热门：快消品零售营销老板
六、平安扣：圆满的平安护身咒
话术1：平安扣古称罗汉眼，外圆象征天地辽阔，内圆象征内心宁静。它就是一枚圆满的平安咒，可祛邪免灾，保出入平安，也有养护身体之效。话术2：送平安扣就是送平安护身咒，表达平安健康的美好祝福。
5.旋转货架
旋转货架也可以算是移动货架的另一种形式，只不过区别在于旋转货架的移动方式不是横向的，而是旋转式的。旋转的效果也不再是为了制造临时通道，而是为了将目标货位旋转到面前，直接进行存取。旋转货架按不同的旋转方向，分为横向旋转和纵向旋转。按搭配方式，分为整体旋转和多层旋转。不同的旋转方式，需要根据仓内的实际环境及货物的情况而定。在加强场地应用的方面，新型货架的应用是一个主要方向。新型货架的应用，在设备的成本上是有投入的，每个仓库要根据自身的情况算这笔账，投入多少，节省多少，产出多少。这是一笔综合账，要从不同的角度去算。
2、包装颜色和规格能提升档次
——包装不仅要考虑外形，也要考虑颜色和规格，才能提升档次。当核心技术无法突破时，要想提升产品价值，包装创新是一个成本低廉、见效迅速的途径。人们更多的是考虑外形，但对颜色和规格上，考虑的比较少。三精制药能从补钙产品中脱颖而出，不是产品出类拔萃，而是采用了蓝瓶包装，蓝色体现科技，在透明瓶或褐色瓶中，鹤立鸡群，十分吸引眼球；保健酒一般都比较短命，但劲酒却打破了这个怪圈，其成功之道是采取了特殊包装，率先采用二两装，迎合了人们根深蒂固的理念：酒喝多了伤身，少量饮酒活血化瘀。配合“劲酒虽好，别贪杯噢”，让小包装大行其道十多年，从而奠定了劲酒的江湖地位；这两年风起云涌的江小白，目标群体是不懂酒的小青年，他们酒量不行，所以，江小白推广伊始，就力推100ml，也就是2两包装，采用即兴的文字，迎合餐饮环境，6年做到了6个亿（不过，由于定价错误，品质把关不严，销量开始徘徊不前）。润滑油产品，我们也可以借鉴过来，包装规格上，可以考虑：1L，方便车主自己添加，也适合网购；5L，适合德系车，尤其是大排量的车；60L，适合渔船市场，工程机械市场。颜色上，连一向傲娇的壳牌、美孚，都推出了土豪金，我们也可以大胆启用新的色系，比如蓝色、紫色，尤其是蓝色，蕴含科技色彩，而紫色，代表富贵。也可以按行业的潜规则来设计，即浅色代表低等级，深色是高等级。你可以参考这样的色系：白色、黄色、蓝色、黑色，金色。
步骤4：分情况召开上市发布会
开大会即召开上市发布会，是目前区域市场集中上市的主要途径，可以通过会议快速产生影响。上市前期召开上市会：如果经销商有良好的渠道资源，可以在铺市前将熟悉的目标客户集中邀请到一起召开上市发布会，会上集中公布政策，邀请大家进货，可以实现快速启动市场的目的。上市中期召开上市会：如果经销资源一般，达不到上市即开会的条件，可以在完成首轮铺市后需要二次进货的时间节点召开上市发布会，集中公布政策，邀请大家进货。上述是我针对酒水新品区域市场上市的一些自己的见解，一个新品在一个特定的市场从进入到畅销是一个漫长的过程，也需要对消费者精耕细作才能做到。

13.​ 如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义

明明是晋灵公要杀赵盾，董狐却把弑君罪按到赵盾头上，这种“秉笔直书”，隐含着组织责任的落实。在史学界，董狐是一个响当当的名字。文天祥的《正气歌》就有“在齐太史简，在晋董狐笔”之说。关于董狐史笔，学界多强调其不畏强暴，秉笔直书，几乎没有人注意到，从管理角度言，董狐史笔具有特殊意义。董狐一事，见于《左传》宣公二年。当时晋灵公昏庸无道，同执政大臣赵盾（宣子）发生剧烈冲突，赵盾只好出逃。赵盾的从弟赵穿杀了灵公，把还没有逃出国境的赵盾迎接回来。结果，太史董狐记录为“赵盾弑其君”，而且拿到朝堂让大家看。赵盾不服，认为与事实不合，灵公不是他杀的。董狐说：“子为正卿，亡不越境，返不讨贼，非子而谁？”赵盾只好认账。孔子为此感叹道：“董狐，古之良史也，书法不隐。赵宣子，古之良大夫也，为法受恶。惜也，越境乃免。”赵盾是不是弑晋灵公的责任人？表面上看不是，但是，作为执政大臣，他该不该为灵公之死负责，是一个很有意思的话题。这里涉及到的是如何看待领导责任的问题。现实生活中，我们有些人对领导责任总存在着某种误解。仿佛只要个人走得端行得正，就是承担了领导责任，往往忽视了领导要对其下属的行为负责，乃至对所领导下的整个组织行为负责这一基本的管理原则。比如，曾经流传着这样一段话：只要不站错队，装错钱，上错床，就是好官。然而，说这段话者是否想过，一个站队无误、两袖清风、生活检点的官员，哪怕他的私德无可挑剔，但却在公务上失误频仍，那他依然只是好人而不是好官。领导者所要承担的，不仅仅是个人责任，更重要的是组织责任。一个企业的法定代表人，肯定要对这个企业的一切行为承担最终责任。即便某公司的董事长人品十分高尚，但公司亏损或者发生责任事故，他也难逃其咎。假定这个公司最终破产，代表公司承担破产责任的，肯定是这位人品高尚的董事长。如果《左传》的记载是真的，那么，赵盾确实有点“冤”。晋灵公实在太不像话，不但聚敛无度，而且行为残忍。赵盾进谏，灵公竟然派刺客谋害赵盾。刺杀不成，又设酒宴埋伏甲兵准备动手，幸亏赵盾的家臣祁弥明拼死力保，才使赵盾逃生。显然，赵盾在晋国待不下去了，只好出逃。赵穿杀灵公一事，是在赵盾出逃后进行的，赵盾确实没有参与。所以，赵盾喊冤有他的道理。但是，要说赵盾没有责任，灵公之死到底该由谁来负责？作为执政大臣，理应对自己治下的所有行为负责。董狐说得好，赵盾逃亡没有离开国境，就意味着没有解除职务；返回后又不追查凶手，意味着认可弑君行为。“非子而谁？”董狐记录某年某日赵盾弑君，正是坐实其领导责任的史笔。所以，孔子才称赞董狐的记载为良史，称赞赵盾的认账为良大夫。最可推敲的是孔子最后的感叹：“惜也，越境乃免。”也就是说，孔子认为，如果赵盾已经逃出了国境，那就意味着他确实解除了执政权力，所以就可以免除责任。1986年，明茨伯格《经理工作的性质》一书传到中国，管理角色理论开始传播，很多人都不理解，在明茨伯格列出的十种管理角色中，为什么第一种就是“挂名首长”？在中国人的一般经验里，挂名是一种荣誉，并不承担实际责任。挂名首长为何要在经理角色中这么靠前?如果从领导责任的角度看，一切都顺理成章，挂名意味着落实法定责任。理解了这一点，才能理解十种管理角色的逻辑关联，才能看到董狐记录“赵盾弑君”的管理意义。
四、阶段活动成果总结与诊断实施
只要跟进得力，经过一段时间的整改之后，估计80%甚至更多的问题都能得到有效解决，此时可以进行活动成果总结，并申请实时诊断验收。一些剩余的难点问题可以留待下一阶段进行研究解决。1、阶段改善活动成果总结对本阶段的活动内容、活动成果进行全面总结，准备接受诊断，并作为改善成果进行交流和展示。改善活动的总结通常应包括如下内容：1)改善小组的组织架构；2)小组的名称、口号及释义；3)本阶段的改善目标与行动计划；4)重点活动内容要点说明；5)本阶段优秀的改善案例展示；6)本阶段总体改善成果总结；7)反省和后续打算(对活动过程的体会、反省及其他可以值得借鉴的经验)。为了使成果的总结更直观可信，通常要求对优秀改善点必须以改善前后对照的形式展现出来。总结报告完成之后，将报告与申请一起提交给推行委员会，等待有关人员根据标准实施现场诊断活动。2、现场诊断验收活动的实施办法为了保证现场诊断验收活动能够有序正常地持续下去，在诊断之前就必须建立一套完整的《诊断验收实施细则》来规范诊断验收活动。有关诊断验收活动的流程及细节要求，在本章后面部分进行详细说明。
三、中期：设计培训内容
每一次的培训主题应当只有一个，集中精力，方能做好一个内容。内容的设计可以根据团队的现状确定不同的侧重点：如心态、销售、引流、招商、产品，等等。任何课程首先要强调重要性；其次说方向，即课程的框架；再者说实操，讲技巧；最后进行现场训练，出结果。
一、渠道长度设计原则
为了使产品快速流通到零售终端，需要根据产品的特点、发展时期和适配渠道，进行渠道长度的设计。有了渠道长度，价格体系的设计才能兼顾各渠道成员。明确了渠道有多少阶成员，才能设定包括产品出厂价在内的各级渠道成员的进销价。（一）产品特点如果你的产品是低价值的产品，批量销售才能支撑流通费用，那么渠道长度的设计更适合长渠道，让更多的渠道成员参与，分摊渠道流通费用，食品饮料等快消品都适合长渠道。相反，如果你的产品是高价值的产品，渠道长度的设计可以是短渠道，如电器类产品。产品对服务的依赖性也决定渠道设计的长短，对服务依赖性强则适合短渠道，如电器产品，要求厂方有及时的售后服务，过长的渠道无法满足消费者的要求。（二）发展时期企业在产品的不同发展时期，对渠道的要求不一样，渠道长度的设计也应随之变化。新品导入期需要借助渠道的力量迅速地从广度上将产品推向消费者，这时需要长渠道、更多的通路成员协助推进。但当产品进入成长期后，需要深度精耕市场时，渠道需要扁平化，企业需要缩短渠道的层级，拓宽渠道的宽度和深度来满足通路精耕的需求。大流通时代，很多快消品在导入市场的时候采取省级经销制或地区总经销制，这些经销商下面还存在二批经销商乃至三批经销商，渠道长度设计为：厂家——省级经销商——地级经销商——二批经销商——三批经销商——零售终端六级渠道架构。随着产品的发展，这一渠道设计的弊端就展现出来了，市场做得太粗，厂家也不能掌控市场，于是通过缩短渠道层级，砍掉省级经销商和三批经销商，直接对接地级经销商的方式，从六级渠道架构缩减为四级渠道架构，从而实现对市场的掌控和精耕。（三）适配渠道产品适配的渠道不一样，渠道长度的设计自然也不同。高端化妆品适配百货商场的专柜渠道，渠道的层级设计只能是“厂家——经销商——零售终端”三级渠道架构。洗发水适配KA和便利店，渠道的层级设计就是“厂家——经销商——二批经销商——零售终端”四级渠道架构。而食品饮料，则需要深入到食杂店、路边摊等毛细终端，其渠道长度的设计更长：“厂家——经销商——二批经销商——批零商——零售终端”五级渠道架构。那么，各渠道层级之间的利润空间究竟应该多大呢？现在，还不是精算渠道利润的时候，还必须综合考虑下述两个原则后决定。
二、移动互联的消费行为变化：从被动到互动
二、移动互联的消费行为变化：从被动到互动 消费者行为模式的改变，迄今为止已经经历了三个时代、两次较大的革新。第一个时代是传统消费行为时代，这个阶段，我们称之为AIDMA模式。即：A(Attention)引起注意，I (Interest)产生兴趣，D(Desire)培养欲望，M(Memory)形成记忆，A(Action)促成行动。这个过程是传统营销模式中，消费者对品牌或者产品产生购买行为的过程。而当进入到互联网、电商时代的时候，以上传统的消费者行为模式就发生了以下的变化，我们称之为互联网的消费者行为模式。整个过程变成了：Attention引起注意，Interest产生兴趣，Search主动搜索，Action促成行动，Share信息分享。这个阶段，客户在经过了“注意”和“兴趣”后会去网上搜索；在购买了之后，还会进行分享。因此，我们更加重视基于PC端的网上推广。如百度关键词、百度百科、百度知道、百度贴吧等，还有门户网站的新闻、软文的投放。试想一下你自己的购物情景和体验：假如你在商场看到一款造型很新颖、外观很精致的吸油烟机，仔细看了之后觉得很不错，就是价钱有点贵，而且不敢肯定质量稳定性如何，当场下不了决心购买。如果是以前，你可能会去问身边的朋友。不巧，大家都没有使用这款吸油烟机，这时你很难下决心购买，毕竟没有现场的体验和使用经验。但是现在，你可以立刻上网搜索这款产品的相关资料及测评，以及用户的评价；你可以很轻松地获得产品极为详尽的优缺点的分析，让你在购买之前，完全了解产品的性能和使用情况；你在使用后，有了完整的体验，也可以将使用的心得发到网上进行分享，和其他用户进行互动。这个阶段也成为互联网时代消费行为的开端，也是基础。到了第三个阶段，我们称之为移动互联时代，这个时代的特征如下：品牌–用户互相感知（Sense），产生兴趣–形成互动（Interest&Interactive），用户与品牌–商家建立连接–交互沟通（Connect&Communication），行动–产生购买（Action），体验–分享（Share）。我们可以看到，在这个阶段更多的是注重内容、连接和互动。这三大特征也是以自媒体（如微信和微博）为载体的核心要素。第一，内容是王道。也就是说，品牌要展现出更加有价值的和个性的东西，让客户眼前一亮，过目不忘，甚至浮想联翩。这是在品牌和产品上需要做的文章。第二，建立连接。微信的梦想是连接，人与人、人与物、物与物的全方位连接。未来的渠道不单单是一个完成销售的人、销售的点或者店铺，也将是一种关系和通道。第三，形成互动。不是冰冷的满足需要，而是在不知不觉的交流、沟通、娱乐、好玩的氛围中完成销售。只有做到了以上三点，才能从互联网和移动互联的海洋中获得超级的销量和红利。 

34.​ 国家垄断公司的分合

汉唐大一统帝国就像国家垄断公司，靠内部派系互相牵制维持平衡，高官层肆意妄为导致解体。任性是这种公司的大敌。战国七雄的竞争，不是遵循市场交易原则，而是遵循暴力征服原则。群雄并起，竞争的社会成本就太高，于是，实现大一统，垄断所有资源就是最划算的，由此中国进入了秦汉时代。如果把西周比作家族公司，那么秦汉就变成了国家垄断公司。这种国家垄断公司的走势，取决于公司的收益分配。秦朝不能善待基层黎庶，迷信当初打天下的暴力，高压之下带来的是大泽乡的反抗和“楚虽三户，亡秦必楚”、“祖龙死而地分”的诅咒，自下而上的暴力反作用，使这个国家垄断公司进入重组，借壳上市，刘邦乘势调整了公司的运营规则，以“约法三章”的高姿态继承了秦朝的遗产，建立西汉。汉朝吸取秦亡教训，以“与民休息”的基本国策走向新的稳定，同时以分封诸侯王国方式认可了反秦战争中的军功集团。这时的诸侯国，与西周的诸侯国完全不是一回事，同亲情无关，只是酬劳功臣的方式。很快，功臣被皇帝宗室替代，异姓王变成同姓王。但是，王国与皇权的矛盾随之显露出来，带来了吴楚七国之乱。不过，七国之乱不属于公司的分合之争，而是董事会和总经理的人选之争。即便吴楚各王没有被灭而且上位，仅仅是换了董事长而已，同公司的性质没有大的关碍。西汉末年，董事长换成了王莽，并不影响这个国家垄断公司的性质。人们可以批评王莽这个董事长政策有误，甚至可以把他推翻，但“新”记王莽政权也新不到哪里去。对国家垄断公司来说，真正决定这个公司分合走向的，是公司内部的上下关系。这种上下关系又有两层含义，一是组织对成员的关系，二是中央对地方的关系。秦朝没有处理好的是前者而不是后者。秦朝以皇帝睥睨天下的气势，把庶民看作可以任意拿捏的面团，导致公司翻盘。汉代在“与民休息”的基础上，确立了不与民争利的治理准则，使后来国家垄断公司在对待庶民上有了双方都能接受的界线。不过，这种治理准则的转变不是一蹴而就的，而是在多次试错之后逐渐形成的。汉初，“天下苦秦久矣”，所以刘邦和文景能够退到黄老之治。然而，随着国家实力的增加，财政钱包的鼓胀，皇帝往往会好大喜功，显摆自己的能耐。凡是这种国家垄断公司，只此一家别无分店，实际上是没有市场制约和社会制约的。所以，如何约束高管是头等大事。汉武帝狠狠辉煌了一把，把汉初七十年积累的财富折腾光不算，还得加大向社会的搜刮。在农业社会，财富变量较大的领域首推工商。“以贫求富，农不如工，工不如商”，于是，算缗加告缗，国债加捐献，还在盐铁官营方面引发了长期争论，使西汉出现了不稳定的迹象。最后，汉武帝自己的悔悟，汉宣帝政策的调整，使西汉实现中兴，也由此确定了后代王朝不与民争利的治国基调。但是，国家垄断，政权手里又有令人生畏的暴力，所以在不与民争利的政策实施上，历代多有折扣。对于明智的帝王来说，这个折扣掌握在不激起民变的分寸上。有些不知天高地厚、缺乏敬畏之心的皇帝，往往超越了这个分寸，从而导致政权易主，公司短命，如隋炀帝。问题在于，即便是清楚这个分寸，但随着公司的运营变化，开支总会增加。古代不同于现代，开拓边疆，往往不会得到财政上的收益，只会加大国家的支付。而且像唐代安史之乱后，国家开支猛增，河北税源丧失，这就产生了维持公司运行的财政难题。对此，经过历代调试，凡是稳定的王朝，对于农业方面的国家征收，一般都掌控在十分之一二左右，以什一之税为推行仁政的标准尺度。而工商方面的变量大一些，通常，当国家财政需要时，多采用食盐官营或专卖、酒专卖（榷）等方法，由此也就展开了官府与私盐贩子的拉锯战。凡是这个尺寸把握不好的朝代，国家会易主，但多不会分裂。超过了界限与民争利，就会在下层缓慢积累起改朝换代的力量。历史上的国家垄断公司同现在的竞争性公司相比，有着重大差别。由于国家垄断公司没有市场约束，所以，它依赖高管层的自我制约，缺失这种自我制约的王朝，一般会过度使用民力而短命。凡是追求长治久安又能形成制约体系的，除了价值观的约束外，多靠高层运行中分化出来的派系互相牵制。很多人都对历史上王朝内部的掣肘十分恼火，殊不知正是这种掣肘才可防范所有高管包括皇帝在内的任何个人或者小群体为所欲为。不管你是英明神武还是奸佞龌龊，几乎都不能随心所欲。从西汉的中朝和外朝开始，国家建制中就留下了派系发育的土壤。此后外戚与宦官、士人与宗室、言谏与实务等等，机构分化与群体聚合交织，钩心斗角，形成古代国家治理的特殊风景。所谓“没有外患必有内忧”，正是这种派系之争的写照。凡是这种国家垄断公司运行较为正常的王朝，国家没有分合，而高管的群体分合则时隐时现。一旦高管“紧密团结”，就有可能走上秦朝或隋朝道路，反而是那种派系此起彼伏的朝代，虽不能“久安”却可以“长治”。
一、确定薪酬的框架
岗位的薪酬构成一般由固定工资（基本工资）、浮动工资（如绩效工资、奖金等）、福利三部分组成。如图13-1所示。图13-1岗位总薪酬的构成与能力素质模型相关的薪酬应用，我们就得确定一个问题，与能力素质模型相关的薪酬应该被纳入哪一部分，是固定工资、浮动工资还是福利等。（一）固定工资中设立与能力素质模型直接挂钩的薪酬如果在固定工资中设立与能力素质模型直接挂钩的薪酬，应该如何操作呢？首先，岗位薪级很多公司用IPE来设定。注解：IPE，International Position Evaluation的缩写，是一种国际职位评估工具，用于工资调查，以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘、职业发展规划、升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。也称为“美世岗位价值评估”，通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是指影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。还有一些企业用“海氏三要素评估法”（注解：Haygroup的海氏系统法也是国际上使用很广泛的一种岗位价值评估法，它认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值），感兴趣的读者可以去深入学习相关信息。而岗位薪档由个人与岗位任职资格（包含知识、经验、技能等）的匹配程度及能力素质要求的匹配程度共同决定。而浮动工资（绩效工资和奖金等）还是由绩效结果来决定，福利等保持不变。与能力素质相关的薪酬纳入固定收入部分，因为能力作为一种较为稳定的个人特质，是不容易产生明显变化的，特别是以能力素质模型为标准设立的能力薪酬，短期内（半年到一年）能够使其中一两项能力指标产生明显的提升就已经很不容易了，因为人的能力提升不是一蹴而就的，一般在培养后半年到一年能看到能力的明显提升；一两项指标的变化对以模型为整体标准的评估来说，影响不大。那就是浮动工资不变，固定工资里由能力决定，如图13-2能力素质体现在固定工资。图13-2能力素质体现在固定工资（二）浮动工资中设立与能力素质模型直接挂钩的薪酬如果在浮动工资中设立与能力素质模型直接挂钩的薪酬又该如何操作呢？有一些快速发展的公司特别强调能力素质的发展，强调个人的不断进步，那么可以在浮动工资中设立与能力素质相关的部分，以进行特殊的激励。那就是固定工资不变，浮动工资里加入能力奖金部分，如图13-3能力素质体现在浮动工资。图13-3能力素质体现在浮动工资当设立能力奖金后，并不是说绩效奖金不要了，或是能力奖金更重要，对于企业来说，过程是为结果服务的，不论多强调过程，也不能失去对结果的追求。浮动工资部分与结果的关系更密切，因此这部分绩效奖金的比重不能小。具体的操作原则如下：​ 能力奖金占比个人浮动工资20%~30%，绩效奖金占70%~80%。​ 奖金的等级应该按照能力的提升水平来对应，而不是对于能力的绝对水平。​ 明确某一年度岗位重点发展能力指标1~2项，能力奖金就针对这1~2项能力指标在这一年度的提升情况进行相应的奖励或扣除。​ 先设定能力奖金的总额，然后设定不同的发放等级，根据年度能力或素质的提升情况确定发放水平。在福利中一般不会设立与能力素质模型直接挂钩的薪酬，这里就不予介绍了。
2.3.4不同类别产品的齐套交付策略
从供应链部门的角度，A类产品需求比较稳定，可以设置安全库存，直接库存发货；B类产品可以提前备好物料或者半成品，接到客户订单，简单包装出货；C类产品接到订单再生产。但从销售部门角度，这种模式是无法接受的。因为一个客户下达一个订单会包含多种产品，很多销售希望这些产品同时交付，是一样的交付周期。可以采用的变通方法是同时进行产品ABC分类和客户ABC分类，然后A类产品都采用备货制。B、C类产品中的B-A(客户)也采用备库制，这样可以满足关键客户的短交付周期的需求。当产品采用备库制，成品交付周期一般是2-4天；而产品如果采用订单制，那么交付周期是由产品生产周期和物料采购周期决定的，需要基于生产数据和采购数据进行进一步的分析。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载