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二、如何运营微信社群
唯有民主和平等，不可辜负。此乃社群求同存异、兼容并包的精神源泉。品牌方建平台。品牌倡建自组织，有人有主题有兴趣。社群要有共同愿景（Vision）、使命（Mission）和活动（Activities）。社群的规矩：无规矩不成方圆，社群的运营一定要引导；同时要清理杂草，及时修剪。社群的文化：围绕使命和愿景，倡导积极正能量文化。如此，才能欣欣向荣。社群的日常：问候、介绍、话题抛出、主题引导。社群的活动：线上活动和线下活动。既然是活动，就要正式，要有规律，要有时间表，认真的组织、认真的活动是基础。社群团队：虽然社群是自组织，但运营好要依赖两个团队：正式团队（工作型）和兼职团队（兴趣型）。正式团队的思考、探索要多一点，工作服务细节至上；重大的活动和策划，要和兼职成员（兴趣型）多多商议。让大家都有主人翁的体验，激发大家的热情。
四级文件××-04-140过程审核检查表
过程审核检查表编号：××-04-140/A0
四、江中猴姑饼干发展中的不足
医药企业转行投入类快消品行业，营销理念相通，但是手段滞后。江中药业作为全国知名的医药企业，对于传统医院、OTC等渠道有着相当的掌控能力，但是猴姑饼干并不是医药产品，是要摆上超市货架供那些有需求或者有冲动消费心理的各色人员挑选的饼干，这对江中传统的营销理念也提出了新的要求和挑战。固有的OTC业务模式，可以在短时间提高铺市率和形成热销场景，-182-第十二章　江中猴姑但是这个品类想要做大做强，还需要摆正姿态。江中在这个行业就是一个新兵，进入陌生的行业面临的不是医药企业的竞争，而是各个快消大鳄和山寨高手的挑战。下一步江中猴姑系列产品想获得更好的发展，与其他企业进行竞争必须要走深度营销的道路，放低身段、提高执行力、增加基础业务投入，再配合整体高空的广告轰炸，才能形成陆空联合作战，站稳品类开创者的位置，进而成为行业的领军者。自2013年江中猴姑产品问世以来已经走过五年，江中集团的后续产品也已经推出，但是市场反映的情况远没有猴姑饼干问世之初的火爆场面，这说明市场更趋于理性，某一个概念并不能支撑一个产品的成功，还需要有专业的营销团队配合强大的自身优势形成合力，不单是概念营销，真正从产品、渠道上多做文章，使这一个新型品类继续做大做强。1.同质化产品区隔不清图12-5同质化产品区隔不清如图12-5所示，参照猴姑饼干市场的现状，同质化竞争激烈，价格尤为明显。江中集团对猴姑饼干的定位针对健康需求人群，并且愿意消费。但是进入KA渠道所面临的竞争对手，均是在快消品市场摸爬滚打多年的山寨高手，短时间内就可以模仿得惟妙惟肖，这样就形成你来种树别人乘凉的局面。如何最大限度减少这一不良局面的发生，成为所有转型企业的共同难题。在利用已有品牌背书的基础上，进一步提高产品的核心竞争力、不可复制性，有别于普通食品的最稳妥做法，增加仿制的难度，增加核心卖点的产品含量比重。-183-大单品时代做好包装等专利的保护。2.用户体验感不强图12-6用户体验感不强对比常规饼干的做法，没有在口感、风味等方面做出明显的区别，食用后没有特别的感受，不能在体验上体现产品的价格，与丹麦曲奇等高端饼干产品相比有不小的差距。消费者的直观感受不佳就会影响二次消费，消费者的消费黏性不易建立。3.低性价比对高价格支撑不足饼干配料表首要成分为：小麦粉、白砂糖、牛油、猴头菇、玉米淀粉、食用棕榈油、麦芽糖浆、全脂奶粉、食盐及食物增加剂。京东商城上一盒720g装江中集团猴姑饼干报价为105元，且仍是“直降”后的促销报价，而超市一般的400g装卡夫乐之饼干价格18元，折算成相同质量后，报价不到江中猴姑饼干的三分之一。阿里巴巴网站上查询到，一款同为正鸿富食物公司出产的夹心饼干，配料表中成分除猴头菇外大多数类似，720g夹心饼干批发报价则仅为8.34元。那么价格105元的猴姑饼干，富含的猴头菇成分到底有多贵？食用猴头菇的价格为25.8元/500g，依照猴姑饼干包装上标示的一盒含634g新鲜猴头菇核算，一盒饼干中富含的猴头菇成分仅约值32.7元，而经“猴头菇有机纹路”的精心包装及“养胃”的奇妙宣传后，一盒猴姑饼干（720g装）的价格则飙升多倍。虚高的价格不能持久，消费者的心智愈发成熟，也慢慢认识到物有所值。4.终端打法不活促销手段停留在简单特价促销上，频繁地降价促销并不能带来销量飞增，消费者的教育活动，利用自媒体的互动活动跟进很少，在信息更替变化如此巨-184-第十二章　江中猴姑大的消费市场，不能建立消费黏性，产品话题不能随时迸发，产品会很快被消费者遗忘，被其他同质化产品取代。5.产品传播属性模糊猴姑饼干的广告宣传，用“养胃”的概念模糊食品与保健食品的区别，但是保健品和食品还是有具体的标准的。保健食品具有特定的保健功能，用法和适宜人群有着详细规定。猴姑产品究竟定位为保健食品还是常规产品，这关乎以后产品的研发跟进，也能避免产生因服用保健食品而耽误医治的投诉发生。6.短期利益导向的渠道结构问题值得注意的是，猴姑饼干的运营体系并不在上市公司江中药业内，而是属于母公司江中集团独立运营的一款饼干。虽然运营体系不同，但依然有不少市场人士提出质疑，猴姑饼干存在与上市公司并用同一商超渠道，而且并不排除共用同一市场团队的可能。对此质疑，江中市场部向媒体解释道：“猴姑饼干2013年9月上市，整个运营猴姑饼干的销售队伍是江中集团新组建的，渠道经销商也是从2012年开始招商，目前从事猴姑饼干的代理经销商绝大部分都是食品类的经销商，并非江中现有的经销商。”但是现实的情况是，猴姑饼干产品的代理商绝大多数是经销代理快消产品多年的江湖高手，通过他们经验判断，江中猴菇饼干产品本身的高溢价性是投机的好产品，但是江中集团的品牌背书不足以支撑产品的经久不衰，作为短期的投机完全可以。这一特点，可以迅速利用这种心理快速铺市，形成全国热销的场景，加速库存的转移，提高了消费者见面率。但是这个特点也会造成不良的影响，从现在的江中猴姑产品的市场表现来看也充分证明了这一点。江中产品在三线城市正逐步退出单体KA和传统通路，代理商的回款也不多，以消化现有库存为主。这样的代理商是不足以支撑江中猴姑系列产品的延伸和发展的，建立更好的厂商合营机制成为关键。
三、彻底出局
彻底出局，即被动地从自己创办的企业离开，甚至同时伴有刑事罪责。这时候，是否还持有股权，已经没有意义了。这种情况是最残酷的，但在商界并不罕见。这种案例不会绝迹，以后还会出现，因为这也是残酷商业现实的一部分。创始人需要思考的是，如何不让这种悲剧降临到自己的头上。小结：创业公司想要快速发展，就要不断地把股权分出去，获取需要的资金、资源、人。这将造成控制力减弱，带来失控的风险。如果无视这种风险，或者麻痹大意、掉以轻心，就可能使创始人失去对企业的控制，甚至从企业彻底出局。所以，创业公司在分配股权时，一定要对这种风险给予足够重视，并根据自己的具体情况，采用不同的公司控制模式。
2.内容考试
安全生产制度的培训，不能是说完就算的，因为安全问题事关重大，所以要求培训要有效果，仓内员工要对培训内容有了解和认知。因此，对于安全生产制度的培训，需要在完成培训后进行一次制度考试。对于考试结果不满足要求的员工，要予以二次甚至是三次培训，确保其掌握安全生产制度。小结安全问题大于天，要在仓内把这片天撑好，是需要上下共同努力的。风险的管控、体系化建设非常重要。千里之堤毁于蚁穴，细节上的把控很难靠管理者去盯，但是可以靠体系，管理者需要做的是监控体系的运转情况。
三、基层全品项学术推广模式与应用案例
信息传播、消费升级、需求多样化等诸多市场环境的变化，直接影响到未来基层医疗将从薄弱全科型向特色专科型转变，未来药企的学术营销核心将从以产品为中心向以患者为中心转变。用户思维，以患者为中心，是互联网创新思维之一，在医药行业有创新实践经验和案例吗？阿斯利康（AZ）是在华跨国企业的优秀代表，业绩排名仅次于辉瑞。这要得益于它最近几年的营销创新战略。最新报道，AZ跟绿叶制药合作，买断后者降血脂中成药产品的经销权，这一战略举措有很多解读，但据笔者观察，这只是AZ践行“以患者为中心”的营销战略的表现而已。比如阿斯利康的3D创新战略，以疾病为中心，整合药、器械、诊断和互联网技术，对患者进行全病程管理，并借助无锡物联网基地打造健康物联网全病程管理的解决方案，目前已经形成8个疾病解决方案。这一战略在呼吸哮喘领域取得巨大成功，使得普米克令舒单品2018年在国内市场销售接近70亿元。近期又收购乙酰半胱氨酸，形成雾化用药三剑客霸主地位。AZ全球执行副总裁王磊接受采访时说，阿斯利康中国的定位，是成为一家跟本土充分融合的公司，成为一家平台式的公司。未来将从药品研发和生产制造的公司升级为给患者提供全方位解决方案和服务的公司。阿斯利康中国的目标是在中国成为业务、商业模式、创新药及基层医疗领域上的领导者。以疾病为中心，跨界整合形成全病程管理的解决方案，联姻中成药，在阿斯利康之前其实早有先例。早在2015年，德国制药巨头勃林格殷格翰就携手辅仁药业合作推出中成药OTC产品乐可通。勃林格殷格翰作为乐可通品牌的所有者，负责市场推广、销售和分销，辅仁药业负责产品的生产。乐可通主要用于慢性便秘的治疗，是对勃林格殷格翰现有产品线的有力补充，和全球缓泻药第一品牌乐可舒片剂及栓剂一起，构成完整的乐可系列产品组合，中西合璧，内服外用，为消费者提供了从治疗到调整肠道规律的全方位便秘解决方案。全品项学术推广的实践案例 武汉某医药营销公司自2014年以来，专注呼吸（儿）科领域，聚焦基层医疗市场，自建学术推广团队，建设专业营销系统和学术推广机制，不断覆盖基层医疗市场，拓展客户网络，为呼吸（儿）科产品/器械提供代理销售服务，探索与实践了品项学术推广模式，迅速成长为区域专而精的优质营销服务商。 该公司用3年时间整合上游呼吸（儿）科产品20多个，自建学术推广团队60余人，覆盖1200家VIP终端客户。公司运营职能齐全，建设了学术推广、策划设计、新媒体传播、销售管理等营销系统。把学术推广放在公司战略核心位置，而不仅仅是销售手段，这是公司能够快速发展的秘诀之一。 不同于一般药企或经销商设立的市场部，公司专门成立医学部。医学部的职能就是服务公司的学术推广战略，一方面，整合外部专家顾问资源及上游产品学术资源，围绕单病种不断研究创新，最终形成学术推广方案；另一方面，培训内部销售团队，培训下游终端客户，更重要的一点，是持续收集基层医生临床治疗信息反馈，优化和更新学术推广方案，把学术推广做成一个闭环。 公司销售人员的定位，不是以传统的拜访和客情为主，而是以学术活动和市场活动为主要指标，该公司明确销售人员的考核指标，除了销售结果以外，主要是学术培训活动指标和市场活动指标。学术培训包括上门科室会、基础版本的学术培训交流会、提高版本的学术培训会、专家级学术讲座等，市场活动包括门店体验活动、免费检测检查及专家下乡义诊等。 该公司依托系统的营销职能，帮助基层医生提升医术、提高知名度及增加门诊经营利润，帮助基层门诊（诊所）提升经营水平，降低医疗风险。正因为扎根于基层，专业服务于基层，所以，该公司才能在很短的时间内赢得广大基层医生客户的信赖，成长为区域性呼吸（儿）科在基层医疗市场上的一匹黑马。如图5-3所示。图5-3该公司为某社区卫生服务中心共建的雾化中心3D效果图案例的启发 （1）专注某一市场,聚焦某一领域。如该案例的公司专注基层医疗市场，聚焦呼吸（儿）科，重点围绕鼻炎、哮喘、慢阻肺三大呼吸疾病。 （2）不同于医药商业动辄上万个品种的平台模式，该公司推广的品项里，各个产品没有任何竞争，是互补型的。比如，化学药分属不同类别，中成药分属不同辩证用药，所有产品形成拳头效应，确保代理服务的每一个产品都处在推广的核心位置。 （3）面向基层市场的学术推广内涵和外延都与传统的厂家主导的学术推广截然不同，推广的重点一是面向医生提供临床解决方案，二是立足患者提供全流程服务解决方案。因此，这里所指的广义学术推广包括临床学术、产品学术和医生品牌经营三个方面。临床学术是解决基层医生诊断和整体医疗水平问题，产品学术是解决临床路径和具体应用问题，医生个人品牌经营则是解决诸如医患沟通、门诊经营及打造个人品牌等属于医疗服务营销层面的“学术”。 （4）借力。借助上游生产厂家的学术网络和资源，借助等级医院的学术标杆效应，打造区域品项学术推广商业服务新模式。品项学术推广营销服务模式适用于高度市场化的诊所终端，不适用于政府办的基层医疗机构。对于后者，市场准入的门槛是关键；对于前者，服务患者是核心。《未来医疗》的作者开篇讲到，未来医患关系将重构，各种新兴技术将颠覆医生为主导的医疗服务模式，取而代之的是以患者为中心的医疗服务模式。构建以患者为中心的服务闭环，整合诊断（设备）、药品（治疗）、器械（治疗或康复）、互联网+（随访）的创新战略越来越受到业内重视。全品项学术推广模式立足于营销，但它的意义在于未来。所以，它不仅能更好地服务于医生客户改变传统的药品销售理念，更主要的是，它面向未来医疗服务，是打造医疗服务生态圈的重要抓手。 （本文原创发表于思齐圈，略有删减）
一、内经
昔者，越王勾践既得反国，欲阴图吴。乃召计倪而问焉，曰：“吾欲伐吴，恐弗能取。山林幽冥，不知利害所在。西则迫江，东则薄海，水属苍天，下不知所止。交错相过，波涛浚流，沉而复起，因复相还。浩浩之水，朝夕既有时，动作若惊骇，声音若雷霆。波涛援而起，船失不能救，未知命之所维。念楼船之苦，涕泣不可止。非不欲为也，时返不知所在，谋不成而息，恐为天下咎。以敌攻敌，未知谁负。大邦既已备，小邑既已保，五谷既已收。野无积庾，廪粮则不属，无所安取？恐津梁之不通，劳军纡吾粮道。吾闻先生明于时交，察于道理，恐动而无功，故问其道。”释义：从前，越王勾践返回祖国后，就暗中准备对付吴国。于是召见计倪问道：“我想攻打吴国，担心不能取得成功，这就好像身处幽暗的山林之中，分辨不清利在哪里、害在何处。我们越国西边近大江，东面临沧海，远望则水天相接，看不到尽头。江水与海水交错流经越国，波涛深流，潜而复起，然后又各自返回江海。水流浩荡，潮汐涨落有一定的时间，其势像马受惊骇，其声如疾雷震耳。波涛攀缘而起，汹涌激腾，船只驾驶不当就会倾覆，且没有办法援救，真不知道性命系在哪里。一想到战船航行之苦，眼泪就禁不住流下来。我不是不想兴兵伐吴，只是担心什么时候才能返回，又顾虑计谋不成、无功而返，为天下招惹灾祸。去攻击与自己实力接近的国家，谁胜谁负，难以预料。大国现已戒备森严，小国加强守卫，庄稼都已收藏完毕，野外没有露天堆积的粮食，仅仅动用仓库里的粮食支撑伐吴的军队不行，那前线部队又到哪里获得粮食呢？我还担心桥梁不通，运送粮食的队伍不得不迂回而行，倍增辛劳。听说先生洞晓形势，明白事理，我担心伐吴会劳师动众一无所获，所以向你请教。”计倪对曰：“是固不可。兴师者必先蓄积食、钱、布、帛。不先蓄积，士卒数饥。饥则易伤，重迟不可战。战则耳目不聪明，耳不能听，视不能见，什部之不能使，退之不能解，进之不能行。饥馑不可以动，神气去而万里。伏弩而乳，郅头而皇皇。强弩不彀，发不能当。旁军见弱，走之如犬逐羊。靡从部分，伏地而死，前顿后僵。与人同时而战，独受天之殃。未必天之罪也，亦在其将。王兴师以年数，恐一旦而亡。失邦无明，筋骨为野。”释义：计倪回答：“这本不能做。动兵打仗，首先一定要积聚粮食、钱财和布帛。不先积聚，士兵必定会屡屡挨饿。受饥挨饿就容易受伤，身有牵累、行动迟缓就不能作战。假如勉强打仗，必然会听觉、视觉失灵，耳朵听不清，眼睛看不清。这样，指挥便会失灵，既不能后退，也无法前进。荒年决不可以兴兵动师。否则士兵神气不足而远赴万里，临战时就会把弩弓藏在身下，一动都不敢动，连抬头也惶惶不安。强弩拉不满，箭就射不中目标。敌军发现我方软弱无力，就会像猎犬驱赶羊群似地直扑过来。于是，我军纷纷败退，士兵倒地死去。前军困顿，后军随之僵死。在同样条件下交战，我们独受天谴，这未必完全是上天之过，也有将帅的责任。君王兴兵伐吴，如果只想求快，我担心迟早有一天要失败的。一旦失败亡国，就再也不会有报仇机会了，只能抛身于荒野。”越王曰：“善。请问其方。吾闻先生明于治岁，万物尽长。欲闻其治术，可以为教常。于时以告我，寡人弗敢忘。”计倪对曰：“人之生无几，必先忧积蓄，以备妖祥。凡人生或老或弱，或强或怯，不早备生，不能相葬。王其审之。必先省赋敛，劝农桑。饥馑在问，或水或塘。因熟积以备四方。师出无时，未知所当。应变而动，随物常羊。卒然有师，彼日以弱，我日以强。得世之和，擅世之阳，王无忽忘。慎无如会稽之饥，不可再更。王其审之。尝言息货，王不听，臣故退而不言，处于吴、楚、越之间，以鱼三邦之利，乃知天下之易反也。臣闻君自耕，夫人自织，此竭于庸力，而不断时与智也。时断则循，知断则备。知此二者，形于体万物之情，短长逆顺，可观而已。臣闻炎帝有天下，以传黄帝。黄帝于是上事天，下治地。故少昊治西方，蚩尤佐之，使主金。玄冥治北方，白辨佐之，使主水。太皞治东方，袁何佐之，使主木。祝融治南方，仆程佐之，使主火。后土治中央，后稷佐之，使主土。并有五方，以为纲纪。是以易地而辅，万物之常。王审用臣之议，大则可以王，小则可以霸，于何有哉？”释义：越王勾践说：“讲得好，那积聚的正确方法是什么？我听说先生善于调节市场，总有收获，我想听听你的治理办法，可以将它们作为治国的法度。你要清楚地告诉我，我一定不会忘记的。”计倪回答：“一个人活在世上的时间并不长，一定要先考虑积蓄，以防备凶灾祸乱。人的一生，有老有弱，有强有虚，不事先准备好生存所需的东西，就无法葬送死者。请君王仔细考虑这一点。首先，必须减轻赋税，奖励农桑生产。同时，还要关注饥荒的发生，不论在水网地带还是湖塘区域，都应在收获时做好积蓄，以防不测之变。出兵不讲时宜，这是不恰当的。要应变而动，自然地随着事物的变化而行事。这样，突然之间发生战争，别国就会一天天地削弱，我们则一天天强盛。能够顺应时世，就占据了有利的一面，请君王不要忘记这一点。要千万小心荒年，不能再发生以前会稽那样的饥荒，君王务必仔细审察。以前我曾经讲过不要停止货物流通的问题，君王没有采纳，所以就退而不言。处于吴、楚、越这些国家中，用流通货物的办法来谋取三国之利，就知道天下容易改变了。我听说君王亲自耕种，夫人亲自纺织，这虽也称得上竭尽自己的力量，但所干的毕竟是平凡普通的事，君王决不可忽视时机和谋略上的决断。时机选择适当，事情就顺利；谋略正确，一切便无忧了。懂得这两个问题，就能够体察万事万物的实情，使自己的举动符合法度。于是，办法的利弊、环境的顺逆都可以清楚掌握了。“我听说炎帝治理天下，传位给黄帝。于是，黄帝上事奉天，下治理地。他派遣少昊治理西方，蚩尤当助手，主管金；玄冥治理北方，白辨为助手，主管水；太皞治理东方，袁何为助手，主管木；祝融治理南方，仆程为助手，主管火；后土治理中央，后稷为助手，主管土。这样，五方都得到了治理，成为治国的法度。所以，即使少昊等人互换地位以辅佐黄帝，也同样能够顺应万物生长的常道。君王若能仔细考虑和采用我的意见，那么大而言之能够称王，小而言之也足以称霸，讨伐一个吴国算得了什么呢？”越王曰：“请问其要。”计倪对曰：“太阴三岁处金则穰，三岁处水则毁，三岁处木则康，三岁处火则旱。故散有时积，籴有时领，则决万物不过三岁而发矣。以智论之，以决断之，以道佐之。断长续短，一岁再倍，其次一倍，其次而反。水则资车，旱则资舟，物之理也。天下六岁一穰，六岁一康，凡十二岁一饥，是以民相离也。故圣人早知天地之反，为之预备。故汤之时，比七年旱而民不饥，禹之时，比九年水而民不流。其主能通习源流，以任贤使能，则转毂乎千里外，货可来也。不习，则百里之内，不可致也。人主所求，其价十倍，其所择者，则无价矣。夫人主利源流，非必身为之也。视民所不足，及其有余，为之命以利之，而来诸侯，守法度，任贤使能，偿其成事，传其验而已。如此，则邦富兵强而不衰矣。群臣无空恭之礼、淫佚之行，务有于道术。不习源流，又不任贤使能，谏者则诛，则邦贫兵弱。刑繁，则群臣多空恭之礼、淫佚之行矣。夫谀者反有德，忠者反有刑，去刑就德，人之情也，邦贫兵弱致乱，虽有圣臣，亦不谏也，务在谀主而已矣。今夫万民有明父母，亦如邦有明主。父母利源流，明其法术，以任贤子，徼成其事而已，则家富而不衰矣。不能利源流，又不任贤子，贤子有谏者憎之，如此者，不习于道术也。愈信其意而行其言，后虽有败，不自过也。夫父子之为亲也，非得不谏。谏而不听，家贫至乱，虽有圣子，亦不治也，务在于谀之而已。父子不和，兄弟不调，虽欲富也，必贫而日衰。”释义：越王问：“你把流通货物的关键讲给我听听。”计倪回答：“太阴（指木星）三年处于金位，天下就丰收；三年处于水位，天下就有灾；三年处于木位，天下便康盛；三年处于火位，天下便旱灾。所以，当天下的粮食分散在田地里时，要按时收聚积蓄，积聚之后还应在一定的时候开仓分发，由此可以明白万物的积聚都不会超过三年就要散发。用谋略来讨论万物的聚散，用决断来确定它，用正道来辅佐它，取长补短，一年之中就可以获利两倍，稍差一些也能获利一倍，再差就适得其反了。因此，商人们在水灾时准备车辆、旱灾时预备舟船，来应付天时的变化，这是常理。“天下六年一丰收，六年一康盛，总共十二年发生一次饥荒。发生饥荒，百姓流离失所。因此，圣人能够预测天时变化，做好准备。所以，成汤的时候，虽有将近七年的旱灾，老百姓却并不挨饿受饥；夏禹的时候，虽有将近九年的水灾，老百姓却不流亡他乡。国君能够通晓流通货物的道理，任用贤能之人，那么千里之外的货物都会转运而来；若不熟悉这道理，即使是百里之内的货物，也无法得到。国君所追求的利益，也许要十倍于原价。国君所选择的治国之策，则应是无价之宝。国君按照流通货物的道理去获取利益，不一定要亲自去做，而应该注意百姓有什么不足，有什么多余，然后颁布命令去为他们谋利。至于把诸侯吸引过来，遵循法度办事，任用贤能之人，奖励有功，都只是这些政策的延续罢了。只有这样，才可能国富兵强，永久不衰。官吏们才会杜绝那些毫无实效的礼制和纵欲不合正道的行为，致力于推行利国的方法。假如不熟悉流通货物的道理，又不能任用贤能之人，敢于谏说的人有杀头之虞，必定国衰兵弱。“法典繁杂，官吏们当然趋于毫无实效的礼制和纵欲不合正道之行。喜欢阿谀奉承的人有利可图，忠心耿耿的人被绳之以法；远离处罚而趋于功利，这是人之常情，这样势必导致国衰兵弱；国衰兵弱会招致动乱，这时，即使有贤臣，他们也不会进谏，只会向国君献媚奉承。现在百姓都希望有圣明的父母，正如国家要有圣明的君主一样。父母能够熟悉通货的道理，掌握这方面的办法，任用贤能的子女，就是为了努力办成事情，家庭必然富足，不可能衰败。假如父母不熟悉通货的道理，又不能任用贤能的子女，对于有才能子女的谏说反而感到厌恶，这说明掌握不了正确的办法。父母若能采纳有才能子女的话，信任他们的意见，按照这些意见去做，那么将来即使不成功，也不用自责了。父子关系最亲近，不可能不谏说；子女有所谏说，父母不予采纳，结果搞得家庭贫困、动荡不安。那么，即使有贤能的子女在，也无法挽回，他们只能够对父母表示顺从罢了。这样，父子不睦，兄弟之间也不会协调。虽然想富，一定适得其反，会一天天地贫穷、衰败下去。”越王曰：“善。子何年少，于物之长也？”计倪对曰：“人固不同。惠种生圣，痴种生狂。桂实生桂，桐实生桐。先生者未必能知，后生者未必不能明。是故圣主置臣不以少长，有道者进，无道者退。愚者日以退，圣者日以长，人主无私，赏者有功。”释义：越王说：“讲得好。你年纪不大，却通晓事理，这是什么原因？”计倪回答：“人天生就不同。聪慧人的后代当品德高尚，不聪慧者的后代当狂妄放荡，这就好像桂树的果实长成桂树、桐树的果实长成桐树一样。先出生的人未必什么都知道，后出生的人未必什么都不了解。所以，圣明的国君不依据年龄的大小来挑选官吏，有道的人进用，无道的人黜退。这样，愚昧的人天天减少，聪明的人天天增多。国君是无私的，他所奖赏的应该是有功的人。”越王曰：“善。论事若是，其审也。物有妖祥乎？”计倪对曰：“有。阴阳万物，各有纪纲。日月、星辰、刑德，变为吉凶，金木水火土更胜，月朔更建，莫主其常。顺之有德，逆之有殃。是故圣人能明其刑而处其乡，从其德而避其衡。凡举百事，必顺天地四时，参以阴阳。用之不审，举事有殃。人生不如卧之顷也，欲变天地之常，数发无道，故贫而命不长。是圣人并苞而阴行之，以感愚夫。众人容容，尽欲富贵，莫知其乡。”释义：越王说：“讲得好。这样谈论事情，真是深入详尽。我还想问，灾祸有征兆吗？”计倪回答：“有。阴阳万物，都各有自己的法度。日月、星辰、处罚与加恩，都可以变为吉凶。金木水火土，五行交替制胜，每月初一周而复始，没有人能改变它们的常道。顺应常道就有功，违背常道就遭殃。因此，圣人能够了解变化的规律，始终处在它所容许的范围内。善于承受常道的德泽，而回避它的禁忌。大凡要办成各种事情，必须顺应天地四时的规律，并参验阴阳变化。不仔细考虑这些，必然遭殃。人生不能像小睡一会儿、胡思乱想一样，想改变天地的常道，总是采取无道的举动，结果肯定陷于困窘之中，活不长久。因此，圣人宽容包涵，暗中推行其道，来感化、影响愚昧的人。普通人随波逐流，一心想得到富贵，却不知常道所容许的范围。”越王曰：“善，请问其方。”计倪对曰：“从寅至未，阳也。太阴在阳，岁德在阴，岁美在是。圣人动而应之，制其收发。常以太阴在阴而发，阴且尽之岁，亟卖六畜货财，以益收五谷，以应阳之至也。阳且尽之岁，亟发籴，以收田宅、牛马、积敛货财，聚棺木，以应阴之至也。此皆十倍者也。其次五倍。天有时而散，是故圣人反其刑，顺其衡，收聚而不散。”释义：越王说：“讲得好。请问顺应常道的方法是什么？”计倪回答：“从寅到末这六年，属于阳年；太岁处在阳的位置上，年岁的恩泽在阴，年成的吉兆也在这里。圣人一举一动都顺应它，控制好取舍进退，在太岁处于阴年时开始行动，当阴年将尽，赶快卖出牲畜货物，大量买入五谷粮食，以应阳年的来临；阳年将尽，迅速开仓将粮食卖出去，购入田地住宅、牛马牲畜，积聚财货，收集棺木，以应阴年的到来。这些都是获利十倍的做法，差一些也能获得五倍的利益。天道向人们显示某时应该散发，因此，圣人就在其他时间反其道而行之，去顺应那些禁忌之理，只收聚而不散发。”越王曰：“善。今岁比熟，尚有贫乞者，何也？”计倪对曰：“是故不等，犹同母之人，异父之子，动作不同术，贫富故不等。如此者，积负于人，不能救其前后。志意侵下，作务日给，非有道术，又无上赐，贫乞故长久。”越王曰：“善。大夫佚同、若成，尝与孤议于会稽石室，孤非其言也。今大夫言独与孤比，请遂受教焉。”计倪曰：“籴石二十则伤农，九十则病末。农伤则草木不辟，末病则货不出。故籴高不过八十，下不过三十，农末俱利矣。故古之治邦者本之，货物官市开而至。”越王曰：“善。”计倪乃传其教而图之，曰：“审金木水火，别阴阳之明，用此不患无功。”越王曰：“善。从今以来，传之后世以为教。”释义：越王说：“讲得好。今年各地都丰收，却还有贫困乞讨的人，为什么？”计倪回答：“人有贫富不等的差别，犹如同母异父之人，一举一动都依据各自的本性，所以有贫有富，存在差别。像这样贫穷的人，自己已经亏欠人家，越积越多，当然总是朝不保夕。而且，他们的志向又低下，干一天活只够当天的开支，既没有致富脱贫的办法，又得不到上位者的赏赐，因此总是贫穷。”越王说：“讲得好。大夫佚同、若成，曾经与我一起在会稽石室中议论这些事，我不同意他们的意见。现在你所讲的与我的看法相同，请你继续讲下去。”计倪回答：“以一石二十钱的价格买进粮食，就会伤害农夫的利益；以一石九十钱的价格买进粮食，则会损害商人的利益。农夫的利益受到伤害，他们就不肯去耕种，田里便会长满草木；商人利益受到损害，他们不肯去经营，货物就不能流通。所以，买入粮食的价格最高不能超过石米八十，最低不能低于石米三十，这样，农夫与商人都有利可图了。因此，古代治理国家的君主依据这个原则，开设官市，货物就源源不断。”越王说：“讲得好。”于是，计倪向越王传授具体的方法，并做了深入的谋划。计倪说：“仔细研究金木水火的变化，分辨阴阳，就不必担心不成功。”越王说：“讲得好。从今以后，把你的话传下去，作为治国方针。”乃着其法，治牧江南，七年而禽吴也。甲货之户曰粢，为上物，贾七十。乙货之户曰黍，为中物，石六十。丙货之户曰赤豆，为下物，石五十。丁货之户曰稻粟，令为上种，石四十。戊货之户曰麦，为中物，石三十。己货之户曰大豆，为下物，石二十。庚货之户曰穬，比疏食，故无贾。辛货之户曰菓，比蔬食，无贾。壬癸无货。（《越绝书·越绝计倪内经第五》）释义：于是把计倪的方法记下来，用以治理江南，七年后制服了吴国。甲等货物叫稷，称作上物，价格是每石七十钱；乙等货物叫黍，称作中物，每石六十钱；丙等货物叫赤豆，称作下物，每石五十钱；丁等货物叫稻粟，规定为上种，每石四十钱；戊等货物叫麦，称为中物，每石三十钱；己等货物叫大豆，称为下物，每石二十钱；庚等货物叫穬，与蔬菜相同，所以没有固定的价格；辛等货物叫果子，也与蔬菜相同，没有固定的价格；壬等、癸等没有货物。
第三十章基本管理制度：仓储管理的基本法
“企业管理离不开制度，尤其是达到一定规模后，单纯依靠老板来判断、决策和担责，已经是不现实的了。”老史说：“制度管理就要替代决策管理，成为企业主要的管理方式了。”佟伟说道：“制度就是企业的法律，要使企业正常运转下去，基本的制度规则是必须要有的。”老史点头说：“没错，基本的管理制度是企业管理，更是仓储管理的基本保障。”
四、理解市场费用间变与不变的规律
许多企业在实际的市场运作中，预留的市场空间往往不断被蚕食、被透支，最后只有靠挤压企业利润来满足市场运作的需求。面对这种现状，我们必须理解与把握在实际市场运作中所需的变与不变的平衡关系。所谓变，变的是形式；所谓不变，不变的是标准。变得是活动形式，不变的是费用标准。意思是说，我们在实际运作市场时，需要根据渠道的预留空间标准设计渠道促销活动，变换促销形式，但促销的力度永远控制在预留的标准范围之内。消费者促销推广活动同样如此。营销的本质是关系，而关系的建立与维护则是通过丰富多彩的活动来互动，无论是渠道客户还是消费用户。为了避免牺牲自我、透支自我，而又希望能够持续不断与客户和用户进行互动，唯一可行的方案就是在既定标准下创新、创造、变化新的活动形式，而投入的费用空间却是大同小异。只有这样才能确保产品在市场运作中有足够的活力与动力去打造产品的活跃度。为什么企业的利润被侵蚀，价格被卖低，市场费用越不足，其关键原因在于我们为了驱动终端的积极性与消费者的热情，一次又一次的不断加大渠道促销力度与消费者促销空间，没有真正把握住市场运作中费用空间使用变与不变的奥秘。
（二）激活会员卡：设计活动连接会员，刺激消费
让会员付费办卡不是最终目的，只是一个优选客户的动作。会员入会持卡后，如何刺激他们使用，从而转化为消费才是关键。没有策略，让会员持续消费转化还是存在一定阻力的，尤其是一些消费频点比较低的商品。如何激活会员卡，刺激新老会员重复消费才是业绩提升的关键。这里给大家几个策略：1.设计活动连接会员，用策略刺激消费我一直强调，如今是智能互联时代，消费者漂移严重。如何锁定你的会员并吸引他们进店？那就是借助社群工具，把他们组织起来，设计线下线上活动，邀请他们体验，傻傻地为他们做贡献。在做贡献的同时，以氛围和策略刺激消费。策略一：改变会员礼品规则，用积分冲抵活动参与费。很多行业和企业都有会员积分制度，从移动通讯到航空公司，从零售到餐饮行业，这个积分制度一般都是兑换礼品。然而效果不好，有两个问题：一是礼品不上档次，让会员没有兑换的欲望。很多珠宝店的礼品就是玛瑙制品、珍珠、K金、银饰品，或者是生活用品。受制于成本控制，这些礼品采买价格不高，一般在10~100元，会员看不上这些礼品。二是礼品更新太慢，稍微好一点的礼品还要付费。几年来就是那几件礼品，会员已经兑换拥有N件了。不想要这些礼品，新的礼品还没有，或者好一点的礼品还需要加钱购买，会员觉得你是在钓鱼。为什么不换一种思路，改变积分兑换规则，增加一个选项：用积分来参加好玩、有趣、有意义的活动，比如咖啡、冰淇淋、亲子蛋糕制作、小银匠等活动。龙泽润宝就是让会员积分来兑换生活化的礼品、咖啡套餐、参加好玩的活动。休闲娱乐时代，消费者对体验敏感、对娱乐和休闲敏感，并愿意为体验买单。所以，只要你在周末设计好玩、有趣、有意义的活动，这些活动比你的礼品有吸引力，适应性也比较强，满足不同消费者的个性需求。母孕童领军品牌孩子王这一点利用的非常好。孩子王每家门店一年要做1000场会员活动，诸如“好孕讲堂”“三好学堂”“爬爬赛”“入学礼”、DIY蛋糕、“新妈妈学院”“孕博会”等孕妈妈系列活动，“儿童文化艺术节”“童乐会”“冬（夏）令营”、儿童乐园限时免费畅玩等儿童系列线下互动活动。很多活动是需要收费的，不愿缴费的老会员可以用积分来冲抵这个报名费用。这就起到两个作用：一是为门店带来了巨大的客流；二是快速消耗了会员的积分。很多会员积分快消耗完的时候，下次还想参加这类活动，但下次要收费用。不如现在就消费来增加积分，下次还用积分来兑换活动的参与资格，这样无疑刺激了消费。策略二：举办专业化娱乐性的活动，先收费后办消费卡，且消费卡无门槛消费。西贝莜面村“亲子私房菜”课堂，每位收取699元的学费，然后将你的学费转化为消费卡，凭卡无门槛消费。对顾客而言，既享受了亲子时光，又学会了做美食，这些钱还在自己手上，可以随时消费。划算！对于企业来说，既增加了客流，也培养了与顾客的情感，还锁定了消费者在这里重复消费。大家有消费卡总会想到先花掉，然而每次不一定正好花完，总有余额。这时候，企业推出充值优惠政策，你就会不自觉地往消费卡中充值，这样就不断刺激顾客前来重复消费。我指导星光珠宝各门店举办珠宝手工课堂，诸如克拉恋人珠宝制作体验活动（为爱人做一枚克拉钻）、玉见母爱（为妈妈做福坠）、小银匠（宝宝为自己制作银锁），就收取一定的报名费和材料费，但是这个费用也是充值到储值卡中，100%返还给会员，储值卡无门槛消费，视同现金。活动结束后顾客就会拿这个消费，会带动很多品类的消费。2.用老会员带新会员，做口碑宣传我辅导零售企业做会员尊享活动（会员生日会尊享、店庆尊享、年中与年终尊享）的时候，都有一个策略，会员可以带一位亲友参加。以会员生日会为例，企业向会员本人赠送100元礼券，向会员带来的亲友赠送50元的礼券。这样就可以让会员亲友观摩会员的好处，刺激他们口碑传播，并及时办理会员卡。好市多（Costco）的手段也是会员在购物时可以额外带一个人，这样就有机会吸引到新用户到店去购物，一旦体验到好市多的好处，新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。而亚马逊的手段是共享账户，也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人使用。通过添加被邀请人亚马逊账号，可以让被邀请人享有同样的Prime权益。总而言之，消费在升级，时代在进化。我们的营销也要跟上时代，必须学习新营销、践行新营销。不能再用原来的经验和套路去操作了，不然会越来越累，而且效果奇差。就是你记住我的新营销理念——傻傻地为顾客做贡献，也是需要策略设计的。别用免费策略把顾客惯坏了！要让会员付费，他才会珍惜！付费会员模式的本质是经营会员，而非经营商品。通过收费可以优选到优质的用户。通过策略可以刺激会员不断重复消费。
4.店平效 
店平效是指在一定周期（一般是一月/年）内，单位面积的产出值。简单来说，就是一个家具专卖店一个月/年时间店面的销售总额÷店的总面积。得出的数值越高，说明单位面积的产出越高，反之越低。家具门店的经营，店面的租金是影响店面盈利的主要因素之一。店面的租金是按照面积计算的。充分利用店面的空间，创造更高的销售额，是每个做家具门店的经营者应该所追求的。建立门店平效排名制度，可以督促店长合理的利用专卖店的空间。店长为了有更高的产出，其就会时刻关注店面的每款产品销售状况，对于长期滞销、销售不好的产品，店长就会及时与老板沟通增减、引进新品，淘汰老品，处理滞销品等。这个指标的建立有利于店长每月都清楚自己所负责店面在所有门店中的平效排名。分析总结为什么其他门店的平效高？他们是怎么做的？我应该怎么调整？这样总比老板凭感觉调整店面的产品和陈列有效得多。当多门店经营的家具经销商建立了店人均费用率、店增长率、店人均产值、店平效四大客观指标的考核标准的时候，就可以客观评价店长的优秀与否了。这四个指标的建立就规避了老板对店长评价的主观臆断，老板可以用这四个指标来引导店长级员工的工作及努力的方向。当这几个指标每个门店都完成得很好的时候，老板经营的终极目标就实现了。当一个有规模的家具经销商建立了客观的评价体系的时候，门店的运营管理就变的简单了，否则，老板就会成为解决各种问题的“消防员”。
10. 为什么没有大产品
许多企业没有大产品，是巧妇难为无米之炊，缺产品？是有米还需巧厨娘，缺模式？还是无米无人无盛宴，既缺产品又缺模式？或是有米有人做不出，缺思想？若真没有，那也做罢了，要是真的有，才叫人伤心、窝心！那到底是有还是没有？让我们一起看看。有些企业产品储备的确一般，至少没有让人眼睛一亮的重磅产品，但是挖掘一下现有产品的价值，发现并非一无所有，而且有的还不错，所有产品做到几个亿应该不是问题。可是更多的企业不缺产品，更不缺大产品，就摆在那，可为什么就是做不大呢？原因很简单，没有识别眼光，没有培养能力，根本上是缺培养大产品的模式。先说没有识别眼光。可能在大多数人看来，只有具备了“中药保护产品、价格保护、独家、医保、高中标、低底价”的产品才算是好产品。不错，这些条件可能是解决了政策门槛，代理商更愿意合作，这些只要是个卖药的都知道。但是这些只能是做大产品的一个有利条件。事实上，更多的产品本身并不具备这样的条件，但也同样做大了，比如葵花的胃康灵、护肝片都是有近百个批文的老药；双鹤的降压O号就是复方降压片；江中的健胃消食片不知有多少个产家生产；处方药中与步长的丹红同类药物的竞争惨烈；前有青春宝、神威的参麦，后有梧州的血栓通、昆明制药、珍宝岛的血塞通。这些不具备完美条件的产品同样卖得好。为什么红日的血必净在脓毒血症这样一个临床发病率如此低的领域反而销售超过5亿？其实，大家忽略了一个重要问题，产品本身属性固然重要，但营销才是创造大产品的根本。不同的人，看大产品的眼光不同。在老板眼里皆是好产品，因为许多老板都是在起步阶段，用最小、最不起眼的产品，做出了最大的销售，并据此成功。企业最开始的时候，哪有实力和能力拥有好产品？所以，老板认为，只要用心做，就能够成功。某药厂把开塞露做成全国第一，那就是一个市场一个市场跑出来的。研发人员眼里，只有一类、三类、专利、创新药才是好产品，因为那意味着领先。所以，研发人员总认为投入不够，应该多立项，全面开花，但他们对市场反应和成本考虑得较少。财务人员认为，只有利润高、投资抵、见效快的产品才是好产品，前期的投入和过高的成本都是吃不消的。销售人员的看法是“独家、高价、政策保护、能报销”的才是好产品。总之是没竞争，躺在家里睡觉，别人等着排队都能卖的产品，才是好产品。如果真是这样，恐怕许多企业都要关门，许多产品都要退市。那么什么是好产品呢？我觉得好产品并不神秘，只需要具备三个硬条件，三个软条件即可。三个硬条件不难具备：第一、安全、有效、质量过硬；第二、市场潜力大，不怕对手多；第三、细分市场有相对竞争优势。有了这三个条件就具备了生存和做大的基础。三个软条件是：第一，别出局，要能够以保住成本和基本利润的合适价格中标；第二，有亮点，可以在产品力的某个方面挖掘出的个性化卖点，如疗效、安全性、方便性、价格、工艺、包装、原材料等；第三，有品牌有信任，即从销售人员、商业客户、医生、店员、到消费者都有信任，一经使用便可信任，口碑相传，轻易不改。想想看这样的条件真的很难具备吗，这样的产品真的那么少吗？当然，如果产品力很强，具有领先性、独特性、具有政策保护的产品，那自然是求之不得，像浙江贝达的盐酸埃克替尼，中信国健的单抗，舒泰神的苏肽生，这些产品多为研发型企业的创新产品，确实具备先天优势，具备了发展成为重磅产品的基因。但是更多的企业，短期的业绩突破和做大规模，还是要立足现有产品的挖掘。因此，我们要有识别大产品的眼光，要善于发掘那些具备成长性和明星范的休眠产品。我们需要把企业的产品做一个评估。实践证明，当前许多大产品源于老药新做。产品的新鲜度指数也表明，许多创新产品在5年内销售表现在公司的贡献是有限的。既然大家都具备了识别大产品的眼光，看到并挖掘大产品，能否成功就是要看培养大产品的的能力和大产品的培养模式了。这个确实是真功夫。其实，绝招没有，但几个关键的招数必须会。一是有耐心、有信心。对选出的产品要一个个市场、一家家医院、一个个药店的培育，做好一个终端就是一个集中产出地，而且要保住根据地、保住成果，即保住市场地位、市场份额、单终端产出、单终端重复进货。二是有策略。营销模式产品化，以产品定策划、以策略定模式、以模式建队伍，保持产品、策略、模式、队伍的匹配性，匹配性很重要。三是有管理。这点最难做到，大家都希望一夜暴富，其实凡是最后取胜的都赢在管理上，要管在本质上，即产品全过程管理而非简单策略执行、市场管理而非业绩管理、人员管理而非政策管理，过程管理而非结果考核、信息管理而非口头汇报。找寻人才和借助外脑不要吝惜，智力的作用大于无知的盲干，找不到本质方法的反复尝试，没有策略的实干蛮干代价一点不小。高管要会管理，中层要懂专业。要变在思想上，营销变革要下狠心，模式升级，业绩突破要下决心，营销专业化、策略执行要有恒心，队伍建设要有耐心。千万不要缺思想、缺队伍、缺模式、缺策略、缺产品！！
  
    
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