热门：快消品零售营销老板
四、拒绝平庸：勿失营销之本
为这句话踌躇了很久。不说这个话的原因很多：谦虚为本、不要偏激、强调体系能力、要理性不要冲动、不要带情感或情绪、要符合咨询师这个理性的角色等，更深的顾虑，作为服务公司，不要过度承诺，不要给自己下套等。但是不说破，似乎也是不负责任的。如果营销变得越来越平庸，营销的价值还剩多少？如果不敢对结果负责，高手与庸手还有什么区别？营销怎么能变成高手与庸手不分、无知与洞见混淆、复读机式思想与原创思想没有差别的舞台？营销如果是比豪情、比态度、比情绪、比拍胸脯、比谁钱多、比谁更有背景，不但营销，而且所有的经营管理都应该结束，这些与科学的营销及运营都没有半分关系。和平年代，将军的价值是看不出来的。战争，让将军的价值闪光。在战斗之前，听你的作战计划，就能知道你有几成胜算，还用等到战斗结束吗？营销就是战场。营销智慧不能帮助企业打开市场，产品进入市场缺乏一剑封喉的能力，懂不懂营销还有什么区别？营销的制胜之道：调研、诊断、洞察、解析、谋略、排兵、布阵、训练、整合，与打一场胜仗的过程与要素并无差别。营销人的价值体现在每一个环节的功夫与细节之中，营销人（包括营销外脑）的决断只是这个功夫价值的表现形式而已。高手还是庸手，不必等到结果才知道。匹夫之勇，可以炫庸手耳目，却不能过高手法眼。营销入门容易入段难，成为高手更加稀少。不仅需要修炼，还需要机会与舞台。只要有明确的对象，目标对不对、资源匹不匹配、营销方案有没有效，不是很难判断。现在谈战略与模式的人越来越多，反映了战略与模式对于企业发展的重要性。企业家害怕听及与人讨论战略与模式这些概念，实际上对战略与模式又非常渴望。确实要警惕：凡是不能落到具体执行的所谓战略与模式，都是一种空想；凡是只能谈战略与模式，却连怎么落地执行都说不清的，都是忽悠。还要反对这种倾向：企业制定一个荒唐的目标（求高取中的心态）、谈的是空洞的战略（认为宏伟目标可以激励员工），等于昏君指挥战斗，将军只能成为替罪羊，即孙子所谓的“縻军”之主。我对营销的理解概括为以下八条：（1）营销是一门实践科学，科学与经验为正，灵感与创想出奇。（2）营销知识、认知、经验的正确性是基础，但不是目的本身。（3）战略如果不能落地，就是空中楼阁。（4）一以贯之的战略，即从调研、诊断到战略、战术的系统，是营销管理的精华所在。（5）创意永远是营销不可缺少的元素，无论在产品、品牌、广告还是管理。（6）营销的“三拍”（拍脑袋、拍胸脯、拍屁股）作风是害死企业的真忽悠。（7）析市场之理，通营销之变，塑产品之魂，扬品牌之美。（8）拒绝平庸：不有效，不出彩，不罢休。上述八条未必都能做到、做好，但必须为此全力以赴，不离不弃。正在做营销的，与刚进入营销的，都不要失去这些营销之本。

第4节​ 从TEVA制药看仿制药如何做大做强

相比于研发周期长、技术含量高的专利药而言，仿制药的成本和风险相对较小，投入回报更为快速。我国仍然是仿制药大国，大家在熙熙攘攘谈论新药创制时，对仿制药有一种莫名的“歧视感”，认为仿制药谈不上研发。殊不知，很多跨国制药企业都在积极布局仿制药领域。仿制药并不等同于“山寨”，高质量的仿制药、抢仿药、首仿药等对医药企业发展意义重大。以色列梯瓦制药的成功告诉我们，做仿制药也可以做大做强。梯瓦制药工业有限公司(TEVAPharmaceuticalIndustriesLimited，TEVA)是全球著名的跨国制药企业，致力于非专利药品、专利品牌药品的研究开发、生产和推广，是全球排名前20位的制药公司，也是世界上最大的非专利药制药公司。总结TEVA公司的仿制药研发策略，可分为四种研发方向：“高价值仿制药”“首仿药”“新治疗实体（NTE，NewTherapeuticEntity）”“合作创新”。如图3-6所示。图3-6TEVA的分阶段梯式仿制策略
第七章不管JQK还是678，练好防身之术
2019年4月2日黑龙江鸡西市政府召开新闻发布会就《鸡西市招商引资优惠政策》《关于支持民营经济发展的若干意见》进行政策解读。鸡西市政府公开承诺:鸡西招商引资只出“678”，决不出“JQK”。很多招商老人知道，“JQK”是指过去某些城市在招商引资中采用把客商“勾”进来，“圈”住，再进行“卡勒”的现象。鸡西提出的“678”强调是要把客商“留”下来，再扶“起”来，再让客商“发财”。早在2016年10月18日的国务院振兴东北地区等老工业基地推进会议上,李克强总理就强调,必须痛下决心优化营商环境,真正激发社会潜能,释放东北发展的内生动力。2017年初辽宁省政府开始施行《辽宁省优化营商环境条例》，开展涉及政府诚信问题的专项整治，重点是涉及企业和投资者的政府承诺、承诺及其承诺兑现计划、承诺因法定或重大事项调整处置等问题。东北的营商环境以往的确出过问题，很多拓展到东北的园区折戟沉沙，往事不堪回首。但谁没有过失误呢，知错就改、善莫大焉。其实，东北的营商环境出过问题，各地的营商环境也并不是尽善尽美，表面光鲜并不代表内里没有问题。
四、合作伙伴的选择
如何选择渠道合作伙伴，本人认为从以下四个方面重点考虑：第一，考察批发商的资金实力，目前的绝大多数的医疗机构由于医保支付是后付制，医院给病人是实时结算的，中间由于医保资金的延后到位，造成了由医药批发商先送货，等医保资金支付给医疗机构以后再回款给批发商，没有资金实力的批发商是承受不了这种资金回笼压力的。降低资金风险最好的选择就是选择集团化的大型流通企业作为合作伙伴相对而言，资金的安全性较高。前段时间到某个县级医药公司谈合作，在沟通过程中发现当地最大的县人民医院最近一次回款是14个月之前，而该医院月均的进货量达到了1千万，由此可见，该公司垫付的资金压力是1.5亿元左右，幸好该公司是某集团公司的全资子公司，如果换做是规模较小的企业，如此沉重的回款压力，早已足够将该公司压垮。所以，药企在保证资金的安全性方面需要非常谨慎。第二、渠道网络的覆盖能力，有许多小型的批发商口头承诺有很多网络覆盖能力，其实不尽然，需要药企的销售人员去进行深入的考察，对不同网络实力的公司进行合理的分工。在整个处方药零售市场拓展的过程中，关键词是覆盖，因此，商业公司的渠道网络覆盖终端数的多少对整个渠道的拓展工作非常关键，比如九州通就是以省市为中心批发业务为主，逐步渗透到了县级的终端，而县级医药公司是以本县内医疗卫生机构和药店的网络覆盖为主，省级的纯销商业公司是以二级等以上大型医院的配送为主等。结合企业自身对渠道的需求，不同的医药批发商需要赋予其不同的渠道职能。第三、物流的配送能力，选择有实力的批发商在物流配送能力和服务水平方面明显处于优势地位，GSP的规范检查，药品电子监管码的可追溯系统的实行情况，配送的及时性（大多数情况下需要24小时送达），订单的响应速度，退换货的处理速度等等。这些因素都是选择合作伙伴需要综合考量的。第四、信息化水平，网上订单系统的开发，结合了当今时代移动办公的需求。在维护批发商的过程中，需要批发商及时的提供准确的购进，销售，库存数据，最好是能够将相关的流向信息上传到网上，方便药企的销售代表及时查看，实时跟踪销售情况。网上流向系统的开发，避免了小型批发商在流向信息作假的情况，也能够有效的避免窜货的发生，提高了药企对经销商的信任度。国家政策随时在变，市场环境随时在变，根据不同时期渠道的发展特点，对市场进行调整。在渠道结构的选择方面，以往的医药处方药市场相对的集中度高的原因是有利于管控价格，渠道将由以往的窄渠道变化为宽渠道。随着分级诊疗和两票制的推进，这种局面将被打破，未来的渠道将会向扁平化趋势发展。渠道的长度逐渐减少，而渠道的广度在增加，密集型渠道将会是未来的主要趋势，也是深度分销体系构建中配合国家医改必然的发展趋势。
三、制造商战略目标与实力
1.进入时机制造商进入市场初期可以采用独家分销，后期可采用选择多家分销。由于企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，为了迅速打开市场，有时候独家总代理是不得已而为之，而渠道成员也更愿意全情投入来开发市场。但是，后期独家的合作伙伴不容易被管理，厂家也有可能失去对市场的控制权。因此，厂家会待时机成熟再选择渠道下沉，将原有区域或行业分割。2.综合实力制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销。企业的品牌影响力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。如果是市场小品牌，比较适合选择独家分销；如果是市场的领导品牌，更宜选择多家分销商或密集分销。另外，生产厂家所在地区一般不会选择独家分销。3.战略目标是野心勃勃还是谨慎保守？制造商的市场目标小期望低采用独家分销；市场目标大期望高采用选择分销。例如：一些国际企业在中国仅仅是开展进口贸易活动还是准备大展拳脚建立生产基地，将会影响其渠道模式。对中国市场有长远的目标和规划，可能上来就做深度分销，否则在中国找一个规模大的代理商全权负责就行了。选择独家市场后期市场初期厂家实力强厂家实力弱目标高目标低
3“三现”主义为什么重要
最近，一个客户给笔者写了一封感谢邮件，内容是：“至今请过数家顾问公司，只有你们的顾问最特别。你们很少关门‘造车’（在办公室做文件、做方案），而是‘泡’在现场，和公司员工一道研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的慢性问题都能够在他们的辅导下得到解决……”看来我们所倡导的“三现”主义原则得到了客户领导的认同。“三现”主义的好处是不言自明的。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。有这样一个事例可以说明“三现”主义的重要意义。某跨国企业生产管理部门发出通知：“因产品中编号为‘X0001234’的零件出现短缺（采购漏订货），××生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。”公司某领导和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘，电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，查看造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙生产出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”主义原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现”主义教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要去现场，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。笔者拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现主义”原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。
西南航空公司的启示
“楠木建认为，西南航空之所以能实现廉价航空战略，并获得持续的盈利，在战略上最关键的是：西南航空不飞大型中转机场。“任何航空公司都希望能通过在航线中设计大型中转机场作为中转点，提高飞机利用率。比如国内很多航空公司是这么设计航线的：一架飞机，上午由深圳飞北京，下午从北京飞上海，晚上从上海飞深圳。“上海、北京、深圳都是大型机场，中转旅客很多，这样能卖出去机票。“但这些机场也最忙，所以，飞机起降的数量很多，就造成一架飞机在机场中转的时间增加，反而降低了中转效率。“西南航空公司在美国的中小城市直飞，以中国的城市举例，西南航空的航线设计往往是这样的：石家庄飞秦皇岛、秦皇岛飞汕头、汕头飞珠海、珠海飞景德镇等。“这些小城市虽然乘坐飞机的客户很少，但相对于大城市来说，机场使用的成本、飞机的起落等待时间、乘客对服务的要求都非常低。“也就是说，西南航空的竞争对手不是其他航空公司，而是在小城市之间穿梭的长途大巴，它的票价甚至可以低于大巴的票价，而且还能盈利。“西南航空设计了这样的差异化战略之后，取得了巨大的成功。这时，竞争对手，也就是其他航空公司开始学习西南航空，先后都推出了廉价航空。“但没有一家能像西南航空一样，收超低的票价还能实现盈利。这些竞争对手先后都停止了廉价航空的尝试。“为什么会这样呢？原因在于想与西南航空竞争的其他廉价航空公司的管理者都默认：飞大型中转机场是航空业的常识。这些管理者知道西南航空不飞大型中转机场，但认为这是一个错误。他们认为，西南航空犯了大错。“所以，不采纳和西南航空一样的战略。”“真精彩！那么，如果这些人采纳和西南航空同样的策略，是不是就能取胜呢？”“这也未必！您想一想，一些人口数量很小的城市，每天坐飞机的人就那么多。如果别的航空公司也直飞小城市，就会与已经建立了品牌优势和成本优势的西南航空去竞争一个接近饱和的市场。“他们是无法盈利的。这些航线上城市的选择，让整个市场空间里只能存在一家西南航空，容不下别的航空公司。否则，就会引发恶性竞争。“真是精彩！的确，这看上去不合理，但实际上却有合理性的战略设计，让西南航空一下子就打中了任何想要进入廉价航空领域内的竞争对手的七寸！”“战略的差异化定位，是设置竞争门槛的一种方式。看似不合理的战略举措，即使有竞争对手来对标，也是徒劳。”“还有其他方法吗？”
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
第三节 如何培育员工的习惯
成功是一种习惯，失败也是因习惯所致。人生中，90%的行为是属于习惯性行为，几乎在每一天，所做的大多的事情都是习惯使然。改变做事的习惯能提高工作的效率，改变思维的习惯能增加成功的路径。坏习惯一定会收获恶果，好习惯一定会收获成果。领导者要以身示法，要当好部属的老师。1.求得认同培育良好习惯的最有效方法是求得认同，人的心理习性是喜欢做自己认同的事情。在实施每一个习惯的培育之前，领导者要问自己这样一个问题：习惯培育对象对此行为的反应是什么？如果还没有达成完全或大多数的共识，说明还存在着思想上的障碍，那么先做的工作就是要找到这些障碍并清除。
从市场开发规划性看企业营销战略
招商的策略历来是以产品为核心，但在这里我们要提出未来的招商肯定是“以营销战略为核心”的观点。新产品也好、支持政策也好、大广告投入也好，对于一项商业投资，没有清晰营销战略的产品推广是没有前途的，即使是那些本身具有原创或优质的产品也是如此。营销战略主要体现在市场开发规划的质量上。在今天竞争激烈的市场环境下，创新产品不是困难的事，找到产品的市场空间更加困难。因此，开发什么市场、为什么要开发这个市场这样的战略问题，正可以反映出企业对市场研究的深入程度及质量。因此，在研究产品是什么前先对企业选择目标市场的理由进行认真分析，是降低选择风险的有效方法。同时，对于企业来说，在雕琢产品及其营销政策的同时，做好目标市场的精细研究，是企业成功招商并走上畅销、长销的通天大路。某品牌内衣的招商过程中，没有将重点放在研究产品概念、产品特性等市场炒作的层面，而是用了近两个月时间对全国8个省10个城市50多个经销商，100家大卖场、专卖店，1000多人次的内衣店员访谈，制定了极具市场针对性的产品策略，令资深内衣销售商在研究了该品牌的市场分析后赞不绝口。该品牌在全国内衣博览会上取得现场回款1000万元的招商成绩，创下该博览会之冠。
三、内守国财而外因天下
中国古典外贸理论的总原则可以用“内守国财而外因天下”概括。一方面，要尽力避免本国财物外流；另一方面，要吸收外国财物，使之不断输入，关键在于物价不能低于其他国家，“谨守重流”。“内守国财而外因天下”语出《管子·地数第七十七》，上面引用齐桓公与管子的对话：“桓公对管仲说：‘我要保住国内资源，不被天下各国捞取，反而要外取于天下，可以吗？’管仲回答：‘可以。水流激荡则流势湍急，征收的号令急则物价上升。先王就是掌握号令的缓急，对内据守国财而对外取之于天下的。’”（原文：桓公问于管子曰：“吾欲守国财而毋税于天下，而外因天下，可乎？”管子对曰：“可。夫水激而流渠，令疾而物重。先王理其号令之徐疾，内守国财而外因天下矣。”）《管子·轻重戊第八十四》还有多条通过有意识提高他国某种产品价格，让其发挥产业比较优势，诱使之放弃本国农业生产，造成单一的经济局面，借以颠覆别国的案例。比如提高纺织品价格以颠覆鲁、梁，提高鹿价以颠覆楚国，提高狐白之价以颠覆代国，提高器械之价以颠覆衡山国等。在他国“以钱为纲”，放弃农业社会种粮这一本业全力追逐利润时，在本国则广积粮，形成市场垄断局面。等到别国粮食感到缺乏，而本国谷物又不准自由买卖，别国的人民为了取得粮食供应，就不得不相率归顺了。管仲，这位曾经挽救中华文明之大厦于将倾的伟大政治家已经远去了，在这样一个虚拟经济发达的信息时代，孔子对他“九合诸侯，不以兵车”的赞叹似乎也已成为历史余音。但《管子》一书阐述的中国古典外贸理论却不会成为绝响，它告诉我们：真理是朴素的，真理也是永恒的！
3、第三步：职位价值评估
职位体系梳理在薪酬设计阶段极其重要，实际很多中小型企业不重视职位分析，很多企业的职位说明书都是多年前的版本，内容陈旧，与现行的工作分工有较大出入。同时也缺乏专业性，忽视了过程管理，所以，很多企业通过这些“点”上面的问题，逐渐积累出“面”上的管理问题。数据显示，中国民营企业的平均寿命为2.9年，而能够长久活下去的企业一个很重要的原因就是灵活多变，能够根据内外环境的变化及时调整经营的策略，这也导致第一代的创业者对企业管理的特点就是经常变，HC管理咨询团队在访谈一些企业的中高层管理者，往往对老板的最大抱怨是经常变，导致下属疲于奔命。在内部管理体制上经常变化的企业，基础管理动作没有梳理落地，导致因人设岗在很多民营企业是普遍现象。调研过程发现TL公司管理过程中存在职位命名不规范、职责不清、权责不明确、各岗位对企业产生的结果无法进行量化评估，从而引发员工对薪酬感觉不公平。在管理学的角度，职位体系梳理也称为职位分析，通过职位分析明确职位的基础信息，职位在组织中的层级关系，职位的关键职责及任职条件，怎样评价完成工作的业绩。因此，本阶段的核心是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化、人才管理和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。企业在组织架构设计和职位设计要围绕实际业务场景展开，因此，薪酬管理体系设计要对职位体系进行梳理与优化，就需要深度了解企业的业务运营模式。表12：TL公司职位体系图虽然外部环境在变、老板的想法也在变，人力资源相关的工作还是要继续开展工作，职位分析是招聘、职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，HC管理咨询团队根据以往的咨询经验总结了HC咨询特色的“职位分析”，在企业实践落地效果较好。根据TL公司实际情况，组织各部门负责人进行《职位分析》专项培训，让管理人员提高对职位分析的认识。1）抓住职位分析的重点传统的职位分析包含工作性质、任务、职责、权限、工作内容、工作方法、工作环境、工作条件以及任职资格，在变化较快的TL公司做如此全面的分析意义不大，职位分析中最核心的内容是职责描述，其他的内容都是基于职责而展开的，所以辅导TL做职位分析时，重点描述清楚该职位的职责内容，其他内容根据具体需要选择性地分析。2）有逻辑抓住职责的要点在职责描述上，也不必苛求将所有的职责都要写出来，因为每个职位有其核心的价值定位，与该职位相关不大的职责内容不必作为分析的重点，否则投入太多浪费时间。常见职责描述最常见的问题是一大堆职责无序罗列在一起，不能帮助在职者找到工作的逻辑与重点。一般建议从工作流程的逻辑或PDCA的逻辑，将职位的职责分为几个关键领域，在每个关键领域中提取关键职责。3）做好横向的职责分工，防止扯皮职责不清，发生问题相互扯皮推诿是企业管理常见的问题，也导致工作效率降低。一份有价值的职位分析，一定要能够将相关职位的职责进行澄清，避免职责上的模糊不清，都有职责就等于都没有职责，因为“责任除以二等于零”。4）做好纵向的职责定位，防止越位民营企业职责越位的情况也经常出现，老板做着经理的活，中层管理者做着职员的活，基层管理者在关注公司长远的发展的事。而合理的职责定位应该是：“高层管理者要对长期和变化负责，中层管理者要对功能性目标负责，基层管理者对短期和效益负责”，在职位分析中，要体现出这种差异。5）去除工作的方法与依据的冗余描述 很多企业的每条职责的描述比较繁荣，主要原因在于每条职责内容中包含了该项工作的方法、依据，比如招聘专员的职位说明书“依据招聘管理规定，根据用人部门的招聘需求，利用网络招聘等方式为用人部门推荐的候选人”，这样的描述方式非常冗余，具体的工作方法灵活多变，想要在职位说明书上规范清楚每条职责的方法是不切实际的。6）通过目的牵引方向很多人员在企业工作，只是为了做而做，不清楚自己工作的目的与效果，也不清楚自身职位对公司的价值贡献，这样的工作状态很难发挥人力资源的价值，也很难留住人才，通过职位分析可以在一定程度上解决这个问题，对每一条职责描述中，定位清楚该条职责的目的与价值，能够牵引在职人员对结果负责，激发人员找到新方法，达到最终的目的。7）向上管理，减少因人设岗 人力资源管理的从业者，在企业中应该是掌握管理理念与方法较多的一群人，所以要主动向上影响老板，分析因人设岗所带来的问题，减少因人设岗的比例。对于特殊的部门、特殊技能的人才及部分高层职位，因人设岗能够较为灵活的调配人力资源，最大程度上的发挥人才的价值。对于规范化管理的企业，工作模式相对稳定的职位，因人设岗容易导致该职位的人员专业技能难以积累，从而打造一支“铁打的银盘流水的兵”，避免关键工作因为人的变化而导致整个系统出问题。另外重要的一点是确定稳定的职位体系与职责分工后，要避免管理者因为人的因素将职责打乱，导致“职位说明书”成为一纸空文。8）将职位分析作为常规工作职位分析的确重要，是做好人力资源管理其他工作的基础，不论是因为公司的战略、组织的变化导致职责分工有重要的变化，还是因为部门内部有局部调整，都要及时对相关职责的职责分工进行重新地梳理，让职位说明书与实际保持一致，这也反映这家公司人力资源管理水平。既然重要，就要重视。表：13职位分析流程HC管理咨询团队带领TL公司管理人员编制《职位说明书》后，组织各部门人员评估、研讨形成职位说明书，确保通过梳理最终形成的具有管理价值的《职位说明书》，《职位说明书》不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。示例：TL公司常务副总经理职位说明书部门名称：总经理办公室工作地点：SZ生效日期：XXXX/XX/XX文件编号：TL0002版本号：A01总页次：XX制定者：龙里标审核者：XY审批：YX部门职位结构：部门编制数：10人部门职能领域：1.团队管理建设2.战略与运营管理3.计划管理4.技术管理5.品质管理6.体系管理7.生产管理8.仓储管理9.采购管理10.HR管理11.绩效考核12.对外关系及其他项目管理职位名称：常务副总经理职位编号：职位等级：职位的概要描述：依据公司总体发展战略与年度经营计划，组织制定并执行公司的交付战略计划，组织、管理、控制和监督制造系统，确保生产订单按质按量按时交付，实现公司的生产目标，满足客户需求。任职要求：1、​ 素质要求：1）责任意识2）统筹能力3）监控能力4）成就导向5）学习力6）领导力7）战略力8）忠诚度2、学历、专业、经历和技能要求：学历专业经历（或经验）知识与技能备注全日制本科及以上学历理工类或相关专业10年以上工作经验，4年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上及300人及以上规模公司同岗位工作经验。1.​ 熟悉公司整体运营管理，精通供应链管理技术知识；能够主持供应链交付之运作。2.​ 熟悉公司品质体系管理。3.​ 具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识。4.​ 具有较强的成本观念能有效控制降低公司运营成本。5.​ 有较强的统筹组织协调、战略决策、创新能力；能承受较大的工作力。6.​ 具备带领团队能力，有较好的团队合作精神；具备培训下属，组建优化管理团队的能力。7.​ 良好的英语基础；熟练使用办公软件。工作职责：序号工作领域主要工作职责工作频率日常周期随机1组织建设1)​ 团队结构管理：负责优化公司的组织结构及职责定位，达到生产组织精简、高效。√2)​ 制度管理：负责公司制度、流程的建立与推行，保证运作有序、高效。√3)​ 目标管理：根据公司目标计划，督促制定交付计划，并组织实施，确保工作目标按时完成。√4)​ 人员管理：督促人力资源部进行人员的招聘，培养，培训及调配，以满足公司用人需求。√5)​ 成本管理：负责公司的成本及费用控制，使公司成本最低化。√6)​ 团队建设：提高公司员工凝聚力，营造良好的工作氛围。√7)​ 员工激励：负责有效激励员工，定期组织公司的考核与评估，保证相对客观、公正，不断提升员工的任职能力。√8)​ 沟通管理：督促各部门的管理会议，专题工作会议，建立及完善沟通渠道与机制，保障各部门内、外部沟通顺畅。√9)​ 督促定期开展公司内部企业文化活动，以提高全员参与意识。√2战略运营管理10)​ 在总经理的指导下，参与公司的战略梳理、分析、规划、战略计划与战略目标建立，并协调，推动，管控各部门的战略计划与目标落地。√11)​ 负责构建战略风险管理的整体构架，建立定期战略实施监控体系，根据数据分析，找出风险监控点，提出战略内控意见。√12)​ 负责对公司运营管理状况进行日常的监控、管理评估，及时收集、整理运营管理的问题点，并追踪责任单位提报改善方案、措施；以实现运营管理的持续改进、提升。√3计划管理13)​ 督促制定生产月、周，日排程及出货计划，确保生产计划及出货计划的准确性。√14)​ 督促PMC召开《计划进度与异常协调会》，协调解决生产问题，监控生产进度及生产计划达标率，确保生产计划的有效执行及出货的达成。√15)​ 督促审核完成新订单评审工作，确保交期达成。√4技术管理16)​ 督促新产品的开发需求、立项、计划与进度递进、各节点的设计评审等设计管理的执行；督促组织公司老产品技术改良、工艺改进，降低产品成本，保证公司产品技术量产性。√17)​ 督促设计资料、技术标准与规范、工艺及设备资料等技术文档资料的制作与发行；并建立科学的技术文档管理。√18)​ 督促及时总结新产品试产问题，提出改善意见及报告，督促制程异常分析，改善进行技术支持；工装夹具及测试治具制作与维护。√19)​ 督促技术提升与专案攻关计划，组织新产品、新技术、新工艺、新材料、新设备的应用推广，提高生产效率与自动化，品质稳定性；√5品质管理20)​ 督促制定和完善公司各项质量管理制度、各类质量检验标准，质量记录；并贯彻实施与培训，保障品质工作有序进行，提升品质意识。√21)​ 安排重点处理重大品质问题及批量性异常问题的解决，确保品质目标的达成。√22)​ 督促供应商品质管理与辅导的实施与执行，确保供应商品质达标√23)​ 督促处理客户投诉过程的快速处理与快速响应，达成预防与改善的效果，提升客户满意度。√6体系管理24)​ 安排编制质量年度目标，质量手册；建立完善公司质量管理和质量检验体系，使公司质量管理体系不断完善，并推动与监督实施各部门执行情况，确保公司质量目标的达成。√25)​ 安排公司质量管理体系的内审、外审工作；促进持续经营与提升；督促编写年度内部审核计划（包括体系审核、产品审核和过程审核）并监督实施，监督不符合项的改善。√26)​ 督促客户验厂的品质相关组织工作，并要求各部门落实对不符项的改善，确保客户满意度。督促产品认证、体系认证与维护等体系运作。√7生产管理27)​ 督促严格执行《生产排程计划》的进度达成与订单及时结单，督促解决异常问题，以确保生产的顺利进行。√28)​ 督促与现场管理进行标准化与执行7S标准与规范管理（作业标准化），保持现场有序及预防安全事故的发生。√29)​ 督促品质培训与作业培训，进行多能工，全能工的培训与建设，提升作业品质与作业效率√30)​ 检查与督促生产物料损耗与现场物料管理，督促各生产部门降低损耗√8仓储管理31)​ 督导建立物料进、存、发放台账，做好账务管理工作，确保账目及时准确（三账合一）√32)​ 督促定期盘库，定期向财务部等相关部门提交库存盘点数据，处理盘盈、盘亏、丢失、损坏等问题。确保物料数据准确。√33)​ 督促落实安全防范措施，做好防火、防盗、防尘工作，确保物料不受损坏避免安全事故。√9采购管理34)​ 督促及时调研供应市场，选择最适合的公司的渠道与资源；并建立询价、议价、比价、定价机制，把握采购市场行情，确保采购过程科学、合理；督促物料订单的执行和完成情况，定时组织反馈物料生产及到料情况，做到时刻掌握实际情况，出现异常问题时及时制定解决处理方案。√35)​ 督促制定供应商开发、选择、评估、导入及管理流程，并组织相关部门对供应商进行现场审核工作；督促供应商导入的相关合同条约的制定与签订（采购协议、品质协议及环保等协议；保密协议；廉洁协议），保障供需双方利益。√10HR管理36)​ 督促建立并完善招聘、培训与绩效、薪酬福利、企业文化与员工关系等HR模块的管理与实施，确保公司战略人力资源落地。√37)​ 定期辅导各部门的人力资源管理，提升各部门的非人力资源管理的人力资源管理，充分开发公司的人力资源的潜力。√38)​ 督促行政管理与制度的实施，稽核同时服务各部门的行政事务，确保公司行政制造的执行效果√11绩效管理39)​ 组织引入科学的绩效考核方法，制定绩效考核方案，审核绩效考核指标体系和评价标准；确保绩效考核工作顺利开展。√40)​ 审核各项考核数据指标达成状况，组织各部召开绩效考核评审会奖优罚劣；为制定改善计划和方案提供依据。√12对外项目41)​ 建立公司内部与外单位或机构之间的联络通道，确保相关项目工作及时有效地对接和沟通。√42)​ 评审各部相关项目工作的进度执行，及时改正错误或者缺陷，以确保项目相关审查审核工作顺利通过。√
  
    
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