热门：快消品零售营销老板
七、解决人才瓶颈，必须打攻坚战
2、建立激励与约束对等的管控机制
针对以上的情况，需要制定综合的解决方案，才能从根本上解决这些问题。（1）建立业绩目标分级的年薪方案，激励约束对等核心人才始终是支撑企业发展的关键，因此调动核心人才的积极性，建立起对海外公司负责人激励与约束对等的管控机制，实现“责、权、利”的统一，是调整激励方式的重中之重。具体可建立如下激励机制：​ 结合不同业务特点，分别建立业绩目标分级的年薪方案，完成不同的业绩目标等级，就有着不同等级的年薪标准，并对应不同的责、权、利要求，真正实现激励与约束对等。​ 建立风险责任押金制，将个人收益与风险责任实现挂钩。​ 在收入分配方式上，实现业绩目标在前、兑现在后的模式，引入“对赌协议”的相关条款。​ 成立虚拟的利润中心，采用虚拟股权制（企业可结合自身所处阶段和当地人员接受程度，考虑引入虚拟股权制）。总体来说，对于海外公司负责人，建立“个人信用账户+风险责任押金+年度风险责任状（对赌协议）”的激励约束机制，根据海外公司负责人所承担的目标责任不同进行等级划分，兑现不同的年薪标准，同时结合海外公司负责人实际业绩完成情况，采用短、中、长期多种激励方式，达到平衡短中长期激励的关系，减少集团内部其他人认为“不公平”的非议。该公司针对海外公司负责人所承担的主要职责，建立了三类核心目标，分别为业务指标、业务增量指标以及管理指标，并同时设立风险指标及管理条件，作为年薪兑现与发放的前提。具体而言，设置了销售额、利润额、合同量、区域市场业务量增加情况、区域模式、创新及开发项目数量、新客户开发、老客户维护数量等指标，并把人均产值、人均效益、人工成本、收益率、投资回报率、回款周期等风险责任指标和一些管理要求，作为兑现年薪的前提条件。目标等级年薪制模板年薪标准等级承担的目标责任（激励）风险责任指标条件（约束）管理要求（约束）年薪标准发放模式业务目标业务增量目标高年薪中年薪未达标年薪说明利润、销售额、每个区域的任务额等区域市场业务增加情况、区域模式、创新、开发项目的数量、新客户开发数量、老客户维护数量指标约束如：人均产值、人均效益、人工成本、收益率、投资回报率、回款周期合法合规、保障组织正常运作的管理要求，如审计不能出现问题，以及不能出现重大安全问题等年薪标准结合当地市场标准及相应的目标约定情况而定，不同的海外公司有不同的标准发放结构，先发多少，后发多少，按期发还是延期发。部分可考虑引入虚拟股权的设计逻辑兑现（2）加强风险责任管控，建立信用账户，引入风险责任押金该公司有很多海外公司是“山高皇帝远”，以“将在外君命有所不受”为由，自主决策。现实情况是，各个国家和地区确实有着不同的宏观政策和文化土壤，过于统一、严格的管控也难以发挥地区的自主优势，形成“一抓就死、一放就乱”的局面。为真正实现核心人才个人利益与公司利益的一致，同时考虑到国际形势与环境变化对公司盈利情况所带来的影响，同时为避免海外组织负责人一些短视的行为和决策，该公司在明确约定目标和考核要求的基础上充分授权；与此同时，加强公司对关键人才的风险责任管控，要求分公司负责人、以及核心业务人才，都建立个人信用账户和风险责任押金制度。核心业务人员建立个人信用账户，海外公司负责人建立公司信用账户，个人信用账户与其个人收益挂钩，总的信用账户与海外公司负责人的收益挂钩。任何奖金分配，都需要建立在“信用账户为正”的情况下进行分配；同时，任何亏损也都要在信用账户中实现累计记录。未来任何奖金必须在信用账户亏损记录“填平”后才能获取。海外公司总的信用账户相当于记录某个区域的盈利情况，如果一旦亏损值超过历史盈利值，那么负责人将没有奖金可以拿，且额度超过一定预警线后，会直接影响其个人缴纳的风险责任押金。当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户为非盈利状态时，只能先发放原约定底薪的60%-80%。这样就不会再出现集团总部的账面上已经看着亏损了，但海外公司该怎么发还怎么发的问题。而且，当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户亏损超出相应的个人风险责任押金时，由公司再次评估：是给予个人提供继续追加风险责任押金并继续开展工作的机会，还是确实不胜任，只能离开岗位。当经济形势好，公司和个人收益都高的时候，即使到了结算时间点，风险账户为正，个人奖金的发放也要根据发放方式进行预留，因为行业受经济形势及政策变化影响较大，不确定因素大，要预留一些在风险账户上，以便抵御亏损的情况。这个风险账户会一直跟着个人，在员工离开本岗位时，最终进行清算，结余的奖励一定发放给员工，但若存在一定亏损，个人也需要按约定比例，在风险责任押金中扣除相应数额后，方可离职。当形势发生变化，出现亏损的情况，由于这个风险信用账户的存在，海外公司负责人就不会任由公司持续投入，因为任何的亏损都会在其个人信用账户中记录并累计下来，未来其个人奖金的兑现是要在抵平这些亏损情况下才能发放。因此，也就把个人长期利益与公司长期利益实现真正的统一。（3）匹配要求，解决矛盾考虑到公司原来是固定年薪，对于完成任务和风险责任是几乎没有约束，而目前提出很多明确的要求和考核约束，为了保障激励约束对等，必须对完成目标和约定盈利任务的员工，给予比原来更高的薪酬回报，更好的对接市场化标准。这样就不是单纯的涨薪，而是配套建立明确的考核要求、风险约定和人才评价的考评机制。高薪的兑现，不是靠“被分配到一个岗位上”获得的，是有前提条件的。所以，集团内部认为不公平的人员，并不是对海外公司的高薪标准有意见，而是对没有要求的高薪标准有意见。大家对某类岗位收入水平有较大意见，觉得不公平，通常都是因为“责、权、利”不对等所导致的。如果考核和评价要求能与之配套，其他人也无话可说，因为高薪之所以能拿到，是与其个人能力与努力付出相对等的，只要他能通过公司对海外人才任职条件的选拔要求，同时接受公司根据不同目标考核要求而约定的相应年薪标准，承担相应的风险责任，就是合理且可服众的。（4）其他配套政策的支持该公司还对核心业务人员建立了分级责任制度（与目标责任对接），完善了对海外公司的人才评价机制，对于其他不直接承担业务目标，重点做好业务支持的重要职能人员，采取定量考核（引入关键指标完成情况+关键事件考核记录）+定性评价（上级评价）相结合的方式。除此之外，在薪酬执行层面，为减少矛盾，把部分差额奖励放在年终，不与月薪一起发放，同时加强年终奖发放的考核要求。同时，结合各国国情，为避免一些不必要的薪酬信息扩散带来的麻烦，公司加强了对薪酬保密性的要求。
前言
何为咨询？“咨询”一词在汉语中有商量、询问、谋划和征求意见的含义。古今中外，凡是成就大事业的人，都是雄才与大略的组合者，比如：刘邦与萧何、刘备与诸葛亮、朱元璋与刘伯温，其中雄才的君主和大略的谋士，诸葛亮隆中对定三分天下，不可不称之为大略。而今天的信息量，已经不是一个人能够处理得来的，需要一个智囊团进行大略的匹配，这就是咨询团队或是顾问团队，当一个人、一个企业、一个组织、一个国家的领导者需要进行重大的决策时，都需要专业人士和专业的团队进行各种可行性的分析，各种实施的策略方法建议，各种危机处理的预警，各种不同文化领域的拓展等等，这就是高大上的咨询行业，牛逼的公司有麦肯锡、罗兰贝格、IBM等等何为咨询师？咨询师是就是在咨询行业中运用专业的知识、技能和经验，通过咨询技术与方法，帮助个人或组织解决问题或提供方案的专业人员。比如心理咨询师、求职咨询师、管理咨询师、营销咨询师、战略咨询师等。何为咨询业？咨询业属于一种智力密集型知识服务性行业。咨询的现代意义是指来自个体和组织以专门的知识、信息、经验为资源，针对不同的用户需求，提供解决某一问题的方案或决策建议。咨询师的核心竞争力：（1）知识要求。职业咨询师一般要求有硕士以上学历，并在知识结构方面同时具备心理学、经济学、社会学、市场营销和管理学等方面的专业知识。（2）技能要求。咨询师要熟悉各种测评工具和方法，有超强的沟通能力和分析问题、解决问题的能力，善于从多个渠道获取信息，通过多种方式处理信息，具备良好的人际交往能力。（3）经验要求。一般要求有人力资源管理或企业管理等相关工作经验，有对各行各业进行全面分析的能力，能够在一问一答之间展示自己的全部知识和经验储备。（4）职业素养。咨询师要有丰富的阅历和社会经验，有超乎寻常的耐心，对人细心，有亲和力和高尚的职业道德，有保密意识和一定的创新思维。
4.产品特殊展示
产品高端与否的展示。产品高端与否，可以通过陈列体现出来。如诺贝尔瓷砖，有的放在特殊陈列柜里，多彩的灯光照在上面，这给顾客传达什么信息？肯定是高端产品。一大堆瓷砖堆在一起展示又给顾客什么信息？肯定是价格相对低的产品。笔者服务过的三棵树漆企业，开始时其高端产品在门店里专门围起来，中间有树、火箭样品，产品堆在四周。这样感觉很好，产品是绿色、科技的象征。可惜的是，产品堆积过多，有杂乱之感，一下子就把产品高端的印象降低了不少。看看珠宝、高端化妆品等是怎么陈列的，大家就会明白。畅销款与否的展示。比如畅销款产品上可以带上大红花，或者有“店长推荐”字样，或者挂一个金牌，告诉顾客这款产品销售很好。而爆炸签，大家一定都知道那是实惠、搞促销的象征。总之，一家门店，顾客走完一圈一无所知，就说明产品“秀”得不好。如果相反，不用导购介绍，顾客对产品的定位、优势、畅销与否等有一个相对清晰概念，说明产品展示很成功。产品的科技感与智能化。科技日新月异，产品智能化突飞猛进，在家居建材产品的应用空间很大。暂且不管自己的产品得到了多少的应用，具有科技感、智能化的店面会更吸引顾客，这估计是下一波店面产品力拼杀的焦点。通过店面让产品更具有科技感、更智能化，需要引起企业的高度关注。
4、​ 实施产品与渠道的复合管理
1.为什么需要实施产品与渠道的复合管理（1）日益复杂的结构需要专业化的管理-​ 调味品的产品种类日益增加：调味品行业有个非常显著的特点，就是产品种类非常多，这和各个区域消费者的饮食习惯密切相关，差异性很大。在这种局面下，经销商想要依靠少数几个产品占据较大的市场份额难度相当大，必须建立丰富的产品结构体系，以此来扩张整体市场份额。在这种背景下，对产品实施专业化管理关系着企业战略的成功与否。-​ 调味品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型，厂商角色也在进行大转换，相应地赋予了比过去更多的职能，调味品经销商对于渠道的管理，也不能再是过去粗放的模式了，随着大型零售商和电商等新型渠道的崛起，都在不断影响着经销商在流通领域中的话事权。时移事异，对渠道的专业化管理迫在眉睫。（2）市场变化使产品和渠道结构趋向细分化-​ 不同产品和渠道的差异性越来越大：调味品行业产品种类众多，普通的油、盐、酱、醋自不必多说，其他还包括各种各样的调味料。另外，调味品行业还具有明显的区域特点，东西南北各地饮食习惯的差异，造成调味品带有地域性的特点。这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大，而适合产品销售的渠道也是如此。-​ 不同的产品和渠道需要相互对接：对于调味品经销商而言，设计合理的产品组合非常重要，而产品组合的依据来自于渠道的需求，因为渠道是连接产品和市场的通路。反过来，当产品根据消费者需求进行研发时，也要考虑需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。如果不是对于产品和渠道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。（3）产品与渠道组合成为必然-​ 整体利益结构的需求：调味品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合、餐饮市场与走量及利润产品的组合、大卖场与塑造品牌形象产品的组合等，其目的在于使经销商的整体利益结构最大化，而这都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。-​ 市场竞争结构的需求：以上几种产品和渠道组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成阻击产品、大众化产品和利润产品与不同渠道的组合，如此来应付市场不同层面的竞争。（4）两者在运营中的整合效应巨大-​ 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使经销商整体的产品策略和渠道策略得以有效整合。具体而言，在组织中有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是以往大一统的粗放模式，如此将确保整体战略能够顺利贯彻下去。-​ 规划上的整合：调味品经销商往往忽视整体策略规划的制定，只有目标而没有实现目标的策略，而采取产品和渠道专业管理之后，将使两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，而渠道规划侧重于渠道管理和推广。-​ 推广上的整合：不少经销商在开展推广时，基本上都是将产品和渠道分开考虑的，没有考虑到产品和渠道组合的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，从而使推广的效应最大化。（5）产品和渠道必须实施专业化管理-​ 基于业务流程的横向管理：调味品经销商的组织结构和部门设置基本上都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调。因此，只有实施产品和渠道的专业化管理，才能从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合经销商资源。-​ 关注产品和渠道的发展过程：负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就像是公司内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。2.经销商实施产品+渠道复合管理的模式（1）从战略上整合产品和渠道结构-​ 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中，产品管理隶属于市场部门，渠道管理隶属于销售部门；产品管理组织是按照产品类型设置产品经理或者产品管理人员，渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员，具体可根据经销商的规模大小来设计恰当的形式。-​ 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位：要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予两个职能部门足够的责权利，要让他们真正承担起对产品和渠道全过程管理的重担，也要以此为核心来构建其他相关联的支持性职能，确保整体上的平衡。（2）市场部承担整体产品管理职能-​ 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、促销推广和日常管理工作，全面照顾整个产品运营的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。-​ 业务运作：具体包括制定产品年度策略规划，制定产品营销计划，负责产品市场调研，收集分析产品营销信息并提供报告，推动新上市推广活动，制定产品整合推广计划并负责实施，协助业务人员开展促销推广活动，评估产品拓展成效，等等，承担起有关该产品所有方面的工作。（3）销售部承担整体渠道管理职能-​ 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道的策略规划、整体推广及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。-​ 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠道开发计划，收集分析渠道信息并提供报告，对业务人员提供支持，评估渠道发展趋势和收益，与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关该渠道所有方面的工作。（4）实施分类绩效考核-​ 产品管理绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核；另一方面要对业务人员实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销量（额）、利润额（率）、费用额（率）、销售（利润）比重等，后者有新产品铺货率、产品推广效果等，对于业务人员的考核没有这么复杂，主要考核销量、费用率和重点产品销售比重。-​ 渠道管理绩效考核：除了对专门的渠道管理部门实施考核外，也要对业务人员实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销量（额）、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、生动化建设、渠道推广成效等，对业务人员主要考核销售额。
第一节 招聘与录用
一、股权的概论
股权，从定义上来讲，泛指股东得以主张的各种权利。股权从公司成立的那一刻起就存在了，有公司就有股权。我们可以把股权按照广义和狭义来理解。（1）狭义的股权：凡是在工商登记，能在公司章程或者工商中查到的股权，以有限责任公司或者股份制公司为主体的，股东持有的权利，就是股东的股权（也是我们常说的注册股）。在有限责任公司的股权，一般我们会讲股权比例，一共有几个股东，每个股东分别持有多少比例的股权；在股份制公司，一般说股份，每个股东持有多少股的股份。（2）广义的股权：可以理解成是以法人组织为基础的，股东持有该组织的权利，统称为股权。目前在法人组织方面，主要是指公司的形式。​ 有限责任公司称为股权；​ 股份制公司，往往称为股份；​ 上市公司，称为股票；​ 有限合伙人企业，称为合伙份额；​ 个体工商，没有什么说法。本书所讲的股权，是围绕广义的股权，结合不同的法人组织主体，针对不同的合伙情况，进行对应的设计和说明。股权从广义上是一种口语化的表达，但是在签订合作协议的时候，对应不同的法人组织主体，股权描述应该对应该主体所适用的法律规定。比如：张三和李四共同成立一家合伙企业，他们在合伙协议中约定时，股东就不能称之为股东，而应该称之为“合伙人”，合伙人持有的股权，应该叫合伙份额。
三、标杆对照
标杆对照是将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的产品、过程和做法进行比较，这种比较可识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照的对象可以是企业的竞争对手、行业内外的一流企业或者是跨行业的最佳实践。它的对照层次可以分为战略层、操作层和管理层。在项目的质量管理中，通常会采用标杆对照来规划质量。
二、如何管控流向
1、建立流向管理制度药企应该在公司层面由上到下要把流向的管理进行制度化，统一思想，统一认识。比如：制定流向管理制度可以参考以下总则：为了及时、准确、真实、完整地记录、整理、分析和反馈市场销售信息，贯彻执行公司的销售政策，确保公司持续、健康、稳定的发展，并在公司内部营造一个公平、公正的竞争平台，最大限度激发员工的积极性，特制定本制度。该管理制度的核心是商业流向管理细则。适用范围是：公司各级相关人员。同时，对于流向数据违规的情形需要制定相应的处罚制度，如流向没有按时提供，流向提供的要素缺失，进销存不成立，进不抵销，流向造假等违反规定的事项，都需要明确处罚的规则。对应的违规行为包括但不限于因主观恶意、工作失职、不作为等行为造成的工作差错，对公司造成损失，以及产生不良影响，有悖于公司健康发展和创造公开、公正、公平的竞争环境的情形都算在内。鼓励各级人员对违规行为自查自纠，适当的减免直接主管经理的责任，对相关责任代表可申请减半处罚。对于违规事实清楚，规定时间内内不能提交公司认可的核查结果和整改措施，由上级领导承担处罚。2、专人管理流向设立专门的流向管理部门，对全国的销售流向进行收集和分析。商业流向按目标客户分类统计药品的销售业绩，目标客户包括目标医院（自费药房）、目标药店、连锁药店等，根据不同公司的需要，其实质是为了通过不同客户的销售流向来确认各级销售人员的销售业绩。做好商业公司的进销存管理：纳入流向管理范围的商业公司，由销售代表填制全部产品进销存信息，并在流向提供周期7日前报送公司流向管理部门。对于销售代表报送的药品进销存统计表中进销存关系不成立的，由销售代表在流向报送周期后20日前查明原因、有销售代表上级领导确认后在公司流向管理部门备案。如果商业公司渠道信息不完整，出现“进不抵销”，简单点说是某个医药公司对于某个药品，购进了20盒，销售了21盒，销的比进的多，一定是有其他原因存在的，因为此情况而导致相关销售人员的业绩无法确认的，由销售代表在流向报送周期后20日前查明原因，经上级领导确认后，公司流向管理部门在次月进行调整。定期抽查流向：通过不定期的对流向数据进行检查，公司的相关部门走访市场情况，能够有力的避免流向数据出现遗漏，也能够及时的发现问题流向，从而及早的发现问题和解决问题。3、流向管理的三个表在销售代表的日常工作中，需要做好流向的自我管控工作，主要从三个表入手：客户档案表，电子流向，进销存表。A、客户档案表：一个公司填写一行，都包含的要素有，比如：销售员姓名，客户名称，客户级别，公司所在省，地级市，区/县,详细地址，采购联系人，职务，联系电话，销售联系人，职务，联系电话等。根据不同公司的实际需要增加不同的列，流向负责人，联系人可以多增加几列，可以增加联系人的兴趣爱好等。还可以增加该客户是否签订协议，是否是重点客户等等。B、流向汇总表：通过电子表格的形式，将销售代表所负责客户所有的流向进行汇总分析，列分别是：省/直辖市，地级市，区县，销售代表/业务员，供货单位，销售方面，数量，销售日期，客户类别，药品编号，药品名称，价格，金额。比如筛选地级市，就可以知道这个地级市的销量，筛选代表和某一个药品，就可以知道该销售代表该药品的销售情况。行是不同客户处获取到的销售流向的汇总。通过此汇总表，销售代表可以随时分析销售数据，一旦市场中出现问题也能尽早发现。C、进销存表：进销存表在刚才也做了介绍，是对某个商业公司的流向数据从购进，销售，库存来核对该公司的真实销售情况。以避免在打印流向时候把时间弄错，或者漏了某些药品流向的情况，以及核实有无进不抵销情形的发生。具体计算过程如下：某一家商业客户对应的药品编码，负责的代表，客户的级别，以3月份流向为例，2月份的结存就是3月份的期初结存（A）+3月的购进数（B）-3月的销售数（C）=理论的库存（D），则是D=A+B-C。由于流向具有时间的动态性，因此，打印流向当天的库存是打印时点的库存（E）+4月份的销售是超期销售（F）-4月份的购进是超期购进（G）=3月份的期末实际结存（H），则H=E+F-G。如果理论库存等于实际库存，则3月份当月的进销存关系是成立的。否则是不成立的，同时，在这里要考虑破损，报损，报溢等特殊情况，填在对应项目的其他里面。总之，在处方药的零售市场中，控制好渠道显得非常重要，这不仅是行业发展的需求，也是零售市场发展的需要，更是处方药药企在拓展零售市场中不可或缺的市场管理手段。本章首先分析了渠道控制的背景；紧接着分析了要控制渠道的原因；接下来分析了控制窜货的方法；再次分析了管控渠道的做法；最后分析了如何通过流向管理来管控渠道。
一、要学大公司小的时候：华为故事之1994年
文苗兆光华为的1994年，是启动从机会成长到战略性成长、系统性成长转变的关键一年，是华为发展史上值得浓墨重彩书写的一年。1994年的时候，华为的业务市场虽然有发展潜力，但它当时在国际上有9个大的竞争对手，可谓“外有强敌”。这9个竞争对手，除了日本的富士通，其他都是超过100年的企业，都是世界500强，华为与之竞争的难度很大。但从另一个角度看，我认为这也是华为的福气。为什么？这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战，所以其实华为面对的竞争环境是有秩序的，良性竞争引导它进步得更快。除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓“内有追兵”。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——这四个企业里，其他三个都比华为强，而且都有国企背景，都是电信行业的精英，华为真正的劣势是在这里。这是一个野蛮生长的阶段，行业处于“风口”，行业在不断成长、扩容，所以，尽管竞争很激烈，华为当年增长的速度仍超过50%，连走带跑地往前赶。
4.【案例】食品企业产品的“药食同源”
从过去的吃饱到现在的吃好，食品消费的终极需求是营养、健康、美味，《舌尖上的中国》这个节目一经推出，就受到广泛好评，这是因为它满足了消费者的需求。现代社会，人们更加注重健康，目前，很多食品企业知道健康是消费者的最大诉求，但是还没有真正明白“什么样的食品才是健康的”。我们近两年从事消费需求专题研究，得出的结论是：“药食同源”是健康食品的基本标志，也是消费者需求的“痛点”。现实生活中并不缺乏健康概念型的产品，缺乏的是“药食同源”的产品，能让消费者信服的价值型产品。消费者关注以下三点：①产品的生产日期。消费者关注产品的生产日期是关注产品的新鲜度，吃新鲜的食物更健康，所以现在消费者不再青睐罐装食品，而新鲜的生榨椰子汁这类饮料非常受欢迎，这种食品饮料企业迅速崛起，在全国开了多家分店，比如奈雪的茶、蜜雪冰城。②配料表。互联网时代，消费者获取信息更加便捷，他们知道配料表中的山梨酸钾被用作食品防腐剂，而现代消费提倡健康饮食，消费者更愿意为新鲜食品买单。③健康原理。过去，网络不发达，消费者与食品企业之间的信息不对称，互联网时代信息高度透明，消费者可以很快查清楚一个产品是否健康。食品企业如何通过“药食同源”重构产品战略，赢得消费者青睐？我认为食品企业必须做到以下两点：①产品开发要与消费认知一致，不要虚构概念，夸大产品功效。企业推出的健康食品营养丰富，河北养元集团的核桃蛋白饮品“六个核桃”2015年营业额突破150亿元，2016年保持快速增长势头。我国幅员辽阔，至少有2000种天然食材，比如核桃、红枣、山楂、山药、枸杞、刺梨、肉苁蓉、怀菊花，等等。企业把这些食材做成健康食品，卖给消费者，我们粗略统计，仅饮品就有百亿规模的市场容量。企业不缺健康的食材，缺少的是能够让消费者认同的“买点”，这也是很多企业的短板，因为企业习惯于王婆卖瓜式的“卖点”推销方式，忽视了消费者对产品的“心智认知”。②企业需要提高工艺水平，确保产品原汁原味，以满足消费者的需求。在和一些食品企业沟通的时候，我们强调加工的食品要新鲜，不含食品添加剂，这些食品企业的技术研发人员说：“现在的工艺和技术条件不成熟，无法做到加工的食品不含食品添加剂。”产品创新，企业就拥有比较竞争优势，但是，企业如果不能保证加工的食品不含食品添加剂，就无法满足消费者对于健康的需求，企业更不可能在激烈的市场竞争中保持优势地位。我们曾经受邀与山药饮品企业洽谈业务，双方讨论完毕，我们主动放弃合作，这是因为双方的理念不同。我们认为山药适合做成鲜榨饮品，消费者可以通过品尝的方式了解产品，知道这款产品是健康的，原生态的。消费者对于健康的需求得到满足，山药饮品企业才能得到长足发展。这家山药饮品企业并不认同我们的观点，该企业认为应该大力发展袋装山药粉，袋装山药粉便于携带，制作成本相对低廉，可是问题在于消费者只看袋装山药粉的产品配料表，无法判断出产品是否健康，正是因为这个原因，目前还没有产生规模比较大的山药饮品企业。红枣、山楂、枸杞类饮品企业邀请我们参观工厂，洽谈合作事宜，在沟通的过程中，我们提出产品应该“原汁原味、原生态”，双方理念不同，无法达成一致意见。现在，我们仍然坚持这样的观点：在“产品为王”的时代，食品企业产品重构的战略是“药食同源”。如果企业不认同这种观点，请走进顾客的生活方式，研究顾客需求，让消费者告诉你他们需要什么样的产品。“买点”是产品成功的唯一标志。要找到顾客购买产品的理由，就要找到需求“迭代”的周期性节点。随着中国经济高速发展，人们的生活水平提高，出现了营养过剩的情况，乳制品行业白奶的蛋白需求时代接近尾声，略显沉寂的光明乳业发现了消费者的痛点，找到了需求“迭代”的周期性节点，适时推出“莫斯利安”风味发酵乳，成功地完成了品类占位，在市场竞争中占据优势地位。消费需求是不断升级变化的，而这个变化是有周期性规律的，企业必须深刻地认知和理解这一点，才能成功开发产品。同时，通过走进顾客的生活方式，利用重构思维系统地研究顾客需求，找到产品“买点”，满足顾客需求。忘掉“卖点”是食品企业走出竞争误区，成功开发产品的第一步，而找到“买点”是企业成功开发产品的基石，如果企业无法找到产品的“买点”，就不要为一个没有“买点”的产品浪费时间和资源。企业要牢记“得顾客者得市场”，忘掉“卖点”，找“买点”，充分满足顾客的消费需求，在市场竞争中占据优势地位。
6.先侦查环境和人，是情商高的表现
最近哲涛组织了一个会议，涉及总部行业管理部门与地产事业部的批量人员切换事宜，参与者有部分行业管理部的业务主管、房地产事业部的业务主管，以及房地产事业部HRBP文盛。这次会议的议题有些争议，就是总部的地产行业部门由于职能与工作范围发生变化，需要缩减编制，并把一部分人员划拨到房地产事业部。双方对划拨的人数在高层会议上已有定论并有签发的文件支撑，但在具体划拨的人选上有着较大的分歧。一方面是行业管理部把最好的人留在自己的部门，倾向于把一些资历较浅的、绩效一般或不好的人员给事业部。地产公司则有相反的想法，就是把好的员工拉到自己的队伍里，他们平时在工作的接触中，发现了一些不错的员工，已经在心里面盘算着，有的也私底下沟通过他们的意愿，有的还是比较愿意到一线锻炼的。在会上，文盛发现很多业务主管不认识，也不太在意，反正就事论事而已。刚开始的时候，哲涛代表公司讲了指导原则，要求在新旧部门的业务需求、岗位缺口，以及人员的经验等方面综合考虑，双方协商解决。恰好地产公司总经理临时有其他重要会议，委托文盛参加会议。文盛先讲了地产公司的诉求，要求把一些优秀的员工调拨给一线，并理直气壮地说明自己的理由。与文盛一起的一位业务主管和文盛站在同一战线，提出自己看上的几个人员。他明确而直接的表态，没有一点回旋余地，现场地产行业管理部的主管脸上挂不住了，然后旗帜鲜明地亮出自己的观点，显出寸步不让的气势。结果双方唇枪舌剑了几个回合，现场弥漫着一股硝烟味，僵持不下。哲涛都有点措手不及，试着协调平衡双方的诉求，取个折中的意见，但这个时候现场气氛已经比较紧张，双方都不愿意退步。哲涛只好说：“今天先讨论到这里，主要是双方先通一下气，了解对方的诉求，后面我们再分别与两个部门主管沟通，定个大家认同的原则，再请大家进行第二轮沟通。”会议就这样没有结果、在不甚愉快的气氛中扫兴收场。在会议室门口，哲涛对文盛说：“你先到我办公室一下。”哲涛很平静，但文盛分明感到哲涛有不满的情绪。哲涛关上办公室的门，带着几分火气对文盛说：“你表达意见前怎么不先看看和你沟通的对象是谁，是地产行业管理部的部长，和你们地产事业部总经理同级的干部，本来应该是你们总经理来和他沟通的。你倒好，一开始不先做一些铺垫，直接表态，把自己的底线摆出来，气氛在一开始就变得紧张，等于给后面的沟通定了调，搞得双方都没回旋余地了。”这么一说，文盛似乎也感觉到自己的沟通方式有问题，一开始就没处理好。他挠挠头说：“我没有注意到对方的角色和身份，只想着自己的诉求和意见，所以不假思索地脱口而出了。”“你啊，要注意提高一下情商。什么是情商？就是在沟通前先侦查环境，探清楚沟通对象的身份和角色，甚至对方的性情脾气，以及参与沟通各方的权力关系，然后再逐步放出气球去沟通，看看风向，逐步亮出你的观点，在摸索中逐步前进。“你要学习一样东西，就是水。水很柔软，却懂得顺着易行之道曲折前进，最后到达自己想要到达的目的地。”文盛对自己有点懊恼，低头自责了好一会儿，然后抬头说：“那么领导，我现场应该怎么沟通呢？”哲涛说：“其实在这个会上，你和对方的身份是不对等的，你可以先和对方致歉，说事业部总经理不能来，你代他说声抱歉，并说明双方的共同目标，就是更好地支撑公司业务发展、更好地发挥员工的优势，优化资源配置的原则，双方在友好沟通的基础上，一起探讨解决方案。然后，你可以请对方先说，你后面说，以显得对对方的尊重。“等对方说了以后，你可以适当表达你们的意愿，但是不要把话说死，要留有余地，双方有不同意见的就有所保留，继续沟通。重要的是，你的领导不在，你不要现场做决定，可以表达自己的意见，以及收集对方意见，回去向领导沟通后再给出反馈，并保持与对方的持续沟通。这样才能把这盘棋下活。”文盛对哲涛的洞悉形势与事理深感佩服，原来情商高的人是这样处理问题的，这学问深着呢。“送你一句话，‘世事洞明皆学问，人情练达即文章’。你要好好修炼才是。”哲涛最后对文盛说。文盛带着几分感激说：“嗯，今天你给我上了深刻的一课，先关注人，再关注事，我记住了。”
  
    
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