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二、案例分析
首先，月度总结汇报不是简单的数据堆砌，更不是嘻嘻哈哈的无所谓，必须根据市场的变化来分析店面的经营情况，从而找出我们的突破点。店铺经营是一个动态管理的过程，每月的分析总结是应对变化的核心。其次，我们要了解市场都在发生哪些变化？简单地列举几个主要方面，供大家参考（见表7-6）。表7-6市场趋势分析与应对表市场趋势分析与应对消费感性化消费当中容易娱乐的互动，欢快的氛围，美妙的视觉，更能捕捉客户，诶达成消费结果。与以往理性消费不同，感性化成为产品和服务的一部分利益专属性在整个消费中让顾客有参与感和存在感，通过互动形成对每个顾客的专属个性化服务，这样的VIP服务才是赢得未来市场的基础营销精细化必须把我们服务做得更细致，更贴心，更有创新趣味才能赢得客户业务前置化提前摸清楚客户的进度状态，在顾客还有了解到他的需求时，你已经知道，并想方法满足顾客的未来需求服务超值化每一个服务环节都要超出客户的预期，给客户惊喜不断的感觉，让客户感觉购买你的产品及服务是最划算和超值的产品定制化无论你销售的什么产品根据顾客的需求全方位的满足顾客我们不是卖他单一产品而是卖给他以产品为核心的整套解决方案最后，分析店铺的经营情况，团队成员的优劣势，定向满足市场的变化与需求，并不断改进提高。
四、同等表决权情形
上市公司股东对下列事项行使表决权时，每一特别表决权股份享有的表决权数量应当与每一普通股份的表决权数量相同：（1）对公司章程作出修改；（2）改变特别表决权股份享有的表决权数量；（3）聘请或者解聘独立董事；（4）聘请或者解聘为上市公司定期报告出具审计意见的会计师事务所；（5）公司合并、分立、解散或者变更公司形式。上市公司章程应当规定股东大会对改变特别表决权数量一事作出决议，应当经过出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过，但依交易所规则进行的数量改变除外。
二、管理原则：制度管理为主，文化感化为辅
管理就两招：一、制度化管理，二、文化感化。理念、价值观的事情，要靠文化感化；具体的工作流程、具体事项，要靠制度化管理。我不喜欢管人，也不喜欢和员工作太多心态沟通，去照顾她们很多情绪，我觉得好的员工就应该自动自发工作，就像我当初工作一样。凡事不要太计较，大家商量着来。为同一个目标，大家一起努力。等成功了，我不会亏待大家，每个人都会得到丰厚的回报。事实上，我这个想法是错误的。老板和员工，不完全对立，但在目标、思维方式上是非常不同的。当有员工关于待遇几次三番跟我讨价还价的时候，我觉得，建立制度化管理是十分必要和迫切的。开店前期，我写了一个管理制度，确定了店铺的经营理念和文化，以及服务流程，上班时间等，没有明确规定具体的一些事项。后面增加了“薪酬制度”，对薪资待遇进行了明确规定，并设置了员工发展职业规划。后面店大了，员工多了，关于工资讨价还价的事情，就没有发生了。我们是按制度、按业绩比例进行发放工资，不拖欠，也不讨价还价。我们的薪资提成是高于行业平均水平的，谁讲，谁就走，收入不高说明自己不够努力，做不出业绩，我们不会有半点妥协。人员增加以后，又面临新的一些管理问题，于是又制定了“员工行为规范12条”，明确什么能做，什么不能做，以及奖罚措施。有员工带来新项目、新技术，按制度奖励了四名员工，现场发钱，鼓励大家为店铺着想，共同出力做好。“无规矩不成方圆”，凡事还是要依靠制度，在制度里，每个人都很自由。自由是建立在自律的基础上的。我们的制度是“底线式”的制度，如果做不到，没有讨价还价的余地。制度不在多，在精，在有效，在可执行。我们店是不叫老板老板娘的，都是直呼其名，在人格上，我们和员工都是平等的。关于店里的理念，新开展的项目，促销方案，以及各种经营思路，我都会开诚布公地与店里的员工进行分享、商量，听取她们的意见建议。在我看来，她们是员工，更是事业合伙人。没有十全十美的人，也没有十全十美的管理。在人员管理上，我主张以制度化管理为主，文化感化为辅，引导，鼓励，劝诫，奖惩，恩威并用。叶秋理疗馆员工行为规范12条1顾客第一，对顾客要热情、关切、礼貌，不可冷漠、傲慢、无礼。我们的底线：对顾客态度不好，情形恶劣的，1次就开除；轻微的，2次就开除。己所不欲，勿施于人！2不推销，但要有问必答，给予顾客专业的建议。如有解决不了的问题，推荐技术主管（专家）来处理。我们致力于解决顾客问题，发现问题，解决问题，以及合理化建议。3上班前，把该做的事情做好。进入店铺，要快速进入工作状态。在服务顾客及与顾客交流中（包括店铺内部会议上），不能玩手机（包括发短信）。不得已要用手机，要向顾客及身边人示意致歉。4着装礼仪：工作时间，穿着工作服，要求整洁清爽。女员工需化淡妆，清新淡雅为宜。上妆迎客是对他人的尊重，知识女性不宜化浓妆，也不要当他人的面补妆。5所有员工不可做古怪夸张的发型，要求大方清爽。上班时间，不可穿拖鞋。走路要大方，有精气神，不可鞋拖地、懒懒散散。6店铺环境卫生，人人有责，卫生值日制度严格执行，实行5S管理（清扫、清洁、整理、整顿、节约）。值日人员如有未到之处，店铺其他人员也有责任清扫干净。同事之间，应相互补台，不可相互拆台。7经理办公室电脑及相关文件，未经许可，员工不可擅自使用。店铺收银处和仓库为财物敏感区，由收银员及店长负责，其他人员未经许可不可在该区域逗留玩耍。收银电脑，只可用于验证团购券、美丽加、酷狗播放音乐及相关工作事宜，不可用于其他用途。8营业时间，前台大厅至少要有一位员工在，以接待新到访顾客。闲时，可相互练习手法，看专业书籍，打扫环境卫生，或做适当休息。专业技术，学无止境！9语言规范：不讲低级庸俗口头语，不讲生硬唐突语，不讲讽刺挖苦语，不讲有损别人人格语，不讲欺骗忽悠语。多说“您好”、“请”、“谢谢”、“对不起”、“请慢走”等，多说感恩的话，多说积极的话，少说负面情绪的话，少说抱怨的话。抱怨是没用的，要寻求解决问题的办法。10公私财物要分开。员工不得将店铺产品及耗材用于私用，如有特殊情况，需向店长及主管申请。违者，将补偿店铺相应的财物损失，并处于罚款200元。11店铺书籍，如需学习，需要在前台登记，当天借当天还，只可在店内阅读，不可借出店外。12店铺服务质量和工作纪律：自由是建立在自律的基础上。（1）迟到30分钟，罚款50元；（2）上班时间，玩手机、打电话超30分钟，罚款50元；（3）抱怨超过5分钟，罚款50元；（4）服务顾客期间，不得玩手机，不得中途离开，违者罚款50元；（5）区域卫生不整洁，罚款50元。罚款金额用于季度旅游消费金，罚款不是目的，目的是遵守工作纪律，无规矩不成方圆！奖励：（1）带来新技术、新项目；（2）好的建议并力行改善；（3）介绍优秀人才加入团队等。奖励金额：200元—1000元，根据效益分阶段发放。备注顾客投诉电话/微信：——我们高度重视顾客的每一份信任、建议和意见！欢迎批评指正！
5.管理者要抓好哪几件事情
哲涛近期设计管理者培训课程，因为管理者培训是CEO李健一直非常关注的事情，于是哲涛先和李健对标，看如何设计这门课程，以确保正确的课程设计的方向。当他开始向李健介绍自己准备设置哪几门课程时，李健听了个开头，就打断了他的话：“你先不要讲具体设计什么课程，要先想清楚从组织的角度，我们希望管理者的核心职责是什么，要做好哪几件最重要的事情。”哲涛思考了片刻，缓缓地说：“我觉得管理者的价值是带领团队完成公司下达的任务，他首先要能确定做正确的事情，然后就是如何指导员工把事情做正确。”李健说：“你这个说法太过抽象，但思考方向是正确的。我认为对一个组织来说，管理者的核心职责是做好公司文化的传递，并且能够带好兵打好仗。所以，管理者要做好三件事：一是定好战略与方向；二是建设与带好团队；三是做好执行与运营工作。”“这个CEO真不是白当的。”哲涛心里想，对李健的高度与洞察力佩服得五体投地。哲涛说：“你说的几点非常精辟。从管理者的核心价值与三件关键要务出发，我再想一下管理者要掌握哪些方面的知识、提升哪些能力，才能达到这个目标。”接着他和李健深入地沟通，最终俩人敲定了几门课程作为管理者培训的课程：管理者角色认知、绩效管理、团队管理、团队激励、人力资源管理。
理念二：从源头挑选务虚讨论会的议题
务虚讨论会面对的不是企业的现实问题，而是与企业未来业务发展、未来组织发展相关的议题，议题的选择挺难——有些议题看起来很真实而且马上就可以行动，但实际上可能是个伪问题，举例如下：某品牌香烟销售情况不佳，总经理基于之前的经验直觉，认为原因在于这个品牌不行，于是，他召集了一个讨论会，讨论会的议题是“从下半年开始是否逐步放弃该品牌，从三季度起开始启用XXX新品牌”？多数情况下，这位总经理找到的是一个伪问题。因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多，有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等，不一定是品牌的问题。退一步说，即使该总经理的经验直觉是对的，销售情况不佳的确与品牌相关，那么是什么导致了旧品牌的问题，启用新品牌后是否还会产生之前的问题？本企业的长远发展战略是什么？本企业的核心竞争力又是什么？本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系？在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开务虚讨论会，用较长时间找到对企业发展生死攸关的真问题，不应该贸然召集一个似乎更贴近于行动、但议题是伪问题的讨论会。在企业中类似问题很多、很有迷惑性，这种伪问题浪费了管理人员的精力和注意力，要知道，企业的根本问题是资源稀缺，管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源，伪问题给企业带来的损失比我们想象的大得多。从源头思考企业发展的关键问题会更加安全。从“水有源、树有根”的逻辑来看，企业真问题是有本源的。例如，德鲁克关于“事业理论”的层次化论述：-我们的事业是什么：企业的使命-我们的事业将是什么：企业愿景、价值观-我们的事业应该是什么：战略目标、战略路径和业绩管理如果觉得“事业理论”的论述过于宏大，自身企业较小、不便于着手54，可以换一个角度思考：-​ 企业究竟在为谁服务（顾客到底是谁）？-​ 企业产品/服务的内容是什么（我们卖什么）？-​ 企业凭什么服务（顾客为什么会接受企业的服务）？-​ 面向未来，企业必须做哪些事（我们现在必须干什么）？表面上看，这些内容是不言自明、一目了然的事情。实际上，多数情况下管理团队对此并不清楚或者没有达成共识。管理者对以上问题的认知很大程度上决定了企业的未来。举一个麦当劳公司的例子：2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（JimCantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳当时的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，导致麦当劳的管理者有不同的看法。CEO格林伯格（JackM.Greenberg）在任的五年间（1997~2001），以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。他认为，麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），改造之后将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终使得麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商投入和展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。企业必须要非常明确自己所服务的顾客是谁，如果像麦当劳这样的企业都搞不清楚谁是他们的真正顾客，那么企业的顾客究竟是谁，是否值得管理者花点时间和精力去思考呢？如果觉得这些问题仍然不好把握，可以再具体一点：-​ 大家希望企业三年后会成长为什么样的企业？-​ 我们去往三年后的路径是什么？-​ 如果要沿着这条路径走，我们当前有哪些工作可以做？-​ 哪些工作取得突破就可以让我们的绩效再翻一倍？-​ 如果要完成以上工作，在各个领域我们必须打赢的仗有哪些（具体谈产品、市场、技术等方面的工作）？对于快速发展的企业来说，应该围绕以上五个问题定期召开务虚讨论会，至少一年一次。除了企业根本问题外，隔一段时间企业可以挑选议题开“非现场审核会”（务虚讨论会的别名），即离开工作场所，在某个山清水秀的地方讨论一些企业的关键问题。具体议题举例如下：-规划新的资本支出计划-未来新办公地点（厂址）的选择-半年度的营销策略调整-组织架构如何调整-骨干人员晋升或轮岗机制-绩效考核流程调整-未来一年的员工培训计划
业余登山队、足球队、跑步健身联盟社群营销
随着生活节奏的加快，健康已经被越来越多的人重视。很多业余的登山队、足球队、跑步健身联盟等以健身为目的组成特殊社群。河北某县级酒水商家是90后，喜欢运动，也是一支业务爬山队的组织者。爬山队的队服均由其免费赞助，每个队员都发展成为××品牌的核心消费者和品牌宣传的“代言人”，同时把××品牌的产品定为爬山队聚会的指定用酒。此商家也和本县内其他社群进行整合营销，主要以赞助服装和聚会用酒为切入点进行品牌传播和核心消费人群的培育，在社群营销的层面取得了很好的效果。上述是我给大家介绍的几种社群营销的新模式，其实每一种都是很直接的模式，也是一种培养特定消费人群的连接点。商家和企业一定要注意社群营销合作的细节，尤其是产品层面，以免后续发生不必要的冲突。
17.生产进度看板动作动作控制
（1）很多人不重视过程管理，只要结果，生产过程没有跟进，对进度不了解，客户追货时才开始去了解，这样的结果，只会是救火，劳而无效，累而无功；（2）生产进度看板主是在对生产过程中进度的了解，进度信息要细到工序、细到小时，及时掌握生产进度，确保生产计划的有效执行；17.1生产进度看板模切部--分切工序进度看板（模板）生产日期：11/11序号订单号产品型号产品名称单位订单数累计完成数今日计划数实际完成备注8:00-10:0010:00-12:0014:00-15:0015:00-17:001H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100001000200　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　17.2生产进度看板动作控制卡生产进度看板动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1工序日计划填写1.各工序生产组长按照《工序日生产计表》的内容，在每天早上上班前填写在自己所在工序的《生产进度看板上》；2.各工序生产组长严格按照《生产进度看板格式》填写。内容必须是当日所要生产的内容；3.看板填写要求，字迹工整、清晣，不得乱写乱画生产部工序组长每天生产部长PC每天1.各工序生产组长未按看板格式填写的，乐捐5元/次2小时进度更新1.各工序生产组长在每2小时依据实际完成数量更新《生产进度看板》生产部工序组长每两小时生产部长PC每两小时1.各工序生产组长未2小时更新一次《生产进度看板》的，乐捐5元/次
【范本4-1】并购战略规划样本
股份有限公司并购战略规划样本（节选）
第二节公文筐测验
（三）6大纬度，逐步提高转化率
运营和转化率的关系一定是多维的，不同的应用场景转化形式也会有差别。我们按6个大的纬度来拆解：资源位管理、促销体系管理、商品管理、精准营销、内容管理和路径诊断。如图2-4所示。图2-4运营和转化率的关系1.资源位管理，寸土寸金保证CR资源位对于电商平台而言永远都是兵家必争之地，所以规范化的管理和标准化的指标考量非常重要。这里列几个原则点：​ 资源位的设计：排版简约明朗，商品清晰有致，1句主利益文案+1句副标题，主按钮引导跳转。​ 资源位的CR数据化：分别取平峰期和高峰期该坑位的2个CR值，取均值作为标准，最好连续1周看数据趋势取合理值。​ 对比整体CR差异化：首页首屏资源位CR务必大于整体CR，同时取各个子页面的CR做对比，差异化每个模块的承载能力。​ 资源位奖惩制：1个月沉淀分析，按资源周期奖励和惩罚，取高价值资源方。618大促，某品牌投放首页资源位通栏，1天后该活动CR远低于往期CR则会快速调整甚至下架资源位。反之，若表现优异，则奖励投放天数。2.促销体系，捆绑销售增加CR    商品捆绑销售的原则是引导单个UV受到利益刺激可以下多件商品或者多个订单。同时，激励这个用户拉到额外的用户下单，从而提升整体CR。​ 品牌/品类满减：品牌或者品类达到固定价格即可享受折扣和立减。​ 满减/满折/包邮：购物车总价达到固定价格即可享受折扣，立减或者包邮。​ 当天N单包邮/打折：当天第2单包邮，或者第3单9.5折等。​ 拉到一个有效用户下单返现：分享并邀请好友下单，返现10%~15%。​ 群体性CR：社区团购、多人拼团等。​ 虚拟货币体系：全场、品类、品牌优惠券，签到积分兑换优惠券，多场景植入。3.商品管理，把对的商品暴露给正确的人​ 核心品类印象：建立核心平台打透击穿，主打用户心智，垂直类平台选取5~8个核心品类。​ 商品按动销纬度拆分：按动销率将商品库拆分3档——高动销率商品库、中动销率商品库、低动销率商品库，且三档按周期频率在首页展示。​ 商品按价格带维度拆分：拉取高动销且价格带定位在10~20元的商品作为引流款爆款，建立种子商品库。​ 千人千面商品推荐：基于用户品类偏好、品类频率暴露意向购买品类。4.精准营销，从用户入手提高转化率​ 新老用户区分：新用户首页固定模块领取权益包（首单五折券、10款拳头商品特惠价、免邮券），老用户复购券等。​ 品类用户区分：通过私域流量按对用品类用户分组（社群、公众号粉丝、短信包、用户包），不同用户推送不同品类组合包（券+商品+秒杀权益）。​ 属性用户区分：按照用户下单频率、下单客单区分、用户年龄段等基础信息区分，抓包触达，精准营销同样在转化率方面有很大改善。5.内容管理，从商品内容到营销内容提高用户转化​ 商品标题：品牌名+商品名+关键词利益点（15个字以内最佳），副标题增加部分促销利益点，商品核心利益点。​ 商品头图：两张不同角度商品图+三张商品应用场景图+1张商品带包装图（6~7张最佳）。​ 商品详情页：整体风格务必符合商品调性，例如食品类用绿色、橙色，乳制品用灰色、素雅色；排版简洁干练，30%商品展示+50%商品应用场景+20%商品售后服务和相关资质证明信息等。​ 内容营销同样是平台提高转化率的一部分，我们尝试在平台内搭建“生活馆”，频道内会植入大量UGC和PGC内容，通过图文、短视频推送一些科普类，应季食品推荐等信息。这一部分转化效果不是特别明显，黏性较高。6.路径诊断，从UV开始诊断每一步的效果​ 从UV——平台停留时长：1个有效UV进入平台，第一步我们需要考量在平台停留时长。从业务初期的数据看，每个有效UV单次停留30秒，所以低于30秒的用户且未产生购买是我们需要关注的，用户比例、人数、分步骤停留异常数据等。​ 首页资源位——活动落地页：通过在首页点击资源位跳转到落地页，这部分跳转率是第二步需要关注的。通常在首页首屏跳转率不会低于20%，通栏或者启动图这些峰值更是可以到30%以上，所以这一步数据需要分页面分资源回顾，筛查异常页面资源位数据。​ 活动落地页——商品详情页：用户进入活动落地页后，下一步需要点击商品详情，这一部分正是考验商品内容的时候，通过对比同品类商品详情跳转数据，取周期性均值，同时按照工作日和高峰期分别设置，最终阈值作为这一步跳转CR的对比指标。​ 商品详情页——加车下单：这部分属于末端行为指标，影响因素较多。关联优惠力度、库存、配送时效都会影响用户决策，每一个步骤需要精细化观测。通常这个环节我们取值考虑在高峰期时段且多个周期均值作为参考。
二十一、干系人分析
这种技术通过系统收集和分析与干系人有关的各种定量与定性信息，来确定在整个项目期间应该考虑哪些人的利益。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括（但不限于）：（1）兴趣。个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响。（2）权利（合法权利或道德权利）。国家的法律框架可能已就相关方的合法权利作出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性。（3）所有权。人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权。（4）知识。专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织成果，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目贡献。提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持。例如，宣传项目目标，或在项目与组织权力结构及政治之间扮演缓冲角色。
（二）案例分析
不了解行业，胡乱在网络上搜索信息，这种搜索方式是为收集而收集素材，因为有时候帮别人忙，态度就不认真。作为一名咨询师，入门的时候，收集素材就是学习的过程，所以在收集素材的过程中一定要有自己的想法，同样在收集素材的过程中也会发现很多新的东西，并学到很多新的知识。
  
    
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