热门：快消品零售营销老板
本章概览
我们知道王永庆卖米的经历，那时，他还是学徒，以做事为主。在创业当老板，当上台塑集团的大老板后，他是如何管事的？【案例】为什么王永庆90岁还在管事——管事是大老板一生无法辞去的工作王永庆是华人做实业的永远的楷模。他的美国台塑，仅仅用了两年，就占有了全美塑料管50%的市场份额。他的台塑是全日本塑料生产量的总和。他是怎么管事的？为什么，直到90岁他还在管事？他管的都是什么事？我在腾讯网上看过他的专题报道，并整理出以下部分资料供大家分享。第一，管制度。建立联动组织机构。在治理台塑集团的漫长过程中，王永庆始终注重制度建设。他的努力，成功地让日益庞大的台塑集团在制度的轨道上平稳运行。外界常误以为台塑集团是一个家族企业，台塑集团的全部命运皆系于王永庆一人。似乎照此逻辑推理下去，一旦王永庆不在了，台塑集团就会分家，或者从此开始走下坡路。但是，我们看到，台塑之树长青。台塑集团的优势在于制度的绵密性和执行的彻底性，旗下几家大的生产事业及其几百家子公司共同组成了一个庞大的关系企业。从外观看，台塑集团是几家独立的公司，但实际上是一个紧密的网络。各公司间在纵向上是上下游垂直整合关系，在横向上是相关多元化关系。就像外界在与其中的一家公司打交道时，整个关系企业会随之而动一样，其内部的任何一家子公司，皆不可能脱离整体而存在，因为关系企业的架构承担并抵消了各子公司独立运作时要承担的巨额成本。换句话说，真正能够主导台塑集团制度建设与维持投入的关键，是企业这种组织形式本身。第二，改善管理。王永庆创造了一个伟大的管理理念——合理化管理。各位学管理、做管理的朋友，请牢记一句让你终身受益的话：“管理没有先进、落后之分，只有合理与不合理。”经过多年的摸索，王永庆创立了“合理化管理”理论并将之一一付诸实践。这套理论的基本概念是，在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，然后沿生产与管理流程，逐项做“异常点”的深入分析和持续改善，提高效益、降低成本，达到最合理的境界，如此循环往复，永无止境。第三，抓成本。创造“单元成本分析法”。王永庆的一生，是与成本做斗争的一生。他在管理上最伟大的具体发明就是他创造的“单元成本分析法”。王永庆的创新之处，在于他在原来的“单位成本分析法”的基础上，提出了独特的“单元成本分析法”。后者强调，对构成产品成本的各个最小单元，进行不同于以往的深入分析，发掘问题点、进而解决问题点的一整套作业办法。这套办法将管理学常说的“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更加紧密地结合在一起。王永庆的独到之处，在于追根究底和坚持不懈。他采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”的公式，再循环进行。因此，“单元成本分析法”的关键之处，不在于分析会计数字，在于分析产品成本结构的实质背景，即分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。在王永庆的脑海里，合理化生产方式始终有一个假设前提。请注意，他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间。这给我们很多启示！每引进一套设备，他都会采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感受，沿着既有的生产线逐项做“点”的改善，也就是长期通过一点一滴的做法，实现整个生产流程和管理制度的合理化自我变革。管理没有定律，也没有固定的方式，更无所谓的“日本式”、“西洋式”或“中国式”，追求合理化的过程就是管理。合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须靠认真执行才能取得成果。因此，王永庆认为，管理一词本身并无好坏之分，也无国别之分，看能否切合企业本身营运发展的需要。台塑集团制度的稳定性和企业成长的机会，完全依赖于王永庆拥有的这种带有意识形态性的管理哲学。通过长年累月地推行合理化管理，台塑集团的发展战略基本上集中于一点：盈余保留+再投资。也就是说，尽管未来存在不确定性，但台塑集团能够义无反顾地将资源投入到具有“生产性收益”的项目当中。【分析】“偷师”，要从四个环节积累当老板的管事阅历。王永庆当上大老板后还在管事，但是，他只管三件事：制度建设、合理化管理的改善、降低成本。在我们还没有机会当老板之前，我们要管好四件事，比王永庆多一件，而且是不同于他的四件事。下面，我们来做专题分析：我们从前面做事、做人的阅历积累中，取得了做老板丰富的“做”的经验。接下来，我们开始积累“管”的经验，管事、管人。你“做”事很出色，“做”人又很成功，就有机会升职当“长”。“长”的意思，就是你要管事了。从做事到管事，是职业生涯中的一次重要的飞跃，对将来当老板非常重要，别小看这次飞跃。以前，100%的时间里，我们都是自己做自己手头的事，当“长”了，我们除了要做好自己手头那点事，还要管事，管别人做事了。初次管事，你会担心两个问题：一是自己做事和管别人做事的时间怎么分配？二是万一别人不服管，怎么办？对于时间分配，你要逐步根据具体情况调节两者的比例，我的体会是三七开比较合理。即30%的时间解决自己手头的问题，70%的时间管别人做事。这样，自己的“专业”不至于荒废，又有足够的时间把握部门总体工作的进度。对于服不服管的问题，一看你的人际协调能力，二看你的管事是否专业。一开始，个别人不服管也没关系，按照做事的程序分配工作就行了。如果有人不配合，会有管人的人摆平他，你的任务就是尽快让自己管事的水平迅速提高。积累管事阅历的四个环节：决策、分工、指挥、总结。管事第一步，决策。决策就是拍板。如果你刚刚管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密，拍板少出错的秘诀就是，凡是重大的事都让大家做两三套方案，集思广益。然后，对两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。再把其他方案的优点综合起来，这时，你就能一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。如果是小事，自己琢磨一下，凭经验拍板也行；找人商量一下，征求一下有好办法的人的意见再拍板也行。决策就是做选择题是有一定的道理的。管事第二步，分工。分工就是把事情落实到人。拍完板，事情就这么定了。接下来按程序把它分给不同的人做，这就是分工。管事第三步，指挥。指挥就是看看各人的进度，让大家协调前进，不要拉团队的后腿。管事第四步，总结。总结就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，方便以后工作。如果你是打工的，退休后就可以不管事了。如果你是老板，而且是大老板，你会一直管事，只不过管的内容不同罢了。要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。
2.不明晰定位与走品牌化道路，则会继续深陷同质化竞争
“八项规定”等政策环境变化，造成高举高打的餐饮企业纷纷倒闭，同时靠低价竞争的企业经营因为费用高企，也难以为继。一面是数以亿计的80后、90后作为主力的新生代消费者日趋长尾化、个性化、圈层化的旺盛需求；另一面是众多传统餐饮企业客流、上座率不足。如何在标准化、规模化经营的同时，满足更多个性化、多元化的需求？如何通过渠道协同与传播拓展，实现全渠道导流和和维系顾客？面对模仿快、寿命短的行业特性，如何重新定位自己的市场并打造自身核心竞争力，实现品牌化经营，从红海中脱颖而出？否则，企业只会愈加陷入促销战、价格战的同质化竞争旋涡。3.单纯菜品经营或高大上的硬件，没有场景化的服务、体验等软件升级，则越来越难黏住消费者“酒香也怕巷子深”，单纯地做好菜品，缺乏整体化的营销模式和策略，未来经营将日益惨淡。一味追求所谓的好位置，高大上的硬件装修，唯“位置论”、唯“装修论”的固有思维和模式面对越来越挑剔、越来越追求综合体验的消费者，也将日益失效。好吃是痛点，与之匹配的软件（服务、体验、场景等）才是爽点，餐饮企业必须要从菜品经营走向顾客经营，从硬件和位置走向软件和体验，围绕顾客需求打造综合化消费场景，才能持续吸引、黏住消费者。
（一）估值的困惑
不知道大家使用利润表进行估值时有没有困惑，即“扣非净利润”并没有扣完“非”。“非”指非经常性损益，是指公司发生的与生产经营无直接关系，以及虽与生产经营相关，但由于其性质、金额或发生频率，影响了真实、公允地评价公司当期经营成果和获利能力的各项收入、支出。比如说丈母娘问笔者收入时，笔者说上个月捡到了1万元，因为笔者并不能每天都能捡到1万元，因此这1万元是非经常性损益。根据《公开发行证券的公司信息披露规范问答第1号——非经常性损益》（2007修订），其中把之前的14条非经常性损益扩大到21条，其中主要内容有：​ 计入当期损益的政府补助，但与公司正常经营业务密切相关，符合国家政策规定、按照一定标准定额或定量持续享受的政府补助除外（部分政府补助也算经常性损益，类似京东方的面板补助）。​ 企业取得子公司、联营企业及合营企业的投资成本小于取得投资时应享有被投资单位可辨认净资产公允价值产生的收益(指负商誉)。​ 因不可抗力因素，如遭受自然灾害而计提的各项资产减值准备（仅仅是不可抗力的资产减值，常见的固定资产等资产减值算经常性损益，比如乐视网）。​ 同一控制下企业合并产生的子公司期初至合并日的当期净损益（想想部分群众怀疑富士康净利润问题就是因为它们来自合并利润）。​ 除同公司正常经营业务相关的有效套期保值业务外，持有交易性金融资产、交易性金融负债产生的公允价值变动损益，以及处置交易性金融资产、交易性金融负债和可供出售金融资产取得的投资收益（就是说其他类型的投资收益算在经常性损益里）。​ 采用公允价值模式进行后续计量的投资性房地产公允价值变动产生的损益。大家有没有发现，上述内容基本是上市公司调节利润的主要行为。具体内容将在第二章中详细介绍。在这种情况下，使用归母净利润、归母扣非净利润均会有所失真，因为里面或多或少包含了你所不知道的一次性损益。那么，有没有更好的指标来衡量企业利用经营资产从事经营活动产生的利润呢？
四、发掘工具的价值：运用时间管理矩阵
大家知道，在前述不同的时间管理理论基础上，著名的管理学家史蒂芬·柯维（StephenRichardsCovey，1932年10月24日－2012年7月16日）提出了最新的一种时间管理的思路与方法——即把工作（或者事情）按照重要程度和紧急程度两个维度进行划分，将工作（或者事情）划分为四个不同的象限，形成一个矩阵，也就是我们常常运用到的时间管理矩阵，如图3-1所示。图3-1时间管理矩阵通过这个矩阵，我们可以把工作（或者事情）进行有效的分类，并放置在四个不同的象限中。包括：第一象限：既紧急又重要；第二象限：重要但不紧急；第三象限：紧急但不重要；第四象限：既不紧急也不重要。之所以这一时间管理的思路与方法能得到广泛的认同，是因为其本意在于帮助人们最大限度地将时间价值回应到个人的愿景和使命（即幸福感）。当一个人能够如愿地完成自己的使命，实现自己的愿景，必定能够获得更高的幸福感。但在具体的工作和生活实践中，我们常常看到的一些现象是：很多已经知道时间管理矩阵这一思路和方法的人，依然无法对时间进行有效管理，即无法对工作（或者事情）进行合理的选择与取舍，最终使得无论工作还是生活依然是“一团乱麻”。据作者在实践中的观察，之所以会出现上述理论与实践之间存在巨大“鸿沟”的问题，根本原因在于我们对这一矩阵的解读出现了一定的偏差。因工作本身的便利，作者至少观摩、聆听过超过百位企业培训师现场演绎《时间管理》的课程，让人惊异的是，绝大部分培训师对“时间管理矩阵”的解读都停留在对事情进行优先顺序的安排层面上——仅仅强调那些既重要又紧急的、处于第一象限的工作（或者事情）——这当然并没有错。问题在于，如果我们仅仅聚焦在第一象限的工作（或者事情）上，往往会引发一系列非常糟糕的情形——很多本来属于第二象限的、重要但不紧急的工作（或者事情）将会不断衍变、迁移到第一象限中。于是，本来很好的时间管理思路、工具生生变成了一个恶性循环的始作俑者：因为第一象限的工作（或者事情）花费了太多的时间，以至于总是没有时间去处理、做好第二象限的工作（或者事情），而第二象限的工作（或者事情）在被拖延、累积之后，又不断地迁移到第一象限，如此往复，最后只能疲于应付，似乎永远都处于极度“忙碌”中。事实上，时间管理矩阵最大的价值在于它的另外一层含义或者指向，就是关于时间总量分配的思路和方法——帕累托最优原则告诉我们，80%的工作（或者事情）往往只能创造20%的价值，而20%的工作（或者事情）恰恰很有可能创造出80%的价值。如果我们能够结合帕累托最优原则来解读时间管理矩阵，也许只占总量20%左右的那些第二象限的、重要但不紧急的工作（或者事情）最应该分配更多的时间。所以，在运用时间管理矩阵的时候，需要考量两个维度，如图3-2所示。图3-2时间管理矩阵的两个维度时间管理矩阵的两个考量维度：一个是指优先顺序的考量，主要关注工作（或者事情）的紧急程度，一般的顺序应该是：第一象限——第三象限——第二象限——第四象限；另一个考量维度是时间总量的分配，强烈建议增加处理第二象限工作（或者事情）的时间，减少其他象限所占用的时间，尤其是第四象限的事务，应该想办法减少到最少的时间占有量。接下来的问题就出现了：工作（或者事情）的重要程度和紧急程度到底以什么东西为尺度进行衡量？时间管理矩阵的创建者史蒂芬-柯维在他的《高效能人士的七个习惯》及《要事第一》两本著作中，都反复强调“个人使命与愿景”在时间管理实践中的关键作用——建议读者自行阅读。虽然每个人的人生“使命与愿景”不尽相同，但是笼统来说，实现“使命与愿景”的途径无非工作和生活两条。也就是说，任何一个人都是通过其工作中的具体行为表现和生活方式两条主线交互作用，而逐步抵达自己的人生使命与愿景。作者愿意在此基础上结合自己的实践体验，提出一些建议供读者诸君参考。很显然，纯属私人空间的生活方式层面，外人是无权置喙的。所以，作者愿意就公域层面的工作（这里仅就培训师这一类职业者而言），结合时间管理矩阵，分享一下自己在时间管理这一重要的自我管理元素中的做法和体悟。第一个步骤，参照自己的人生使命和愿景，围绕培训师这一职业角色设定自己的愿景、明晰自己的使命，并在此基础上确立自己的职业目标（最好有长期、中期和短期目标）。第二个步骤，围绕自己的职业目标，将职业职责范围内必须完成、最好能完成，以及有剩余时间愿意完成的，所有可能的工作事项一一罗列出来。第三个步骤，以第一个步骤所确定的愿景、使命和目标作为衡量尺度，将第二步骤所罗列的工作事项逐一安排在时间管理矩阵的四个不同象限中。第四个步骤，制定实施计划。这里需要强调的是计划中最好能够有明确的自我奖惩条款。第五个步骤，也是非常重要的一个环节，即阶段性复盘、检视、调整、优化。现将作者基于上述五个步骤形成的时间管理矩阵示比如下，以飨读者，如图3-3所示。图3-3培训师时间管理矩阵应用示例从图3-3可以看出，作者首先明确了区分事情重要程度的衡量尺度，即职业愿景（成为值得被人尊重的培训师）、职业使命（引导、触动、点燃，帮助学员自主成长），以及职业目标（逐步沉淀、自主创新，建立职业品牌）。然后将职业活动中的工作事项结合紧急程度分别划分为四个不同的象限，并在此基础上确立了两个原则：一是优先顺序的安排原则（即客户与学员需要），直接回应职业愿景和职业使命的衡量尺度；二是时间总量分配的原则（即持续成长与创新），直接回应了职业目标的衡量尺度。需要补充说明的是，因为每个人的人生愿景和使命千差万别，即便是同为培训师这一职业，具体到每一位个体，仍然需要自己静下来梳理。此外，将工作中可能涉及的事务类型进行如下区分的思路，也有一定的参考价值：​ 重要而紧急的第一象限事务，如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等。​ 重要但不紧急的第二象限事务，如建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等。​ 紧急但不重要的第三象限事务，如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等。​ 既不紧急也不重要的第四象限事务，如客套的闲谈、无聊的信件、明星绯闻八卦等。针对上述普遍情形的时间管理措施或者具体方法，已经有行业人士给出了很多有益的建议。包括：掌握工作的关键、简化工作程序、做好计划、合理授权、学会拒绝、关掉电脑、关掉通知……还有来自于DavidAllen的一本畅销书《GettingThingsDone》，中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》中提出的，包含收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤的GTD方法、番茄工作法、行事历工作法等，作者就不再赘述了。总之，时间管理矩阵既是一种时间管理的理念，也是一个时间管理的工具，能否最终发挥其应有的价值和作用，真正起决定性作用的还在于每个人自身的认知。所谓“运用之妙，存乎于心”。故此，有诗云：矩阵本意当然好，价值全在用得妙；若无愿景与使命，时间分配定糟糕。优先顺序无主见，定是目标不明了；工具方法即便高，最须践行方得道。
三、如何处理培训与业务的关系
培训和业务还存在什么三角关系？其实，每一个公司的培训都承担着双重的功能（如图2-5所示）：一是管理，二是实施。二者都会面对业务，但是面对业务时，处理的问题与角度是不一样的，发挥的功能也会不一样。图2-5培训的双重功能培训管理部门对于业务而言，起到的功能是制定政策、督促业务开展培训、为业务安排必要的培训资源、评估整体的培训工作效果、创造有利于员工积极学习的环境。而培训实施部门则是根据业务部门的具体需求进行培训项目设计，帮助业务部门实施与推广培训。培训管理部门类似于企业中的经营决策部门，培训实施部门则是产品研发、制造、营销部门，而业务及员工就是培训部门的客户。在许多企业架构中，培训实施部门直接体现为企业大学，而培训管理部门则置于人力资源部门中。再看今天的所谓行动学习技术、绩效顾问技术、敏捷课程开发技术等，这些可不是培训管理部门和业务部门能玩得转的。这些都是很专业的东西，一定是要有专门机构和人力去研究应用才可以的。因为业务部门的主业是业务，不可能花大量时间和精力来研究这些玩意儿。而培训管理部门由于自身的职能限制，也不太可能去花更多时间研究这些东西，但是相比于业务部门，它一定会对这些技术了解得更多。那么在今天的中国，哪些人会专门做这些事？一个是培训机构，另一个是所谓的企业大学。但是很不幸，中国很多企业只有培训管理部门。于是乎，培训部门也就3~5个人，想要干这么多专业的事，似乎是忙不过来。培训经理于是不停地尝试不同的概念，但无论怎么做似乎都难让这些概念在企业内落地生根。即使在个别项目上能获得成功，但就整个企业而言，似乎难以说具有普遍性。有实力的大中型企业都会将培训管理与培训实施分开来，所以大中型企业都会建立自己的培训中心或企业大学，让它们做一些专业的事，以支撑业务所需的培训。而小企业由于规模小，会将培训管理与培训实施合为一体，也基本上能应对。但是对于那些企业规模比较大，但是又没有培训实施机构的企业培训部门而言，只能勉为其难了。此时，体系的力量就会比较重要。培训部门应专注于如何让业务履行其培训责任，哪怕老师教学水平不行，但是由于培训内容都是来自于业务的实践，针对性没问题，因此不必担心效果问题。所以，回到开头，如果你的公司不具备这种三角关系的架构，那么尝试这些概念时，你就要另辟蹊径了。人家可以用，你却不能照搬照抄。但这并不是说，培训经理就什么也做不了。处在此种情境中的培训经理，要求只会比那些所谓的企业大学的培训经理更加高，前提是你确实是想做些事。你既要能看到趋势，又要能长袖善舞。专业不是你的强项，但是你要善于整合资源，善于向业务部门推销你的理念，要与业务老大建立良好的人际关系，让业务部门主动去应用这些新技术。当业务部门主动应用时，你的部门也就到了该扩张的时候了。
一、困境：一个难以逾越的障碍
JL乳业作为TJ省的一个国有乳品企业，在TJ乳品市场上曾经有着20年的历史，是TJ区域市场的三大老牌企业之一，有着TJ乳业黄埔军校的美誉。然而就是这样一个有着辉煌历史的企业，在其一路的发展中在2004年经历与××企业的合作和改制的风波后，从2005年后发展跌入谷底，企业产品的销量一路下滑，由过去的每日50吨下滑至不到12吨，并且由于企业生产、销售规模的下降，造成企业的生产成本大幅攀升，导致企业没有盈利能力发展步履维艰。2007年后的JL乳业随着一群职业经理人团队入驻和新鲜血液的加盟，JL乳业开始了新的起点，然而市场不会因为新的团体的入驻而变得简单或者消失，横亘在这个营销团队面前的难题依然是如何通过市场销量的提升来实现规模化的生产，并以此解决企业生产成本过高的问题。只有这样，企业才能进入一个良性循环。尤其是在2008年“三聚氰胺”事件后整体乳业销售都在持续下滑，乳品行业的毛利率被持续打压的情况下，如何通过提升销量尽快实现生产规模，从而降低生产费用的问题成为JL乳业迫切的任务，也成为企业发展中的一个需要快速逾越的障碍。要想跨越这个障碍，对于JL乳业无疑是一件很难的事情。虽然整个企业在产品线上已经囊括高端产品初乳素、常温产品箱装奶、低温产品酸奶和干制品奶粉四大类等近20个产品，也有着企业前期就构建好的奶源基地等诸多的优势，但是由于没有一款产品有出彩的表现，没有一款产品能够成为企业带动整体产品线的明星产品，只是在众多的竞品中垫底，在夹缝中求的生存。自2005年以来，由于企业连续在战略和市场上的败笔，企业多年建立起来品牌效应几乎丧失殆尽，领先的奶源优势也在竞争中被后来居上者逐步瓦解，企业产品在市场占有率、铺市率、美誉度等方面被对手远远抛在身后，市场表现进入尴尬的境地。虽有品牌，但是缺少美誉度的产品没有消费者认同，要命的是，2008年企业的生存环境变得更恶劣，整体毛利率由过去不到10％下降到5％甚至更低，没有规模、没有效益、没有领军产品的JL乳业面临着一场生存和死亡的考验。

2、​ 计划工作的流程化

计划工作要面对很多预期外的情况，需要权变处理，但这并不意味着计划工作无法流程化。事实上，当你从更高、更长期的格局去观察、提炼时，会发现那些看似无规律、多形态、多意外的业务状况依然是无规律的，各种不同情况是可以穷尽、列举、归类的。也就是说，多数看似无法例行化的业务形态，其实是可以进行例行化、流程化的。一旦你肯花精力分析、研究业务规律，在例行化上取得进步时，计划工作的投入产出比将会大幅度提升，我把这种情况称为“巧勤”。相反，如果不肯花这个精力，但是还有很强的工作责任心，就会无比勤奋、积极地为解决已经出现的问题不辞劳苦。而事实上，如果你有空把某个时间段内你救过的火、应过的急一一列出、归类，你会发现你不过是在做一个反复摔倒、反复爬起的游戏，我把这种情况称为“拙勤”。优秀的计划人员应该是“巧勤”型的！对于正向的、正常的计划流程，应该努力让它精细化、场景化、模板化。打个比喻，好的流程应该是一种“剧本”，而不是“剧情概介”（事实上，我们最多见到的所谓流程只是“剧情概介”）。流程的精细或复杂程度取决于业务事实，而非人们主观上的简化意图。如果你枉顾事实强行设置简单的流程，事实上是流程的一种自我弃权，那种流程会变得毫无意义。粗线条描述计划工作，也无非是先主计划，再物料计划与排产计划。如果我们把生产计划工作视为一种情景剧，必须事先进行可拍摄的“剧本”设计。“剧本”的推进要考虑多个分支脉络的协同与齐备，比如物料分支、工艺文件分支、工序次序分支、良率/损耗数据分支、设备分支、模具分支、夹治检具分支等，只有这些分支输出是匹配的、齐备的，生产工作才可以进行。而这些分支涉及不同的部门，多部门协作工作的核心问题永远是节奏协同问题。要确保节奏协同，仅仅依靠作为中间组织者的计划人员的个人发挥是不安全的，而把这些协同要求以流程、模板的方式固化下来，形成管道、形成机制，才能说具备格局性的确定性、可预期性。所谓模板化，在计划流程中可以理解为checklist化，在关键的活动节点，一个不起眼的checklist，可以帮助遏制所谓常人难免的疏忽、遗漏、想当然。生产进行中的“意外”事件是影响计划可执行性的“重灾区”，要给予特别关注，要把它们例行化、流程化。这些事件包括但不限于订单变更、计划变更、工艺变更、BOM变更、到货异常、来料质量异常、产线质量异常等，针对这些事件应该建立例行化的处理流程。尽管这些流程并非全算计划领域的流程，但都会影响计划执行，计划人员也需要卷入其中，所以应是计划部门要关注、要推动持续建设和完善的。把握变更类流程的要点在于“善后”处理流的明确、清晰，要确保与此相关的部门都能得到这些信息并及时采取相应措施，而其中计划部门要在其中扮演一个“集散中心”和跟踪者的角色。比如在生产过程中BOM发生变更，这可能意味着要对车间在制品、相关库存物料、相关在途物料、新物料采购、检验标准等要有响应性措施，其中一环发生错漏（比如因BOM变更而增加的新物料没有被及时采购），就会影响到生产的正常进行或造成经济损失。来料质量出了问题，就可能意味着正在进行的某些工单会缺料，无法再正常执行，计划部门就需要及时对当前计划、后续计划做出必要的调整。因为计划部门处在特殊的枢纽位置，它接收到的信息最多、遇到的问题最多、对问题出现的脉络关系最了解，这意味着计划部门应该在供应链领域的流程建设、优化和完善中比其他部门更多扮演提出改进建议、推动改善行动的角色。
自序
我们的上一本书《人才评价中心：超级漫画版》于2013年出版以来，得到了广大读者的喜爱和好评。很多客户和业界同人对我们说，这是他们近些年来读过的，能把人才评价技术写得全面深入却又通俗易懂的最放不下的书，对了解理论和指导实践颇有助益。这些评价让我们倍感欣喜和欣慰，同时也激励着我们在“以图传意”的道路上，做出更多的探索和尝试。创作的期待和愿望就在那里，可是有一两年我一直没有动笔。一个又一个的咨询项目接踵而至，一件又一件的难题与琐事扑面而来。走走停停，咨询与阅读。有时候步履匆匆是在为稻粱谋，有时候盘桓驻足是为学习研究中不期而遇的某一理论的优雅玄妙所吸引。时间飘逸逝去，某一天静下心来，细思恐极：生活里要忙碌的事情没有完了，知识的海洋里各类智慧万象美丽。但如果仅停留于学习知识和体会知识，而不去运用、创造，是一种很容易被原谅和不易察觉的懒惰；如果只是迷恋和欣羡那些旷世杰作，在冥想里打转，为此而洋溢的热情还不如投入到哪怕最微不足道的成果的独立创造中更有价值。幡然醒悟后，就在2015年给自己规定了完成《员工心理学超级漫画版》《企业文化建设超级漫画版》两本书的创作目标。创作《员工心理学超级漫画版》一书的初衷，源于我们在管理咨询实践中的发现和感受。现在的企业管理中，组织的领导者对于宏观战略、组织结构、团队建设等庞大的命题非常关注，而且深信已经得到并掌握了组织的本质，把管理的努力指向了打造运转精确、可靠的组织机器；而对于构成组织的单个的“人”却关注不够，并经常反倒视“人”为问题。个体是群体和组织的细胞，组织中每个员工的风格和行为方式相互作用，就形成组织整体的风格和行为方式。因此，个体心理与行为是群体、组织心理与行为的基础，对组织中个体的深度理解是做好管理工作的前提和基础。梅奥早于20世纪30年代写就的《工业文明的人类问题》一书中曾提及“我们面对的是一个失范的社会状态，生活没有模板，个人生活和社群生活都如此”。观察当下我们时代的企业所面临的问题，何其相似乃尔！我们生活在一个网络和信息高度发达的时代，一系列的技术升级、观念颠覆和变轨转型令人错愕不已，组织中人们的工作形式、协作方式和人际关系都发生了革命性的变化。“90后”日渐成为组织新入员工的主力军，他们更加追求个性化的表达和认可，对尊重的需求和自我价值的实现更加凸显。管理环境的以上变化，必然要求一个组织的管理者们在处理“组织与人”的关系时把“人”作重点考量。在十多年的咨询实践中，我们却感觉，经手的咨询案例中很多所谓的内部组织问题，往往最终都是卡在了某些组织成员的心理成熟度上，最终妨碍了组织中很多协作行为的发生，甚至阻断了组织的整体生长。也因为组织中各类心理问题的作用，许多公司的管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖；某些管理问题长期存在却找不到解决之道。因此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、理解人、发展人、成就人，更卓有成效地做好管理和领导工作。其次，从组织关注员工心理健康角度来看。当前，中国很多企业在追求经济成果的道路上撒足狂奔，却鲜有意识到企业不仅是一个技术经济结构，还是一个社会心理结构。我时常回忆起来在企业进行咨询调研访谈时，那些员工们噙满泪水的眼眸，那些被焦虑所折磨的倦容，还有那些受各类神经官能症摧残的心灵。可令人悲叹的是，组织中多少成员深受其苦，却无暇自知自省，也无力改变调整。再次，从员工个体层面来讲，自我认识是一个人的必修课，我们希望自己在组织中人格愈加成熟，生命愈加丰盈。那么我们先天的气质性格、能力优势，后天的成长环境、教育背景、见过的人、经历的事以及走过的路，我们对外物的感知、对情绪的体验，无一不在成就着现在的自己，无一不在影响着我们对职业的选择和在组织中的发展。所以，作为组织里的一名成员，也十分有必要学习一点心理学，以更好地看见自己，看见身边的伙伴。有了写作的动机和渴望，我们原以为，有了上一本书的写作经验和出版经历，本书能相对容易、省力地写出来。然而，当我们真正开始写作本书的时候，才发现并非预想中的那样简单和顺利。这种“漫画书”的每一个脚本、故事、人物形象，都需要根据具体的概念和内容去进行有针对性的设计和构造，有时文字能够简单、简练表达的一个概念，切换成图形化的表达，可能需要整日甚至多日苦思却不得其门而入。我追求精练之美，要求能用一幅图表达的，尽可能不用多幅图，这也给我们的作者和漫画师带来不小的挑战。由于脚本写作灵感的缺失，中途屡屡有过放弃的念头，进展也几欲中断。但从事管理咨询工作多年，我们越发有一种渴望和心愿，希冀将我们多年来的所学所做所思所感，以及我们希望推动的了解和认知，用最恰当、最有效的方式传递出去。或许激励我们坚持往下的动力的，就是这份情怀和梦想。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体最主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言最应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。第1章从有关“人”的理论入手，介绍人性理论和个体差异理论；第2章和第3章从认知的角度，介绍个体认知环境的方式和特点，其中第2章偏重于介绍个体的能力、学习与知觉特点，第3章则重点介绍个体的社会认知特点；第4～6章，主要关注个体的人格、动机和价值观；第7章从心理健康的角度，聚焦于组织中个体的情绪及压力问题；第8章重点介绍了组织心理学家阿吉里斯及其组织防御理论，探讨其在组织中的表现形式；第9章引入积极心理学，为组织管理提供新的视角；第10章简单介绍组织中可能会遇到的心理咨询问题。我与本书的另一位作者朱军梅女士共事多年，在管理咨询领域有着共同的梦想和目标，第1至9章由我们二人负责编写。第10章在原来写作提纲中并没有计划。但因为在管理咨询工作中，亲眼目睹了不少企业员工因为心理障碍，所造成的许多工作与生活的悲剧。2015年我抽时间又回到中科院心理所参加学习了一些心理咨询技术方面的课程，学习期间深感国内大众对心理咨询的生疏和误解。为此，我特邀在研修班上结识的青岛心彼岸心理咨询有限公司首席心理咨询师刘杰女士撰写了该章内容。特别要感谢我的漫画师张小斐女士，她幼年就开始接受专业美术训练，早就把艺术与绘画作为自己生活的一部分，一直致力于成为一名优秀的漫画家。每当见她在开卷展图中深潜，听她讲如何在沁人心脾的酣畅中发现自己、品味自己，看她以高昂的姿态向自己的理想奋进，我们在默默欣赏的同时也深受感染和鼓舞。她在绘著本书的过程中又毅然赴美深造，艺术造诣的提升更为本书增色不少。感谢博瑞森图书公司编辑李俊丽女士，由于她恰当的催促和所给的压力，我们才直面并克服了写作中的焦虑和拖延症。感谢申晓晨、何佳莹女士分别承担了本书部分的线稿与上色工作，梁志斌先生在统稿期间精心补缀了一些细节性画作，他们的加入对本书的创作速度和质量贡献良多。感谢我们这个创作团队的家人，给予我们的耐心和支持，关心与鼓励，让我们可以安心任性地去写这样一本书，去完成我们的心愿，也算是让我们对自己心理学的学习生涯有了一个小小的交代。感谢我的咨询团队的伙伴们，他们辛勤的富有才华的工作，才让我们有了更多时间、更多资源去进行创作。我的助理马牧女士还在全书形成过程中，为整个创作团队做了大量的统筹协调工作，要给她的细心与耐心点赞。最后，衷心感谢我的博士研究生导师时勘教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋教授、华夏基石管理咨询集团首席领衔组织与战略专家施炜博士为本书惠赐序言，让本书倍增分量。这些前辈大师的青睐与厚爱令我们一方面诚惶诚恐，一方面鞭策自己在成长的道路上不畏难、不懈怠。本书参考了国内外心理学、管理学、组织行为学理论和实践研究的大量书籍和文献，因版式问题，无法一一注明出处。在此向广大心理学和管理学界同仁的努力与心血表示赞赏与感谢。也欢迎广大读者和同行提出宝贵意见，共同促进心理学在组织管理学领域的应用与发展。工作忙碌，捷径难觅，但这一年我们最快慰的收获，是沉浸写作时心怀里那一缕缕的宁静平和。其实，我们每个人都在以自己的某种方式去尝试寻找自由、美好，只是有人深情隐忍，有人痛快激昂，但我们一直在用心坚定地热爱。正如诗人莱昂纳德·科恩的诗句所倾述的：如果我一直缺乏情意我希望你能够就让它过去如果我一直缺乏诚意我希望你知道我对你从不如此邢雷2016年秋于北京
6.刷卡享优惠：麻辣星期三，五折美食，雪碧畅爽
招商银行在全国合作餐饮门店推出，每周三在指定餐饮门店点购指定菜品刷招商银行信用卡、一卡通金卡、金葵花卡享五折优惠活动。招商银行客户端需要线下引流。可口可乐与招商银行达成一致，通过下载招商银行客户端，获得优惠券，在指定门店兑换1瓶1.25L雪碧，指定门店必须是有售卖可口可乐系列产品、口味麻辣咸的餐厅。招商银行在全国线下有一定的活跃餐饮门店体量，同时地推人员也在加大与各餐饮门店的结合推送该活动。（1）招商银行信用卡用户数：48000000；合作餐饮门店：13000家；活跃门店数：12355；（2）活动参与城市：36个。活动目的：一方面，利用二维码锁定流量，通过扫码将消费者引流至招商银行客户端，由线下用户转化为线上消费；另一方面，推动雪碧与辣食的结合，招募更多的年轻消费群体。如图11-17所示。图11-17活动目的（3）执行方式。A.活动机制3月-12月，每周三招行持卡人刷招行卡享指定餐厅半价优惠，通过招行客户端兑换电子券同时享受免费1瓶1.25L雪碧（每个招行账上生活APP账号每周限下载一张电子券，电子券限周三于招行指定餐厅使用。每桌限用一张，不与餐厅其他优惠同享）。B.兑换方式招行持卡人在招行手机APP兑换电子券。每周电子券均有唯一专用号码，店家通过招行专用商家终端验证给予兑换。C.沟通渠道招行：微信、短信、账单、APP、餐饮店内海报台卡、X展架或易拉宝。可口可乐：sprite.com.cn,社交媒体和数字媒体。D.合作流程将参与门店进行分类筛选，确定合作门店执行方式。​ 已合作有售卖：招行和餐厅签订合作协议。​ 未合作有售卖：招行引荐餐饮业代与商户洽谈拓展SKU，与餐厅签订合作协议。​ 未售卖有意向转化客户：招行引荐餐饮业代与商户洽谈先进货后参加活动。​ 未售卖：不参与活动。市场部分工：​ 确定与招行的合作方式。​ 衔接招行当地联系人和餐饮部业务共同推动工作。​ 通知招商银行根据合作门店协议信息制作生动化物料，投放至各餐饮门店，如图11-18所示。图11-18生动化物料​ 通知餐饮部为各门店配送1.25L雪碧产品。​ 根据招行提供的餐饮门店每周优惠券使用数量，补货至餐饮经销商。​ 活动评估。餐饮渠道部：​ 筛选合作门店，确定合作执行方式。​ 招行区域地推负责人与餐饮业代对接，共同拜访餐饮客户，签订合作协议。​ 餐饮经销商对已签订合作协议的门店进行补货，未售卖门店进行铺货。​ 餐饮经销商对各门店使用优惠券数量进行补货。
5.与候选人沟通的节奏
猎头顾问在与候选人沟通时，要注意把控好节奏，提升沟通效率。要了解候选人的工作节奏，并把握好每个公司的工作节奏，比如我知道服装设计行业，订货会期间设计师会通宵忙碌，肯定没有时间和你聊岗位、准备作品。和候选人沟通时，要多问一些开放式的问题，因为开放性的问题候选人会有比较大的发挥空间，从而能带出很多你想不到的但很有价值的信息，这些都是“副产品”。猎头顾问在为客户约候选人约面试时，要让双方给出多个available（有空的）时间，比如未来1~2周有哪些时间段可选。这样，当客户或候选人有一个时间段不行时，还可以灵活选择其他时间段，而不需要一次次确认下一个时间段。另外，顾问在提出时间时，尽量让别人做“选择题”而非“开放题”，因为人们习惯性从两个选项中作出快速选择。比如可以这么问：“这周见个面吧，周二或周三哪天方便？”确定候选人与客户的面试时间后，要注意把控联系沟通的节奏，可以通过发邮件、微信提醒等，自己也把该约谈日程记录在日历上。要记得提前一天提醒候选人，然后提前两个小时再做一次提醒。必要的时候，可以采用“陪同面试”的方式，这是对于优质的候选人，比如在候选人面试前，先约候选人在客户公司楼下或附近咖啡厅简单沟通，并在楼下等待候选人面试完，可以第一时间和候选人沟通面试情况。我曾经和一个客户的老板沟通，征得其同意，可以在其面试候选人时，允许我在场陪同，以便了解老板的关注点及候选人的表现情况。这种信息同步的方式，将会极大的促进猎头顾问与企业高层的认同感、信任感，有利于信息的同步、一致性，避免信息传递有误差。猎头顾问要注意，面试后要先和候选人沟通，再和客户沟通。因为候选人的信息反馈是个体的，可以马上问到；但企业的反馈有时是需要内部面试官及管理团队合议的，不一定第一时间会有反馈，而且客户往往还有其他候选人面试做比较，不一定马上有结论，一般需要时间缓冲。获得候选人的初步反馈后，猎头顾问可以选择合适的时间与方式跟进客户的反馈，如果候选人感觉非常好、把握很大，就可以快速跟进、巩固成果；如果候选人感觉一般，甚至觉得可能性不大，就可以缓一步沟通，用时间化解一下客户对候选人的不佳感觉（也许存在）。到了谈offer环节，也要善于用不同的选择题试探候选人的底线，比如抛出一个问题“客户如果出到××水平的package（包，意为薪酬总包），您能接受吗”“您可以跟我透露您的底线薪酬要求是多少？我看看如何帮您谈”……这些谈薪的方法和技巧应该是每位成熟的猎头已经掌握的。对于高管候选人，会涉及期权、股权和更复杂的薪酬结构，也需要猎头有更广的知识面和专业度来参与薪酬谈判。猎头顾问要做好候选人的薪酬期望管控。对候选人定薪过低则无法成功吸引，如果定薪过高则企业会加倍期望，不利于人才在企业存活。打个比方，比如种西红柿时，水太多西红柿会死，水太少了西红柿也会死，只有在中间最适合的状态才可以获得最高产量。谈offer时需要打“心理战”，不能心急。作为企业的HR的角色，面对的只是候选人，企业内部的信息和节奏是可以掌握的；而猎头面对的是候选人和客户两端，两方的信息和节奏都有着不确定性，要把握好双方的心态，稳步推进。候选人被录用后，向原公司提出离职的环节，猎头顾问要辅导候选人，离职理由是很有讲究的。如果想好要离开，选择的理由尽量是家庭原因，而不是薪酬、级别、工作范畴等工作上的原因，万一工作原因被解决了，这时候候选人会比较尴尬。同时，要注意离职周期的把控。我曾看到一位非常有心的猎头顾问，会给每一位接offer的候选人发一封“致候选人的信”，信中会先恭喜对方，再加强候选人离职的动机，提及一些离职被挽留的员工不久后还是会离开的案例，然后罗列几个离职会碰到的难点问题和应对技巧。这个方式很有意思，也很有用处，猎头顾问们可以尝试一下。有的猎头顾问会碰到一些条件非常棒，但是“油盐不进”的候选人（对外部的机会不“感冒”），而且顾问“手上”的岗位对候选人的吸引力不大，这时候应该怎么办呢？根据我的经验，候选人“油盐不进”只是候选人当下的状态，猎头顾问还是要持续“刷脸”，体现专业顾问的形象，经常给候选人分享一些最新的职位信息，说不定什么时候有一个候选人心仪的职位出现，或者候选人工作上出现不如意或内部职位发生变化，就开始考虑外部的机会了。所以，一切机会都出现在“运动”中，只要持续伴随往前“运动”，就会有机会。我是一个比较关注真实体验的人，所以会多见候选人，多见客户，“见面”是合作的基础。好比零售行业只有实体店才是基础，而电商再火爆仅仅是一个渠道而已，最终还是要依靠线下，所以我们会发现一些电商品牌发展到一定程度后，开始拓展线下店，这才是和消费者建立真情实感的地方。
第二节 每个组织独立核算经营结果
　每个组织独立核算经营结果，即通过核算制度，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，每个组织独立核算经营结果，将成为激励员工的动力。每个组织的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个组织和员工都要会“算账”，而且为了降低成本，账算得越算越细，核算项目内容，尤其是“费用”的规定逐层细化，比如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。在员工看来，这样做出的核算结果就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。因此，把平台做成阿米巴，即构建一种“人人成为经营者”的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等，一目了然。每个组织独立核算经营结果，我们就需要了解经营会计的逻辑和主要工作。图7-1阿米巴报表与阿米巴经营会计的关系从图7-1可以看出，从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系？第一条：经营报表=实绩-目标。这个很容易理解，也就是说衡量一个巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩。比如今年同去年比，即使有进步，也未必能说明这个巴的经营状况是良好的。这是一个很重要的原则。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出。实绩是指事后核算出来的真实的结果，而目标只是事前预测的结果。第三条：收入=内部收入+外部收入。一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是公司的核心技术、核心商业机密。比如人力资源部既可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外招聘，核心是不能把自己公司的人才猎到外边谋利。第四条：支出=巴内支出+分摊费用。每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。第五条：价格=定价方法×交易规则。这条内容，本章第三节会重点介绍，此处略。第六条：科目。就是建立各巴的财务科目，一定要界定清楚。否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上，从财务的角度来说，它的成本为0；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然需要有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台设备需要大维修，甚至要重新更换设备，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。
一、盒马鲜生商品力的背后
我更想探索商品力背后的逻辑。当前的盒马鲜生只有一家店，我很好奇，他是如何做到这样的商品表现力的呢？很抱歉，我没法得到盒马鲜生更细的消息，只是从现场看到一些信息碎片总结一些要点：1．供应链资源的整合和充分利用盒马鲜生应该有很多联营商，在现场我们看到上海食全食美农业科技有限公司的有机菜、来自澳洲福布斯牧场的安格斯牛肉等。有新闻报道上海光明与盒马鲜生达成了合作，光明食品集团的乳制品、肉制品、有机米、海狮油、农场蔬菜水果、意大利橄榄油、英国维多麦等光明的国际国内品牌食品也逐步进入盒马鲜生体验店及互联网销售平台。其中语境，我们不难体会，光明看重了盒马鲜生平台的价值！而更多的光明们将助推盒马鲜生更大的发展！事实上，当前的商业，已经有足够多的资源支持你去做很多决定，重要的是在于你怎么组织，怎么合作。我相信在盒马鲜生，供应商一定是有积极性的，我看到供应商的促销人员在那里卖力的介绍，那背后应该是供应链的支持！我相信盒马鲜生现场还有品项和品类的问题，但当经营超越基本面时，他一定会腾飞，所以上海的朋友看到我拍的照片，非常惊讶它的改进速度！这也是我们想讲的另外一面，我们看到太多的大系统，因为组织臃肿、层级繁多而导致基层毫无斗志，现场总是很难进步。当我们感慨盒马鲜生现场的时候，更值得我们反思的是，假如我们做O2O，我们的改进效率会到哪？2．人的使用创始人侯毅先生原是京东的高管，是O2OPark的创始会员，所以配送员队伍的管理和激励必然传承了京东的长处；其次是营运，听上海的一个朋友讲，盒马鲜生在筹建时挖了很多专业人士，所以才成就优秀的现场表现。我在现场看到员工忙忙碌碌，向员工咨询，他们态度和悦，而且门店很多年轻人。我后台拍照的时候，好几名员工齐声对我讲：“对不起不好拍照！”可能只有负责任的员工才会有这种表现！我不了解盒马的绩效管理系统，但相对于很多卖场的老气横秋，盒马年轻了很多。很多公司也有很多新店，上海也有很多新开卖场，为什么我们的新店没有这样的状况呢？所以，透过商品，我们看到更多盒马鲜生供应链的突破，他一定在新的渠道合作方式上有所创造。我也看到盒马人的年轻，只不过我们习惯了超市的模式，习惯了对噱头和热点的关注，而忽视了模式自身的脊梁！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载