组织的囤盐提价斗争。1944年以前，国民党统治区基本上是依赖东南地区的海盐，但东南沦陷于日寇后，这一来源断绝，而青海等地的湖盐产量又十分有限，且运力不够，所以只能从共产党控制的陕甘宁边区买湖盐，这就为陈云囤盐创造了外部条件（不同于齐桓公用行政命令的方法）。1944年4月18日，陈云在西北局会议上指出，盐的生产、运输、销售要统一，实行公私合作，统一对外贸易。他指示边区盐业公司要多投资金整顿骡马大店，开商店，与供销社订立贸易合同。他还要求贸易公司再投3亿元边币，进行囤盐。结果，贸易公司很快囤积了一千多万斤盐，同时将盐价由原来的1.2万元边币1斤的“赔本价”提高到1.3万元1斤的“够本价”。国民党为抵制边区盐价上涨，故意不到边区买盐，同时利用存盐供应市场。这当然会造成边区的盐积压，给财经工作带来很不利的影响。但陈云清楚地看到，以前西安等地的盐商到边区贩盐，运费低，路又近，路上没有关卡勒索，很赚钱。国民党禁止盐商贩卖边区的食盐后，盐商只好另觅他途。由于战事影响，海盐运不过来，盐商只好远赴青海贩盐。路远不说，沿途国民党军警层层设卡勒索，还得担心土匪劫道，辛辛苦苦跑一趟，挣不了多少钱，运气不好甚至连老本都得赔进去。这样一来，贩盐的就少了，市场上食盐供就应越来越紧张；不管国民党怎么封锁，人总是要吃盐的，估计国民党最终还要要想办法到边区来贩盐——所以陈云一直坚持稳步提价的政策。没想到，山西的阎锡山同边区斗争十多天就撑不住了，不得不来边区驮盐，西安的国民党过了两个月也没有盐了，也只好来边区买盐。这时，陈云决定继续提价，1944年6月24日，他在西北财经办事处会议上指出，盐的销售关键在于对国民党区域出口时能否提高盐价，要进行囤盐提价斗争。现在每斤盐卖1．3万元只是保本，将来要提高到1．4万元至1．6万元。要囤盐就得有资金，但为了避免通货膨胀又不能增发太多纸币，陈云甚至把贸易公司贩卖土产所得用于囤盐。在销售环节，为了确保货源，打击走私，盐业公司还注意将盐的收销差价控制在每百斤2000元，使走私者无利可图，做到了当年外销盐99%以上都通过盐业公司出口。国民党对边区盐价不断提升大为恼火（据1944年10月13日陈云在西北局常委会做的报告，5个月里共提了9次盐价），6月26日，宁夏国民党的报纸称边区出口的盐是“奸党私盐”，但骂是骂，盐还是要吃的。这正是《渠展之谋》中所说的：“国无盐则肿，守圉之国，用盐独甚。”1944年年底，外销盐价已涨到每斤2.2万元。边区用赚来的钱从国统区买进大量日用品，保证了边区的市场供应。可以说陈云的囤盐提价策略取得了圆满成功。据统计，1944年边区盐的收入高达50亿元边币，内含政府收入20亿元，包括盐池的税收、盐业公司囤积卖的盐收入等。而百姓收入高达30亿元边币。这是因为陈云在囤盐提价的过程中，始终坚持国计民生第一，不吃亏第二，少赚第三的原则。他要求盐业公司在边境卖盐时，平进平出，卖给国民党地区什么价钱，收买脚户的盐也什么价钱。他指出，盐业公司的目的是换取外汇，不是赚脚户的钱，而是替边区的人民赚国民党的钱。同时，投下资金囤积食盐，卖以高价，使公家得到丰厚的利润。
第二节 建立全要素的IPD流程
一、企业各自为政现象严重一家通信企业的新产品销量不好，老总要求营销部门分析原因。销售部门提交反馈报告的结论是，新产品没有竞争优势，早期产品的质量问题也大大影响了客户的信心。消息传到了产品开发部，开发人员义愤填膺：“我们拼了命把产品开发出来，各项性能指标都达到了预定的要求，一些指标还处于国际领先水平，明明是销售人员无能，还要把责任推到我们头上。”项目主管为此连夜给老总写了一份报告，老总看到两份截然不同看法的报告，很是困惑。 一家消费类电子企业为了加强产品规划工作，成立了产品规划部。研发部主管对此不以为然：“过去我们根据市场需求开发了那么多成功的产品，今后我们等着规划部‘闭门造车’吧，反正我们根据他们的策划方案开发产品，产品能否成功只能听天由命了。” 一家电源企业一直受产品不能及时交付给客户的问题困扰，于是决定按照交货及时率对制造部门和发货部门进行考核。根据部门的职责分工，对制造部考核的及时交货率是按照产品入成品库计算的，对发货部考核的指标是领到成品到交给运输单位的周期。这样运作一段时间后，各自的指标都完成得不错，但是由于成品存储、信息沟通、运输单位的耽搁等方面的原因，产品不能按时交给客户的问题依然没有解决。 一家自动化设备公司的销售人员经常抱怨：“协调公司内部各部门的关系比做客户关系还难。”商务部、生产部也有自己的苦衷：“销售人员动不动就拿客户压我们，他们签单从来不考虑内部资源和时间限制，总是一大堆急单，甚至签一些公司还没有开发出来的产品。” 在企业运作中，类似的问题不胜枚举。究其原因，关键在于传统职能化组织管理造成部门意识根深蒂固，各部门各自为政，“各人自扫门前雪”，“我的地盘听我的，谁都别来插手”，“我只向我的主管负责，要让我配合你们的工作，你去找他”，只关注所谓的部门利益，不顾公司的整体效率和效益。随着市场变化越来越快，竞争越来越激烈，部门意识以及由此形成的“部门墙”、部门壁垒、部门割据成为企业绩效低下的根源，应该以全要素的新产品开发流程取而代之，也称全流程。二、全流程管理所谓全流程，顾名思义，就是全面的、完整的流程，明确一点，就是“端到端（从客户端到客户端）”的流程，即来源于客户需求，最终满足客户需求的完整的过程。全流程意识是指由此形成的流程化运作、团队化运作。（一）全流程意识强调以客户为中心的观念流程中的每个部门、每个员工要真正做到以客户为中心，需要树立主动、认真倾听客户声音和把握客户需求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。部门意识往往使我们忽略客户、忽视客户需求，而全流程意识告诫我们：我们存在的理由和价值就是为客户服务。（二）全流程意识要求全员关注流程结果流程中的每个部门、每个环节都要关注全流程的结果，而不是只关注自己的工作，一旦接口或最终结果出了问题，各部门想的不是如何解决问题，而是不停地推诿、扯皮，好像出了问题谁都没有责任。全流程意识牵引我们：整体优于局部，贡献优于职能。（三）全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前、在客户需求面前、在职责和任务面前，员工要主动扮演好自己的角色，快速响应市场变化，为客户提供满意的产品和服务。对人负责制是封闭的、收敛的，员工关心的是上级的评价，听命于上级，置横向流程的要求于不顾，无法满足客户的需求。（四）全流程意识与一般的流程意识不同一般的流程意识侧重于按照流程规范行事，倡导“下一道工序就是客户”，注重下一个环节的需求，或者希望通过流程把工作程序固化下来。全流程意识是一种对客户、对工作的本源性认识，帮助我们从本质上思考工作的真正目的是什么——通过全流程的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，同时实现公司和自身的价值。三、如何建立全流程意识如何建立全流程意识？重点从价值观、考核机制、团队及流程运作三个方面努力。（一）建立崭新的客户观、责任观全流程意识无疑是对传统部门意识和思维方式的挑战。人们在工作中习惯于听从上级的指挥和指令；完成自己“分内”的工作；对自己无法控制的事情显得无能为力甚至认为事不关己；出了问题倾向于把责任推给别人；我的“山头”谁也别来插手；等等。全流程意识需要摈弃这些传统的观念，建立崭新的客户观、责任观、协作观和管理观。我在为一家企业做咨询时，要求产品开发项目组对产品的市场效果负责，很多开发人员就不认同：“项目又不是我们选的，我们也无法控制市场销售，为什么要对市场成功负责？”我们从全流程意识的必要性、紧迫性和重要性对开发人员展开说服工作，晓之以理，并诱之以利——全流程意识对项目的成功和个人的成功有利。最后，总算说服了绝大多数研发人员。由此可见，要树立全流程意识，需要重塑和宣传贯彻价值观。遗憾的是，很多公司的高层也对全流程意识缺乏认识，比如，我接触了一家知名的通信企业，刚刚与一家知名的咨询公司合作企业文化的咨询项目，在核心价值观的提炼稿中，我看不到任何与全流程意识相关的内容，不能不说是一大败笔。所以，树立全流程意识还得从高层抓起。（二）从考核机制上支撑全流程意识是关键首先，要把全流程的指标和目标责任落实到流程的每一个环节，强调部门的连带责任，不迁就部门的可控性。更不能用通常的做法，各部门只管自己可控的指标，不顾流程的整体表现和最终客户需求。其次，建立双重乃至多重的考核评价机制，也就是事情由谁管就由谁评价。比如，设计工程师在项目里的工作由项目经理指挥，当然也应该由项目经理考核评价，最终汇总给设计工程师的直接主管进行综合评价。通过这种评价机制牵引，形成对事负责的全流程意识。（三）全流程意识需要通过团队及流程运作来落实全流程意识的具体体现是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的流程团队必须承担全流程的目标和责任，也必须获得高层团队的授权，得到职能部门主管的支持。在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题。同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐渐形成并得到强化。�����
（三）策略方法
（1）主动参与、请教。不懂正是学习的机会，我们要从思想上转变，认为自己是来学习的，然后去请教周围的同事。在咨询行业最大的好处就是可以学到不同行业的东西，我们应该庆幸有这样的机会。新人融入公司也是这样，最开始也是学习。为什么案例中的张C不愿意这么做呢？因为新人是零起点，而张C是高起点，知道的就说，不知道的也不问。张C要改变这种心态，到任何一个项目当中都要抱有学习的心态，也就是空杯心态。（2）积极发言表达。既然公司让你参与项目，你就不用担心说错。即使你说错了，大家也知道你是新来的，熟悉项目的人也完全可以把你说错的话挽救回来，所以不用害怕说错。（3）力所能及多做事。做点自己认为能做的事情，哪怕写一份通知、一份文件都可以。哪怕是从最小的事情开始做也是有意义的，因为这些小事总要有人去做，你多做也不为过，然后不知不觉中就融入了。总之不要摆出一副我只负责这个部分，别的不管的姿态。其实在团队中，最可贵的是互补。所以要主动找事情做，跟客户多接触、多学习，时间久了你也就融入了。比如笔者原来的一个同事赵C刚刚毕业没有多久，在项目中很难发挥作用，于是就做点项目费用管理等简单的事情，也能很快融入团队，并得到了大家的认可。赵C做的一些事情请见表1-1、表1-2。表1-1上海出租车明细乘车时间乘车人所在城市实收/实付（元）票张数备注2012年10月28日熊亚柱上海271从高铁站打车回家2012年10月28日毛B上海581从高铁站打车回家2012年11月8日赵C上海141打车到地铁站2012年11月15日赵C上海141从地铁站打车回家2012年11月8日贾××上海301打车到地铁站2012年11月8日毛B上海531打车到地铁站2012年11月15日贾××上海402从石狮回上海，坐磁悬浮列出回家2012年11月15日贾××上海331打车回家表1-2用餐费用明细用餐时间用餐人类型所在城市金额（元）发票张数备注2012年10月8日何×、王×、海×、林×、赵C晚餐上海3861去客户总部，在上海机场与何老师一起吃饭2012年10月13日熊×、毛B、林×、赵C、陈C、市场部总监王×晚餐佛山4509客户总部，与客户一起吃饭2012年10月18日贾××、赵C、客户市场部总监王总、区域经理陈C午餐北京1991项目组请客户市场部总监王总、区域经理陈C吃饭，在徽菜馆
（三）将产品作为IP形象
产品是用户价值的直接载体，也是品牌与用户发生情感连接的实体纽带。用户对一个品牌的深度认知与感受，通常来自产品的使用体验。产品也可以视为一种媒体，用来承载品牌意欲传达的内容信息，甚至产品形式本身（内容物、包装等）便可作为品牌符号的呈现。很多经典产品甚至已经成为某种社会文化载体，进入大众的公共记忆。1886年，可口可乐诞生于美国乔治亚州的亚特兰大，为了区别于市面上大量的模仿者，可口可乐公司决定开发一款独一无二的玻璃瓶，最终一款从可可豆的形状和轮廓中汲取灵感的瓶型设计被采纳，于是就有了广为大众熟知“百年摩登弧形瓶”。作为全球饮料第一品牌和美国文化的标志性符号，可口可乐弧形瓶一度登上美国《时代周刊》封面，并出现在艺术家们的作品中。波普艺术大师安迪·沃霍尔曾多次在他的现代绘画作品中以可口可乐弧形瓶为创作题材，其系列作品《绿色的可口可乐瓶子》成为波普艺术的代表作品被称颂。作为一个名副其实的IP化品牌，可口可乐的核心形象载体，正是其产品本身。安迪沃霍尔的《可口可乐》系列是波普艺术的代表作品之一有着百年历史的饼干品牌“奥利奥”，是卡夫食品旗下的明星产品，也是巧克力夹心饼干的代名词。作为一个经典品牌，奥利奥最令人一见难忘的是它那独有的黑白夹心式产品设计，以及饼干上精雕细琢的图案纹理。在多年的宣传推广中，奥利奥推出的主角一直是它的产品本身，巧妙的利用饼干形状和颜色等进行创意，从“100周年”系列海报，到“饼干会打碟”，到各种与牛奶搭配的CP创意等。2019年，在流量大剧《权利的游戏》最后一季开播之际，奥利奥动用了2750块饼干，还原了《权游》的经典动画片头，在网友的一片赞叹声中刷屏。不久之后，奥利奥又联合当红IP故宫再次放出大招，用10600块饼干建造了一个“能吃的故宫”，将其标志性的黑白夹心巧妙的融入了中国风……用奥利奥饼干创作的故宫可口可乐，奥利奥，M&M，乃至卫龙辣条、老干妈等等，但凡在市场上广为流传，具备了流行符号意义的产品，本身就是话题聚集和大众谈资所在，可以作为品牌IP的标志性形象载体，赋予持续的人格化演绎。
三、挖掘“非顾客”的核心在于核心价值定位
要想让“非顾客”转变成为“顾客”，使品类能够扩大在消费者中的渗透率，还是要跳出产品的物理属性层面，基于用途精准地提炼出独特的核心价值定位。笔者对“核心价值定位”的定义就是：“使品牌或产品在消费者心智中建立独特的价值认知。”这个定义与特劳特的“定位”有所不同，其包含两层含义：其一，一个产品或者品牌必须具有独特的核心价值，能够满足消费者的核心需求。其二，这个核心价值能够在消费者心智中占据一个独特的位置，能够与竞争品牌形成明显的差异化。由此一来，“核心价值定位”就在产品或品牌与消费者心智之间找到了一个完美的平衡，避免了过分偏向产品自身或者消费者心智，既不是“有产品、无认知”，也不是“有认知、无价值”，这样的定位才具有生命力！以海天为例，为草菇老抽提炼的核心价值定位就是“几滴就上色、久煮不变黑”，这个定位非常精准，而且完全能够做到，并非是个噱头。所以，海天在将草菇老抽牢牢印入消费者的心智时，也将老抽品类的核心价值明确了，推动其他区域消费者对于老抽品类的接受。味事达则推出了味极鲜酱油，其氨基酸态氮达到了1.2g/100ml，着重强调的是“高鲜”，相较生抽而言风味更加突出，甚至在家庭消费中可以替代味精和鸡精，由此受到了消费者的青睐。在其带动之下，东古一品鲜、欣和六月鲜等高鲜酱油都相继诞生，推动了生抽、高鲜酱油在家庭消费市场的渗透率。厨邦酱油从另一个角度提炼出了“晒足180天”，以此与配制酱油划清界限，这个核心价值定位深深地触动了消费者，凸显了广东酱油的工艺特色，也得到了其他区域消费者的认可。在这些领导品牌的成功经营下，珠三角地区的传统老抽、生抽及后来的味极鲜酱油，就这样从广东走向了全国，原来那些广东酱油的“非顾客”，如今都成了老抽、生抽和味极鲜酱油的拥趸，这些功劳都得益于领导品牌对酱油核心价值的独特定位。企业将焦点放到核心价值定位上，有助于跳出“产品视角”的陷阱。许多企业都将产品当作目的，这完全搞反了，产品绝不是目的，它只是一个手段。这么说对于一些产品至上的企业来说很难接受，但这就是事实，产品只是载体，是消费者满足需求、实现价值的一个载体。美国广告大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，而要卖烤牛排的嗞嗞声。”《营销想象力》的作者莱维特教授也说过：“人们要的不是钉子，而是墙上的孔。”试看这两个诉求：“这款老抽品质最好，色泽鲜艳、酱香突出、滋味鲜美醇厚、鲜咸甜适口”VS“几滴就上色，久煮不变黑”。请问消费者会如何选择？前者是大多数酱油品牌通用的诉求，后者则是海天草菇老抽的诉求，大家明白差异在哪里了吗？前者只是诉求产品本身的特性，与消费者有什么关系吗？没有，海天草菇老抽则直指消费者使用老抽要实现的最核心价值，那就是使菜肴容易上色好看不变黑，其着眼点不在于产品，而在于消费者使用后的结果。所以，创新大师克莱顿·克里斯坦森就说：“消费者购买产品的根本目的就是为了完成一项任务。”他在《创新者的解答》中举了奶昔的例子：通常奶昔经营者关注的重点就是如何把奶昔做得更香、增加味道、提高品质及降低价格等，但产品的改进并没有显著地增加产品的销量和利润，真实的情况是，这并不是消费者关注的重点，消费者之所以购买奶昔并非是为了使自己健康，而是为了“消磨时光”。原来的做法完全找错了方向，而一个错误的方向无法得出一个正确的答案！这才是症结所在，“把产品做好比什么都重要”错在没有将焦点放在消费者身上，没有从消费者要利用产品去完成什么样的重要任务上。德鲁克告诉我们，一定要问对正确的问题，问题错了，后面的解答就全错了。从酱油品类的发展历程来看，就是一个不断扩展消费者任务的过程。早期的酱油并没有这样做，但是后来从沿用粤式酱油对老抽和生抽的叫法就开始界定任务了，老抽用来上色，生抽用来调鲜，再后来更是与烹饪某道菜肴有关，由此出现了李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜。这种关注消费者任务的做法完全是对传统酱油品类的颠覆性革新，由此大大推动了整个行业的市场容量。食醋品类作为渗透率较高的一个调味品类，却没有获得更大的市场容量，根源在于整个行业都未能从消费者的任务上进行深度思考。从产品的角度看，现在主流的食醋仅仅只是突出产品自身的特点，陈醋、老陈醋、山西老陈醋、香醋、镇江香醋、白醋、米醋等，消费者的任务在哪里呢？当然，现在也有饺子醋、蟹醋、凉拌醋这样能够体现消费者任务的产品，但不是主流，也没有成为醋企的核心产品，自然无法有效影响消费者，最终导致整个食醋行业的市场容量远远未能打开。为什么不少企业都接受了“把产品做好比什么都重要”这种说法？因为“懒”！他们就是在用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。因为没有意识且缺乏专业去洞察消费者需要完成的抽象的任务，所以只能将希望寄托在把产品做好上，相对来说容易，有明确的产品标准、产品工艺和设备，也有别人家的产品参考，也可以请到专业院校及研究机构提供帮助，这一切都很明确、很具象，容易看得懂，所以也最容易接受。但容易的往往是个坑，“好产品”就是这样的坑。产品本身不会产生机会，顾客任务则能够！德鲁克告诉我们，所有的经营成果都在于外部，也就是市场，产生于内部的都是成本。也就是说，产品产生的价值才是成果，而产品本身只是成本。仅仅从产品本身来看，你怎么知道它会得到顾客的认可呢？从这个角度入手，不就是“先战而后求胜”了吗？怪不得成功产品产生的概率是那么低！然而，当我们深入思考顾客到底有哪些需要完成的任务时，机会已经蕴含其中了。正确的逻辑一定是需求在先，产品在后，这样做才可能实现“先胜而后求战”，可惜很多企业都把这个逻辑搞反了。在产品同质化的环境中，不懂顾客而只知道做好产品，成功的概率就如同让一个文学教授直接做生意。真正的好产品必须给消费者提供一个清晰的理由：到底能够帮助用户完成什么重要任务，而且只能用一句话。这个标准去衡量，恐怕绝大多数企业的产品都不合格。很多企业能够说出自己产品的若干优点，原料、配方、工艺、营养、品质、环境、性价比……跟消费者没有关系！那么多的生抽，为什么一定要买你的？那么多的陈醋，为什么一定要买你的？那么多的辣酱，为什么一定要买你的？那么多的料酒，为什么要买你的？你们说了一大堆，到底能够给我带来什么帮助？从产品的意义看，当前大部分产品都不能吸引消费者，对企业销售产生贡献的更多是依靠渠道，这里只能买到这几个产品，消费者也只能从中选择了，用下来不错就持续用。在这种状况下，即便产品卖得不错，企业也不知道为什么。关注顾客任务的意义在于挖掘非顾客，也就是现在还没有产生消费的新顾客。以前常说的一个小故事，一个推销员到一个岛上去推销鞋子，发现当地居民都光着脚，不穿鞋子，于回去报告这里没有机会，这种逻辑就是完全错误的。如果大家都穿鞋子，增长的机会就不大，只有存在没有消费的非顾客，才是一片巨大的蓝海。这种机会只有从洞察顾客需要完成的任务来提炼。再有一个故事能够说明这一点，就是如何将梳子卖给和尚。如果从产品的角度来看，根本就不存在这种机会，但是要从顾客完成的任务来洞察，那么至少存在三种机会：疏通头皮血脉、帮助香客梳头、开光之后做纪念，这种脑洞打开的思维完全是来自顾客需求而非产品自身。举一个例子：鸡粉如何提升市场容量？现在鸡味调味料主要存在三种品类：鸡精、鸡粉和鸡汁。其中，鸡精和鸡粉的形态差不多，都是固体粉末或晶体状。鸡粉的市场容量要远远小于鸡精，如何提升呢？解决这个问题的关键就是想一想顾客用鸡精来完成什么任务，鸡粉又是来完成什么任务。实际上，许多顾客根本分不清鸡精和鸡粉的区别，也搞不清什么情况下应该用鸡精，什么情况下应该用鸡粉。所以，企业应该巧妙地进行引导，上海至汇战略咨询机构在服务广东百味佳味业时就洞察到，消费者使用鸡粉要完成的重要任务就是使菜肴“鸡肉原香更浓更持久且耐蒸煮”，这是鸡精做不到的，因为鸡精中的鸡肉成分很少，其功能主要在于提鲜而非增香，只有从任务入手才有可能使鸡粉实现增长。大多数鸡粉企业都是从鸡粉的品质、原料、工艺等方面进行诉求，可消费者仍然不明白为什么要使用鸡粉，这就是整个鸡粉品类市场容量始终做不大的根源！越是具象的就越有局限，越是抽象的就越是本质。产品是前者，价值就是后者，而价值就是要帮助顾客完成重要任务。企业真的需要多做一些抽象的思考，让自己的脑子多活动没有坏处，顺便还能够把产品做成功。

17.​ 合同能否签订3年

情景再现：经销商对公司各方面都比较满意，考虑到稳健经营，提出和公司经销协议签订多年，以便更好的做计划：如果一年合作期的话，我怕真金白银的花了，你们又找了其他人来合作。情景分析：经销商这样提议，说明他已经开始考虑如何投入，怎么推广产品，但怕自己投入后，市场有了起色，厂家又会换代理商。1、经销商虽然是买进卖出，但要想做大市场，也需要投入，包括时间、金钱、物力、人力等，而且，一个品牌打开销路，需要一两年，甚至更多，经销商怕自己的投入打水漂；2、厂家每年都会调整经销商的销量，甚至鞭打快牛，签订多年，在销量上，就不好轻易上调；3、有能力的经销商，会统筹考虑市场的推广节奏，从而安排好资金、人员的调配，一年的经销周期，确实比较短。解决要点：1、启动一个市场，确实需要大的投入，对厂商都一样，可以这么说，品牌是厂家的，市场是商家的，谁都离不开谁，只有双方投入，才能更好的打开市场；2、企业要做大做强，不进则退，所以，很多厂家每年都不断的提高经销商的销售任务，这对经销商来说，压力确实越来越大，甚至为了完成任务，而不得不囤货、窜货；3、开发新客户的成本，是老客户的5倍以上，虽然不一定有这么夸张，但只要老客户说得过去，一般情况下，厂家是不会轻易放弃老客户的，只有对一些不积极主动的客户，才会痛下决心。遵守公司规定，但也要让经销商放心，市场是共同开发的，只要彼此努力，双方是能长期合作的。异议解答：1、十分感谢某总的认可，提出签三年合同的客户很少，您也是想更稳健的经营，其实，从我们厂家角度来说，我们更希望市场稳定，毕竟换合作伙伴，会丢失销量。只要您努力，我们就会大力支持，和签约年限没有关系。我们当前更应该考虑的是，我们的“5天引爆市场”方案怎么尽快落地。赞同客户的想法，但表明公司的支持，和签约年限没有关系，用落实方案，来让客户尽快行动起来。2、您的提法我理解，毕竟一个新品牌推广初期，投入不菲，签约期限越长，对您的保障也就越大，可您也知道，我们这个行业在不断发展变化，即使签约3年4年，如果任务没有达成，还是没有保障的。要想长期稳健的经营，只有不断的进步。我们公司，为经销商拟定有不同阶段的发展策略，制定合理的销售任务，并提供不同的支持。赞同经销商的想法，但用客观事实说明：厂商长久合作的基础，还是目标达成。3、某总的担心，我是理解的，您怕努力之后，万一续签合同时有变动，自己的投入就浪费了，自己栽树，别人乘凉，这个担忧，没有必要的，我们合同里也说了：同等条件下，甚至相差不大的情况下，您优先，而且，每年的销售任务增长量，我们在初期是递增50%，对新品牌来说，这个目标是合理的，毕竟，行业每年自然增长率都是10%以上，超过300万后，是双方共同商议。可以说，您的顾虑，我们已经都考虑过了的。解开客户的心结，从合同角度告诉客户，任务不会漫天要价，客户还有优先续约权。应对雷区：1、3年？我们公司从来不签的。如果你公司是“壳多美”，才能这样强势。2、有什么担忧的，反正老客户有优先续约权。从客户角度来说，优先权，不代表能继续签约合作，这样说，让客户还是无法放心。3、只要您做的好，合作当然是长期的了。这个“好”是没有标准的，客户依旧不知道长期经营的参考依据。
3.试工会被认定劳动关系吗？
【案例】一家公司电话约小张到公司来试工，小张上午8点左右到达了公司，一直工作到当天晚上8点左右才从公司回家。小张在回家途中不幸发生了交通事故，经抢救无效死亡，家属认为小张下班途中发生了交通事故，并且在事故当中并没有负主要的责任，应当属于是工伤。但是公司却认为双方是试工不存在劳动关系，出于人道主义的考虑，公司也愿意承担部分的责任，但是小张不属于工伤。最终双方对簿公堂，经过仲裁一审二审，二审法院认为小张接到公司工作人员的电话通知去试工。虽然双方没有签订书面的劳动合同，但是小张按照公司的安排从事了相应的工作，因此双方形成了事实劳动关系。即使小张是在试工阶段，但是试工的目的也是双方互相了解互相选择的过程。这个过程实际上就是法律意义上的试用期。【解读】根据法律规定，试用期包括在劳动合同期限内，因此即使是试工，也应当认定双方存在劳动关系。在实践当中，经常有些企业在招聘员工的过程当中加入试工的环节。一方面，是因为招聘的客观需要，有些岗位确实需要对应聘者的技能进行实地检测，比如一些驾驶员机械操作类岗位；另一方面，是因为企业想通过试工测试应聘者是否能够吃苦耐劳，是否能够适应工作的环境，是否能够胜任工作，以实现招聘准确性，降低员工离职率，进而节省成本。从法律的角度来看，目前虽然对于试工在法律上并没有明确的规定，但在司法实践中由此引发的争议非常有可能会被认定为事实劳动关系，从而给企业带来相应的责任和义务。【怎么办】这个案例也是提醒企业应当慎重安排求职者试工，因为一般试工行为会被认定为实施劳动关系。如果确实因为招聘岗位的客观需要试工，那么企业在安排试工的时候也应当注意安全措施，比如给予必要的操作安全提示告知，或者安排熟练的员工给予试工人员现场的指导和协助等等。【相关法规政策】《劳动合同法》第七条用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。第十条建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。《工伤保险条例》第十四条　职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（四）患职业病的；（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
五、文化氛围与高层引领的关键作用 时间1：23:20
（一）流程文化的培育路径1、变革共识的构建借鉴华为"变革冲土"理念，通过三轮动作达成共识：l 理念导入：高管团队带头学习《流程型组织建设白皮书》，撰写学习心得并公示l 场景研讨：组织跨部门"流程痛点WORKSHOP"，用真实案例激发改进意愿l 试点验证：选取3个部门开展流程优化试点，用成功案例增强信心2、行为准则的明确制定"流程执行三原则"：l 有流程按流程办，如"报销必须附电子发票截图"l 流程不合理先执行再建议，如"先按现行采购流程审批，同步提交优化建议至流程管理部"l 无流程按文化标准办，如"紧急采购场景按'性价比优先、风险可控'原则执行"（二）高层管理者的示范效应1、以身作则的执行表率高管需严格遵守流程，如某集团CEO在"费用报销流程"中，即使是500元的招待费，也完整填写"客户拜访目的""达成成果"等字段，审批时间从不超过24小时，为全员树立榜样。2、规则修改的合规性引领如需修改流程，需通过正式机制而非个人意志：l 提出修改申请：向流程管理委员会提交《流程变更申请表》l 影响评估：流程管理部组织跨部门评估修改对上下游的影响l 试点验证：在小范围试点3个月，收集数据验证效果l 正式发布：通过OA系统发布新版流程，同步开展培训
第五章科创板持续监管制度
《科创板上市公司持续监管办法（试行）》和《上海证券交易所科创板股票上市规则》针对企业在科创板发行股票、存托凭证及其衍生品，以及上市后的持续督导、公司治理、信息披露、股份减持、重大资产重组、股权激励、退市等方面做出了具体规定。
（一）初创公司如何稳健快速地增长到5000万元
SaaS商业模式最难的其实是每年的市场化模式都要随着业务的增长而改变。所谓连滚带爬往前跑，奔跑中换引擎。拿5000万元这个坎来说，往上再翻一倍就是一个亿，在初创公司里面就是跑出来了，接下来人才和资本都会有汇聚效应，管理上的主要工作是体系建设的细化、效率的提升。但是大的基础在5000万元这里打扎实了，一个亿往上就是海阔天空。但是500万~5000万元，其实经历了三个不同的增长阶段，销售管理执行上各有重心。如果你的企业在这个区间，必须注意。1.年收入500万元年收入500万元差不多标志着初创公司完成了从0到1的积累，对产品市场契合度有了一定的认知，开始有了第一批十几家大B客户，或者几百小B客户，上千终端用户。最佳客户画像开始清晰。虽然销售绝大多数仍需要通过创始人达成，或者产品依靠大量人工介入转化，业绩极其不稳定，但是跑道存在，大方向向上的趋势也可以确立。我们的经验是，公司需要在接下来的12个月内将业绩增长3倍，即1500万元左右。这个速度在细分市场才可能成为领军企业，为将来与行业的第二名、第三名进一步拉开距离打好基础。这个节点，通常创始人会考虑引进第一批职业销售人员，以期快速增长业绩。这通常也是创始人犯的第一个错误。正确的做法是在引进销售之前初步解决客户流失和营销获客问题。客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善，同时通过产品升级进一步打磨最佳客户的画像，为营销获客产生稳定的销售漏斗打好基础。同时，创始人要考虑帮助新加入的销售人员解决获客问题。一般情况下创始人都有个人IP，有对的朋友圈，寻找商机似乎没有什么问题，但是放在一线销售人员身上可能就是问题。使前端获客和后端客户成功的问题大致做到可控，创始人才能着手引入第一批销售人员。2.年收入500万~1500万元500万~1500万元是销售模式的第一次转型。必须做到：（1）主要业务层级商业模式的确定。（2）最佳客户画像的确定。（3）主要获客渠道的确定。（4）客户流失控制在可以接受水平。（5）首批销售人员趋于稳定。接下来如何达到5000万元有两条道路。如果第一次转型执行得好，可能公司第一年就能超过1500万元。那么第二年是否能够再增长3倍，直接达到5000万元的水平？有这个可能性，如果跑道足够好，政策非常给力。这种增长需要细分市场本身快速增长，可能基于一轮比较大的融资，必须执行一套完全正确的增长模式。如果不是市场压力大，我并不建议把步子迈得那么大。因为从1500万元到5000万元需要经过两个阶段，大致两年的转型，以3000万元为间隔。3.年收入1500万~3000万元1500万~3000万元需要解决的问题包括：（1）稳定的销售VP或者合伙人。（2）客户成功的初步体系化，有效解决客户流失和如何长大的问题。（3）获客体系的多样化和初步标准化。（4）初步的销售流程、打法、套路的标准化。4.年收入3000万元以上超过3000万元的公司一般员工人数会过百，甚至几百人。组织架构可能围绕产品事业部，或者按照功能展开。员工人数的增加让分工协作和精细化运营成为可能。这个阶段公司需要集中解决：（1）主要产品不同业务层级的商业化体系的设计和执行。（2）独立的运营岗位：获客、销售和客户成功。（3）详细务实的标准化流程、打法和套路。（4）统一的业务仪表盘。（5）新产品的商业化路径。（6）新行业新区域的扩张方法。快速超越5000万元这个坎，你可能就是细分行业老大。基础打扎实你会发现之后超过一个亿并不是难事。再往上走这套体系就会有血有肉，同时不断通过细节的打磨长出新的肌肉。这样你的业务基础就是稳固的，可以放心地开疆拓土、招兵买马。一套务实的科学销售体系并不会降低你的发展速度。相反，它会是业务增长的保证。
  
    
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