热门：快消品零售营销老板
黑洞之六：职能混乱，模块摩擦损耗
一方面，某些人将擅长搞职场政治的特性带入了组织，在公司内拉关系、搞派系，造成人与人之间在情感、精力、时间上的内耗。另一方面，企业中部门与部门之间、岗位与岗位之间、管理者与管理者之间，职能分工、定位不科学，造成了工作“流动”不畅，形成摩擦，产生内耗。某些人为了利益你争我夺，互相掣肘，结果导致企业效率低下，问题频出，形成浪费。消除人力成本黑洞的关键是管理者特别是一把手，树立人力资源是企业第一资源的意识，养成将问题归因于人的习惯，对于人力资源管理保持高期待、严要求，实施全方位人力资源管理。人力资源管理人员精通专业，能将企业战略、目标，正确解读并转换成人力资源战略，并渗透于选、育、用、留各个环节，做到认真分析岗位职能，精准确定岗位需求；清晰岗位当前需求与前瞻需求，根据企业愿景与战略，在招聘时适度预留能力空间；优化组织模块配置，消除不必要的人力冗余；依据岗位价值效能，科学设计岗位薪酬，树立岗位效益理念，激励拓展员工8小时以外的价值贡献；将发现、开发员工潜力或优势，作为选育的基本工作，发掘、激发员工潜能，导引其生成岗位价值；将管理困难、成本高且非核心岗位劳务外包。孟广桥，实战型企业管理专家，自八十年代初期从事民营企业管理研究，三十多年来，从企业管理到市场营销，最后专注于人力资源管理、领导力提升领域，形成了适合中国民营企业发展情况、具有自身特色的理论体系和实战方法。代表作品：《财富增长之道》《卓越领导力》《中国物流成本分析》等。是百度、总裁网、价值中国、中国讲师网等特聘咨询专家，国际青年创业计划（YBC）专家组成员。多次应邀为北大、人大等国内大中院校总裁班学员讲授企业管理、领导力提升和人力资源管理课程，特别在企业薪酬体系设计、全员绩效管理机制构建、人才的甄选使用、领导结构设计上，具有独到的方法和经验，先后帮助指导三百余家企业走上健康发展之路。其用了十余年时间研究的5+X人才甄选法得到了广泛应用，大大降低了企业的招聘成本，提高了入职者的适岗率。
三、加速器与减速器
1.​ 加速器加速器指销售业绩每增加一个百分点，销售人员可以获得高于一个百分点的激励薪酬。例如，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得3%的激励薪酬。当销售人员超出其设定的绩效水平时，加速器就会启动。加速器的基本作用是驱动高绩效，为不同水平的销售业绩支付有竞争力的薪酬。哈佛大学的研究显示，与不使用加速器相比，使用加速器为企业带来的销售额和利润增长分别超过13%和2%。加速器让优秀的销售人员保持投入和动力。设计得当的加速器鼓励销售人员达到并超越他们的目标，提高优秀销售人员的薪酬，同时限制低绩效销售人员的薪酬。这使优秀的销售人员的个人薪酬和企业整体销售薪酬成本都具有市场竞争力。如果没有合适的加速器，薪酬组合和激励杠杆对销售人员的财务影响可能会比预期的小得多，这意味着企业可能会对高绩效销售人员支付过低的薪酬，而对低绩效销售人员支付过高的薪酬。李×在一家体育用品公司在销售代表。该公司的销售考核周期为半年。销售薪酬激励计划设定销售人员达到110%的销售业绩优异点后，加速器就会启动，佣金比例将从10%提高到18%。李×上半年完成三个重要销售订单，使她的销售业绩达到136%。超出优异点的26%销售业绩按18%的比例计算佣金。李×因此获得了一笔可观的激励薪酬，充满自信地投入下半年的业绩冲刺。企业可以使用包含多个加速器的多级激励薪酬结构。在这种结构里，每个梯级的销售业绩对应更高的激励薪酬，以此鼓励销售人员达到更高的绩效水平。图9-4为一个使用多个加速器的佣金型销售薪酬激励计划。计划的起付点为50万元，销售人员的业绩达到起付点时，可以获得2.5万元激励薪酬。50万~100万元的业绩区间内，销售佣金比例为5%，销售人员完成100%业绩目标时可以获得5万元的激励薪酬。超过100%业绩目标后，佣金比例上升为6.7%，销售人员达到优异点时，可以获得10万元的激励薪酬。图9-4加速器示例有时候，加速器可以是一笔一次性奖金。例如，销售人员的业绩指标是100万元，如果销售业绩超过150万元，销售人员可以额外获得5万元的奖金。有时候，加速器也可以是回溯性的。假设销售人员的业绩指标是100万元，业绩优异点是120万元。在100万~120万元的业绩区间内，佣金比例是2%。当销售业绩超过120万元时，所有的佣金将按3%计算。不同的加速器各有利弊，怎样使用取决于销售业务和销售团队的需要。加速器类型与利弊如表9-2所示。表9-2加速器类型与利弊加速器类型优点缺点梯级型加速器激励不同层级的绩效设计复杂，管理复杂一次性奖金易于理解，管理简单缺少弹性，可能和SPIFF等其他激励方法混淆回溯加速器易于理解，管理简单缺少弹性，未启动加速器时，奖金可能偏低尽管有许多因素会影响加速器的设定，但设计的起点首先是考虑激励杠杆和优异点。激励杠杆定义优秀销售人员可以获得多少收入，优异点决定获得激励杠杆的绩效水平。在这两个数字的基础上，考虑设置多少加速器和每个加速器的数值。此外，加速器的设定也与起付点相关。企业进入不确定市场时，如新兴市场或销售新产品的市场，激励机制需要反映销售环境的不可预测性。这意味着企业可以使用较低的起付点和温和的加速器。相比之下，处于更成熟市场的企业可能需要更高的起付点和更激进的加速器。否则，企业就可能无法拉开低绩效销售人员和优秀销售人员之间的收入差异。图9-5和图9-6显示了一个薪酬组合为60/40，激励杠杆为3倍的销售薪酬激励计划采用起付点、低加速器和高起付点、高加速器时的不同付薪曲线。起付点对应的激励薪酬相同时，起付点越高，起付点到目标的付薪曲线就越陡峭。图9-5激励杠杆示例—低起付点、低加速器图9-6激励杠杆示例—高起付点、高加速器我们在前面章节讨论过“万能的中间派”。销售薪酬激励计划需要激励这个群体产生额外的销售业绩。《哈佛商业评论》发表的研究指出，销售人员的流动率呈一个倒U形分布。绩效位于中间的销售人员，比优秀销售人员和低绩效销售人员更容易离职。我们建议，付薪曲线最陡峭的部分可以出现在95%~105%的业绩范围，也就是通过更积极的加速器激励促使中间销售人员实现更高的绩效水平，增加这些员工的保留率。对于表现最好的员工，其他激励杠杆和奖励因素可以发挥更大的绩效激励作用。2.​ 减速器减速器与加速器的效果相反，指销售业绩每增加一个百分点，销售人员可以获得低于一个百分点的薪酬激励。例如，销售业绩每完成1%，销售人员可以获得0.5%的激励薪酬。许多时候，减速器是相对于加速器而言的。在某个业绩区间，企业使用加速器，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%激励薪酬。在随后的业绩区间，企业使用减速器，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得1.2%的激励薪酬。减速器常常与加速器结合使用，比如在起付点和目标之间使用加速器，超过目标之后使用减速器。这样做的目的是帮助企业调节销售薪酬成本，既有助于激励销售人员，也符合企业的利益。减速器可以用于代替激励薪酬的上限，使销售人员的收入不再显著增加，同时避免销售人员觉得收入受到了限制（我们在关于上限设置的部分将详细说明）。减速器还可以推动业务战略的实施。例如，企业实施产品组合策略，可以将减速器用于非重点或较容易销售的产品，推动销售人员将精力放在产品组合的重点产品上。在设置起付点的销售薪酬激励计划中，大部分情况下，销售人员如果未达到起付点，将得不到任何激励薪酬。有时候，当销售人员未能达到起付点时，企业可能会使用减速器，保证销售人员的基本收入。这种情况通常发生在销售人员没有基本薪资或基本薪资较低的情况下，或者企业开拓之前没有业绩的新区域或销售全新产品的时候。表9-3的佣金型销售薪酬激励计划里，起付点为70%，起付点至目标的佣金为5%。在起付点前设置了0.5的减速器，佣金比例为2.5%。表9-4的奖金型销售薪酬激励计划里，起付点为70%，起付点之前的减速器为0.71，最高可以获得40%的目标激励薪酬。表9-3佣金型销售薪酬激励计划销售业绩%加速器/减速器佣金%<70%0.52.5%70%~100%15%100%~120%1.678.3%>120%2.512.5%表9-4奖金型销售薪酬激励计划销售业绩%加速器/减速器激励薪酬%<70%0.7140%70%~100%1.6750%~100%100%~150%2101%~200%>150%-封顶
16.7.5买方没付钱，协议就作废了吗
庞华东【故事关键词】股权转让协议合同终止定金双倍返还浩德公司作为一家经营清洁能源的公司，经营项目符合国家产业发展政策，获得当地政府支持，公司具备经营的各种证照手续，且具有稳定的市场资源。因此，公司股东欲转让股权的消息一经流出，就吸引了众多同行业及投资行业的青睐。向公司股东发出磋商谈判请求的投资人陆续不断，众多人的关注，也促使了股东大幅度提高交易价格。瑞安达投资公司作为一家投资企业，从一开始就没有把谈判重点放在收购价格上，对于浩德公司股东提出的高额交易价格，买家瑞安达公司并没有过多还价。既没有委托会计师审计、资产评估机构对浩德公司进行资产评估，也没有委托律师事务所对浩德公司进行法律尽职调查。他们一再表示其看好了浩德公司经营项目符合国家产业政策，且市场稳定，欲收购浩德公司，以达到借瑞安达公司上市的目的。仅经过三轮谈判，就催促浩德公司股东签订了股权转让协议。在双方谈判过程中，还有一家丙公司与浩德公司进行了磋商。签协议很痛快的瑞安达公司，并没有按照协议约定支付第一笔股权转让款。因为还有其他的交易机会，浩德公司的股东们想“对方没付钱，协议就作废了”。于是他们继续与丙公司谈判。合同条款谈判过程中，丙公司提出的设立定金条款，浩德公司股东考虑到瑞安达草率违约的事情，就同意设立定金条款，定金金额2000万元。双方签订了正式的股权转让合同，丙公司很讲信誉，合同签好，2000万元定金就付了。正当浩德公司的股东们忙着为办理过户手续做准备时，突然收到一封律师函，原来是丙公司聘请律师发来的。内容：要求浩德公司股东双倍退还定金，理由是浩德公司股东与其他收购方签订了股权转让协议，股权有纠纷。浩德公司股东急忙请来律师顾问查看合同，在股权转让协议里确实有一条：“浩德公司股东保证其股权合法有效，不与第三方存在纠纷，没有抵押，没有被冻结，没有诉讼或执行。浩德公司保证没有签订有处分其股权的法律文件。”浩德公司股东这时才知道后果的严重性。股东们都说自己没有将与瑞安达公司签订协议告知过别人，与瑞安达的协议里也约定了保密条款。随后，浩德公司股东答复丙公司：“股权没有纠纷，没有与其他公司签订股权转让协议。”浩德公司股东答复不久，丙公司律师打来电话，讲明了浩德公司股东与瑞安达公司签订过股权转让协议的情况，并且说明了要到法院起诉。【笔者点评】股权交易和大多数交易有共同之处，但也有其特性：无形、不易发现瑕疵、价值不易确定、本身既含有权利又含有义务风险。这个股权交易故事说明了不可以用买卖普通物品的思维模式去做股权交易，卖方在出售股权转让公司时的大意和疏忽，先是草率与瑞安达公司签约，造成了没有收到股权转让款。这个时候，本应该与瑞安达公司依法交涉。如果判定瑞安达公司没有履约能力，应该依法解除双方之间的股权转让协议。缺乏法律意识的卖方，简单地认为：“买方没付钱，协议就作废了。”与新的买家签订了股权转让协议，并收取了定金。这次虽然钱进了口袋，但是引来了更大的麻烦，新买家的索赔律师函不期而至。卖方不重视买方的资信，认为自己是收钱的，高价钱就卖，低价钱就不卖，在谈判时只看重价格，缺少对收购人资信调查分析，更缺少对整个交易过程及协议等法律文件的全面法律分析，往往会导致交易的失败，甚至陷入圈套。【作者小传】庞华东，河南节节高律师事务所主任，擅长处理和解决经济、商务法律事务，对企业股权、资产的收购与出售有丰富的法律理论和实践经验，防范和化解企业在收购、兼并重组等资源整合、资本运作过程中的法律风险。
前言从一个故事开始……
通过一个故事对新项目管理体系进行介绍，是一个大胆的尝试。
3.成为一家用户尊重、伙伴感动的平台型企业
《执行官》：电商平台的流量往往是“一次性”流量，难以沉淀忠实用户。SKG如何更好地运营用户？家电类产品的消费者是否具备形成社群，并进行社群营销的条件？你对当今流行的社群经济怎么看？刘杰：SKG是社群经济的尝试者。我认为社群的核心依然是产品，因为消费者首先是通过产品认识企业的，产品可以传递企业的精神内核，进而让消费者对企业的价值观产生认同，这才是社群运营的基础和条件。形成社群运营要具备两个条件，第一是要具备内容属性，能够产生交流，最终形成产品黏性；第二是有关系属性，能够形成社群认同感。目前家电产品的消费者已经开始慢慢走出以功能需求为主要目的的阶段，逐渐寻求消费特性和精神需求的满足，这正是社群形成和运营基本条件。我认为社群经济并非新生事物。它本质上是“物以类聚，人以群分”，具备共同兴趣爱好的人聚在一起，比如登山协会统一买装备，实际上就是社群经济行为。互联网把社群经济无限地放大了，其实它还是一群拥有共同爱好、价值取向的人聚在一起而产生的消费行为。SKG聚焦美容、健康电器，开发出来的产品具备成为社群产品的特质，且我们的目标用户群体也很容易形成社群。SKG的女性用户占比超过了70%，容易围绕她们打造社群。我们较早就开始了社群布局，形成了自有的平台社群、生活攻略，在社群中进行推广和用户互动。《执行官》：你曾提出“全球制造、全球销售”的销售模式，致力于将SKG品牌走向国际，现在SKG已经走过了第十个年头，展望未来十年，你最大的梦想是什么？刘杰：这又必须提到创办SKG的初衷。我的初心是想建立一个《世界是平的》中提到的全球性企业，这个目标从2007年到现在一直没有变过。SKG今天的使命是让人们更美、更健康。让SKG成为世界名牌，这是我们最初的梦想。而未来十年，我们的目标是服务一亿家用户，持续将SKG打造成为美容健康领域里用户指名购买的品牌，成为全球美容健康领域的领导者，成为美容电器、健康电器的世界名牌，这是我们未来十年的梦想。更重要的是，我们要成为行业里面的最佳雇主，将SKG打造成一个平台，让更多人因为SKG而受益，成为一家用户尊重、伙伴感动的平台型企业。
第三节 成本控制从提高坪效入手
当前，药店经营早已白热化，经过多轮促销，商圈内各门店会逐步固定各自的客户群，营业额也会逐步走向稳定，要想靠开源改善经营，不是没有可能，但是付出和产出是否会成正比有相当大的风险性，在这种情况下，采取节流措施、降低经营成本是应该是各位店长们用来迅速改善业绩的一种重要手段。  在新医改语境下，面对日益高涨的成本，连锁药店经营的破局之策就是成本控制。反思药店盈利模式当下，不同区域、不同规模连锁药店所面临的共同问题，即运营成本的激增。而运营成本的激增又主要体现在门面租金和人力资源成本两个方面。根据有关统计，物业租金占总销售额最高的达20%，最低的达0.34%；人员成本最高为22.72%，最低为0.6%。医药行业平均值为4%，接近零售业平均值5%~6%；2010年人力费用平均为8%，零售业平均值为3%~4%；通过对连锁药店调查得知：平均费用率为19.88%；费用率最高的达65%，最低为3%。这说明，大部分企业费用率集中在10%~30%，其中四成高于20%，六成在10%~20%。　　这个时候我们必须反思自己的盈利模式是否有问题？首先，现在成本加速增长，用老思路去经营已经慢半拍了；其次是认真考虑自己企业的利润区到底在哪里？例如，药店普遍反映最多的成本——房租租金和人力成本占药店费用成本30%~40%，甚至以上了，那么也就说明，药店毛利率要达到35%以上才能实现盈利，如果药店没有能力解决自己在品牌效应、连锁效应、物流效率、营销推广、产品结构等方面的盈利问题，那么只能减少房屋面积和人员成本（如编制、人员要求），压缩经营。　　同时，经营模式的转型不仅仅是多元化业态转型而是药店面临的一个共性问题，对于现在的连锁药店来说，实际上要做的是改变目前连锁经营比较粗放的格局，转向精细化经营。药店要想开源节流，应把主要集力和资源集中起来，重点开发或挖掘现在门店的潜力，规避租房开店所带来的高成本。坪效测算，精细化管理还有作为零售企业主要做两方面工作，一个是开源，即产出，二是节流，即控制投入。解决开源的方法很多，如：既然开新店的成本居高不下，我们不如把主要精力和资源集中起来，重点开发或挖掘现在门店的潜力，规避租房、开店所带来的高成本。在运营成本的管控方面，可以通过有效的房租谈判技巧，或通过延长租期来降低平均成本；通过与房东股份制合作来转嫁房租的高成本，从而实现利益共享风险共担；通过培育新市场来降低房租的成本；通过提高员工的岗位匹配度来降低人力资源平均成本；还可以通过与供应商的深入合作，来实现人力资源共享，以降低人力资源成本；通过科学合理规划，来提高卖场的利用率。解决节流的方法主要有：通过科学合理的岗位设计和定岗定编来降低人力资源成本；通过房屋分租来节约房租；通过提高坪效来降低平均房租费用。　　目前，国内的坪效相对较低。国内药店200平方米放3000~4000个品规，同样的面积，日本药店可以放上万个品规，坪效差距非常大。现在一谈到转型药店老板就什么都想做，想平价、想便利、想专业、想多元？这很不可取。当模式和定位已经确定了，如何从品类，价格、服务、促销等方面经营好自己合适的商圈，从坪效测算出利润。其实说到底，还是一个转变思路的问题。经营过程中的成本管理永远没有止境。长期以来，我们的药店均以空旷、开朗为布局原则，在商品动销率等方面的指标考核也做得不够，造成坪效普遍不高，空间浪费严重。现阶段不妨转变一下思路：比如我们在陈列时往往在费尽心思力求丰满，但是在空间上又往往讲求通透，从笔者的经验来说，如果增加空间的利用率，对视觉上的丰满感觉会更好，利用率也会更高。自然，单位产出的房租成本也会出现下降。>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。

6.0​ 质量业务领域术语

TR，TechnicalReview技术评审点，与决策评审不同，TR关注技术层面的问题，是质量控制的重要手段之一。由相关专业领域的专家按照评审要素对评审对象进行评审。技术评审的目的在于：评估项目进展质量，发现缺陷和风险，提出优化设计和规避风险的建议，做出评审结论以指导项目下一步工作。同行评审是指进行产品软、硬件设计验证的活动，其目的是为了及早和高效地从工作产品中识别并消除缺陷。与技术评审不同，同行评审的对象一般是部分工作产品，其重点在于发现工作产品中的缺陷。所谓同行是指和开发者在被评审的工作产品上有相同的开发经验和知识的人员。一般来讲，不建议管理者作为同行参与同行评审，也不应使用同行评审的结果去评价产品生产者。与一般评审流程相似，同行评审过程包括策划、准备和实施三个阶段。正式的同行评审一般采取会议的形式。同行评审负责人负责组织对工作产品进行同行评审。同行评审会议重点在于确定产品的缺陷而不是如何解决问题。在会议结束之后，产品的生产者依据同行评审记录修正产品缺陷，然后由同行评审负责人确认缺陷的修正。质量计划据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。不合格品在制造过程中，由于生产工艺不规范、部件品质不达标，或操作失误而导致不能满足功能或性能要求的产品。缺陷在设计过程、或制造过程中，产品不能完全满足功能或性能要求的地方，称为缺陷。故障合格产品在用户现场，发生产品不能正常工作的情形，称为故障。
二、阶段二：外壳
产品的塑料零件的开发与电子产品一样耗时。（一）创建3D计算机模型所需时间：1~6个月。你需要为产品所需的塑料零件创建3D计算机模型。外壳开发需要花费多长时间，很大程度上取决于产品外观的重要性。如果你要使产品具有很酷的外观，这将比使用简单的机箱外壳花费更多的时间。（二）制作外观原型所需时间：1~2周。现在可以订购第一批原型了：​ 如果是从工厂制作，预计需要1~2周才能收到原型；​ 如果使用3D打印机，几乎可以立即制作出外观的原型样品。大多数情况下，你需要多次修改设计，3D打印机可能是一项非常明智的投资。（三）评估和调试外观原型所需时间：4周，很可能需要更长的时间。一般情况下，至少需要4周的时间来评估和修改你的塑料外壳，此时间轴很大程度上取决于最终需要进行多少次迭代。（四）准备用于批量生产的3D模型所需时间：12周。你需要准备外壳的3D模型，以便使用高压注塑成型进行批量生产。预计需要1~3个月的时间才能准备好需要进行注塑的产品。原型技术与大规模生产中使用的注塑成型有很大不同，使用3D打印，你几乎可以创建任何东西（可以想象的任何设计或形状），但是注塑成型有更多的限制。如果从一开始就考虑注射成型技术的限制来设计原型，则可以节省大量时间并避免麻烦，这是可制造设计（DFM）过程的一部分。

31.​ 诚信还是控制：商鞅“徙木立信”再评价

威信往往连用，商鞅的做法显然是立威。如果把立威捎带来的“不欺”看作诚信，恐怕商鞅也会暗中发笑。信用在一个社会中是十分重要的。孔子曾经有过“民无信不立”的断言，他对食物、武装、信任三个因素进行优先选择时，把信排列在食、兵之前。后来无论官方还是民间，都十分看重信任的作用。于是，就有了许多关于立信的故事和说教，商鞅“徙木立信”就是一个广为流传的事例。《史记·商君列传》中记载的这个故事很简单：商鞅在制定了变法新令后，恐怕民众“打酱油”，于是采用了这样一个特殊手段。“令既具，未布，恐民之不信，已乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金。民怪之，莫敢徙。复曰：能徙者予五十金。有一人徙之，辄予五十金，以明不欺。卒下令。”这里的“不欺”，固然有讲诚信守承诺的含义，所以，从悬赏角度称之为“徙木立信”并无大错。但是，如果认为这种手段可以建立起信任关系来，就有点变味。如果把它作为中国古代政府守信的典范，则口味太重了一些。因为商鞅要建立的不是一般的诚信，而是威信。诚信作为复合词，诚即信，信即诚，同义强调，而威信作为复合词，必须考虑“威”的义项，且以威为主。商鞅“恐民之不信”，是担心民众不相信政府法令的有效性；给徙木者悬赏且兑现，所表明的“不欺”，是宣告政府变法的决心和气魄。所以，其意义在于立威，而不是单纯讲信。以“十金”作为搬动一根木头的报酬已经超出常理，无人敢搬的原因在于不合市场行情，不知背后有何猫腻。再增加到离谱的“五十金”，直到能够吸引别人作出冒险为止。虽然历史不能假设，但我们不妨推演一下：如果五十金依然没人搬，那么，按照商鞅的性格，有可能再加到五百金也说不定。反正，要一直加到能够刺激有人出头为止。而这种离谱的加码，一方面是宣告政府说话算数，另一方面是宣告不管政府行为多么不可思议也必须服从。其隐含的台词是：即便政府“躲猫猫”，民众也不能“打酱油”。其实，这种以悬赏表示威权的方式，历史上有多人做过。例如吕不韦、刘安等人都曾经以“一字千金”或者“一字百金”的方式抬高自己“专著”的地位，其立威的用意更加明显，而同立信渐行渐远。同商鞅在这一方面较真，是为了使我们今天更清楚地看到诚信建设中的某些偏失。尤其当今依然有不少人偏爱商鞅，以立信为名，以立威为实，更需要反省。首先，管理活动中的诚信，确实需要做到令行禁止，但令行禁止不等于诚信。商鞅的徙木立信，目的在于让民众无条件地相信政府法令。他甚至不允许民众观念的转变。秦国的民众有起初声称法令不便而后来又改口说法令之便者，被商鞅列入“乱化之民”，发配边远地区，“其后民莫敢议令”。无论是国家管理还是公司经营，依赖于赏罚的外在压力迫使当事人不得不遵守相关规定（不管是出于利诱的乐于遵守还是出于威胁的恐惧遵守），都不是真正的诚信。诚信是一种信任，而不是一种控制。商鞅式的立信，其要害不在信任而在服从。以此推论，任何对组织成员强化控制的手段，都不可能增进下属的信任。恰恰相反，只有在解除各种控制手段的情况下，上下都能信守承诺，才有可能走向真的诚信。当然，对失信行为的惩罚不可缺少，一旦对失信者不予惩罚，等于鼓励欺骗。但是，仅仅停留在对失信的惩罚和对守信的奖励上，所增进者依然是威信。从威信到诚信，要有一个从外在强制到内在自觉的转变。对于管理者而言，必须认识到立威不等于立信，诚信建设才可起步。其次，诚信必须面对“法不治众”问题。商鞅之所以采用徙木手段，是忧虑秦国民众的不服从，所以，他要以徙木令表示治众的决心。而不管徙木令是否符合众人的愿望。其要约性质不是双方讨价还价的交易，而是单方宣布的条款。所谓徙木立信，所立的是生杀威权。对徙木者赏五十金，与对不徙木者杀头治罪是同一逻辑。今天的社会已经不再具有商鞅时的情境，所以，依赖于“典型奖励”和“杀鸡儆猴”来对付属下的普遍不服从，已经不存在大众认可的正当性。凡是违法者众而守法者寡，就要反思法是否符合众意，而不是单一增大法的力度。公司经营中，当出台某个制度而大家都不遵守时，领导人就必须考虑这个制度是否具有正当性。当一个法令得不到多数人赞同时，这个法令就带上了某种恶法性质。第三，契约不是诱饵。商鞅徙木报酬由十金加至五十金，其目的在于引诱而不是真正的酬劳。今人则不可能像商鞅那样，以特殊诱饵要约吸引另一方，达成协议后则任何后续条款都得服从。商鞅徙木的用意，在于以此告知民众，政府说话算数，今后任何法规都要无条件服从。尽管今天商鞅的社会已经不复存在，然而，以优厚条件招商，然后“关门打狗”；以高额报酬引人上套，然后尽情盘剥。这种手段的后果，不是诚信而是欺骗。一旦管理方以诚信的名义欺骗，被管理方就会报以积极或消极的抗争。如果直接以玩弄文本或者利用语言歧义等欺骗的手法诱导对方上钩，那就与诚信背道而驰。最后，从经济学角度看，诚信的本质是降低交易成本，而商鞅式的手法单从徙木行为看是不计代价的。徙木而给予五十金的报酬，绝不是正常价码。商鞅的真实用意，在于用这种方式大幅降低变法中的制度交易代价，剥夺民众的讨价还价能力，甚至以此彻底取消民众的讨价还价权利。由此，制度变成单方获益的霸王条款。今天的公司管理中，如果以这种方式来降低交易成本，只会加剧劳资冲突。商鞅自己的性命，就断送在这种冲突之中。所以，要建立社会诚信，今天不可再学商鞅。如果依然直接或者变相以商鞅为楷模，轻则下属心不悦诚不服，把被迫服从当作诚信；重则加剧组织矛盾和冲突，引发此伏彼起的对抗。
十、股权合伙的核心认知升级
（一）选人优于结构1.  逻辑：股权结构设计需建立在“选对人”的基础上，若合伙人价值观不匹配，再好的结构也难以持久。2.  建议：通过“恋爱期”（磨合期）观察合伙人的能力、价值观与协作模式，再决定是否进入正式合伙阶段。（二）规则高于比例1.  核心：股权比例是“静态框架”，合伙规则（如分红机制、退出条款）是“动态调节”，后者更决定合伙关系的稳定性。2.  案例启示：四人技术合伙案中，通过“权、钱、利”三维度规则设计，而非单纯调整股权比例，解决了贡献与分配的动态平衡问题。（三）控制权的本质是责任1.  误区：大股东需避免“以权压人”，而应通过规则设计承担战略决策责任，尊重其他合伙人的平等地位。2.  案例教训：某客户因强势管理导致合伙人缺乏被尊重感，即使持股15%仍消极怠工，凸显“平等理念”对合伙关系的重要性。
二、透过啤酒行业看农资行业如何洗牌
我们来看看啤酒行业，啤酒是中国行业集中度很高的行业，中国本土有三大品牌，即雪花、青岛及燕京，差不多十年前就完成了行业集中与洗牌。啤酒行业与化肥行业太相似了，货物有物流半径，全国区域性品牌众多，“要当好一个县长，先办一个酒厂”，说明中国酒厂之多，也说明酒厂对地方经济发展的重要性。不仅如此，区域性品牌长期在一个在局部区域市场消费与宣传，培养了一批忠诚度很高的消费者，是典型的“地头蛇”，在区域十分强势。比如，金威啤酒在深圳因为较一般啤酒更苦的口感培养了一批忠诚度非常高的消费者，用当下时髦的话说就是“铁粉”众多，市场占有率曾经在70%以上，但是，现在在深圳要喝上金威啤酒却十分困难。为什么？或者说三大品牌是如何完成对区域性强势品牌洗牌的？啤酒行业洗牌第一枪是由雪花打响的，那就是对现饮渠道（餐馆、酒楼、夜场、大排档等）实现买断模式，即实现专场，这三大品牌把现饮渠道进行分级，不同现饮渠道用不等金额买断，实行排他性销售。消费者在餐馆、酒楼点完菜后，服务员问：“先生，喝什么酒？”“喝金威。”当被告知本酒楼没有金威啤酒时，消费者对区域性品牌再忠诚也无济于事了，因为在本酒店有钱也买不到了，只好买专卖啤酒，雪花、青岛及燕京三大品牌就是这样采用终端卖断模式把消费者与其忠诚的区域性品牌切断了，或者说区域性强势品牌因为终端被大品牌买断使自身处于无处可卖的尴尬境地。最后，区域性品牌只有乖乖“投降”，被三大品牌或外资品牌收购，否则，将消失得无影无踪。国内行业领军企业如金正大、新洋丰、史丹利、新都化工、芭田、鲁西、红四方等为了释放产能，为了销量和利润实现高速增长，各品牌都打出来自己的牌。比如，金正大推出各种经济作物套餐肥、水溶性肥，在市场端下层终端做市场，强化服务；新洋丰参与现代农业变革，区域与产业链双延伸，产品结构升级，专用肥、新型肥高毛利产品不断增加；史丹利致力于从单一农资供应商向综合农业服务商转型，开启种植全产业链综合服务。还有三安、第四元素等，这些领军企业不是在产品就是在价值链、种植服务技术上进行创新，与对手形成差异化竞争。土地流转速度在不断提速，种植大户在不断增加，但是，农资产品主要依赖经销商和零售商销售的局面并没有发生根本改变。笔者认为，复合肥过百万吨的第一、第二方阵的领军企业恰恰在渠道模式与销售方式上的创新是严重不足的，或者根本不具有颠覆性。中国有31个省会城市，330多个地级市，近2800个县，近5万个乡镇，三大啤酒品牌对现饮渠道采取买断模式是需要巨大资金与勇气的。试问要实现行业集中与洗牌，没有这种气吞山河的决心与霸气，又何以成就一番大业？
（八）质量成本与管理会计
1.质量成本①质量成本的重要性质量成本是指为质量而付出的成本，这是一个相对数据，与财务会计概念不同，不能混为一谈，质量成本可看作管理会计的一部分，是管理决策的依据之一。质量成本反映出企业管理水平的高低，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本。现在IATF16949标准只要求统计内部失效成本和外部失效成本。不良质量成本越高，说明品质管理问题越大，需要重点提高或调整预防成本，让预防成本发挥最大价值，控制鉴定成本。预防成本和鉴定成本要和不良质量成本相适应，不能说预防成本越高越好。如果企业的不良质量成本比较低，就要控制预防成本，降低鉴定成本。总之鉴定成本、不良质量成本越低越好，预防成本要控制在一定的水平。②质量成本内容预防成本指预防品质不良付出的成本，比如员工培训费用、ISO认证费用、设备工装改善费用、QCC费用、专案改善费用，等等。鉴定成本指检验人员的工资、福利和办公费用，仪器校准费用，产品内部检测实验费用，产品外部检测实验费用。内部失效成本指品质不良在内部发生导致的成本，比如不良报废产生的成本，不良发生后的检测费用，不良返工返修的工时费和材料费，特采导致的折扣，品质异常导致的停工损失，等等。外部失效成本指因不良在客户处发生导致的退货运输费用、索赔费用、折扣费用，报废产生的制造费用，退回的返工返修工时及材料费用。③质量成本如何运用财务部与品质部、生产部、采购部要把工时价格、材料价格、制造费用的分摊标准形成文件递交给生产部、品质部，这样就好计算质量成本。针对内部失效成本，生产部每天要统计核算，交给品质部确认，每月由品质部汇总交给财务部。外部失效成本由品质部每个月统计一次，形成报表交给财务部确认。预防成本由财务部每个月核算一次，主要包括培训费、认证费、咨询辅导费、ISO认证费及改善部门工资、福利和办公费。鉴定成本每个月核算一次，由财务部统计，主要包括检测费，校准费，检测实验设备分摊费，检测人员工资、福利和办公费。最后财务部形成质量成本月报，与标杆对比，与目标比对，目标没有达成的，月度会议上责任部门要提出改善对策，最后形成质量成本月报告分发给相关部门。中小企业一般是预防成本低，鉴定成本低，不良成本高。中小企业的改善重点要放在降低不良质量成本上，适当提升预防成本，提高员工的品质意识，加强自检、互检、抽检，减少专检。全面提升管理人员现场管理水平、品质改善水平，提升工艺设计能力。2.管理会计的内容和作用管理会计可定义为针对企业经营管理中面临的问题，应用经济学和管理学的分析方法，利用会计表达工具，开展相关数据确认、计量、分类、汇总、解释、分析并报告的类似会议循环的管理活动，最终解决企业实际问题。管理会计有三大作用：一是成本性态分析，二是CVP（成本——业务量——利润）分析，三是投资决策。成本性态分析是指在业务量变动的情况下，某一类成本的变化形态。按成本性态分类，可将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。成本性态分析是研究成本与业务量之间的依存性（即成本性态），考查不同类别的成本与业务量之间的特定数量关系，把握业务量的变动对各类成本变动的影响。由此可见，成本性态问题实际上就是依据成本同业务量的相互关系进行适当的分类。研究成本性态主要是出于两个方面的需要：一是成本控制需要；二是计划编制工作的需要。进行成本性态分析，有助于企业从数量上具体掌握成本与业务量之间的规律性联系，为充分挖掘内部潜力、实现最优管理、提高经济效益提供有价值的资料。CVP分析是在成本性态分析和变动成本计算法的基础上进一步展开的一种分析方法。CVP分析全称为成本——业务量——利润分析，是研究企业内的成本、业务量和利润三者之间变量关系的一种数学分析方法。具体地说，它是建立在成本性态分析的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。CVP分析是管理会计中一项重要的分析法，其对于正确进行决策分析和有效控制具有广泛用途，具体表现在以下几个方面：预测盈亏临界点；规划目标利润，编制利润预算；预测保证目标利润实现所需要的目标销售量和目标销售额；为生产决策和定价决策做出最优选择；通过对利润的敏感分析，估量售价、销售量和成本水平的变动对目标的影响，并可据此进一步控制目标成本；可以应用于企业的全面预算、成本控制和责任会计等方面。投资决策需要考虑的重要因素：货币的时间价值；投资的风险价值。由于不同时间的资金价值不同，所以在进行价值大小对比时，必须将不同时间的资金折算为统一时间。在企业的生产经营中，企业投入生产活动的资金经过一定时间的运转数额会随着时间不断增长。企业将筹集的资金用于构建劳动资料和劳动对象，劳动者借以进行生产经营活动，从而实现价值转移和价值创造，带来货币的增值。投资的风险价值包括通货膨胀等因素。3.如何使用管理会计为决策提供依据第一步：发现问题。企业变革的原因是利润低，我们要用数据分析的方法找到问题所在，探究是价格太低，固定成本太高，变动成本太大，材料利用率低，还是产量太低导致管理费用分摊压力大。先找到问题，再解决问题。企业主要核算以下指标：①固定费用。固定费用指在业务量的一定变动幅度内，成本总额不变动，总成本中相对固定的那部分成本，比如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利、办公费、固定资产折旧费、修理费，等等。固定费用越少越好，比如少购买价格昂贵的设备，减少豪华装修等。②变动费用。变动费用是指在相关范围内随着业务量的变动而呈现线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。在保证客户满意的基础上控制变动费用，比如原材料费用、员工工资，等等。③利润率。利润率=净利润/销售额，净利润指毛利扣除税收部分后的利润。利润率越高，公司运营越好。要把公司的几类产品分开算利润率，要控制或减少利润率低的产品订单量。④资产周转率。资产周转率=销售额/总资产，提高销售额，减少总资产，可以提高资产周转率。例如减少豪华装修费用，减少原材料和成品库存等。⑤资本利用率。资本利用率=总资产/股东权益，总资产固定，减少股东权益可以提高资本利用率。股东权益就是老板的直接投资。有些企业赊销材料、设备、装修费用，这些企业的股东权益就少。⑥人均利润、平方利润。人均利润=净利润/总人数，平方利润=净利润/总平方数，人均利润和平方利润低的事业部要进行整改，提高效率，减少损耗，减少无效工时，减少固定资产投资。如果有必要可采用承包或独立核算方式分配利润。平方利润高的产品类别要增加订单量，增加投资。⑦盈亏平衡点。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率，毛利率=（销价-直接材料和人工费）/销价。要降低盈亏平衡点，就要降低固定费用，如厂房租金、管理人员工资与福利，豪华装修等费用。要提升毛利率，就要调高单价，控制直接材料和直接人工费用。这个数据可预估一家公司营业额要达到多少才能保本，也可预估一家公司营业额要达到多少才能正常运转。比如一家商城的固定费用是5331万元，折旧费是1087万元，递延资产和开办费用摊销344万元，每个月的固定收入是1583万元，扣掉后三个数据，还要付现金2317万元，公司正常运转的平衡点=应付现金/单位产品利润贡献（毛利率29.625%）=7821万元，意思是公司一年的销售额达到7821万元才可以正常运营，否则没钱周转，公司就要倒闭。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率=12651万元（毛利率29.625%），不含税的情况下一年要销售1.26亿元才可保本。凡事预则立，不预则废。有了这些数据，公司才能正常运行，准备资金，评估是否可以投资及如何投资才有利润。⑧净流动资金需求=库存+应收账款（预付账款）-应付账款（预收账款）=流动资产-现金余额-运营负债。净流动资金需求越少越好，最好为零。这就需要降低库存，减少应收账款（预付账款），提高应付账款（预收账款）。减少流动资产（如原材料和成品库存等），适当增加运营负债。没有现金企业就要倒闭，利润再高也没用。所以要适当通过促销方式回收现金，减少库存，提高设备利用率和空间利用率。⑨材料利用率、设备利用率、工装寿命达成率。材料利用率=出货成品/投入材料预估成品，设备利用率=实际开机时间/预估可开机时间，工装寿命达成率=实际使用工时/预估使用工时。材料利用率和设备利用率低，成本增加，企业没有利润。我们要分析不同类别产品的材料利用率，要分析不同类型机器的利用率，有些设备利用率太低，可采取共享方式，或增加一些二手订单，帮别人加工，以此来提高利用率。有些类别的产品材料利用率低，可采用委外方式或专案改善方式提升利润，委外的前提是要保证内部人员和设备的利用率，不要出现订单委外，公司内部的设备闲置的现象，避免浪费。第二步：制定改善方案。要根据以上9类数据制定改善方案，改善方案一般有以下几种：①通过促销增加现金流。②改善产品结构，不赚钱的产品不做或少做。③增加销售量，通过接二手订单、促销、共享等方式提升销售量。④工艺改善，提高生产效率和材料利用率。⑤提高应付账款（预收账款），处理闲置资产。⑥利用高效的ERP系统和自动化设备减少直接人员和间接人员。⑦减少固定资产投资。⑧能外包的尽量外包，降低固定资产，减少资产闲置。例如车辆使用，ISO认证及各种审厂，清洁与食堂等。第三步：预算。（1）预算的定义。预算就是分析昨天的数据，决定今天做什么，预测明天做什么。预算是企业经营管理人员对公司经营所要达到的结果进行全面规划，是公司下一年工作的方向和具体目标，是将企业的财务、经营与管理全面打通的一项系统工程，是用未来看今天，学会从高空看格局，从外部看自己。（2）预算的价值包括以下几点：①通过预算把企业的战略落实到经营中去。（设计好目标和路径）②通过预算让管理变简单。（用目标牵引日常工作）③通过预算让经营结果更精准。（让利润和现金两项指标更健康）④通过预算把资源分配更合理。（资源按目标需求配置）⑤通过预算把对下属的信任落实在日常工作中。（工作目标数据化）⑥通过预算规范自己的行为。（老板对自己的约束）（3）全面预算操作步骤：①成立预算领导小组。预算领导小组成员为公司中高层管理人员，含财务部负责人。②老板确定公司战略。老板确定公司战略，要考虑以下几个问题：a.把企业当生意做，还是当事业做？b.是现在赚钱还是未来赚钱？注意把短期投资变成长远投资。c.明年是实施保守型策略还是进攻型策略？是否需要扩大投资？d.销售是扩大市场占有率，还是确保利润，或者是要现金流？e.明年是以研发为主还是OEM为主，或者增加代理经销方式？f.产品和客户如何调整？准备开发什么新产品、新客户？g.公司固定费用是否需要调整？（建议算出保本量，根据公司产能，定位客户销量。）企业要先定好产品策略，再定客户策略。产品策略指哪些是量大产品，哪些是保利产品，哪些是保现金流产品，哪些是培育产品，哪些是创新产品。客户策略是指哪些是保量客户，哪些是保利客户，哪些是保现金流客户。③召开预算初次动员大会，制定预算工作进度。预算工作计划安排表④根据战略确定明年的经营目标，具体做法有以下几点：a.梳理公司固定费用，预测客户订单毛利，预算公司保本销售点（保本点要与公司产能相比较，通常在50%～60%比较合适），这样就能确保公司在任何情况下不亏本。b.根据自己设计的目标利润，算出公司的保利点销量，根据保利点销量进行保量、保利、保现金流客户比例的分配。c.把现有老客户根据保量、保利、保现金流进行归类，找出需要开发客户的类型作为业务部开发新客户的目标。d.根据销量、利润目标，结合过去几年费用平均使用情况制定总费用控制额度，再对费用进一步细分。案例：某公司2019年度经营目标①公司2019年全年销售目标：销售基本目标3600万元，实现利润432万元；销售理想目标4000万元，实现利润490万元；销售挑战目标4200万元，实现利润520万元。②公司产品：根据结构分配：A类产品占60%，B类产品占40%。按销售渠道分配：传统线下占60%，线上占40%。根据生产分配：自己生产80%，外协生产20%。⑤与团队沟通，分解目标。a.业务部门的销售收入及销售费用的预算：●将销售收入进行月度分解和客户多角度分解；●根据收入对销售费用进行初步预算。b.人事行政部门的人员工资以及各项管理费预算：●人员工资的预算（分直接人员和间接人员）；●各项费用的预算（办公费、福利、培训、年会、保险、其他费用等）。c.生产部门的直接人工成本及其他费用预算：●部门直接人员工资；●部门其他费用预算。d.采购部门的原辅材料成本控制预算：原辅材料采购目标成本预算。e.工程部门的研发人员工资及费用预算：●研发人员的工资预算；●研发费用预算。f.财务部门各项成本及费用的汇总预算：●汇总各部门的成本预算；●公司固定费用各部门摊销。g.各项预算占比，不要用具体数字。⑥根据经营目标，做好收入预算。a.公司总销售额预算；b.各月具体销售额预算；c.各类客户销售额预算；d.各类产品销售额预算；e.新客户的开发数量及额度预算；f.新产品销售额预算。⑦根据经营利润目标，做好成本费用预算。a.做好资金预算的主要目的就是确保现金流；b.资金预算包括日常生产经营活动的现金流量的收支情况和预测下一年度是否有重大投资活动；c.资金的预算内容包括：净流动资金的需求，现金的流入、支出、盈赤（多或不足）、筹集与利用，预计利润表，预计现金流量表，预计资产负债表。⑧根据经营目标，做好资金预算，模拟财务报表。案例：模拟2019年资产负债表a.设置绩效考核，签订责任书；b.编制全面预算计划并签订责任状；c.执行并滚动调整预算。第四步：绩效考核。（1）如何使绩效考核发挥作用？绩效考核是一种激励手段，包括对员工的激励，对供应商的激励。绩效考核发挥作用是有前提条件的，如组织架构完善，责任明确，原始数据真实，并有收集数据的动作，流程清晰。如果这些条件都不完善，就要先做基础工作，再做绩效考核。（2）如何运用绩效考核指标？①针对经理、主管、班组长的考核一般采用KSF（关键成功要素）法，设置3～8个指标来考核，考核找到平衡点，超过平衡点就奖励，上不封顶，达不到平衡点，就扣奖金，但保底。关键指标不要太多，3～8个最好。②考核指标要与预算和经营计划相关。比如业务经理的考核，2019年的销售额目标是6000万元，2019年月销售额目标就是5000元，我们可以设置4个指标：销售达成指标、回款指标、客户满意度指标、新客户开发指标。我们把每个月的销售达成指标设置为4000元，回款指标设置为1000元，客户满意度指标设置为1000元，新客户开发指标设置为1000元。销售平衡点为5500万元，达成5500万元，奖金4000元，达成6000万元，奖励5000元，达成7000万元以上，奖励6000元。其他指标思路照此类推。③考核指标要透明，考核数据要透明，月度收集的数据要来自其他部门。考核一定要签责任状并公布。数据也要公布，接受所有人的监督。④考核指标是动态的，随着生存环境和公司战略的变化而变化，至少每年要更新一次。⑤对事务性人员和基层作业员一般采用计件法，每个工作都定价，按工作量计算工资。文员每天的工作是统计报表，收发报表，保存报表，数据共享，联络单分发和通知，会议记录，周报月报按模板制作，领料及办公室用品保管，新员工工作安排。可以根据这些工作定价，五天8小时工作制，工作没有完成要加班完成，工作完成不及时导致相关部门投诉要接受问责。⑥全员小湿股模式。小湿股指按照股票的价格进行投资，每年享受每股的收益，员工离职时按投资时的股票价格退出。投资人不拥有公司资产，章程中不体现。公司严重亏损时，小湿股合伙人作为第一债权人，优先获得补偿。假设公司的所有者权益是6000万元，发行1000万股，每股6元。年底时，公司所有者权益达到1亿元，员工每股分红4元。如果公司亏本所有者权益缩水至5000万元，员工每股5元退出，并优先拿钱。如果员工中途离职，以原价每股6元退出。⑦积分制。积分制主要是对过程进行监控，遵守规程加分，不遵守规程扣分，得分可兑换礼品，如电话卡、洗发水等。积分制一般针对过程稽查，心态及配合、服从扣分或加分，一般不用于结果考核。结果考核一般用小湿股和KSF方式。【成功案例】六-2积分管理制度【参见第一篇“成功案例”第16个成功案例】
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载