热门：快消品零售营销老板
一、中外快诊模式对比：重点看CVS10
事实上，快诊模式在国外有很多案例。据麦肯锡全球董事合伙人王锦介绍，美国、欧洲尝试快诊模式的公司有很多：CVS、零售商DM等，保健品店、药店、健康店面积从500～1500平方米不等。CVS经营药房，包括DTP11药房。它旗下的分钟诊所是美国医疗体系最传统、最核心的业务。到2018年上半年，它为美国3500万人提供了门诊服务。分钟诊所采取患者随到随诊、随治随走的做法，不必提前预约。它只要聘请注册护士和实习医生就能应付患者需求，减省人工成本之余，造就了15分钟超短看病时间。另外，针对每项医疗服务及其报价，分钟诊所都会清楚列明，就像麦当劳的菜单一样，价格由30美元至110美元不等。患者就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么烦冗的手续。平安万家医疗快诊模式灵感也来源于此。“未来两年，我希望能站在美国的讲台上分享中国的业务模式。”王锦这样期待。此外，德国的零售商DM是一个非药店的健康零售店，在商场内有一个很小的取药机，把患者或者是现在正在用的药物大数据进行收集分析，与背后的数据库做匹配，帮助患者科学准确地把握自己的用药情况。还有GlowCap，它是电子化药片的包装盒盖，能用声音和灯光的形式提醒慢性病处方药病人按时吃药，甚至在一瓶药用完之后自动下订单和送货，有效提高患者的医从性。
十、闪电批、今日团
二、根据产品/服务等内容进行社群矩阵搭建
当我们在梳理完企业业务逻辑之后，发现可能我们的交易对象并没有那么多，可能只有C端用户，这时候我们在搭建社群矩阵的时候，就需要回过头来看看，我们之前拆解的运营指标了。根据你的产品/服务等内容，对社群进行流量池分级。比如我们继续拿某培训机构的案例来说明，其中C端用户，在人群上其实还可以根据我们的课程内容产出来再做细分，如针对0~3年运营经验的新人、产品运营需求的、社群运营学习需求的等。我们的社群可以根据不同的课程内容和细分精准人群，来搭建不同的社群，如运营职场攻略群、产品经理群、新媒体运营群、短视频运营群等。这种社群矩阵的搭建方式，可以说是目前市场上最常见的。推多个产品的企业，比如很多电商企业，可以根据企业的产品类目、型号等进行社群细分。这种方式也可以把产品和服务相结合，进行社群矩阵布局。比如美妆类，既可以根据眼影、面膜、口红等不同产品进行社群搭建，也可以在此基础上搭建一个专门进行美妆教学的社群。前者主要承担产品销售、售前售后服务，后者则主要是利用人们爱美之心，通过教学内容的输出来提升用户黏性，实现复购的目的。
6.主动传播，种“善”自有收成
苑子是R药店的店员。那天，一个顾客来买治疗便秘的药，苑子在导购过程中向顾客推荐了合适的营养素，顾客也不反感，但是苑子说了将近半个小时，最后顾客还是没有买，只买了自己想要的药走了。在一旁的店经理天菊安慰她道：“也难为你了，没事的，经常说说，有些顾客后来会认可的。”苑子听了会心一笑。子圣是W药店的店员。在一次巡店时，区域经理白丹问子圣：“像这类常见病的温馨提示不是培训过吗？刚才导购的时候怎么不跟顾客说呢？”子圣回道：“说了顾客也不会听，还说干吗呢？”白丹说：“不管顾客听不听，我们要做到健康宣传，而且我们还可以说一些营养素产品。”子圣也来劲了：“你就看那人那样，会买营养素吗？”白丹被气得无语。这里面的“火药味”在不少管理现场都存在。乍一看，子圣说得很有道理，每一句话都显得异常现实而“理性”，但是，子圣所言是否真的无可辩驳呢？随着大健康时代的到来，健康产品的理念深入一部分药店人的内心，但是多数顾客并不了解，即使了解，也只是“围观”而已。所以，存在员工向顾客说了很久，但是顾客最后还是不接受的事实；同时也有一些员工因此不愿意推荐，包括一些对顾客有益的生活提示、健康知识都懒得说。我不禁想问一句，大健康，到底需要药店人做些什么？要说清这一问题，先得分析一下“员工不说”的深层原因：（1）不会说。面对顾客不同的情况，我们的温馨提示也是不同的，结合顾客的具体情况说出对顾客有益并用得着的知识，包括疾病常识、防治要领、食疗经验与心理调整，这些知识也需要药店在做培训时不断地进行强化，确保员工会说，才能说得出。（2）说得累。正如前面导购案例中苑子的遭遇，这对药店人来说再平常不过了，说得口干舌燥的确很辛苦，因为累而且不知道结果怎样，因此，一些同事选择了回避。（3）说了也不买。说得累有成果，药店人还是很欣喜的，然而现实往往很残酷，员工费了老大劲儿，但是顾客不理会，这令一些员工导购时也对“大健康”心存怀疑，望而却步。在这样的现实面前，药店又该如何思考、怎样去做呢？（1）健康教育是一个慢过程。我的母亲喜欢吃咸，得了高血压之后，旧习仍是不改。我打电话或每次回家时都要跟她老人家说，少放点盐、少放点盐，高血压对身体有什么危害等。说了好些年，才稍微有些效果，一个人的观念要改变是如此难，我们面前的顾客也是这样的。在门店导购时，我们遇到过不少顾客，说了几次之后他们终于认同了，买了营养素。在我看来，关键不在于其是否买了产品，而是当我们与顾客交流时，即使顾客不买东西，我们也应向顾客说明自我药疗、健康养生、饮食注意等事项，这样做的意义是帮助顾客远离“亚健康”，提早预防并发症。这些“干预”行为比到后期出现更严重的疾病治疗容易得多、便宜得多，患者的生命质量也高得多！而这个过程是一个扭转观念的过程，更是改变行为的过程，好比要让一个不运动的人养成运动的习惯，需要不断陈述利弊、慢慢培养方能形成，我们在导购时，需要门店员工都去做这样的“义务传播者”。（2）合力才“给力”。健康教育不是门店某个员工做得好就行，一家门店的营养素卖得好不好，需要整个团队都有这种主动传播的习惯。放大到企业，管理者也应多组织员工培训、社区活动、患者教育讲堂等活动，只有大家一起来行动，才能使更多人“活得优，活得长”。（3）爱心体现。不知药店同仁是否会向家人传播疾病与健康、营养与饮食知识，我相信应该会，因为这样做对家人有好处。事实上，我们同样对陌生的顾客宣讲，也是爱心的体现，是一种值得称道的行为。再说了，医生工作量大，顾客在医院里是很难得到详细解说的，药店人正好可以承担起这种“细说药品，解除顾客疑虑，防患于未然”的角色，这也是我们的职责所在。（4）自我价值。有一些购买营养素的老顾客，刚开始也是“打死我也不买”，后来尝试了一次，发现对自己有用，于是成为忠实粉丝，而且来店里总要说些感谢的话。其实，类似于这种将顾客从怀疑拉向信任的过程也是药店人的价值所在。我曾仔细观察过不少老总，也留意过很多同事，发现不少人都处于“亚健康”状态，有很多人看上去比实际年龄老，这些“老”的症状也许是健康透支的一种表象。许多同仁得知我的年龄后都深感诧异，说比实际岁数年轻许多，我听了自是高兴，但能做的解释是：因为有健康的观念；因为不抽烟，少喝酒；因为坚持锻炼身体；因为饮食注意均衡，不图口舌之快……是的，我们的相貌只是我们内心观念的呈现，健康如此，人性亦然。在新版GSP（《药品经营质量管理规范》的英文缩写）中，药学技术人员的工作范围里有“向消费者传播自我药疗及保健知识，积极参与疾病预防管理，促进消费者身心健康”这一内容，在我看来，这不只是药学技术人员的事，也是所有药店人的事。所有药店人都应一致坚持主动传播，才能推动大健康这个“大车轮”更稳更快前行。是的，让我们都成为大健康时代的“传播天使”吧！
第六章见成效——螺旋的上升
数字化转型在确定初心后，通过规划设计落地实施，就应该通过评价去复盘转型的初心是否达成，或达成到什么程度，这是数字化转型中最后一个环节，也是不应该忽略和回避的环节。数字化转型不可能一撮而就，也不可能一步到位，转型的规划、设计、实施各阶段，由于企业内部或外部原因，包括企业各级领导员工当前的认知差异，各阶段不得不有不同程度的折中与妥协，才能推进转型过程向前发展。企业管理的发展，本来就是螺旋式上升的过程，一个阶段的闭环转型结束后，只有对照初心目标复盘检查转型的整个过程和成果，才能够识别这个阶段转型发展的效果，才能够清楚妥协与折中带来的局限性，而这些局限性又可以在条件成熟后，孕育新的转型发展，是企业持续精进的提高企业管理水平，螺旋式上升发展。
第十五章 需求管理
第一节外企的培训
外企在招聘医药代表这个问题上的指导思想经历过几次大的变化，刚开始是招医学院校大学毕业生，后来改成招聘非医学类普通高校毕业生，再后来又开始招聘医学生并呈现多元化趋势。这是大多数外企在招聘上的主流变化。刚开始招医学毕业生是因为他们有专业基础和人脉基础，产品讲得透，环境熟悉，上手快。后来发现这样也有弱点，有什么弱点呢？正因为代表自己是学医的，所以他们对产品有自己的判断标准，正因为他们有医院工作或实习的经历，所以他们对销售行为有自己的价值标准。说白了，就是有些不太听话，而且这个不听话是由他的专业知识和专业背景造成的。这些原因导致了很多企业开始招聘白纸一张的非医疗专业毕业生。非医疗专业的毕业生没有医疗医药知识，所以入职以后先培训，本来学医就是靠背书，这些代表也都是大学毕业，相当于念完本科继续读医学院。而且是培养医药代表，又不是培养医生，只要让代表把和产品有关的背熟就行了，不像医生要熟悉千百种病，看几百本书。怎样能保证这些不学医的代表经过一两周突击培训就能掌握全部产品知识，并能和医生对答如流呢？1.教材要好。好的评价要素有三个：第一是从脚到头全包括，从最基本的基础知识到产品药理，从临床试验再到最新治疗进展，一个也不能少，这样知识才全面，好理解；第二是没有废话，医学课本上的东西太多了，只要是和产品无关的全部不要，以免浪费时间；第三是做成多种形式，动画、电影、游戏、文字等，避免枯燥，力求形象。2、形式要好。如果天天听讲课，谁都会犯困，把培训做成游戏，竞赛，两军作战，有奖问答等，白天一部分时间讲课，一部分时间游戏，晚上让他们自己看教材，这样既有效利用了时间，也保持了热情。3、政策要严。首先一个大前提是公司要重视，公司高层要把这种决心表达出来，表达的形式一个是讲话，另一个就要靠政策。政策无外乎三种，一是奖励、二是惩罚、三是不让上岗。比如，采取封闭式培训，禁开手机，设置奖品，培训结束不及格者继续培训但是费用自理，培训考试的考官由高层而非产品经理担当等。上面说的是对新入职的代表进行培训。如果一个新产品上市，交给一支已经有两个产品的队伍去销售（外企倾向于对某一产品成立单独的队伍，但并非全部），就会带来问题，即销售不重视这个新产品。为什么不重视呢？因为做新产品比较累，老产品已经跑熟了，医生也接受了，代表定期去看看就可以，而做新产品的时候前期还是要玩儿命跑临床，至少要玩儿命跑三个月。如何解决这个问题呢？我们想到的是通过提成政策来调整，把新产品销售设置一个基数，达不到基数的会影响其他老产品的提成。即便是这样，有些销售自己一算账，发现影响可能不太大，还不如轻松点儿，少挣点儿，因为老销售都有惰性。所以从思想上调动一下，把热情激发起来也很重要。外企在新产品上市前都要先开一个内部上市会，很正式很隆重，领导讲话，产品经理讲产品，讲营销方案，给销售做培训，做游戏，搞竞赛，让销售热血沸腾，觉得不做这个产品就是吃亏，做好了这个产品自己下半年和明年的收入就有了更大提高。我们大多数企业其实也会办这类的内部上市会，但是比较简单。更多的是讲讲产品知识，讲讲销售政策，然后匆匆结束，匆匆下市场。结果对代表的影响力和震撼力不够，产品知识没完全弄明白，销售政策在几秒钟内就被算出来到底好不好？看不到产品的前景，就只能看眼前了。除此以外，外企的产品经理还经常参加医学专业（当然是和产品最新研究成果或者该领域最新医疗进展有关）的培训，然后第一时间制定应对策略和推广计划，并培训代表。经过这样的培训，那些不是学医学药的代表们，基本上都能变成产品的专家，能和医生在同一个层面上进行专业沟通，很多代表在产品相关领域已经比医生掌握的信息要多。曾经看过一位朋友写的文章，说是代表永远比不上医生专业，不要期望代表来教育医生，只要听医生的、能听懂就行了，这个观点我不认同。代表一定要在本产品相关的知识点上基础要比医生扎实，新进展要比医生先知道，只要市场部得力，代表努力，培训到位，这个目标很容易实现。现实中有太多行业的销售代表对产品“门儿清”。这些年国内医药市场的特点是“市场跟随，销售抢攻”，代表不用太专业，企业也没有下大工夫，放眼整个营销界，国内医药企业的培训力度可能是属于后几位的，远远不如汽车销售、房产销售、电话销售等行业。销售大型的或者高端医疗器械（CT、核磁、起搏器等）的销售代表专业水平会更强一些，基本上都能当医生的老师，不是销售员的定位，而是专家和问题解决者的定位。所以，不要因为以前没有做就否定我们的医药代表也可以具备这个能力。总结一下，外企的培训有三种：一是对新入职员工的集中封闭式培训；二是对新产品的内部上市会；三是随时对新结论新进展进行培训。关键点有三个：一是公司高层充分重视；二是教材高度提炼，形式充分灵活。三是配套政策要跟上，包括培训的临时政策和销售政策。给我们的启示有一个：非医药专业的代表没有心灵枷锁和道德包袱，做销售也许更适合。非医药专业的代表没有心灵枷锁和道德包袱，做销售也许更适合。马宝琳2009.4.1213：55北京微奇堂
二、时间资源管理
经常听见有人把时间管理称为“时间管理技巧”。与其说时间管理是一种技巧，不如说时间管理是一种习惯。（1）时间资源有限性考虑过你一年之中到底有多少时间可以用于区域管理工作吗？你每一次拜访的成本有多少？你一年之中有多少时间花在工作路途上？这些都可以计算出来，试着去计算一些你不愿意去算的数字，计算出一些真实而残酷的数字，你会有很多感悟。（2）时间管理原则：区分事件（工作）的轻重缓急根据紧急性和重要性将所有事件分为四个象限，如图5-13所示。紧急性，是指必须立即处理的事件。重要性，与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。图5-13时间管理原则养成良好的时间习惯，按事件的轻重缓急安排处理时间。
第十一节协议功效：保密协议能否保密
现在的创业者，越来越重视对自己商业秘密的保护了。进入艰险莫测的市场，创业公司可以凭借的东西十分有限。而商业秘密是这有限的凭借中最重要的内容之一。尤其对于高科技企业，商业秘密简直就是一切的根本和命脉。一旦丧失商业秘密，整个企业就将瞬间坍塌。当很多创业者为项目进行融资时，将商业秘密的保护作为一项重要内容来考虑，就不足为奇了，而这也显示了现在创业者的成熟。为保护自己的商业秘密，很多创业者在融资时，都会要求潜在的投资人签署一份保密协议。而在签署之前，是绝不肯透露自己商业计划书的核心内容的。但这种做法，真的能实现对创业企业商业秘密的保护吗？其实是不能的。首先，投资人一般是不会签署这样的协议。作为一家运营正常的投资机构，每天都要接触大量的商业计划书，各个行业各种商业模式的都有，你自己认为独一份的商业计划，可能投资人已经看过好多份了。所以，对这些计划书，投资人是无法保密的，因为已经不能称其为秘密。其次，即使投资人跟你签了保密协议，对其实际的约束力也是很低的。如果投资人认为你的项目足够好，可能会根据你的要求签署保密协议，但不会是你提交的那份。规范的投资机构都会有自己的保密协议范本，是由专业人士起草的，他们称其为NDA。如果需要，他们会和你签署这份协议。再次，即使投资人泄露或非法利用了你的商业秘密，也不会让你知道的。即使你知道了，也是难以拿到证据的。既然涉及的是秘密，一切行为必然以非常隐秘的方式进行，又怎么可能公开并留下证据呢？最后，即使你有证据证明投资人违反了商业秘密，侵犯了你的利益，又能怎么样呢？你会和他打官司吗？创业公司折腾得起吗？还没等到官司结案，恐怕你的公司就倒闭了，哪有这个时间和精力？所以，创业者重视保护自己的商业秘密没有错，但通过要求投资人签署保密协议的方式是难以达到目的的，反而会白白错过一些可能会投资你的投资人。当然，这里讨论的只是在商业计划书阶段。如果已经开始谈判Termsheet了，甚至投资人马上就要尽职调查了，保密协议还是要签的。因为尽管它不能从根本上解决问题，但毕竟也能起一定的作用。这时候，要求签署保密协议也是一种合理且常规的做法，投资人是不会拒绝的。甚至你不要求，投资人还会认为你不成熟。
（二）必然失败，还是偶然致祸？
再来看前秦失败的原因。淝水之战的南北形势，自然是南弱北强，前秦又拥有长江顺流之势，因此处于绝对优势的地位。然而，战争的结果却是东晋以少胜多，东晋以8万兵力击溃了号称百万的前秦，其中原因何在？对于这个问题，学界也是颇多探讨，这里也略微谈一点看法。淝水之战作为中国古代战争史上一次以少胜多的著名战例，历来颇受军事学研究专家的关注，自是可想而知。实际上，中国古代以少胜多的战例有很多，几乎历代都曾出现过，即以魏晋南北朝时期而言，有官渡之战、赤壁之战、西晋灭吴之战、瓜步之战、北魏建义元年（528）尔朱荣击败葛荣的邺城之战（时葛荣有兵数十万，号称“百万”，尔朱荣仅有7万骑兵）、隋灭陈之战，这些都是以少胜多的著名战例。由此可见，淝水之战东晋以少胜多，并不是偶然现象，在中国古代战争史上具有一定的普遍意义。为什么中国古代战争史上总是经常上演以少胜的战例呢？这主要是因为，在以冷兵器为作战武器的传统战争条件下，交战双方的军队很难完全展开，一般都是双方的先头部队在那里鏖兵交锋，所以，前锋部队交战的结果在很大程度上就决定了整个战役的胜负。如淝水之战，前秦的军队虽然号称百万，但真正到达战场、投入战斗的，只有苻融的25万前锋部队。就是这25万前锋部队，在淝水决战的时候，也不是全部投入了作战，真正与东晋北府兵交锋只是其中的一部分。当这部分军队溃败之后，不但没有战略预备部队在后面接应，反而直接造成了后续部队的混乱，所谓“兵败如山倒”，前秦军队自相践踏而死的，远比被晋军杀死的要多。另外，我们还注意到，淝水战败，苻坚向北逃跑，并未见到项城大军有什么接应的行动，驻扎于半路的前秦军队也没有任何举措。事实上，淝水前线溃败，本来只是战役的局部失利，但最后造成的结果却是整个后方军事系统的彻底瓦解。所以说，表面上看，苻坚出师时声势浩大，号称“百年所未见”，但实际上，他所统帅的军队不过是拼凑起来的乌合之众，对这样的军队即使想做周密的军事部署，也是不可能的，这正是强大的秦军在顷刻之间土崩瓦解的根本原因。当然，淝水之战前秦失败，还有其他原因。前秦淝水战败的根本原因，在于民族方面，这是陈寅恪先生提出来的，也是目前史学界基本公认的观点。20世纪40年代，陈寅恪先生在清华大学讲演魏晋南北朝史时，曾专章讲述南北对立形势下，北方不能过早统一南北的原因等问题，其中专门提到了淝水战争。陈先生提出了两个问题：一是苻坚何以要进攻东晋？二是淝水战败，何以立即导致前秦的崩溃？陈先生从民族关系的高度分析了这些问题。他认为，苻坚之所以坚持南进战争，是为了争取“正统”地位，如果不能攻取东晋，就无法自居于汉人的正统地位，也就不能降服鲜卑等民族，且汉人也有离心的倾向，只有攻取东晋，推行汉化，方可统一胡汉。苻坚所以坚持南伐，原因在此。至于淝水战败，根本原因也在于民族关系方面，在于战争中损失最大的是其本民族的精华，由于在战争中兵力配置上出现问题，造成了氐族精锐丧失殆尽，从而失去了对北方的控制力。循陈先生思路，我们可作进一步的推论，苻坚能够在较短的时间内完成了北方的统一，与他采取措施积极推进北方的民族融合，有着直接的关系。就历史实情来看，苻坚在调和民族关系方面，比此前的匈奴、羯、慕容鲜卑等，做得都要好，具体说如：采取民族绥抚政策，不滥杀被征服的民族，并尽量礼遇他们的统治阶层；打击氐族守旧的上层分子，吏治相对清平；任用汉人为朝廷官吏，并推崇儒学等。正因为如此，所以苻坚统治下的前秦，民族融合达到了一个新的水平，在一定程度上促进了北方的发展，从而完成了北方的统一。但是，我们也要看到，前秦统治时期，北方并没有真正稳定，民族融合的任务也没有真正完成，因而由北方完成统一南方的历史条件并没有真正出现。当然，这并不是说苻坚完全不可能取得对南方的一次重大战役的胜利，而是说，在北方尚未稳定的情况下，即使取得一次战役的胜利，也不可能实现从北方统一南方的历史任务。易言之，即便苻坚通过一次战役的胜利，消灭了江左政权，也不过是把北方的民族动乱扩大到南方，从而使南北统一根本无法维持。也就是说，苻坚最后还是注定要失败的，其根本原因就在于民族融合的水平不够，远没有达到完成全国统一的要求。对秦晋双方军事、政治情况的比较，也可以找出前秦战败的原因。苻坚在战前曾召开廷议，商讨伐晋事宜。如前面所说，反对者很多，理由基本一致，即都认为东晋得天时、地利、人和。所谓天时，指东晋得岁，风调雨顺，农业丰收；所谓地利，指晋有长江之险，阻隔南北；所谓人和，指东晋君臣和睦，上下同心，谢安、桓冲均为“江左伟人”。反观前秦，则因为连年用兵，将士厌战畏战，所以虽然号称百万之师，但多数是临时抓丁，或强征入伍，战斗力并不强，更有些人身在秦军、心系东晋。双方尚未开战，胜负其实已分。再加上，苻坚临战之前的轻敌，战略部署的失当，战线拉得太长，所以实际集结到前线的，包括姚苌等进攻襄阳地区的部队在内，也只有不到30万人。当然，还有一个偶然性的因素，那就是朱序献策。苻坚派朱序前去劝降，他当然不会想到朱序却乘机向敌人透露已方的军事机密，造成了双方军事信息上的不对称，东晋一方因为朱序献策而知己知彼，前秦一方却既不知己也不知彼。谢石因为朱序献策而及时调整了战略部署，从而抓住了战机，苻坚却因为朱序的泄密与背叛而一战败绩。历史常常如此，往往会因为一些偶然性的因素而改变走向，尽管我们说前秦发动的这次战争，失败有必然性，但如果不是出现朱序献策这个偶然事件，东晋淝水之战的胜利肯定不会如此轻易就能获得，前秦也不会在顷刻间就土崩瓦解。
第十三章 收购与反收购
第三计：借刀杀人
【原典】敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》推演。【释义】敌人的情况已经明了，友方的态度尚未确定。利用友方的力量去消灭敌人，自己不需要付出什么力量。这是从《损》卦推演出的计策。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现“借”字。我们可以通过借品牌产品联合用药来销售我们的产品，在目前人民群众用药意识不断提高的当下，我不太赞成过多地运用销售拦截，赞同通过联合用药和关联用药来提高客单价和药店的销售额，不伤客又盈利，一举两得！我们可以借用成熟的商业渠道来铺货，我们可以借用别人的销售队伍来销售我们的产品，我们可以借用一切的力量来为销售服务，为最终提高产品销量服务。
  
    
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