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为诡道正名
原文：兵者，诡道也。【详解类引】曹操注解说：“兵无常形，以诡诈为道。”何为诡？何为诈？“诡”、“诈”这两个字让很多误解，都往“阴谋诡计、阴招、损招……”上联想，也有因此而贬损《孙子兵法》孙子兵法之行为。赵本学说，儒者不愿意承认诡诈之谋，而更多批评、否认诡诈之谋，是不能用兵也。其实，“诡道”的本质是“攻其无备，出其不意”，是“惊喜”，是“意想不到”。李零教授说，“诡”有违反的意思，就是跟敌人拧着来，成心让他难受，让他不舒服；“诈”，古代和“伪”字有关，经常和“伪”连用，有伪装、欺骗的意思。笔者认为，“诡诈”是不断给敌人制造错觉，让他形成错误的判断，摸不透我方的意图，或进入我方设计的“道”中，实现有利于我方的态势。诡道相对古军礼而言，被毛泽东评价为蠢猪式仁义的宋襄公是古军礼的代表，典型的贵族打法。宋楚在泓水上打仗，楚军人多，宋军人少，司马子鱼建议宋襄公趁楚军半渡未陈，发动突然袭击，消灭楚军有生力量，宋襄公不听，半渡时，他不让打；非要等楚军摆好架势再打，结果等楚军都上岸了，宋军只有挨打的份儿，最终宋襄公重伤，身死兵败。宋襄公的不半渡而击，必须等楚军摆好架势再打也有他的理由，《左传》记载，宋襄公不听司马子鱼的理由：“君子不重伤，不擒二毛。古之为军也，不以阻隘也。寡人虽亡国之余，不鼓不成列。”宋襄公的意思说，在战场上不再去伤害已经受了伤的人，不俘虏头发、胡子都花白的人，古代领兵作战，不凭借险要的地形阻击敌人，我虽是亡了国的商朝后代，却不去进攻没摆好架势的敌人。到晋文公时，城濮大战中，先轸打破了古军礼，对楚国用“诡道”，打歼灭战，让楚国损失惨重。而后就进入了“兵不厌诈”的时代，也标志着中国兵法进入了成熟阶段。
5.消化系统营养素关联技巧
伟华是G药店的店员，那天，参加了一个厂家的消化系统疾病专业知识培训，伟华觉得都是基础理论的知识，对自己在门店没有什么实际的帮助，要是能讲一些导购技巧就好了，特别是关于营养素怎样引导的技巧，因为这与自己有着“实实在在”的联系。伟华在这里提出了一个消化系统用药营养素关联的问题，的确如此，厂家的销售代表多数只会讲一些基础的“套路”知识，而且多不具备丰富的零售经验，所以，无法给伟华们以有效的帮助。其实，伟华说到的这个消化系统疾病营养素关联，在我们药店来说，是非常重要的，因为这类疾病较常见。一般来说，在药店遇到较多的消化系统疾病包括：急慢性胃炎、急慢性肠炎、胃及十二指肠溃疡、脂肪肝、慢性乙肝、胆囊炎、便秘与痔疮等，我们门店同事在导购这些疾病患者时，往往不太清楚到底该推荐什么营养素，究其原因在于：（1）不明疾病问题根源。虽然在门店常见的消化系统疾病并不难理解，可是要明白其发病到治疗的过程，还是需要仔细学习其病理生理与诊治的基础知识的。对于无此基础的同事来说，推荐营养素时会有点“虚”，因为不知道自己说得对不对，说话因此也没有底气。（2）不明营养素的作用原理。营养素中，产品不同，作用也不同，而且，我们在介绍产品时，还要清楚地知道产品为什么有这个作用，而不是“忽悠”乱说。（3）不能巧妙衔接。从销售药品过渡到营养素或其他非药品时，是需要进行衔接的，可是，我们药店同事似乎并不太善于做这种“架桥”工作，多数都是生硬地“塞”给顾客。其实，消化系统疾病关联营养素并不难，可以从这些产品角度入手：（1）猴头菇片。营养素中，如果要说推荐成功率较高的产品，那应该就是猴头菇片了。可是，笔者在观察中，发现同事们并不太在意这个产品，觉得有些难，顾客不容易接受，其实是没有说清产品。我们在销售时可清晰地说明猴头菇对胃黏膜的保护作用，可以拿药品中的相同成分产品进行对比，包括性价比分析。（2）奶蓟提取物。主要成分是水飞蓟宾，保护肝细胞与降转氨酶，对于慢性乙肝、脂肪肝等（3）芦荟/膳食纤维软胶囊。针对便秘、痔疮患者，这两个产品是较适合的。芦荟主要是润肠通便，但不仅限于此，而膳食纤维主要是吸水膨胀软化大便，在门店销售中，多数同事对这两个产品还是较为熟悉的。（4）益生菌产品。急、慢性肠炎，肠道菌群失调者均可选用益生菌类保健产品，通过调整肠道菌群实现恢复肠道功能，说白了，就是让肠道内“好”的细菌能与“坏”的细菌保持平衡。（5）大蒜素软胶囊。这是一个具有挑战性的产品，因为作用简单明确，但顾客不太愿意购买，“多吃点大蒜就好了！”这是顾客反对时最常说的话，如何巧妙说明产品与普通大蒜的区别，是一种功夫。（6）基础营养素。蛋白质粉、多种维生素，天然VC等基础营养素都可以推荐给消化系统疾病患者，切入角度为增强体质，均衡营养，特别是消化道疾病患者因吸收欠佳，往往营养状况不如意。我们从消化系统疾病的营养关联也可以看出，销售就是不断挑战自己，商品摆在店里面，顾客来到店里面，能不能卖出去，还让顾客回头，当然全凭本事！
第5章 供应计划
企业在制定好需求计划后，下一步就要制定供应计划，供应计划包含主生产计划；物料需求计划/车间完工计划；零部件采购计划3个内容。主生产计划是供应计划中最核心的工作，主生产计划逻辑并不复杂，包含几个步骤：第一步：确定每种产品的制造策略和零件制造/采购策略，维护在系统中。第二步：基于客户/销售订单，需求预测，成品安全库存策略，生产批量等信息排出成品的生产订单的交付日期。第三步：关键资源能力测算，超出能力的生产订单采用外扩，加班，提前制造等对策。第四步：排出最终的成品订单的交付日期。能够做好主计划的企业寥寥无几，成品/部件的制造策略维护不当，主计划与需求计划的衔接问题，关键资源能力测算，产品生产批量是四个普遍存在的问题。主计划生成后，在ERP系统或手工将成品分解为自制和采购零件需求。自制零件计划又称为物料需求计划，关键点是采用倒推的方法确定各分厂/工序的完工时间，计划的核心是车间/工序期量的确定；然后进行详细的工序能力测算并进行均衡。本章就产品制造策略、主计划计算逻辑、成品安全库存设置、关键资源能力测算、物料计划展开逻辑、车间/工序期量制定方法、详细能力测算、主计划/物料需求计划的信息化推进存在的问题、如何衡量主计划的有效性等9个主题进行讨论。
1、​ 一曰权借在下
权势不可以借人，上失其一，臣以为百。故臣得借则力多，力多则内外为用，内外为用则人主壅。（出自《六微》）韩非子认为君主的权势不可以借给被人的，臣子获得君主一分的权势，就会一百倍地去利用它。臣子转借到权势力量就会很大，朝廷内外就会为他利用，君主本人就会被蒙蔽。势重者，人主之渊也；臣者，势重之鱼也。鱼失于渊而不可复得也，人主失其势重于臣而不可复收也。古之人难正言，故托之于鱼。赏罚者，利器也，君操之以制臣，臣得之以拥主。故君先见所赏，则臣鬻之以为德；君先见所罚，则臣鬻之以为威。故曰：“国之利器，不可以示人。”（出自《六微》）韩非子借老子的话，讲权势就像君主的深潭，臣子则是重大权势控制下的鱼，一般与鱼离开了深潭就不能再得到它。韩非子进一步指出权势的核心---赏罚，谁执赏罚权势就在谁的手中。当君主事先显露出所赏赐的对象时，臣下就会卖弄人情作为自己的恩德；当君主事先显露出所乘法的对象时，臣下就会卖弄权势以作为自己的威风。所以说，国之利器，不可以示人。故事1：靖郭君与故人语靖郭君田婴担任齐国的相，有一次与一位老相识长谈一番，老相识因此就变富裕了；有一次赐给身边的侍从一件小饰品，这个侍从也因此而尊贵。长谈和赐小饰品，都是很小的资助，尚且使人富裕起来，更何况让给官吏以权势呢？故事2：晋厉公杀卿晋厉公时，六卿有权。胥僮、长鱼矫进谏说：“大臣掌权势重，与君主地位几乎相等。他们争权夺势，勾结外国，树立私党，对下扰乱了国法，对上劫持君主，这样国家还不危殆，是从来没有的。”厉公说：“好。”于是诛杀了三卿。胥僮、长鱼矫又谏说：“同样有罪的人只杀了一半而没有全杀，是让他们怀恨在心，并给他们提供了机会。”厉公说：“我在一个早上就杀了三卿，把他们都杀了我于心不忍。”长鱼矫回答说：“您不忍心，他们会忍心对主公下手的。”厉公不答应。过了三个月，栾氏、中行氏作乱，于是杀了厉公而瓜分了他的领地。故事3：州侯相楚州侯做楚国的令尹，地位尊贵独断专行。楚王怀疑他有不轨的企业，便问身边的近臣，近臣都回答说：“没有。”如同一张嘴里说出的。故事4：燕人浴屎燕国有个人精神并没有错乱，反而用狗屎洗浴。一个燕国人，他的妻子私通一个士人，他的丈夫早晨从外回来，那个士人刚好出来。丈夫问：“什么客人？”他的妻子说：“没有客人。”问左右，左右说：“没有。”就像一个人说的一样。他的妻子说：“你的精神错乱了。”因而用狗屎给他洗浴。　　还有一种说法：燕国有个叫李季的，好出远门，他的妻子和一个士人私通，而李季突然归来，那个士人正在卧室里，妻子很犯愁。妾对她说：“让公子不穿衣服披散头发，一直出门，我们就假装没看见。”于是公子依计而行，很快跑出门去。李季说：“这是什么人？”奴婢都说：“没有人。”李季说：“我看见鬼了么？”妇人说：“是呀！”“怎么办呢？”妇人说：“去拿五牲的屎来洗浴。”李季说：“好吧！”就用屎洗浴了。一说是用兰花汤洗浴。故事6：方吾论礼 方吾说：“我听说古礼上讲：出外不和穿同样服装的人坐同一辆车，居家不和同一家族的人聚居在一起，何况做君主的把权势外借呢？”（出自《外储说右下》）故事7：平阳君如虎赵王在花园里游玩，侍从拿兔子给老虎吃又收回来，老虎发怒地圆瞪着眼睛。赵王说：“老虎的眼睛真可恶啊！”侍从说：“平阳君的眼睛比老虎的眼睛还要可恶。看到老虎瞪眼还没有危险，看到平阳君瞪眼，别人就一定要死了。”第二天平阳君听说后，派人杀了进言的侍从，而赵王却不责备平阳君。（出自《外储说右下》）故事8：卫君朝天子卫君去朝见周天子，周外交官问卫君的名号，卫君回答说：“诸侯辟疆。”周外交官拒绝他说：“诸侯不能和天子用相同的名号。”卫君于是自动改口说：“诸侯毁。”然后周外交官才接纳了他。孔子听到后说：“禁止冒犯君主，意义是多么深远啊！虚名都不能拿来借给别人，何况有关实权呢？”（出自《外储说右下》）【评】：势所在，即利所在，循势而行即循利而行，此人情也。所以，第一要谨防自己权势有意无意中为臣下所利用，有意之借势，必须要掌控、监督它的应用范围，无意之借势，宜常审视之，知势的流动规律。比如当领导与下属不方便直接沟通，而用通信员时，通信员就有了势，做领导的要明白这一点，才好监控。君主之权势，有时不得不外借，这就是授权，君权的临时外授应该尽量短线授出并收回，不宜长时间授权。其次，授权必要有监督措施。
四、考虑地域特点：全球化≠无地域差异
如果我们的企业有走向世界的战略，全球化思维则是企业必然的选择，它也应成为我们设计岗位胜任素质需求的重要因素。劳动力的流动，特别是高端人才的流动已经打破了国内地域，甚至是国家间的限制，那么，我们甄选人的标准是不是可以忽略人的地域影响因素呢？如，不同地区的人的性格特征倾向、风俗习性、体能特征等。回答应是否定的。人的地域性特征虽然不是影响岗位胜任要素标准的决定性因素，但它的影响也不可小视。如，有些城市特别是大城市、一些富裕村镇的年轻一代，相对缺乏吃苦耐劳的素质，如果招聘的岗位是艰苦岗位，就不得不考虑地域因素的影响；再如，。仅从我国来说，不同的省份的人的气质特征存在着一定的差异，有人研究了全国各省人的特点，描绘出了各省人气质特征，不一定完全准确，但也有一定的道理。如果我们招聘的岗位需要有全球意识，想必你也不会指望一个长期生活在偏僻小山村的、没有受过高等教育的求职者在短时间内能胜任此岗位的要求吧。没有人会告诉你“我不勤奋”，更没有人会告诉你“我不能吃苦”，当我们招聘的岗位需要排斥某一个要素时，不仅需要从简历、面试、测试中求得答案，也应从地域的角度进行佐证和分析。
2.​ 三个典型的管理风险
享受成功的失败《茶经》里说“采不时，造不精，杂以卉莽，饮之成疾。”采摘茶叶不按时节，制作茶叶的工艺不够精细，茶里充斥着杂草枯叶，这样的茶喝完后会让人生病。在书中，我们展示了很多优秀采购管理者的实践，大多看起来是成功的，然而背后也隐藏着无数的心酸，也有很多失的败体验，比如：有些同事，你怎么用力，他们都无动于衷，有的只关注短期的价值；有的一直在等退休；有些保住工作是唯一的动力……我们也经常发现自己错了，比如我们没能预防优秀员工流失，我们没有充分建立跨职能协同，员工的潜力没有被充分发掘，甚至很多时候结果错了，至于错在哪里却也说不清楚，时机不对、用力过猛、战略过高、低估现实的力量……我们常常让我们的团队和同事们失望…… 一个团队终究要与组织大环境协调，甚至妥协。办公室政治、部门壁垒，权力争斗等等，最后都可以追溯到管理层成员身上。不管是打造高效组织，还是推进可持续的采购战略/提升协同/关注间接采购，往往会发现最大的障碍来自管理层成员，也就是说采购管理者常常只能在有限的范围内做出优化。我们深知，有了最高决策者与管理层成员的共识与觉醒，可以帮助采购职能更好地赋能业务，但是我们也相信每天一点点可控范围内的改变终究会带来质的变化。采购依然难做，采购依然难管，我们依然很难逃脱三大陷阱，这也就意味着我们还有成长空间，我们爱这份工作，爱我们的团队，我们也将继续砥砺前行。终极目标不是总经理蜂巢中的工蜂们看似忙碌工作却有序而有效，原因就是它们是自我组织的。在自我组织的团队中，团队是一个整体，没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是他们的经理强加于身，而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估，并主动进行领取。这就是自组织——采购管理者的终极目标，能做到，总经理职位也不是什么难事。在案例“什么都不干的采购总监”“采购部是怎么做到的”等系列案例所呈现出来的的组织特征已经初具“自组织”的雏形了。比如：弱中心化，团队领导者不再是下指令的职能，而是转换到辅助与支持的职能；自行运作的能力，团队不再依赖指令工作，团队协作无需外力干涉，团队会自我管理与自我控制等；自我生长，团队成为学习型组织，有良好的继任者计划，组织自我进化能力形成；自我决策，核心管理团队建立了领导力，拥有足够的授权和自主，自我决策能力形成了。多数现代优秀的组织或多或少都具备“自组织”的影子，自组织非常适合作为建设高效采购组织的标杆。不追求完全的自组织。职能存在于一个组织中，通常情况下并不是单纯的他组织或自组织，更多的是他组织与自组织的相互交织，关键在于自组织的占比高低。自组织不是无组织，自组织团队的形成依赖于一个明确的边界与支持环境，组织环境为它提供生产和结果所需的支持，包括信息、基础设施、教育、奖励等等；而明确的边界是一个组织最基本的规则，如商业和道德准则，企业价值观等。自组织不是降低绩效标准，不是“什么都行”，相反，自组织设立更高的工作标准和绩效目标。自组织的领导者致力于构建心理安全的工作场所与氛围，帮助人们共同制定远大目标，设置更高的绩效目标，通过激励与赋能团队使成员达到目标，因此通常自组织具备更高的绩效成果。自组织领导者只做两件事：设立高标准与赋能。打造自组织的前提条件团队的目标必须是一致的，对目标保有积极性。自组织成员可以自主决定工作内容和工作目标，如成员没有统一的方向，这可能会导致大家都很努力，但很难形成合力，最终事倍而功半。团队成员的综合能力水平要达到一定的水准。队伍中能够出现某些领域的专家，且团队成员挑战的难度必须在个体能掌控的范围内，成员才能不断地挑战自我，提升自己的内在动机。团队必须存在较高的信任度。人们渴望有一种相互尊重、彼此信任的感觉，领导者必须积极促成这种信任的形成。高透明度。组织必须保持相当的透明度，提供给成员足够的信息和业务数据，只有这样成员才能更好地根据进度及时地调整自己的工作方向。团队应当是开放的，民主的，包容的，允许对领导的决策提出异议。具备极高领导力，而不是极高的权力，领导者必须有意愿并且有能力接受去中（弱）心化，这可能是打造自组织最大的挑战，也最考验领导者的能力与自信程度。采购部是怎么做到的-4Thomas和太太都是职场打工者，Thomas是采购总监，太太是资源开发兼政府关系总监，一个在外企上班，一个在上市公司上班，太太收入比较高，除了薪资高以外还有股权激励，所以Thomas在家里排行老小，前面还有只叫汤圆的小猫。收入有差异但没有本质差别，而在工作压力上却有着明显的差异，太太经常很苦恼，Thomas看起来轻游刃有余。于是向Thomas请教，Thomas说管理这种事情很难说清楚，有几点可以分享：我的团队会有一些特性，比如离职率非常低，员工成长很快，内部影响力比较大，做事有点我行我素，会吵架，会抗事，抗压…除了创造机会让他们成长、给他们设计职业规划这些常规的管理做法之外，有几个我比较个人的想法和做法，比如：1.​ 我的命是下属给的。下属不给力，我是不是要累死？或者就是被口水淹死。所以，领导的命是下属给的，要对团队有敬畏之心，也真是因为如此，不能让下属受太多委屈或者累死。2.​ 1/3的收入花在下属身上。1/3的收入花在下属身上。可以是培训支持，可以是纯财务支持，可以是请他们吃饭喝酒…3.​ 老板？下属？选择题。很多时候很多事情上我们必须要做选择题。支持老板还是支持下属？我的选择是在二选一的时候优先支持下属，虽然老板是决定你薪水和晋升的人，但是下属是帮你做业绩的人。4.​ 不相信老板，要相信下属。老板经常说说而已，而下属你可以要求他们不但要说到还要做到，所以相信不相信老板不重要，一定要相信下属。5.​ 一个都不能少。不管是职业规划，个人成长，财务支持等，还是对他们的尊重，一个都不能少，在能力范围内全力以赴。每个人都值得你去付出，付出终有回报。6.​ 要明确你要什么？要他们做什么？明确并不断强调我希望团队达到的目标，每个人要达到的高度，与他们之间工作分工的平衡点在哪里。7.​ 做好背锅和助理的角色。我就是给团队用来背锅的，你们做不好，责任都在我，我就是你们的助理，专心做好支持和服务工作。
四、华夏基石事业合伙制的32字主张
文/彭剑锋在多年合伙制公司实践的基础上，结合我们的咨询案例研究，华夏基石提出了中国企业事业合伙制新价值主张，即企业突破性成长的32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
1.产品旁要有一个图形或简要文字描述
就像前面举例的产品“技术参数”“产品特点及优势”一样，或海报、易拉宝，或精美文字说明卡片，放在产品周边，让顾客看到产品就被植入关键信息。只不过不要像前面例子那样，文字有些多、卖点有些散，缺乏对标依据，不能让人眼前一亮。需要注意的是，这样的宣传要巧妙，不能造成视觉杂乱，要能与店面整体调性融为一体，不能冲淡门店整体形象。
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓
1.随时代发展的阿米巴丹尼尔·贝尔对工业社会发展划分为三个阶段：前工业社会、工业社会和后工业社会。工业社会以经济增长为核心，人与机器是资源。后工业社会以知识为中轴，企业的竞争是人才的竞争，人与人之间是知识的竞争，人的价值进一步的放大，人是企业最具有成长、最活跃的价值要素。随着移动互联网时代的到来，未来世界将更加透明，人们将更容易获取信息，依据信息不对称和贸易壁垒赚钱的方式越来越难，而靠人类智慧、技术创新才能够提高企业的竞争力。工业社会的阿米巴经营模式是传统的1.0时代，1.0时代强调“以事为中心”，组织划分和价值核算是阿米巴的重点，而后工业化时代的阿米巴经营则强调的是“以人为中心”，对人的潜能激活，通过“用心经营，私心了无”，提高员工的心性和经营能力，发挥全体员工全策全力的智慧，那么什么是后阿米巴经营呢？后阿米巴经营是强调以人为核心，企业在正确的经营理念指导下，借助移动互联网，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。后阿米巴时代，经营思想是凝聚全体员工的智慧，企业的每位员工都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样运作，虽然到关键事项的决策需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自主运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样可以让公司对市场的变化做出快速反应。
第五部分观念更新
四、美业店铺成功五部曲
美业店铺成功五部曲，是哪五部呢？第一部是“引流”；第二部是“成交/留存”；第三部是“追销”；第四部是“项目效果和效率”；第五部是“定位”。第一部是“引流”，一定要建立2-3个稳定的客户渠道。大家有没有觉得引流很难？都在拓客？其实引流拓客是最容易的。做生意是“为有源头活水来”，客户来源，主要有三个方面：第一，老客户转介绍，靠的是口碑，销售给力，调理效果显著，服务贴心，转介绍有项目或产品奖励，转介绍要成为店铺最主要的客户来源之一；第二，媒体，用好美团点评等平台及自媒体工程（包括店铺门头，店铺媒体化）获取源源不断的客源；第三，合作鱼塘：联合周边资源互补商家，相互导流。第二部是“成交/留存”。从30%左右的到店留存率提升到至少90%，从首次10%左右的开卡成交率提升到至少50%，把需要2-3个月才能建立的客户信任感缩短到1-2次接触。怎么做呢？第一，凡是进店消费的客户，都加微信，成微信会员，赠送项目或折扣券，吸引他二次消费，提升回头率；因为成为微信会员，赠送美容养生温情传递卡，介绍他身边的朋友来。以赠送、特权促进他成为会员，至少能做到90%的留存。第二，引流进来以后，最重要的是锁定客户后续消费，设置无法拒绝的卡项，提升至少50%的成交率；第三，针对有需求的客户，通过专业顾问的沟通和大量客户见证案例展示，增强客户信任，直接开疗程卡或办理高金额储值卡，缩短时间，提升成交效率。一步一个台阶，分阶段分批次成交。第三部是“追销”，把行业普遍20%的开卡成交率提升到80%-90%，持续沟通，持续跟进，持续成交，建立信赖，锁定终身。很多顾问、老板，把客户开卡当作完结，觉得任务结束了，其实开卡，只是完成客户开发的第一步，有第一步就还要有后面的十步、百步。一个客户愿意在你这里开一张卡，后续就愿意开10张卡，在这里让你服务一年，就愿意在这里让你服务十年，只要你做得好，跟进得好，让客户对你建立高度的信赖感。追销的环节要有一个专职的人来跟，从客户进店到服务到开卡到后续跟进，持续开发所有的环节，与客户进行强链接。培养超级卖手，打造店铺超级卖手，激发客户需求，实现客户潜在需求的成交，增加店铺几倍业绩。第四部是“项目效果和效率”，提升项目效果10倍，提升项目效率10倍，提升店铺业绩10倍。有的店客人多，但业绩一直上不去，很重要的一点就是缺少好的项目和产品，项目效果和效率低下，业绩一样无法快速提升。美业市场上，好产品很多，真正革命性的好产品极少。真正的好产品必须具备一下三点：第一，效果：一定要直观、有效果；第二，效率：一定要简单、易复制；第三、效益：一定要赚钱、收益快。效果直观，见效快，体验感好，客户才愿意付更多钱；客户沟通成本低，简单易操作，容易复制，少人工，才能提升几倍效率，效果、效率提升，业绩自然会大幅提升。如何快速提升店铺业绩？第一是靠营销能力，销售能力；第二是靠项目的效果和效率，好的项目让你业绩快速提升。第五部是“定位”，定位不对，干得很累；找准定位，事半功倍。定位分成三个层次：第一个层次：公司定位，也就是公司定义，你们公司业务是干什么的？你公司的业务本质是什么？第二个层次：在竞争结构中，我处于一个什么位置？就是如何去选择市场，以及在一个价值链中，要在哪些环节布局。第三个层次：品牌层面的定位，店铺的主打项目，留在客户心中的品牌形象是什么。在整个产业链中，上游-中游-下游，我们店铺所处的位置在哪里？我们的利润来源主要来自哪里？目标人群，市场细分，谁是我们最主要的客群？清晰的目标人群画像；现在的客群和我们想象的有没有出入，通过统计数据来分析。我们店铺的主打项目是什么？留在客户心中的印象是什么？客户选择我们的项目是否有困难？我们员工推荐项目是否有困难？……店铺定位准确，目标人群精准，价值传递清晰，主打项目突出，相应的店铺盈利能力就会增强，业绩提升就会加快。以上五部，就是把美业店铺经营中的关键因素作了一个系统的梳理，形成自循环。后面会一节一节地针对某一个步骤进行抽丝剥茧地分析，找出最关键的因素，让大家都能够落地执行。
二、圆桌讨论
（一）人力资本合伙人究竟“合”什么？吴春波：我觉得在物质利益面前，信任是一个易碎品，早期同苦可以，但是同甘就很难。志华刚才讲了一个观点我特别认同，就是不管是创业性公司还是成长性公司，一定要有企业领袖，也就是说要形成一种位势上的差距。比如任正非、何享健这一批企业家，他们与员工的年龄的差异都在20多岁，年龄带来的是丰富的阅历。还有像李彦宏、马化腾这种商业领袖是他们都有留学背景。所以其实说到了搭伙和合伙两个概念。比如创业的时候一个人出一点钱一起干，或者是比较成熟的企业了，要激励核心人才，让他变成合伙人跟公司一起干，这都可以说是搭伙。我觉得有一种情况比较符合人力资本合伙人的概念。比如彭老师要办一个公司，我没钱加入，但是我们俩相互认同、相互信任，彭老师觉得我是有价值的，他可能就以某种形式来体现我的资本，我觉得这是一种更好的合伙制。这个团队的核心肯定是彭老师，我只是人力资本。我认为人力资本要分享公司的股权就必须出资，不管是股票期权还是包括华为的员工持股计划，像一些企业实行的干股，我觉得这样做是有问题的。李志华：对，干股赠送其实后患无穷，因为在法律意义上，在退出机制方面都不能很好地予以解决。彭剑锋：人力资本合伙人制度跟经典意义上的合伙人企业根本的不同是什么？其实刚才也都谈到了，我做一下整合和补充。我的看法是，人力资本合伙人制，对于团队的结构、团队人员的要求其实比法律上的要求更重要。法律制度上的合伙人制最重要的是机制制度设计，但是人力资本合伙人制度更重要的是这帮人。那么这帮人怎么合到一起，或者是合到一起的决定因素有哪些呢？第一，就是共享价值观。就是这个合伙人团队它一定有共享的价值观、基于共同的目标追求而可以牺牲短期利益的。比如雷军和他的7个合伙人，他们在做小米以前其实都已经是富翁了，他们聚在一起就是想干件大事业。从这种意义上来讲，人力资本合伙人制本质上是事业合伙人制。第二，是团队成员的优势互补。人力资本合伙团队一定是优势互补、能力互补。在合伙人团队搭建和运营过程中有三个关键因素：（1）团队一定要有领袖。团队一定要有灵魂人物，这个灵魂人物一个是来自他自身的领袖魅力，一个就是从创业一开始就形成了主心骨，雷军这7个人都很厉害，但是还是以雷军为核心，阿里巴巴是以马云为领袖。（2）大家能为了共同的目标牺牲小我，相互欣赏。相互欣赏是发自内心的欣赏对方的优势，求同存异、懂得妥协。（3）要强调人力资本在经营管理上的控制权、话语权。在这点上来说我认同李志华说的，不要把股权作为人力资本合伙人制度的重点,虚拟股权是一个比较好的解决方案，股权还是集中控制在老板身上，但是合伙人能分享利润。所以我觉得要澄清一个认识误区：人力资本合伙人不是要“人人都是老板”。我主张人力资本可以参与利润分享，老板让利、货币资本让利，但股权还是要相对集中。吴春波：这样更符合人力资本合伙人的本意。彭剑锋：对。人力资本合伙人不是要把人力资本都变成老板、货币资本，而是人力资本参与企业利润分享，一定程度上参与企业的决策，但是不能变成对产权的控制，以及破坏掉公司治理机构。否则就会出现内部人控制、决策速度慢等影响企业发展的情况。而且，现在看来，人力资本合伙人制度也出现一些弊端，比如一些人力资本合伙人既是股东，又是人力资本，然后控制这个企业，某种程度上就侵犯中小股东利益了。再一个就是团队缺乏具有道德感召力的领袖人物，致使团队很难达成共识。按照传统的资本制度，是强调股权的力量。人力资本强调的是能力、道德的力量，谁更有能力、更有道德感召力，谁就拥有更大的话语权。这个领袖人物，第一要自身各方面做得过硬，第二他舍得让利，第三他贡献最大。所以在人力资本合伙人制度里面，我认为对领袖人物的要求是非常高的，既要有能力，还要有道德，有能包容、保持开放的胸怀。（二）如何设计人力资本合伙人制？吴春波：中国企业搞人力资本合伙制，我的观点是：要向西方学习。在西方发达国家，企业股份制度经过了将近一个世纪的磨练，到现在也不过时。员工持股计划也实施了半个世纪，经受住了实践的反复验证。所以，对于中国企业来讲，先老老实实向别人学习，别急着创新。很多东西传入中国就走形了，比如股票期权、员工持股计划，就是在强调中国特色、企业特色中走形了。彭剑锋：企业上市都变成了投机、套现，无视实际价值。吴春波：这实际上就违背了企业设计人力资本合伙制的初衷。原来是想通过引进这个机制，增进企业的活力，提高效率。但是一上市，大家一套现，带金的翅膀就没法飞起来了，按任正非的话说，“猪喂饱了连哼哼都不会哼哼”。这就是人性。华为内部就强调，在学习时一定要先僵化，老老实实地向别人学习，然后再根据现实情况来优化它、改进它，而不是一上来就强调“特色”，把别人先进的东西先抛弃掉一部分，再改造一部分，弄得不成样子。还有就是一窝蜂、运动式的，中国企业的员工持股计划这些年都是在做走走停停的往返式运动，而不是继承性的优化运动。谈到未来人力资本合伙制的发展，我觉得很重要的一点是：人力资本合伙人制要回归到知识经济、人力资本价值、人力资本主权、企业效益、企业的发展和企业的可持续性经营这几个关键词的范围来讨论。彭剑锋：合伙人制首先就是基于共同的事业，如果没有共同的事业就没有合伙人制，所有的合伙人都可以叫作事业合伙人。吴春波：所以我觉得不要搞概念性的东西，还是要回归到企业的一些本质的东西来思考这个问题，本着求实和理性，在把别人的东西研究透了以后再进行顶层设计、进行制度设计，再慢慢的优化改进。彭剑锋：我很赞成刚才吴老师所提到的，一方面要看清楚未来的发展趋势。所谓趋势就是在知识经济、信息化进代，人力资本在整个价值创造中的作用越来越大，话语权越来越高,人力资本合伙人制度是大势所趋。另一方面，在承认趋势的同时，还得回归到一些公司治理最基本的原则、原理上来设计或实施人力资本合伙人制。公司治理其实永远都是在解决着人力资本和货币资本之间的平衡关系。从人力资本合伙人制度本身的发展来讲：第一，要强调人的作用、团队的作用，以及团队的结构特性。人力资本合伙人首先是事业合伙人，为了共同的事业，得牺牲自己的眼前利益和个性。第二，人力资本一定是大家要共同参与经营的，不参与经营就要退出。第三，要注意人力资本和货币资本的平衡性。不能过度强调人力资本的作用，而忽视了资本的作用。比如现在有些电商，投资人已经投入数百亿元，企业每年还在亏损，但已经造就了一批富裕的高管，这种情况下，货币资本和人力资本是不是平衡的呢？而从企业的角度来衡量，没有持续赢利的能力就不能算是个完整意义的企业。吴春波：我记得某本刊物有一期封面文章的标题就是：不赚钱的企业是可耻的。彭剑锋：对啊。如果货币资本还在亏损，人力资本却已经享受了无限的荣耀，我认为这就是人力资本对货币资本的侵犯了。陆学彬：听彭老师讲到人力资本和货币资本的关系要平衡，以及出现一些人力资本可能侵犯货币资本的现象，我想可能是相较于货币的宽松，人力资本相对来说更为稀缺的原因。从这个角度来看，人力资本未来的趋势可能是越来越实质化，即真正体现为股权等实质化的价值，像刚才志华讲的那种请来人才又不舍得给股份的情况就不行了，你不给，自然有人给。彭剑锋：对。就是因为社会资本多了，人力资本相对稀缺，这是人力资本合伙人制度建立的基础。这实际也提到一个问题，即人力资本合伙人制度的局限性。首先企业家是稀缺的，其次这个团队是稀缺的。由此就导致了人力资本合伙人制度不具有普适性。不是什么样的产业和企业都适合人力资本合伙人制度，对工业企业、资金密集型企业就不适合。李志华：我同意彭老师讲的。人力资本未来的趋势是要解决人力资本价值衡量的问题，实现权利平等、利益分享、组织具有活力和效率都要解决这个前提问题。否则，就会出现货币资本和人力资本之间的不协调：过度强调货币资本，企业会失去活力；过度强调人力资本，企业难有持续增长力。吴春波：但人力资本的价值如何衡量？我觉得企业是不是可以先解决一个比例问题，现在绝大部分企业其实人力成本所得占企业利润的比例极小，华为过去是四比六，现在要变成三比一，即人力劳动所得是三，资本所得是一，这就是要体现人力资本这个价值。很多企业人力资本其实对剩余价值的索取基本是零。资本获取财富，劳动获得工资，这才是当下的现实。那么未来就要提出分配比例，而且这个比例是动态的，是要根据企业发展阶段来动态调整，既不能“一边倒式”，也不是“一次定终身”。李志华：受吴老师的启发，我觉得确立人力资本和货币资本的分配比例要考虑几个要素：一是不同性质的企业，人力资本的价值评价是不一样的；二是企业发展不同阶段，比如初创型企业、发展比较成熟的企业，这个企业的价值都不一样。应该结合这两个因素设计一个模型出来。（三）企业转型期可以实行合伙人制吗？李志华：针对这个问题，我想先讲一个案例。现在很多企业遇到了发展瓶颈，一些老板就想到了在经理人层级实施合伙人制，甚至把合伙人制当做一根救命草。但是在这个过程中，出现几种情况，第一，给不给人力资本合伙人股权？给多少股权？这是老板非常疑惑的事情。第二，这些经理人由此对老板一贯的管理风格产生了不信任感。我在一家企业做了一个访谈。我第一个问题是，“老板想在公司实施事业合伙人制，你觉得好不好？”他们都说：“好”。我的第二个问题是：“如果以后产生利润有分享机制这块行不行？”他们说分享机制可以，但是如果亏了要我承担的话那就不太愿意。我的第三个问题是：“既然要成为合伙人制，你必须要出一份钱行不行？”不可以，几乎全是说不可以。我接着问为什么不可以，回答是：我不知道老板给我算的利润准不准确？你看，这时候老板跟经理人之间就出现了一种信任危机。第一，我认为在转型过程中，企业如果管理基础并不规范、信任危机没有解决的话，实施合伙人制反而是个风险点，这是我要讲的第一点。第二，很多企业本来就是希望合伙人制成为企业的救命稻草，所以在目标制定过程中又产生了目标博弈的问题。第三，老板认为搞合伙人制，经营困境问题就能解决，实际上没有解决，因为他没有进行有效的授权。比如原来是项目经理，现在是合伙人了，应该就有了参与经营决策的权利，但是企业适用的还是原来那套管理机制，没有授权体系，合伙人也发挥不出自己的价值。第四，利益分享的问题。利益分享是关键因素，但有很多难以达成一致的地方，比如几年以后分享利益，几年以后价值到底怎么算？是按照公司增长的利率来算？还是按照货币的利率来算？还有怎么去兑现，等等。综合以后，我认为，企业在转型期采取事业合伙人制必须要有完善的配套机制，无论是文化的，还是管理基础上都要有完善的配套机制，才能够有效的实施合伙人制。吴春波：志华提醒我了，合伙人制也好，员工持股计划也好，本质上都是个信任计划。这个信任是相互信任，货币资本对人力资本的信任，人力资本对产业资本的信任，这是第一层面的相互信任。第二个信任是大家对未来企业发展的信任的预期。刚才志华讲的那个案例，为什么老板要给经理人配股，经理人却不要，因为经理人对企业的未来预期不好。所以，在企业转型过程中，尤其是企业亏损的状态下，不适合实施合伙人制或者叫员工持股计划。彭剑锋：刚才吴老师和志华所谈的一个核心问题，就是人力资本和货币资本之间的关系必须建立在信任、承诺的基础之上，尤其是在企业转型时期。第一个是老板和经理人的相互信任。第二个是信任未来，我认为最主要的是信任未来，我们搞人力资本合伙人制是要解决企业的长期发展问题，是一种长期激励措施，是要把人力资本利益和企业利益捆在一起。第三还要做出承诺。一方面是职业经理人对完成目标要做出承诺，另一方面老板要对预先所承诺的回报要兑现。现在在企业界有个很大的矛盾就是老板赚了钱以后不兑现，职业经理人也不对目标做出承诺。这种信任、承诺关系要通过制度的方式规定下来，而不仅仅是在理念层面上表决心。陆学彬：企业转型更多的是要抓核心矛盾。彭剑锋：转型变革过程中最重要的是要创新人力资本合伙人制度，就是要看到转型变革的未来，更多的是基于未来，而不是基于现实。企业创新驱动跟人力资本驱动是相辅相成的，没有人力资本驱动，就没有创新驱动。吴春波：这其实也谈到了一个问题，就是实施合伙人制，或者是员工持股计划，都对企业基础的管理制度提出了要求。尤其是对人力资源管理制度要有一个优化过程，我们现在绝大部分企业还是人事管理阶段，还没有到人力资源管理阶段，突然跑到人力资本阶段的话，我觉得这很危险。彭剑锋：我之所以要把人力资源管理分成人事行政、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理和人力资本价值管理这四个阶段，就是在强调每个发展阶段都要有它相适应的管理方法，从理论上来说是个渐进式发展的过程。但在互联网时代，中国企业很多是四步并作一步跑，就出现了吴老师所说这种情况，即落后的管理基础配上先进的管理方式的问题。其实，当一个企业的人力资本没有上升到战略层面就谈不上人力资本合伙人制度。因为不上升到战略层面，人力资源就不能成为企业的战略性资源，不能成为企业决定性要素，那跟资本博弈时就属于从属地位，也就不可能真正实现人力资本合伙人制。我认为，既要承认人力资本合伙人制度是未来发展趋势，也要认识到人力资本合伙人制不是万能的。确实，创新是企业的活力，创新所产生的价值更大，但是管理最终还是要回归到两个最核心的要素，第一如何使整个组织充满活力？第二如何使整个组织始终充满效率？人力资本合伙人制度现在也是面临这个问题，无论是创业企业的合伙人，还是人力资本合伙人，成功与否最终取决于企业或团队的决策效率和执行能力。（四）众筹：一种非典型合伙人制探索吴春波：坦率说，我不看好众筹模式产生的合伙人制度。谁来真心关心经营？谁来制约？谁来对这些企业内部的治理结构负责？我觉得这是最大的问题。尤其是众筹模式中会有很多要搭便车的人。众筹式的人力资本合伙人，看上去很美，但是现实操作中许多问题没有解决。包括法律层面的进入、退出机制，合伙人的权益保护等。陆学彬：在法律上是有界定的，比如合伙人以共同出资的方式确定自己的法律权益。因为众筹模式中的合伙人都是熟悉的人，除了法律规定，心理契约可能更重要。刚才吴老师讲的这些问题，我在研究众筹案例的时候发现的确存在。所以我们做小菊咖啡时候就做了一个规避，就是制度设计、规则先行，我们是先制定规则再吸纳合伙人，亲兄弟、明算账。然后是搭便车的问题，我们在做制度设计的时候实际上考虑到这个问题。但这一块目前我们只能用共同愿景、共同利益、共同价值观来约束，比如我们也制定了最高纲领、最低纲领这些。我们做小菊咖啡，是一帮前华为人基于华为文化想做一个共同的活动空间的一种商业模式。简单来说，这有点像村里面集资修条路或搭条桥一样，这个事情是对大家都有好处的，那这个期望值是共同的，是限定在一个区域内的。还有我们和别的众筹式咖啡不一样的是，我们有个看守内阁，即我们有一个五个人的创业团队，磨合过程当我们发生争吵时，就回到华为基本法这个价值本源上去讨论，以大家都认可的基本价值原则来达成共识。吴春波：我提一个问题，比如说你运行一年有利润，在同股同权的前提下，是分给股东，还是你们高层团队很有信心，想开分店，今年不分红。那么在这个决策中，你怎么说服股东？陆学彬：我们不用说服股东，因为事先已经制定了分配规则，就是50%的利润要分给所有的股东，剩下的50%是经营管理团队和员工来分，这是一开始每个股东合伙人参与进来就知晓并同意的。至于像开分店这种决策主要还是要由管理团队来决策，因为管理团队最清楚最大的价值在什么地方。也就是说，管理团队有最终决策权，这也是事先都跟股东讲清楚的。吴春波：这样听下来，你表面是众筹，实际上又回归到了那个股份制，你的决策机制还是股份制。陆学彬：这个做法的尝试是在其他众筹失败案例中总结出来的，就是要规避决策没有效率的情况，而这一条也是事先征得所有合伙人同意的。彭剑锋：这种合伙人制度有几个特点：第一个是共享利润，第二个是共同参与决策，第三个实际上最核心的就是要保证创始人和经营管理团队对这公司的控制权。但是，如果控制权一直在几个创始人身上，那它保护了创始人，即人力资本合伙人的权益，却又可能对股东合伙人的权益造成某种程度的侵害。众筹模式中的合伙人制其实有个难以解决的问题。这种模式对传统的公司治理是一个破坏。如果你们创始合伙人团队是不道德的，可能就会变成一个团伙，侵犯中小股东的利益。其实现在已经有很多人提出讨论，即如何防止内部人控制，避免因人力资本过度强势而侵犯货币资本利益的情况。吴春波：我觉得众筹作为一种融资方式，是有它存在的空间，但如果从治理的角度讲，很难解决效率和活力的问题。然而企业之间的竞争是效率的竞争，如果我们的治理结构影响决策效率和执行效率，这可能对企业是一个致命的问题。陆学彬：的确是很大的挑战，实际上我们在做架构设计时也讨论了这些问题，我们觉得，我们前华为人做这个小菊咖啡其实也是一个大胆的制度设计，我们通过众筹，用华为文化来参与咖啡这个竞争行业，看它是否能成功。李志华：我们今年去美国做交流时，就有人问我如何看在中国投资效率很低的问题。我说中国的投资公司看重的第一要素并不是产品，或者项目书，而是创业团队。如果是个一流的团队，那肯定会做一流的产品，如果是二流的团队，再好的产品也没希望。彭剑锋：这个理念很重要，即合伙人团队比合伙人的机制制度设计更重要。陆学彬：所以我觉得众筹有意义，或者更有魅力的地方就在于：如何在人力资本合伙人这个命题下面，通过一个制度设计来找到具有企业家精神的人？通过一种制度设计，能够通过相对民主的方式，而不是“君权神授”的方式来解决企业家的问题。这不仅是摆在我们面前的一个问题，恐怕也是摆在所有管理学者面前的问题。彭剑锋：众筹有几个功能：第一是筹资功能，第二是人才团队功能，第三是资源功能，第四是它的传播及品牌功能。其实刚才吴老师谈的很重要的就是在人力资本合伙人制度下怎么保持决策和执行的效率？其实这是众筹或者是其他人力资本合伙制所面临的一个最大问题，这可能真正还需要在实践中去探索和总结。但就目前来看，众筹模式中的合伙人制与人力资本合伙人制还是有很大区别。
  
    
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