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第3章​ 理解全面预算管理
全面预算管理不是“新奇特”的方法论，是一个依据经济原理、财经逻辑而对企业未来经营活动进行有效谋划的基本管理框架，是一个非常有效的管理系统。运用得好，它能够成为一个贯彻企业经营战略的系统工具，在支撑企业发展、协调组织运作、控制经营风险、提升经营质量中发挥核心作用。
二、顶层设计“十定”方案
1、顶层设计的基本逻辑基于顶层设计“六大原则”、“六大任务”，解码形成顶层“十定”解决方案，该方案给出是逻辑化、结构化的体系，突出特点是彼此之间前后一致、相互衔接、相互支撑，具体如图3-2所示：图3-2：企业成长“十定”框架根据上图所示，沙因所述：战略受文化约束，文化决定战略是否正确。战略与文化同步设计，构成企业“定位”。基于顶层设计“三大导向”的前提下，进行企业组织分工体系（定编、定岗、定责）与协同体系（定权、定规、定利）建设，再基于顶层定位并结合组织体系的要求，打造基于人均效能提升的人力资源体系（定额、定员、定人）。最后，为了保障“十定方案”能够顺利落地，必须基于做好知识员工灰度管理基础上打造人才供应链。2、顶层设计成果清单基于顶层设计的“十定”方案，其对应的整体成果清单如下表3-1所示（仅供参考）：表3-1：企业“十定”解决方案参考清单维度核心成果辅助成果定位《企业文化理念大纲》《企业文化建设五年规划》《企业五年战略规划》《企业顶层推进实施方案》《企业顶层组织管理》《企业顶层诊断与分析》《企业顶层设计方法论》《企业顶层变革框架与研讨》《文化与战略一致性分析》《企业顶层组织人员测评》定编《企业一二级组织架构》《企业事业部管理方案》《企业虚拟组织管理方案》《组织架构诊断与分析》《基于战略的业务单元分析》《基于组织管控模式分析》定岗《企业岗位及职务设置》《企业岗位异动管理方案》《现有岗位盘点分析》《基于价值链的岗位分析》定责《企业部门职责分析》《企业岗位职责手册》《基于战略的职能地图》《基于客户导向的职责分析》定权《企业组织权限管理手册》《企业组织决策管理方案》《现有权限表盘点分析》《基于组织活力与效率分析》定规《企业流程制度管理体系》《企业基础管理标准体系》《现有流程梳理与分析》《基于流程风险与效率分析》定利《企业薪酬绩效管理方案》《企业激励机制设计》《现有利益分配制度分析》《基于顶层定位的利益机制分析》定额《岗位劳动定额标准》《基于现行劳动定额的分析》《基于劳动定额对标分析》定员《企业岗位定员方案》《基于人均效能的分析》定人《企业任职资格及素质管理》《企业大学管理方案》《基于人才供应链的分析》《基于战略的人力资源分析》
一、知识社会的难题
知识社会结构变化的新趋势是，这个社会的主要群体将划分为知识工作者和服务工作者，而不是资本家和无产者，也不是经理和工人。知识工作者和服务工作者不是传统意义上的“阶级”，两者之间相互渗透，在同一个家庭里，有可能既有服务工作者又有受过高等教育的知识工作者42。然而，由于知识工作的流动性，知识社会面临着许多新的难题（参见第6章）。德鲁克曾经提出建立工厂社区来解决工业社会的矛盾，但是，工厂社区在过去并未充分发挥作用，现在更难以依靠它来解决知识社会的难题。　　德鲁克曾经提出通过建立工厂社区来调和工业社会的矛盾，融合不同的群体。然而，这个设想在实践中遇到不少困难，几乎从来没有完全实现过。一些成功采取了这一理念的企业到20世纪80年代末也陷入困境。IBM公司就是德鲁克工厂社区理想的实践者。几十年来，IBM公司一直实行稳定就业和保障收入的制度。到20世纪80年代末它陷入危机，到20世纪90年代初达到了亏损的极限。1993年新上任的CEO郭士纳（LouisGerstner）迫不得已放弃了对员工的就业保障承诺，一举裁员上万名。IBM的经历表明，德鲁克在20世纪40年代提出的工厂社区理想20年后已经完成了历史使命。德鲁克一向认为日本企业是自己最好的学生，然而日本企业在20世纪末也陷入了困境。2004年，支撑到最后的松下公司也不得不宣布放弃终生雇佣制度。　　德鲁克晚年对“工厂社区”理论进行了反思。“40年前，我想工厂社区将在工作场所中出现，1942年的《工业人的未来》，1949《新社会》和1954《管理的实践》中，我称之为赋予个人地位、作用和自治责任的地方。这正是日本曾经在相当程度上实现的事情。但即使在日本，工厂社区也不会在今后很长时间里发挥作用。至少对知识工作者来说是如此，日本工厂社区与其说是建立于归属感之上，不如说是建立于害怕被工厂社区抛弃的恐惧之上。工厂社区在西方则从未扎根。我仍然坚持认为，雇员必须拥有最低限度的责任和自治。个人尤其是知识工作者，需要富有意义的社会生活。”431995年德鲁克在与日本学者中内切谈话时说道：“我大约在1940年开始对管理产生兴趣，因为我观察到大企业将成为一种新的整合社会的单位。这也是为什么我提倡雇佣制度的稳定性、年薪保障，以及在工厂中组成自治社团，将员工社会层面的生活和工作也纳入管理考虑的对象。这些概念在西方未曾得到很大的回响，然而，日本却朝着我所指出的方向大步迈进……然而即便如此，今天的企业组织显然也无法做到我50年前所寄望的。因为对于知识工作者而言，企业组织并不能取代家庭和社区的地位。”44　　　产生这种局面的根本原因在于，工厂社区不能适应创业型经济的要求。在稳定的企业社区中难以培养人们的创新精神，在一个新老产业地位迅速变化的时代，企业为了生存必须进行大的调整。抛弃老的产品和老的生产线，意味着为老产品和老生产服务的工作岗位不再需要，这些岗位上的人也只能离开。显然，战略转型中的企业再也没有能力保障每一个现有员工的工作和薪水。　　可见，工厂社区理想与事业理论一样有其特定的产生条件和适用范围。在经历两次世界大战的长期动荡之后，大型制造业企业成为社会的主导机构，蓝领工人成为主要就业群体，经济保持持续稳定增长，产业结构处于相对稳定时期。在这种情况下，德鲁克提出工厂社区概念是有其合理性的。到20世纪80年代，这些基本条件都已经发生了变化：制造业和蓝领工人在经济中的主导地位已经由服务业和信息业以及知识工作者取而代之；经济增长的模式发生转变，产业升级加速，企业的平均寿命缩短，员工与企业的关系更加不稳定；同时，各种非营利组织大量涌现。这样一来，工厂社区理论的假设条件就不复存在了。　　如同德鲁克一贯坚持的那样，是主动抛弃昨天的时候了。这一时期，随着信息技术与网络技术的飞速发展，电子商务与电子政务成为一股席卷全球的潮流，各类组织从战略到组织开始了全面的改革。20世纪90年代初期，哈梅尔和普拉哈拉德等学者提出了公司再造理论，克林顿上台以后提出政府再造战略。德鲁克走得更远，他认为仅仅企业再造是不够的，必须以个人再造为起点，实现企业再造、社会再造和政府再造，即整个社会的全面再造。再造的目标很明确：个人再造主要是指知识工作者必须学会人对自己的职业生涯负责，并承担起社会责任。德鲁克指出，工业化国家的管理者有责任向员工灌输这种个人再造的观念，将他们转变成社会的贡献者，企业必须通过再造克服持续成功的障碍，政府通过再造建立小而强的政府。社会通过再造依靠非营利组织重建社区。在知识社会，个人将凭借社会部门取得公民身份。社会需要在两个领域得以发展，它们将在传统上被认为是慈善事业的领域里发展，它们还将在改变社区和改变人的服务方面发展。促使社会部门的自治社区组织的发展，是使政府转向并使之重新发挥作用的重要一步45。这样，“自治社区”取代“工厂社区”成为德鲁克社会理论的新的核心概念。
四、管理者的六维认知模式
文杨杜在现在的经济形势下，企业面临严峻考验，日子难过、连喘气都非常难受的情况下，管理者怎么看待这个时代、组织及自己？
三、互联网企业和传统企业营销组织变革的融合性
随着互联网技术手段的不断创新，在大数据支持下的AI、智能制造、物联网、新零售等概念从理论到实践的过程，是互联网企业和传统企业融合的过程，从互联网企业巨头1到N的过程中纷纷提出的组织化措施中，我们更能感受到这一点，互联网企业和传统企业的升级变革都是谁能有效围绕客户的需求，打造线上和线下同样的高效率、高体验的价值定义、价值创造、价值传播和实现的过程。这个过程是两者在逐步走向融合形成一体化的过程，也是各自生态化战略的实施过程。伴随经营模式和营销模式不断迭代升级，互联网企业和传统企业的组织建设也走向融合，体现出一样的内外部生态组织建设的特征，如华为、阿里、京东等企业都走向小前台、大中后台的模式，只是互联网是从营销、研发一体化创业模式走向专业化分工的中后台支持前台模式，而传统企业是从金字塔结构的专业职能分工即职能壁垒模式走向划小核算单元、授权赋能、扁平化的组织管理模式。
二、如何有效发挥组织效能
（一）组织的形成图12-4组织的形成组织代表“工作划分的组合管理”，也代表将划分的工作交由承办人负责“个人的组合管理”，还代表指挥权限的“权力与责任的组合管理”。（二）组织的协调性1.目的（1）减少本位主义所造成的影响。（2）使组织运作有序、有效。2.内涵（1）互相尊重彼此的职位、职权、职责。（2）避免以我为尊的心态。（3）同理心。3.做法（1）愿意沟通、主动沟通。（2）乐于与同事或相关部门分享信息。（3）换个角度思考。（三）职务的认知1.意义（1）对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集。（2）同意、愿意、乐意。（3）让员工产生对工作的认同感。2.目的（1）对人的尊重。（2）让员工感到自己是工作的主人。（3）激发员工投入工作的意愿，调动积极性。（4）迈向“自主式管理”的基础。图12-5职务认知的目的
一、单项目管理
使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色，在项目中建立团队以取得成功。成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系，从而节省资源，同时帮助防止项目相互妨碍。单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证：​ 核心小组（CoreTeam）：核心小组是指开发特定产品的一个小型跨部门项目组，一个典型的核心小组有5~8个成员；有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务；​ 阶段性审核过程；​ 结构化的管理方法：端到端的管理。在项目管理上，如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证，是很难取得持久性的成功。因为人是复杂性的，必须建立一套管理机制，用管理的确定性来应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。下面是一个经典的项目管理案例。有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是：​ 运输部门；​ 挖坑部门；​ 植树部门；​ 封土部门；​ 浇水部门。在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中：​ 小赵的职责是负责运输；​ 小钱的职责是负责挖坑；​ 小孙的职责是负责植树；​ 小李的职责是负责封土；​ 小周职责是负责浇水。在植树项目现场，虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题，比如：​ 小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树；​ 或者植树的小孙没有把树放直；​ 封土的小李对植树的质量不满意……但大家最终还是能够配合起来，项目能够缓慢向前推进直至结束。几个月后，公司发现所种的树大面积枯萎死去，把死去的树拔出来后发现，树根上包的塑料布没有被去掉，树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。出了这么大的问题，公司要追究责任，为什么花了那么大的人力、物力、财力，种的树还没有成活？企业开始实施项目复盘，复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式，总结成功经验或失败教训，为以后项目运作提供借鉴，防止以后项目再发生类似问题。在项目复盘会议上，各负责人陈述了职责与实际工作情况：​ 负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场，摆放得很整齐；​ 小钱说自己的职责是负责挖坑，我把坑挖得又圆又深，质量合格，出了这种事自己没有责任；​ 小孙说自己的职责是植树，负责把树在坑中立得直直的；​ 小李说按要求把土封上了，而且还用力踩上几脚，出了这种情况没有责任；​ 轮到小周发言了，他说自己的职责是浇水，已经按照要求浇了水，出了这种事也没有责任。植树现场的每个人都没有问题，但结果是树没有成活。在企业项目过程中，类似的现象也时有发生，项目结果是失败的，但各个部门都能够把自己成功“洗白”。就上面植树的案例而言，往常情况下，运到现场的树没有包裹塑料膜，所以在以往的部门职责中，也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。因此，各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树，树是种上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。项目管理是“端到端”的管理，在起点就要明确终点的目标。例如，种树的终点目标是把树种下去并且要成活。“端到端”管理的对立面是“段与段”，所谓“段与段”就是马路警察，各管一段，虽然每段都不错，但结果就是有问题。项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员，而不仅仅是指定段与段的负责人。上面的种树，如果公司以项目管理模式管理此事，就会指定一个种树的项目经理，这个项目经理就是“端到端”管理者。其重要目标是种上树，并保证树的成活率，而且会作为一项绩效管理目标，甚至作为对其绩效管理的依据。在项目实施过程中，由于项目是创新性的活动，就会出现这样或那样不可预知的现象，因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。作为端到端管理者，项目经理在项目现场，会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策，直至最终目标实现。
第十五章：

渠道型企业，制造商掌握自身命运的渠道变革出路

近年来，鉴于国美等超级连锁的崛起，已逐步改变了流通领域的格局；鉴于超级终端通路费用的“变本加厉”，已严重的影响到了制造商的生存和发展；鉴于在和超级终端争夺市场主导权方面的无奈与被动等等原因，一场新的渠道变革，已在许多的制造商那里吹响了号角。如果说最近的一次渠道大变革是为了抵御竞争对手和提升渠道运营效率的需要，而这一次变革的一个主导方向，却是为了削减来自超级终端尤其是超级连锁等现代通路的破坏性的。对制造商而言，这条渠道变革之路，注定是一条风雨兼程的荆棘路。况且，这场变革还充满了与超级终端“翻脸、作对”的意味，而对多数快速消费品、家电产品等等来说，超级终端却是自己目前最主要的销售通路。制造商到底该如何唱响这场渠道变革的“义勇军进行曲”，如何扛着“翻身做主人”的大旗前行呢？但愿本章内容能为广大制造商带来一些启示性的思路。向渠道型企业迈进对制造商而言，所谓的渠道型企业指的是，在超级连锁等超级终端之外，建立和拥有了足以大幅度削减超级终端给自己（市场体系）所带来的影响力和破坏性的自有渠道的企业。当然，这里的渠道即包括制造商的自营渠道，如销售分支机构、专卖店等，也包括经销商、传统卖场、中小卖场等他营渠道。堪称渠道型企业的超级终端之外的渠道，至少需具备如下四个通常特征：一、将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等他营渠道体系中的成员成长和拓展市场。二、重新定位和转变经销商等他营渠道体系成员的职能，使它们相对超级终端的大卖场功能，在区域上、产品上、服务上等等形成互补，更多的承担起物流配送、消费者服务、市场需求及竞争信息反馈等方面的职能。三、制造商的自有渠道体系各环节之间，能够象超级终端一样形成“内闭”的循环，能够完整而通畅的完成物流、资金流、信息流的转动；在经营下家的时候，能够象超级终端对其连锁加盟商、顾客一样，具备管理及提供增值服务的职能。四、以前的销售部门要成为独立的营运和利润中心，其渠道体系可以外向性开放，在自己的覆盖区域内具备赚取其它厂商佣金的可能。要作到这一点，就要求制造商向强势渠道制造商发展。当然，就强势渠道制造商而言，结合目前的形式来看，它可能是各自行业领域的凤毛麟角者，也可能在二、三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透与分销能力。可以看出，渠道型企业之于传统的制造商而言，其渠道具备了效益高，运营成本大幅度降低，可控性更强，由原来相对单纯的市场主导型向为客户、为消费者提供增值服务转变，渠道资源整合能力高，与超级终端相比具备了较强的竞争力等等显著的特点。这应该是制造商本轮自有渠道变革的一些主要目的所在。但如果参照上述标准来判断的话，在目前的中国制造商中，可能还找不出真正意义上的渠道型企业。不过，通过对国内几家标杆型企业的了解可以得知，其中的一些制造商迫于超级终端所带来的愈来愈大的压力，正在加快步伐努力的向渠道型企业靠拢。明确提出建设渠道型企业，并从去年开始利用自身渠道贩卖飞利浦的ＴＣＬ，就是其中的一个代表。案例解读：TCL的经验ＴＣＬ在2001年年底提出了建设“三通道、两平台”的渠道变革的宏伟构想，其大意是：对从工厂成品仓库到干线运输、中转仓库的全部物流过程进行统筹管理，同时通过物流系统的规划、社会物流资源整合和物流改革项目的实施，逐步建立起高效的物流网络和相应的物流管理信息系统，并实现从中转仓到客户的直接配送，以逐步建立起适应多品牌、多产品分销渠道的高效、一体化物流运作通道。在物流体系完善的同时，结合中国金融业发展的现状，充分利用社会资源，建立以省为单位的资金结算平台，将现有的结算方式由客户到经营部到总部的结算变为客户到结算平台到总部，形成客户、银行、企业三位一体的安全高效的资金流通道。在现有DRP系统的基础上拓展信息处理的内容（即完整的内联网信息系统），建立上、下端通联的信息反馈通路，为决策提供较为全面的内部和外部信息，形成基于市场和决策的综合信息通道。以集成的信息平台的方式，为客户资源管理、服务管理、物流、资金流的运作提供服务，并为产品的研发、制造、采购提供决策支持。上述是TCL的“三通道”内容。而其“两平台”则是面向用户的服务管理平台和面对渠道终端的客户资源管理平台（CRM系统）。据其构建目标显示，TCL的终端（分公司、经营部）将成为面向用户的服务管理平台，通过信息平台的建设，整合社会资源，逐步将维修、上门服务等具体工作全部外包，通过CALLCENTER系统对服务全过程进行整体监控，从而建立为用户提供增值服务的服务管理平台，同时为多种产品的制造商及时反馈用户信息和产品意见。随着多种销售模式的发展，TCL将通过在现有的经营部层面建设CRM系统，为客户提供完整的产品销售支持与服务，提高网络在产品方面面向经销商的推广力度，业务人员将帮助经销商成长和拓展市场，工作内容从简单的业务联系和业务跟进向业务管理型转变。从TCL迈向宏伟目标的大动作可以看出，不论其任何一个通道或者是任何一个平台，都是建立在高度信息化，都是建立在一些先进的资源整合系统如ERP、DRP、CRM等上面的。而且要实现这个目标，TCL在“三通道，两平台”中的投资也绝非少数，由于社会营销的环境和企业内部的相关改造等等原因，其实现的过程也绝非一蹴而就。显然，这对绝大多数的制造商来说，都是在短期内难以做到和不现实的。难道，由于我们无法若ＴＣＬ般进行自有渠道变革，就不变革了吗？当然不是这个道理，ＴＣＬ等标杆企业有自己的做法，基础平台尚难比上TCL的制造商也有变革自己渠道的出路。下面，就不妨让我们结合渠道型企业的通常特征和ＴＣＬ的一些经验，来探讨制造商自有渠道变革的一些主要出路。自营渠道体系的变革在渠道变革中，就自营渠道体系而言，这将会涉及到销售公司、分公司、办事处等相关成员的角色再定位和职能转变，撤并、精简，资源整合等诸多方面。一、角色再定位和职能转变。在ＴＣＬ所涉及的自营渠道体系变革中，它重点提及了，通过由客户到结算平台到总部的结算方式的转变，通过为客户提供完整的产品销售支持与服务，将销售部门中的销售人员从简单的业务联系和业务跟进人员、收款人员、送货人员等传统的角色定位中解脱出来，转变为业务管理型人员，帮助经销商成长和拓展市场。但，如果我们仅根据上面的浅显字面意思来理解的话，不论是TCL还是整个的自营渠道体系变革，将失去其更为重大的作用和意义。因为，这仅是具体到销售人员的职能转变，在它的上下游还意味着如后的一些变革。二、强化销售公司、各地销售分支机构总经销商般的管理与经营职能，而不是越俎代庖的去行使下游渠道商所应该承担起的责任。否则的话，自营渠道体系的角色再定位和职能转变就只能是空谈。目前许多的制造商,由于未将自己的责任和经销商的职能界定清楚或未严格按照当初的约定执行，仍在某区域市场既有自营分销机构，也有总经销的情况下，引以为自豪的举起直销的大旗……做着经销商所应该做的许多事。如果制造商再不试着改变的话，制造商的自营渠道体系，可能将会永远的沉陷于初级的职能角色，而造成成本的居高不下，效益的低下，他营渠道体系因过于依赖制造商而格外的“虚弱”等等弊端。与此同时，关键客户服务，商家的定级考评、信用额度的授予等等渠道管理及价值增值工作，都会因为这些角色不清晰的忙碌，而受到影响。当然，与这场渠道变革对应的是，肯定还有服务体系等其它市场组成体系的相应变革。如前述，TCL就在逐步实现维修、上门服务等具体工作的全部外包，以将自营渠道体系及相关体系的成员，更好的从传统低效高耗的模式中解放出来；当然，这种做法目前还激进不得，也还需要一个能够较平稳过渡的过程。三、如果自己拥有直营的专卖店等卖场的话，就应该将它与超级卖场、中小卖场的职能区分开来，以避免与他营卖场形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式如不同卖场不同价格、不同型号产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象职能等等。如高端产品集中在自己的形象店、专卖店或者是一些拥有高端形象的卖场售卖，而对国美、苏宁等卖场，则主要采取定制包销的方式，特供一些价格相对便宜、型号及款式不同的产品。其实，国内的许多大制造商，大都在根据不同的卖场特征，而采取了这般的区别对待行为。四、如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该整合各具体产品线的自营渠道，使彼此之间形成互助。如此，不但能够形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，还能使销售机构、销售人员等自营体系更加精简、节省而高效。正如前述，TCL正在进行的渠道变革中的物流渠道建设，就是基于这样的情况而开展的。在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在货品运做、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是：各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题之于许多多品牌战略的制造商都是一个相当现实的问题。五、按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等等，进行职能、机构、人员上的撤并、精简与重组。在TCL上一次的渠道变革中，其自营渠道体系的疯狂扩张给TCL带来了机构臃肿、营销费用高涨、管理难度加大等后遗症。TCL最后亦不得不根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性进行裁减和重组。其实，最近国美由四级公司压缩为三级公司的机构的转变与人事变动，就很值得广大制造商学习，采取了多品牌或产品线丰富的制造商，也需参照这样的大原则进行渠道整合。他营渠道体系的变革实际上，在ＴＣＬ的渠道变革中，它可能存在一个重视度不够或者说较为薄弱的环节。那就是对他营渠道体系的变革。这个忽视如果成立的话，它将会造成什么样的影响呢？其“三通道，两平台”尽管对他营体系各成员的整合力度不小，但由于主要是根据自营渠道的改变，而不是依据整个自有渠道变革的需要，去调整和整合他营体系各成员的，所以在自营渠道体系、他营渠道体系中极易存在和发生不协调、难以配合的情况。况且，ＴＣＬ渠道变革中的“三通道、两平台”本身还存在对他营渠道成员开放与支持力度不够的可能。这些，都将最终影响到ＴＣＬ整个自有渠道变革的成效。在ＴＣＬ渠道变革的可能弱点之外，我们应该做些什么呢？一、根据新形势下的渠道商特点，进行作用再定位，职能重细分与转变。每种类型的渠道成员，都有自己价格运做等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与中小卖场、传统卖场特点和具体职能的不一，如卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果的实际差异，等等。在变革的时候，我们就应该重点和强化运用他营渠道成员所可能强势的职能，就应该重点和强化运用渠道各成员间容易形成强势互补的职能。如：各级经销商等中间商向侧重市场拓展、物流配送、向服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其它终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号不同价位的产品进场，并有意识的向超级终端所难以切实覆盖到的各居住社区发展；在中心城市，依据前述相关举措，对传统卖场与中小卖场进行改造性运用，在超级终端所难以涉及到的二、三线城市，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能，等等。显然，对他营渠道体系进行如此这般的改变，有利于提升自有渠道体系在超级终端和直接竞争对手面前的竞争力，有利于减少和抗衡来自这些成员的不利影响。如联想之所以能经受住国美的多番冲击，而价格等市场体系还能够不乱，便得益于其多年以来所构筑起的多级渠道代理体系。其实，一些活跃在中国市场的中外制造商都已经注意到上述相关要点。如一向以高端家电形象出现的西门子，同一系列产品往往存在多个不同型号的产品，有些型号尤其是中低价产品专供国美类超级卖场，而有些型号尤其是高端类产品却是专供百货公司等传统卖场的。二、深度合作扶持与退出。要使由他营渠道体系、自营渠道体系组成的自有渠道具备充分的抗衡超级终端及直接竞争对手的能力，就必须得想办法强化他营渠道成员的忠诚度，使这条渠道的价值增值。要使渠道价值增值，自己就应该为他营渠道成员提供增值的服务，及其使双方的利益更紧密的捆绑在一起。当然，在这场变革中，肯定有许多渠道商会被淘汰，而有些具有极大潜力和现实优势的渠道商则可能被更深入的重用。其中，对他营渠道成员的价值甑别，不妨参照利润贡献中的２０／８０原则，资源优势、经营管理优势、理念的趋同特征等等进行界定；对所择定的渠道成员，不妨以合作成立股份销售公司，利润回报体系的重新设定乃至自有专卖体系的委托运、管等等进行深度合作、扶持，以尽快的、尽最大可能的培育起能够削减超级终端影响力的他营渠道力量。三、传统渠道商直面消费者职能的强化。在上面我们已经提及，超级连锁等超级终端的主要优势，目前重点体现在中心城市市场的强势。有鉴于此，就应该在二三线城市，着重利用中小及传统渠道商的现成力量进行跑马圈地与精耕细作。在这里面，自然就会牵涉到自营渠道体系对这些渠道商的增值服务、经营管理支持。但需要清楚的一点是，这些渠道卖场，在与消费者对接上的规模效益、单位成本优势、货品选择面等等方面是无法与超级连锁比的。就这一点来说，从长远的角度考虑，还是不要忘掉目前正在与超级终端直接和主动的角力。四、在创新的可控的渠道上继续探索。在这条他营渠道力量的强化之路上，柯达或许能够为我们带来一些启示。在感光材料业的唯一本土品牌乐凯和富士、爱克发、柯尼卡等巨头的肉搏中，柯达已悄然将自己的渠道体系扩展到了连锁药房，从渠道上将对手们继续远远地摔在了后面。当然，柯达此作为的主要压力与动力，还是来自直接竞争对手乐凯、富士的驱使。不过，在自有渠道变革中，制造商们又何尚不能用之以削减超级终端的影响力呢？纵观本文来看，尽管制造商们本次渠道变革的主导方向，是为了抗衡超级终端对自己价格体系、利润体系乃至整个市场体系日益强大的破坏力与影响力，里面仍显著的穿插着抵御直接竞争对手的痕迹。这也是现实中的需要，正打算或正在进行新一轮自有渠道变革的制造商们不要顾此失彼。另外需要注意的一点是，任何一次的渠道变革，都可能牵涉到企业机构重组，业务流程再造与优化，人员观念转变与相关技能的培养，主持变革运做之监管部门的设立和权力强化等等。因此，还不要忘了在渠道变革指导体系上，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等等原则，进行对应的改造努力。否则的话，其中所可能存在的执行不力、贯彻不畅，就极有可能影响到制造商们自有渠道变革的效果乃至成败。其实，相对而言，做渠道在总体上一直都是中间环节经销商的强项，制造商在进行自有渠道变革时，不妨多向这些他营渠道成员学习学习，相信制造商们能从中得到不少好处的。同时，这还有利于避免：制造商们进入因渠道变革而可能带来的亦厂亦商，不厂不商的尴尬境地。当然，向渠道型企业迈进，对那些已经拥有区域或广域的强势渠道力量，基础较好的制造商而言，在这场渠道变革中显然会来得更为现实一些。也就是说，是否向渠道型企业转变，还得因人而宜，还得结合自身实情，以确定自己是做渠道变革中的“飞利浦”还是做“TCL”，抑或是做超越乐华渠道变革之痛的曾经的“乐华”。但不管确定做什么，迈向渠道型企业的一些过程，对任何企业当时的渠道力量强化都是有所好处的。
第二章、处方药零售开局四布走
在认识了处方药零售的相关概念和市场之后，对于着手开始做处方药零售的药企而言，需要有一个良好的开局，本人认为分为四布走，分别是：渠道盘点、战略定位、渠道优化、用好渠道资源
34.白酒淡季，商家“三大必胜秘籍”
动销是白酒销售最重要的一环，是否把控好这个环节将意味着你是否可以在这个市场占据一定的位置。面对越来越热的天气，走在熟悉的街道，看着一个个“烤肉摊”生意火爆，两个人就可以喝下一打啤酒的时候，很多白酒商家都会说一句：“唉，天气热了，喝啤酒的人多了，白酒淡季来了。”业务员去铺货的时候，终端老板会说：“现在喝白酒的人少了，喝啤酒的人多了，不想压太多货了。”这无疑为白酒行业调整的冬天又增加了一场暴风雨，很多商家会选择“忍气吞声”，只有一些不认输且积极调整营销策略、寻找销量突破的白酒商家才能杀出一条血路。笔者对华北多家商家进行访谈和走访一线市场，总结了白酒淡季，商家应该着重做的三个方面工作，希望对迷茫的商家有一定的帮助。渠道梳理、重点客户、重点关注、背后资源、积极挖掘随着白酒淡季来临，你会发现终端店要货少了，分销商进货少了。但是还有几个终端店和终端商进货和销售没有受到太大的影响，毋庸置疑，他们背后必定有白酒消费的核心客户。你要对这些终端店和客户进行梳理，建立“淡季重点关注客户档案表”，如表2-23所示。表2-23淡季重点关注客户档案表建立“淡季重点关注客户档案表”的主要目的是将商家的主要精力和资源重点投放在重点客户和重点市场，笔者建议选择10%的有效终端店作为重点店关注，选择10%的分销客户作为重点客户关注，由商家老板或者总经理亲自筛选和选定（在白酒销售淡季，客户一定要放下身段，深入一线市场，每天听业务员汇报，你不一定了解市场）。商家老板或者总经理需要拜访选定的终端店和分销商客户，首先做好客情关系的沟通，告知客户被选择××品牌运营商的重点客户，从客户的内心给予一定的认可，让客户感觉你重视他。其次，了解客户近期销售状况、运营建议、客户需求，在不违背整体发展规划的前提下可以额外追加的投入可以适当进行投入，并且整理客户背后资源的详细信息（如果条件允许，可以对其进行拜访）。最后，对重点客户有一定了解后，针对每个客户制定一份详细的“××客户辅助销售方案”，比如重点客户安排专职促销员、赞助××烟酒行开业5周年店庆、核心分销商配备半个月“5人铺货突击小分队”。每一个商家可以制定不同的辅助销售方案，凡是不违背市场运营原则和整体发展规划的行为均可执行，因为白酒淡季还可以帮助你卖酒，还能重点打造品牌的客户，这些人你不得不培养。梳理产品线，稳定价格，管理窜货，捆绑销售，提升销量“淡季做市场、旺季做销量”已经成为白酒行业的标志性语言，这时候是商家管控市场、梳理产品线的最佳时机。首先，逐一分析自己经营的产品，将自己的产品分为四类：形象产品、利润产品、起量产品、滞销产品。形象产品做品牌、利润产品做销量、起量产品做渠道、滞销产品做促销。其次，稳定价格。管理窜货也是白酒淡季商家重点关注问题之一，价格是产品得以持续发展的生命线，笔者建议商家采取全控价模式，直营市场和分销市场均需严格管控。对于不按照商家指导价格体系的终端或者分销商要抽时间逐一进行拜访，和客户深入沟通，要求按照商家的指导价格售。最后，捆绑销售。提升销量是白酒淡季最简单、最有效的一种促销形式，笔者在一线走访市场时发现，白酒淡季捆绑促销的产品以啤酒、冷饮居多，并且效果很好。比如“进货××产品3箱，每箱价格168元，赠送崂山啤酒一包”，并且三个啤酒瓶还可以兑换一瓶啤酒。这个活动在市场形成非常好的氛围，无论是终端店还是消费者都乐意接受。除此之外，端午节即将来临时，还可以和一些速冻食品（粽子）的企业进行联合促销，彼此控制好费投比例，共同提升销量。基础工作，全面开展，业务团队，加强培训，提升技能白酒的基础工作有很多，比如终端客户档案的建立、广告物料的管理、终端陈列的管理等，笔者认为白酒销售淡季，商家不仅要把基础工作做好，还要做出亮点。以下是笔者根据多年市场经验总结的白酒终端陈列十大原则，希望对白酒商家的陈列工作有一定的帮助。​ 显而易见原则。​ 最大化陈列原则。​ 垂直集中陈列原则。​ 下低上高原则。​ 全品项原则。​ 堆头规范原则。​ 价格醒目原则。​ 重点突出原则。​ 统一性原则。​ 整洁性原则。陈列工作是最简单也是最枯燥的工作，每次我走访市场，都会先看产品的整体陈列形象，然后看价格是否醒目，最后看产品是否干净。从这几点就可以看出业务员的基础工作是否到位，所以商家在白酒淡季一定要要求自己的业务员做扎实基础工作。加强业务员的学习，安排专业培训是商家在白酒销售淡季应该做的工作。笔者建议，最好聘请一些专业公司或者老师培训，主要以市场实战、团队管理、酒水知识、终端操作、客情维护等方面为主。同时可安排企业高层对业务员进行培训，近距离指导业务员。上述是笔者对白酒销售淡季商家应对策略的认识，希望对从事白酒的商家有一定的帮助。商家不要认为淡季没什么事情可做，其实淡季是为旺季打基础的黄金阶段，可以好好的梳理一下市场问题和规划旺季的营销策略。
抢先机，争红利
军争，两军争胜，两军争利。抢占先机则利，抢不到先机则危，所以必须“以迂为直，以患为利”方能得其战略要地，抢占制高点，获占先之利，然后与人争胜。孙子提出了一个核心目标，即“后人发，先人至”。面对战事，只有知战之地、知战之日，才容易抢占先机，率先到达战地，抢占制高点，等待敌人的到来。战国时，秦赵的阙与之战，赵国主将赵奢就实现了“后人发，先人至”的军争之法。秦军占领了阙与城，赵国派赵奢带兵去救，赵奢大军出发至邯郸城三十里的地方，驻扎不走了，在这里深沟高垒，对外说去救阙与只是做做样子，秦国间谍多方打探，赵奢口径一致，而且下令妄议战事者斩，就这样二十八天大军没动，打发走最后一波秦军情报人员后，赵奢突然下令卷甲而行，两天一夜的强行军，到达了距离阙与城五十里的地方，在军士许力的建议下，先占领北山制高点，等待后续部队和秦军的到来。秦军果然带兵来战，由于赵奢控制了北山制高点，大败秦军，秦军损失近十万人。赵奢能够“后人发，先人至”，是因为他预先设计好了战地、战日，而没有带大军直抵阙与城下。“军争篇”讲“卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，罢者后，其法十一而至；五十里而争利，则蹶上将，其法半至；三十里而争利，则三分之二至。”赵奢选择距离阙与城五十里的地方驻扎，而没有选择距离阙与城更近或更远的地方，这是他预设的战地，秦军赶过来也只能到一半，给自己后续兵力的集结留下充足的时间。赵奢救阙与，预设了“战地”和“战日”，做到了“后人发，先人至”抢占了先机，掌握了战场主动权，掌握了有利于己的态势。这里的“先机”是用势，释放造势而起的有利态势。用在营销中，可以理解为抓住市场机会，抓住环境变化中的红利。泰山原浆7天鲜，微博有30万粉丝，微信公众号有360万粉丝，成为当下啤酒领域的热点，它抓住了几个时期的红利，微博红利期，它与海尔等知名品牌联动，获得了粉丝；微信公众号红利期，它通过线上线下联动，扫码红包等方式获取了粉丝；精酿啤酒在国内的兴起，它从产品角度获得了红利。泰山原浆，几乎抓住了近几年每一个行业、传播方式变化的红利。抓住红利，抢占先机，“军争篇”给出了系统的方法。第一，市场类型的选择。关于抢占先机，孙子给出了三种行军方式，即“百里而争利”、“五十里而争利”、“三十里而争利”，吴如嵩老师认为，对比现在的行军速度与这三种行军速度，与现在的“强行军”、“急行军”、“常行军”接近，因此，“百里而争利”属于强行军，“五十里而争利”属于急行军，“三十里而争利”属于常行军。去抢占先机，对将领而言，选择哪种行军方式，既要因敌而变，又要结合军队的训练而判断。曹操追刘备于长坂的战例充分说明了行军方式选择对先机的影响。曹操担心刘备占有江陵的军实和辎重，“轻军到襄阳”，这是急行军；到了襄阳之后，听说刘备已经过去了，“操将精骑五千急追之，一日一夜行三百余里，及于当阳之长坂”，这就改变了行军方式，由急行军改为强行军，打乱了刘备的计划，最终获得了江陵的大量军用物资。对于企业而言，要正确布局自己的市场类型。一般而言，有样板市场、根据地市场、重点市场、游击市场。样板市场，是标杆、示范点，证明产品、模式的可行性，具有可复制性的特点；根据地市场，是具有造血功能的市场，不仅给企业贡献现金流，还为企业培养人才，输出经验；重点市场是根据地市场的辐射市场，潜在的根据地市场；游击市场，是企业跑马圈地的市场，把市场交给感兴趣的经销商。这几种市场类型的组合，才能确保企业的快速发展，以及张弛有度的发展。第二，速度问题。速度取决于两个方面，一个是环境因素，产业或品类快速发展，企业必然要跟上趋势，调集资源快速抢占产业或品类的红利，实现企业的快速扩张。2000年时，蒙牛预测到产业的快速扩张，给自己定下五年内实现100亿的目标，到2004年的时候，突破了百亿目标，这种速度与产业环境有关。当产业或品类环境增速放缓，或处于下滑的状态，企业要转型或改变目标，压缩投入。另一个是内部能力影响速度。内部能力，既包括资金投入能力，也包含团队组织与管理能力。资金投入可以借助外力来解决，只要创造出势能，形成了有利于己的态势，资金往往容易解决，难的是团队建设与管理。某饮料品牌，借助行业平台招商，市场快速扩张，结果团队跟不上，服务能力缺失，几十人的团队快速增加到几百人，内部管理混乱，起落只有一年的时间。第三，节奏孙子先提三个基本原则：“兵以诈立，以利动，以分合为变者也。”赵奢出城而驻军不动，二十八天之后强行军突然到达，给敌人制造“意外”，制造“惊喜”，打乱敌人的正常布署，这就是诈立，这就是诡道。以利动，是孙子十三篇的一条红线，任何判断都要充分考虑利与害，从利中见害，从害中见利。以分合为变，就是兵力的集中与分散，这考验将领的指挥艺术，它分开赴战场的分与合，战场上的分与合，示形动敌的分与合，内外线作战的分与合。内战时，分为红军和赤卫队；抗日战争时，分为八路军和游击队；解放战争时，分为野战军和地方部队，这就集中与分散，各有使命和任务。然后又提出了具体的标准：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山；难知如阴，动如雷震。”这是行军节奏的具体要求。简言之，要该快则快，该慢则慢，该停下来，就停下来休整一下，练练基本功，我们企业的运作也是如此。日本武田信玄非常推崇这“风林火山”的节奏感，他把这四个字绣在军旗上，相信这四个字对于每个将领来讲，对于每个营销操盘者来讲，都是追求的目标。第四，内部控制。1、指挥要“一人耳目”集中统一指挥，全军上下步调一致，才能保障行军顺利进行，才能确保节奏上整体与部分的统一。企业的决策与指挥，也需要“一人之耳目”，老板犹豫不决，总与团队商量，往往执行力不行，老板需要的是果断与坚决，才能上下一致。同时，也涉及到团队协同与配合的问题，市场部、生产部门、服务部门协同，为销售者（销售部分、经销商、终端）提供好后勤保障工作。2、保持战斗力孙子曰：“三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。”这“四治”，治气、治心、治力、治变，保持战斗力方法，也是打击对方战斗力的方法。治气，是激发团队士气，发动团队气势，故动员能力很重要，粟裕说，没有什么比打一场胜仗更能激发士气的。治心，心里上的稳定，需要在纪律、管理上下功夫，更需要将领的“静以幽”。治力，让敌人治力损耗，而我有充足的精力，方法就是以逸待劳，以饱待饥。治变，敌变我变，战术灵活，调动敌人与运用之中。士气被打掉了，就容易产生心理上的波动，心理上不稳定后，然后就可以治力了。企业团队士气，要高度重视“首战必胜”的原则，新产品、新模式，一定要先做小范围的试错，高层高度关注，或亲自操作，确保首战必胜，这关系到这个产品或模式的势能与团队做这件事的士气。
第二节如何回答评委的提问
◎创赛中如何回答评委的提问一般创业者参加创业大赛，除了做好和讲好商业计划书外，成功的关键是如何回答评委的提问，比赛评委一般来自行业专家和投资人。行业专家来自科研院所或知名大企业，有相应的研发背景，对技术了解；投资人来自风险投资机构，对整个行业充分了解，尤其关注几个特定行业。有的讲得很好，但到了答疑环节就不行了，所以这部分很重要，希望引起大家的重视。1.评委最关心的问题有哪些（1）关心商业模式的创新点，包括开拓市场、解决行业痛点、产品开发计划、技术壁垒、应对竞品等内容。（2）项目前景，项目落地，什么时候能投入市场。项目一定得有很好的成长性，应用范围越广越好，技术越先进越好。（3）投资回报率、投资回报周期。这需要数据辅佐，而且数据要真实准确。2.如何回答投资人评委最关心的问题（1）诚实回答问题，敢于承认不懂的方面。在比赛中要尽量以你的商业常识和技术常识理解、回答别人的提问，但遇见实在不懂的问题，不要绕圈子，承认这个方面没有考虑周全，虚心接受评委的建议。（2）评委在提问的时候未必是为了否决你，如果你的表现不理性、强词夺理、心态不平和，就是巨大的减分项。（3）要做到无比真实。夸大基本事实，过分宣扬，参加创业大赛就失败了一半。项目的估值一定要合理，不要不切实际喊出天价，要从资本市场的角度看待。（4）回答评委提问要简洁明了，千万不要评委问一个问题，你回答十个。可以适当讲点情怀，但不能一直讲情怀，要讲如何赚钱。（5）不要轻易改变立场，比如“这个可能是错的”“我再想想，这个可能有问题”，不要摇摆不定。万一说到你不知道的，可以说“真的不知道”，千万不要不懂装懂。总结路演如何回答评委的提问？要等评委把问题说完了再回答，一定要面带微笑，不要插话。提出尖锐问题时，不要受情绪影响，回答不了，不要强词夺理。问市场空间是否够大的问题时，要做好“小而美”生意的应答。对于时间节点的问题，要做出符合投资时间窗口的回答。关于股权分配，一定要掌握实控权、股权激励，避免对赌、代持。对于融资用途时，要明白市场扩张、技术研发、人才招聘等用途。有些问题不一定有答案，只是考验你的思维能力与方式。现在创业创新大赛给很多创业者展示自己的机会，还有可能获得奖项，大疆创新就是在大赛中出名的，最后祝创业者们取得成功！◎评委常问这些问题，背后的含义是什么不少创业者跟投资人见面，或者参加创业大赛路演，我做过深创赛半决赛的评委主任，项目的痛点、亮点、盈利点和退出点这“四点”是大纲，总结一下常见的问题，背后的含义是什么？（1）技术是否具有突破性，而不仅仅是稍有改进？背后的含义：优秀的技术公司，拥有的专有技术应比最相近的技术高一个数量级，必须力争做到十倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。（2）你现在进入这个行业的时机合适吗？背后的含义：进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是你有明确的计划来抢夺市场才行。 （3）你能够在一个市场里抢占大份额？背后的含义：强调市场很大，足以满足所有的进入者，每个人都认为自己的公司有优势，如果你不能垄断市场，拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。（4）你有合适的团队吗？背后的含义：你是单打独斗吗？BP上面的团队哪些是兼职的顾问团队，如果不是全职的团队，你一定要说清楚，否则适得其反。（5）你的产品能卖出去吗？背后的含义：销售、物流与产品本身一样重要，很多技术出身的创始人梦想产品非常畅销，所以不要认为产品一定会畅销，一定要提出具体的解决方案，最好有好看的数据。（6）未来十年你能保住自己的市场地位吗？背后的含义：企业的持久竞争力如何？如何在市场竞争中保证长时间的竞争优势？◎讲好商业计划书的终极大法很多创业者自己或者找人做好了BP，一切看上去很完美，但是创业者去见投资人展示商业计划书，或者上台路演时，基本是照本宣科，没有一点演讲的激情，甚至对自己的项目都没自信了。BP做好了，如何把BP展示出来呢？以下方法供各位理解并运用：1.自己心中有一张纸，清晰列出主要提纲一页纸的大致演讲逻辑是：我是谁？项目是什么？怎么做这个项目？如何跟竞争对手竞争？现在做得怎么样？现在的需求是什么？拿到钱会怎么做？举个例子：唐僧是CEO，团队是孙悟空、猪八戒和沙和尚，天使投资人是唐太宗，后期取经就是IPO的过程。每一次唐僧想融资时都会说“贫僧从东土大唐而来，要去西天求取真经”，这句话包含了我是谁、我从哪儿来、我要干什么，也就是项目的目标。一个去西天求取真经的故事，打动了很多投资他的人，通过多轮的融资，实现把项目做上市的目标，你从这个故事中学会了什么？2.讲解BP中易犯的错误（1）长篇大论地讲市场背景和行业分析，等你讲了10分钟的背景后，投资人早就没有耐心了。其实，投资人长期在行业内，比你更清楚行业，一笔带过就行。注重“新大”二字，“新”就是指阐述你的创新点，与别人不一样的地方；“大”就是你的市场规模大，或者即使是一个细分市场，也要讲将你如何占到“大”比例的市场份额。（2）讲不清自己的项目的商业模式和核心竞争力，一是都没有完全走通商业模式；二是受投资人的提问影响，你会摇摆不定。（3）讲不清与竞争对手的差异，可能就是自己的项目比人家做得早，也可能是自己的算法更先进，或者团队更强大，但是核心的天花板和护城河没有说清楚，这是一个硬伤，一定要克服。（4对团队一笔带过，甚到头像都不清晰。要么团队根本不是专职，要么就是一个虚拟的假团队，那种拿顾问当团队的，拿大咖当核心成员的，一律不要欺骗投资人。理想的创业团队有CEO、CTO、产品经理和行业专家，可以一人担任几个角色。以下团队让投资人没兴趣：没有领导者，没有指引团队方向和拍板的人，只是一些执行者，都是做实事的人不行。全是刚认识没多久的人，没有进行磨合，最好是同学、朋友、发小或老乡，彼此知根知底。背景过于接近，可能是之前公司一个部门的，做技术或做营销的，最好产品、技术、营销能互补。核心团队都是兼职的，比如专家、大学教授或BAT还在上班的，这样的项目肯定不会成功。核心团队成员的年龄差最好不要超过十岁。（5）不详细展示项目的实际进展情况，也不做具体的演示，而是用概念柱状图来体现数据，这是不自信的体现，但投资人最关心这个部分的内容，因此不能忽略。（6）PPT用太多动态特技，导致播放时浪费时间，除非是为了展示流程或工艺的需要。PPT少用文字，多用图表和数据。3.讲解的顺序路演讲解基本上可以按照“3WHM”这样的顺序来进行，就是“who+what+why+how+money”。首先介绍团队，其次介绍你们正在做的事，再次介绍为什么你们要做、怎么做的，最后提一下融资的计划、发展规划等。可以按照“3牛”来讲解：面对目标市场——“我很牛”；面对竞争对手——“我最牛”；只要“有钱”——“我更牛”。讲解时要自信，要有底气和气场，但不能自傲。
  
    
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