热门：快消品零售营销老板
一、高层的常见问题
Q：胜任力模型如何体现差异性？A：这是个很经典的问题。胜任力模型，特别是领导力模型，有很大的雷同性，如何体现特色？关键在于和企业文化挂钩。我知道一家房地产企业，它的胜任力模型中间有一条叫“铁人精神”，和这家企业的企业文化有密不可分的关系。这个胜任力项可以是“坚忍不拔”或者“坚持不懈”，同样的意思为何要用“铁人精神”。原因在于这家企业强调军事化管理，通过严格的管理手段和高度自律，克服障碍，这就升华了“坚忍不拔”“坚持不懈”的意义。Q：胜任力模型的应用有哪些？A：胜任力模型应用主要是在招聘端和培训端。招聘端的应用，需要把胜任力模型和测评工具搭配应用。比如招聘销售人员，假设有一条胜任力项是“沟通表达”，在用DISC测评时着重关注I的分值，对应“沟通表达”胜任力项。当然这里并不是推荐用DISC去做人才选拔，仅仅举个例子。培训端又叫“解码”，需要把胜任力项和学习地图做对应，在第十一章中会详述。Q：如何借鉴其他公司的胜任力模型？A:正如前面所说，这是标杆分析。通过标杆分析，大家会注意这个行业的大多数公司，他们相同的有哪些胜任力，不同的有哪些胜任力。相同是什么原因造成的，不同又是什么原因造成的。相同多数是因为行业特点和职位特点造成的，不同多是由于企业战略和文化的不同造成的。要结合企业的战略和文化来构建模型，不能人云亦云，也不能特意追求别具一格。Q：胜任力能否带来管理机制的改变，如胜任力能否影响使命/愿景？A：这个问题在第二章中已经讲过，因为胜任力部分是从企业文化中提炼的，所以胜任力也会反映企业文化，包括高层理想中的企业文化状态。要实现胜任力对企业文化的牵引，不只是通过外部宣传的方式，更多是要通过人员的筛选和培养，所以是一个长期的过程。第一，在选拔中高层人员时，要严格按照胜任力项做筛选；第二，在人才发展过程中，也要注意相关胜任力项的宣贯和养成；第三，胜任力的提升，也可能间接改变企业的制度和规则，但这是一个促进和平衡的过程，并非是“运动式”的。
3. 解决问题的关键在于“转念”——如何激活企业的生命力
曾伟教授：大愿法师，您好！接下来我想探讨的问题是如何激活企业的生命力。大愿法师：好！你可以先说说你们在企业实际的做法，这样更实际一些。曾伟教授：管理禅有别于健康禅，也有别于生活中讲到的其他各种各样的禅，它有它的特色，那我们怎样来赋予它特殊的做法？我感觉对于企业来讲，《金刚经》说的“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，这个“无相”确实非常重要。企业里面的人的苦恼就来自企业有很多的问题：员工不好管，这是个相；客户不断地投诉，这又是一个相；生产有各种各样的异常，这还是一个相；生产产生很多瓶颈，瓶颈又会卡住我们的生产……这些都是一个个的相。所以，我觉得《金刚经》讲的“无相”用在管理当中首先就可以来破这些相。六祖慧能讲，烦恼即菩提，其实也是把烦恼相转化成菩提。我想按照这个思路来说我们可以转八个相。第一，瓶颈就是产能。我们总认为瓶颈很烦人，其实欧博在企业里面做那么多生产变革，发现恰恰就是：只要不回避瓶颈，愿意去解决它，瓶颈一解决产能就会大幅度提高。瓶颈和产能完全是一个东西的两面，瓶颈是没去解决的时候看到的相，如果解决了以后马上就是产能。不去解决就觉得很烦恼，但是如果能够去解决它，瓶颈恰恰能够告诉你哪个地方有潜力可挖。去解决瓶颈之前如果我们抱着负面的心态，抱着怕麻烦的心态，那么我们得到的就只是烦恼。瓶颈跟产能没有区别，能级低的人看到的就是瓶颈，能级高的人就知道马上可以把它改过来，通过各种可能的措施，或者增加设备，或者改善方法，等等。这里关键在于去解决这个问题的人，面对问题，他的心态是什么？我们去企业做变革经常碰到这种情况：企业员工抱怨说这个问题搞了那么多年了都解决不了，除非老板再投钱。他们不愿意主动做点事，行动力差，其实是他们的能级、能量不够。我们欧博经常在项目规划的时候首先就要求老师找容易出成绩的点。而哪个地方是最容易出成绩的呢？瓶颈。越是瓶颈的地方越容易出成绩，瓶颈对我们来讲恰恰是机会。我们最怕的就是项目调研完以后发现没有什么太大的、直接的瓶颈。我们欧博看待问题的眼光跟企业方的管理人员不同：我们觉得如果瓶颈显而易见，那么我们马上就能做出成效来，马上就能让企业认同我们，那是很好的机会；但企业方遇到问题就觉得是没有办法解决的，一拖就是好多年。事实证明这完全是心态的问题，也就是人的能量级别问题。能级低的人容易被问题的“相”黏住，对问题“相”产生执着，在问题当中跳不出来，变得灰心丧气。而能级高的人不会被问题的“相”黏住，能跳出问题相。旁观者清，一跳出来，方法往往显而易见。 第二，问题即入处，或者说问题就是答案。这么多年我们欧博做现场改善都是本着这样的精神，就是遇到问题不要回避、逃离。逃离的意思是：问题经常出现在车间，但是研究和讨论在办公室。他们也不是不讨论，但是不在现场讨论问题。我们讲的现场有三个意思：第一要跟工人在一起；第二要到车间去；第三，动作是要马上就可以做的，不是拿来思考的。相比之下，企业里一般是由中高层的人负责讨论，而不是工人，他们离开了真正的操作工；而且讨论的现场在办公室，不在车间；然后就是各种各样的思考，各种各样的见解，不是马上就可以做的动作。这就是企业方的人与我们欧博解决问题的三大差异。企业方的人也在解决问题，但是解决不了，就是因为他们没有在问题当中待着。量子力学里有一个叫“湮灭”的概念，可以通过正负电子对产生湮灭。湮灭让物质变能量。我认为物质就是相，能量就是力，所以到现场去跟问题合而为一，等于是正负电子湮灭然后产生能量，只不过我们这里产生的是做事的方法：动作不是想出来的，因为工人一定会告诉你这个问题是什么，现场马上会告诉你怎么做。比如我们在五金行业遇到的现象，产品的表面刮花往往都是由于搬运不注意，摆放不小心，我们遇到很多这样的企业，甚至是产值一二十亿的企业，这些问题都没很好解决。起初我们也觉得是不是因为打磨机的问题、喷漆的问题，后来我们发现全是搬运碰伤、刮花等这一类的小问题。我在这个地方还提出了一个很不究竟的说法，我说这就是“色即是空”。最初看起来是大问题，这是色，实际上层层觉知下去就发现这都是小问题。大问题是“色”，小问题是“空”，所以，这叫“色不异空”。把搬运的问题解决掉，摆放的问题解决掉，问题就能大幅度改善。但是这个必须长期做才有用。这就是“空不异色”，因为该做的事情都是小事情，也相当于“空”，但是长期做的话大问题就被解决了，业绩就出来了，业绩当然是“色”。这就是《心经》讲的“空不异色”。我觉得解决问题的动作都是现场对问题层层觉知后可以直截了当看到的，不要想，要想的话一定是没把问题看破，把问题看破，解决的动作也就呼之欲出，甚至就摆在那里。比如知道了是搬运的问题，就会对搬运设计一些要求，必须怎样搬，都很简单。所以，答案就在问题中，如果对问题的觉知不够细就只好依靠思考了。大愿法师：只要把问题看透，看破了，答案自然就浮现出来了。曾伟教授：对，我觉得凡是看不到答案的思考都是错的，正确的答案一定是直接就可以看到的。当然这需要边做边觉知，这是一个动态的过程。大愿法师：层层觉知，生命的能量就灌注进去了。那第三呢？ 曾伟教授：第三，员工是老师。现在很多企业老板和高管，特别喜欢听课，其实这一二十年下来书我只看经典的书，就是佛经和《道德经》，我尤其反复看《金刚经》《坛经》《道德经》，还有师父讲经的书和碟，其他的书就年轻的时候看，后面这几年就不想再看了。我也不听其他的课，只听我们欧博的老师讲课：把项目拿回来跟我汇报。我就看他这个项目发生什么，既是检查，也是学习。他们每讲一个问题，做得好的地方我就从这个动作总结提炼一下，形成一个模式让全公司的人学习，我就起提炼推广的作用。大愿法师：就形成知识模块了，专业的事情模块化。曾伟教授：遇到有问题的地方，我就想这个地方为什么卡住，大家一起讨论，一起想办法。实际上员工是一本很好的书，我有一篇文章就叫“读好员工这本书”。实际上没有必要到处去听老师讲课，因为员工这本书也是花了很多钱的，员工造成的损失也全部都是成本，比起学费不知道要高出多少，我觉得员工就是老师。但是很多人认为员工就是麻烦，一遇到问题就辞退员工。我为什么现在定了一个规矩，就是欧博不辞退员工。因为我觉得越有问题的员工越值得琢磨。问题可能是他的，也有可能是自己的。即便是他的问题，也要辩证地、历史地去看。有些是他没遇到你之前跟别的老板打交道，跟别人相处，处出来的问题。如果你能把他的问题解决好，那再碰到其他有类似问题的员工就好解决了。他就等于是你的磨刀石，炼成一个你就得到一个，甚至炼成一个就得到一批。为什么不在他身上好好试试呢？起码也能提升你用人的能力。员工就是老师，是我多年来的体会。我觉得只要相信人性的善良，员工的问题能坏到哪去，特别是工厂的员工，在很实在、很苦的工作环境中工作的人能有多坏呢？我以前的管理风格就有些简单粗暴，我这些年的转变完全是员工成就的。我觉得这是管理禅的第三个观念，员工就是老师。 第四，客户就是顾问。我们也会遇到客户投诉，实际上客户的投诉就是告诉你哪样行哪样不行，不断地在做你的顾问，这是好事啊！ 像宝洁这些品牌企业，他们真正的研发创意部门，往往是在市场部，是接触一线的，就是把客户和市场的需求收集过来然后再形成他们的创意，这些人叫创意工程师。创意出来以后才需要设计工程师。他们负责通过一种设计，用什么样的材料和结构来满足这种创意，这就属于技术活了。再接下来是工艺工程师，就是用现有的设备怎么把这个结构做出来，现有的设备要不要改造，要不要买设备，生产线怎么布局等。这一系列的过程，等于是不断把市场反馈回来的可能令你不舒服的信息转变成创新的机会。 这就是我说的客户就是顾问的意思。要是客户不投诉了那才是真的麻烦。把产品卖给顾客赚了他们的钱，他们还提那么多意见，当然要好好待他们。大愿法师：这个就是转念之间就能够用别人的钱教自己。曾伟教授：我实操上是这样做的，要是不学佛法真的做不到。  曾伟教授：第五，异常就是向导。做生产管理经常会遇到各种异常，异常就会打乱生产计划。但是我们完全可以把异常当成向导，就像开车一样，你得根据路面的情况、车流的情况灵活应变，实际上这些也是异常，是无常。谁也不知道开车去北京，过武汉长江大桥的时候旁边会不会有一台大车，而且速度还很快。正确的做法是保持觉知，那一刻的异常，同时也就决定了那一刻方向盘怎么调整，油门和刹车怎么踩。异常都是很好的向导，告诉你此时此刻该怎么做。正确的做法是保持觉知。我们的计划模式就是这样，把计划定下来，像月计划，但是计划是不严格执行的，要根据每天的排查情况，提前一个月来排查瓶颈情况、品质情况。月排查还不够，排查完以后欠什么物料、品质有什么异常，都将解决的责任和时间落实到人头上。但到要做的时候，还会有问题，就做周排查。提前一周又再排查一次：物料回来了没有，品质问题解决了没有，设备该买的到位了没有，人手招了没有，甚至包括应急措施准备好了没有。时间越靠近真正要执行计划的时候，排查的频率就越高。大愿法师：基本上也就是将异常发生的可能性降到零，提前已经排查到了，完全排除了。曾伟教授：等于是频繁觉知，叫做滚动排查。然后在开工之前再进行三天的滚动排查。比如今天16号，就对17、18、19号的东西排查一次，到了17号又把18、19、20号排查一次，18号把19、20、21号排查一次，等于19号的计划从16号一直到18号连续排查了三天，每天看进展情况，18号的时候把19号的计划订下来，到了19号就是一定要执行的，这叫冷冻计划，这种排查叫滚动排查。我觉得中国式的生产管理不能采取西方大企业的做法。国内很多企业往往都是小批量、多批次，那么就必须随时随地保持觉知。 我觉得这种模型就像足球赛一样，一上场的时候不可能决定第39分钟你站什么位置，要往哪踢，你就得一上场随时观察，看左边右边，看前锋后卫在哪里，然后该怎么样。一直在动，一直在变，表面上没有定性，但是实际上你一直跟周围进行着因缘和合，到了第39分钟的时候自然就知道应该怎么做。最重要的是保持觉性，而不是保持计划，按计划那可怎么踢啊？ 我觉得这是佛法的一个体现：觉性比计划重要，我把这叫做“异常就是向导”。 第六，终点就是起点。每天都要把今天的情况觉知一遍，做一个小结，就是海尔的OEC——日清日结。这就能决定明天从哪里开始做。 我们在湖南的一个食品厂的项目很有意思，就好像他们在打篮球，我们起了翻记分牌的作用。我们只翻牌，告诉红队得了多少分，蓝队有多少分，不说一句话，也不搞处罚。以前他们不翻牌，打球没有积极性，现在只是计分，积极性就起来了。我们在车间弄了一面墙，每个人每天三个指标：产量、合格率、损耗率。天天更新，不到一个月产量提升了30%。 我觉得这就是觉照的力量，只要觉照到了，心里就好像一扇门被打开了，泉水涌了出来。他们不知道好坏的时候，个个都会认为自己很不错，现在知道好坏而且还是一群人知道，情况就不同了。而且不仅仅是知道，还产生对比，压力就更大了。比如你今天完成38件，或许觉得38件还过得去，但是一看别人都48件、58件，你就会觉得自己怎么那么笨呢，为什么就我是38件？这真的是一种觉照的力量。这种激励的本质是明白自己处在哪里，接下来就知道怎么做了。这就是“终点就是起点”的意思。企业往往认为一天结束了，公不公布是改变不了结果的，但是它能改变员工接下来的心态。没有这些数据，他生起的是一个无明的心，有了这些数据，他生起的就是羞耻心。我觉得这是生灭法里面的一种应对方式，把终点和起点当成生生灭灭的一件事，终点就是起点。 第七，绝路就是活路。 我儿子今年30岁，还很年轻，因为我现在要把心力放在管理禅上，我就跟他说，公司就交给你了。说实话，30岁的年轻人，管理一百多人，每个月固定开支就是一两百万，一年就是几千万，其实压力很大。看着他，我有时候还起了怜悯之心。但是我昨天突然明白了，“生灭灭已，寂灭为乐”，就是要让他经历这段煎熬，直到人好像要崩溃，就像禅修，甚至觉得要窒息。这一段经历来临的时候就说明机会来了。为什么？他之所以那么烦恼是因为他妄念多，总想把别人控制好，把项目控制好。那种本能的控制欲，思考习性不灭掉，他会永远觉得苦恼。怎么灭掉？让他觉得事情跟他一起完蛋才灭得掉，彻底投降以后就是灭了。就是要在这个过程中让他觉得过往一切旧的思维模式都没有用，都崩溃了，但是公司还在，他还得去面对。等他心都崩溃了以后，他会重新聚合起来，到时就不会再依赖已有的经验和习性了，就只靠当下敏锐的觉知。 这就叫“绝路就是活路”。我自己也是这样，我的修行主要不是靠两只腿盘起来禅修，更多的是去经受工作和生活当中的各种折磨。像师父讲的，菩萨是折磨出来的。管理禅不要回避深陷绝境的状态，其实这是很好的成就向导。 第八，叛逆就是忠诚。企业人经常关心忠诚问题。我发现一个规律：凡是那些跟你对着干的员工，只要你把他真正驯服了，往往他就是最忠诚的追随者。跟员工相处我也是这种感受，那种表面不服你的人，甚至跟你对着干的人，假如他真的通了以后往往是很忠实的人，这就是第八个转念。所以叛逆也没有必要把他当成对手。 大愿法师：我可以给你加一个，痛点就是觉点，前面讲的其实都是痛点。当我们认为那个是烦恼，认为是叛逆的时候，这一切都是痛点。要把痛点当作觉点，痛点已经看到了，因为一直痛就像有一个按钮我一直去按，直到不痛为止，然后这个人就透过了。曾伟教授：我之前跟朋友开玩笑，说痛就要痛死他，不光是痛的人死掉，让痛本身也死掉，痛就起不来了，痛都死掉了还怎么痛？大愿法师：然后无明或者局限就烟消云散了，觉性的天空就湛蓝呈现了。
15.店铺自动销售能力指数
店铺自动销售能力指数=（静默购买UV+咨询UV）/总UV这项数据反映店铺自身对于消费者的征服能力，要么静默成交，要么发起咨询，我们要努力减少的就是“问都不问一句就走掉”的顾客的数量，越少越好。16.咨询转化率咨询转化率=咨询成交UV/咨询UV总数这项数据反映客服销售对成交的贡献值。从纵向对比，你可以发现客服的水准是在提升还是在下滑，你要做的就是及时发现，并采取措施帮助团队提升销售能力。表15-3三项数据第14、15、16项数据是整个数据分析中最核心的三项数据，这三项数据能够清晰地传递出店铺存在的核心提升点是在前端还是在后端，是店铺本身的问题，还是人员的问题。17.DSRDSR的细微变化，都是市场对于我们整体的业务水准和细节的反馈。有时候，改一下包装，DSR就会上升；有时候改一下首页，DSR也会上升.个中缘由，要结合本书前面讲的一大堆看似无用的、无法衡量的东西去努力参透，这三项数据也是消费者如何看待我们的晴雨表。能够左右消费者心情的，很可能就是细节。
法则三十：把资源的聚光灯打在一个产品上
五根手指只有握在一起成拳头，才具有强劲的打击力量；涓涓细流汇合到一起，才有惊涛拍岸的气势；四射的太阳光线只有通过凹镜焦点，才能聚合形成燃点。聚焦目标、聚合资源，作为竞争制胜的重要法则，通行于包括商业战场在内的任何存在竞争的领域。企业把产品打造为商品再推动成为畅销品的过程，即是充满商业竞争的过程，在这个过程中，聚焦目标、聚合资源，是企业必须长期坚持的战略法则。聚焦目标，就是要把产品打造为同类产品的领先代表，占据最大市场份额，实现销量领先，建立长期的竞争优势。只有成为第一，占领品类制高点，才能赢得领先者应有的地位和市场红利。这种依靠某种强大市场力的单一产品来实现企业盈利及建立竞争优势的模式，称为大单品战略，这是所有企业在营销竞争中获得成功的战略选择。六个核桃从植物蛋白饮料的跟随者到反超者，把核桃乳做成了大单品，近200亿元的销量已领先于其他植物蛋白饮料产品，并推动着植物蛋白饮料行业的发展。红烧牛肉面让康师傅成为方便面市场的领先者，在其带动下康师傅在方便面市场赢取了40%的市场份额，而冰红茶让其占领了茶饮料的制高点，赢取了25%的市场份额。达利园让西式糕点蛋黄派成为大众代餐食品，在中国广大城乡市场抢占了蛋黄派的最大市场份额，蛋黄派成就了达利食品，使达利园率先从福建食品圈中脱颖而出，成为标杆企业。美即面膜占领了面贴膜市场的制高点，在强势品牌林立的美容日化领域开辟出了自己的天地。在占领制高点、成为第一的产品目标下，产品的选择变得尤为重要，须从市场潜量、竞争状况和资源能力三个维度进行考量。市场潜量是对市场规模的预估，建立在需求洞察的基础上。需求的大小决定市场潜量，也决定产品的战略价值，需求越广泛、越强烈，市场潜量越大，产品成为第一的价值感和意义也越强。因为大池塘能蓄纳的能量使其比小池塘更有抗风险的能力，大需求、强需求，是选择战略产品的第一考量要素。现代社会是脑力竞争的社会，人们对脑力和智力的关注度极大地提高，伴随而来的是对益脑食品的广泛需求，正是切中这个潜在大需求，六个核桃才能打败杏仁露、椰汁等传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料，打破销量长期徘徊于20亿元的市场局限，拓展了近200亿元的市场体量。红烧牛肉面在中国东西南北中都能被普遍接受的大口味，奠定了康师傅占据方便面市场近半份额的地位，而其竞争对手统一方便面直到寻找到了中国人的另一个大口味，即酸辣味道，推出老坛酸菜牛肉面，才终于摆脱长期跟随落后的市场局面，与康师傅形成了两强对垒。竞争状况是选择战略产品的第二考量要素，即要考虑潜在消费者的需求是否已被竞争对手充分满足，只有满足需求的产品价值还没有被竞争对手占据，且竞争对手弱于自己，才是理想的竞争状况，换句话说，市场空白是最好的机会，这个时候，市场动作能快就要快。大寨核桃露早于六个核桃推出核桃饮品，但大寨没有洞察出大众潜在的益脑需求，并没有塑造出产品的独特价值，其市场操作和营销观念都弱于六个核桃，核桃饮品的开创者为六个核桃留足了占领产品制高点、成为第一的机会。选择战略性产品的最后一个考量维度是企业的资源能力，如果目标确定，要对企业资源进行盘点和运筹，以保证目标能够快速实现。当目标确定以后，不管企业拥有多少资源，为了抢占品类的制高点，必须集中所有企业资源能力，向同一个目标发力，即集中优势资源打造战略产品，这是大单品战略的重要观念。小企业资源薄弱，打造战略产品更需要聚焦资源，着眼于战略产品，一旦战略产品在市场开始取得成效，其资源就会如滚雪球一样逐渐壮大，再反哺于战略产品，形成产品与资源的良性循环。生存期的六个核桃除了核桃乳外，还有茶饮料、苹果醋、八宝粥等十多种产品，在确定核桃乳为战略产品后，六个核桃把有限的人、财、物甚至所有资源全部投入核桃乳，对核桃乳进行产、供、销资源的最优配置，为核桃乳大单品战略的顺利实施提供了保障。目前，尽管六个核桃已成为植物蛋白饮料市场的第一大单品，但市场尚未饱和，产品衰退期还未到来，因此，六个核桃依然聚焦核桃乳，聚合资源，深度开发核桃乳市场。与生存期不同，六个核桃聚合各顶级资源，比如，引进世界一流的生产线、购买最强势的传播资源、占据终端制高点等，以此构筑防御性的竞争门槛，保持竞争优势。不仅小企业要聚合资源，实力雄厚的大企业在打造战略产品时，依然要遵循这个法则。统一推出老坛酸菜面时，为这个将担负起统一翻身的产品聚合了产、供、销的各路优势资源，从采购、生产、货架、广告投入到业务员的考核，以全力打造老坛酸菜为目标，打了一场漂亮的翻身仗。聚焦目标，聚合资源，把资源的聚光灯打在一个产品上，对很多企业来说，面临产品取舍的问题。道理说起来很简单，但在现实中，取舍却不易，企业总觉得鸡肋产品也有希望，舍不得丢弃，却也没有更多的资源去扶持，企业被众多前景暗淡的产品分散了精力，陷入产品越多、则越弱、盈利越难的困境。推老坛酸菜时，统一被全国有300多个SKU的方便面、却没有一个与康师傅抗衡的大单品拖入了谷底，革新之后，SKU只保留3个，却推出了力挽狂澜的老坛酸菜面。企业的格局与取舍，决定了输赢。
第二十五周：进步栽捶
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移至左脚，右脚跟点地，左手落下，双掌心相对。图5-184图5-1852.左脚不动，右脚尖旋开90度。图5-186图5-1873.左脚踩下将重心平移至右脚心；图5-188图5-1894.右脚不动，左脚向前荡出一步。图5-190图5-191图5-1925.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右手顺势由腰旁握空拳向前送至跟左膝盖同一平面的位置。图5-193图5-194图5-1956.左脚底往下踩，带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，右手握空拳再向前送至右肘平与左膝盖旁，左手掌与左胯旁坐腕中指微微翘起，身体先落胯再略微前倾15度。图5-196图5-197图5-198【师父叮咛】进步裁捶是郑子太极拳三十七式里唯一一个往下打的式子，因此上半身要略微前倾15度左右，眼睛看着拳头的前方定点。想象前方站着一个人，当你使用进步裁捶击向他时，力道从前腹贯串到他的后背，有如我曾经给你们做亲身示范的透劲一般。要记住的一个重点（其实我已经重复过多次），裁捶不是用手将拳头打出去，而是身捶。这个身捶是用根劲踩出，同时包含掤劲、挤劲、按劲、肘劲、靠劲等五劲连环。炁行路线从涌泉出发、经尾闾、入夹脊、最终达到手部的裁捶之上。另外，我再提醒一次，进步裁捶定势时，左手务必坐腕中指微微翘起，这跟引发炁机贯通末梢有关，我已经提醒太多次，别再忘了。【每日功课】1.靠山功30分钟、熊经功15分钟、预备式与进步栽捶9次。2.行功30分钟。【本周心得】练进步裁捶时，我身体总会不经意地向左侧转，但实际上裁捶一出，身体必须是正面迎敌的。师父说，这是因为我脚底踩出时偏了，而且不是以身捶出，而是用手跟腰部旋转而出。如果用这样的方式，那就成了外家的拳头打法，在长时间训练后也无法得到透劲的本领。因此，他把这周每日功课的行功，又再一次增加到30分钟，让我们再对行功做更多练习与体会。他说：“一切运作在涌泉是终生的训练，任何一招一式都在训练脚底。脚底听消息的能力如果不能提升，不管拳架的外形打得多好看，你的太极拳都是死的。现在你们必须把郑子太极的筑基三功，拿出来再做更多训练。特别是行功，外形最难看，训练最枯燥，但却是最重要的基本功法。当你开始喜欢练行功，开始发现练行功的迷人之处而欲罢不能时，你的太极拳就上路了。这件事如果两年内，你们找到感觉，那就已经算很有武学天分了。所以不用着急，慢慢摸索就可以。”
第二节体系维护记录案例——认证监督审核
以下为认证监督审核流程，供参考，如图5-1所示。1.3年审核周期图5-1证监督审核流程2.监督审核目标：确保持续的合规性和跟踪不符合项的关闭。重要因素：■每6个月一次。■每一个认证周期包括至少1次不通知审核。■覆盖部分SA8000要素。■包括在审核#1（6个月）和审核#3（18个月）的独立评价。2.1监督审核&独立评价得分■独立评估支持监督审核发现点，并跟踪落实改进。■如果组织有效地实施改进，得分应该增加。■如果组织不能有效地实施改进，比分可能会保持不变或下降。3.重新认证审核■目标：确保企业保持SA8000符合性并持续改进。■重要因素：■每3年一次。■与第2阶段的审核流程一样。■包括独立评估。■在初始的3年周期后，社会指纹系统独立评价仅要求在重新审核期间。
七、其他设备
最后一种是其他设备，所谓其他设备，就是上述几种设备之外的仓内的设备设施，这些设备设施多为辅助类型，不在仓内生产中使用，但是不可或缺。其他设备最主要的是消防设备、监控设备、照明、网络和办公设备等。
七、真的“感情铁，喝出血”
年方少勿饮酒饮酒醉最为丑【原文解释】年纪还小时，千万不能饮酒。人一旦喝醉了酒，就会丑态百出，让他人笑话。 作为企业员工，酒可以喝，但要注意身体力行，不能过量，多喝伤身，喝醉了还让人笑话。中国有悠久的酿酒历史和丰富的酒文化。喝酒盛行的地方，“人情味”都是比较浓的。酒是感情的催化剂，喝酒能够增加人与人之间沟通的气氛和效果。但酒喝过了，容易胡言乱语，不小心造成对他人的人身攻击，还容易胆大包天，做些出格的行为。所以，要特别注意度的把握。酒场流行“感情铁，喝出血”，乍一看还蛮有道理，真是如此吗？真正感情铁的，是不在乎你喝多少的，在乎的是你的身体承受能力。一直劝着多喝酒，反复谈感情的，反而是那些感情并不怎么深的！有人喊出“宁伤身体，不伤感情”，如果喝的身体都不在了，所谓的感情立足于何处呢？喝酒只要照顾到基本的礼节和对客人的尊重就好。敬酒时，一般从辈分或职位高的开始，要敬敬一圈，“宁少一村，不少一店”，意思如果要敬别人酒，要么不喝，要喝就都要敬到。另外，千万不要没完没了的敬酒，不能有让客户喝醉的想法，喝得“到胃”，显示出尊重就可以了。只要自己具有对客户真诚和尊重的心，自己的酒量大小与客户关系的远近不成比例。酒场能识人，能喝不喝，客户会觉得你狡猾，城府深，难以产生信任和合作；喝醉了，会觉得你不会自我控制，办事难牢，若出丑还会让别人嘲笑。 有一位同事，工作比较努力，上司对其颇有好感。一次聚会上，他心情大好，也没有多少人劝酒，结果喝得“现场直播”，直接吐在了桌子上和地上。几位同事帮他用餐巾纸、台布又擦又盖的，吃进去时，盘盘都是美味，综合在一起吐出来的就是难闻和恶心！那样子真是狼狈不堪。当时同桌的其他人再也没有吃下去饭。结果这位同事回去打的时，新买的手机也不小心忘记在出租车上，这样的“实在”也太过了点。 在企业里，容易喝醉的员工，领导是不敢重用的，一点小事情都把握不好，怎么可能承担重任？
三、了解时间管理理论的发展脉络
我们知道，有关时间管理的研究已有相当历史。时间管理理论大致可以分为四代，包括：着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力的第一代时间管理理论，即备忘录型的时间管理。它的优点是：重要的事情变化时应变力很强，顺应事实；没有压力，或者压力比较小。其缺点是：没有严整的组织架构，比较随意，所以往往会漏掉一些事情，忽略整体性的组织规划。备忘录型的管理便于追踪那些待办事项。第二代理论强调日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要性。这种时间管理模式的优点是：追踪约会及应该做的事情；通过制定的目标和规划完成的事情达成率比较高。缺点是：容易产生凡事都要安排的习惯，找不到思考的空间。第三代理论强调优先顺序的观念（ABC分类时间管理法），依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日制定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。优点是：重视目标、价值，注重优先，强调效率，为人们进行有效的时间管理做出重要贡献。其缺点是：过分强调效率，把时间绷得很紧，常常产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要及享受意外之喜的机会。许多人因此放弃这种过于死板拘束的时间管理法，回到前两代的做法，以维护生活的品质。它主要是一种危机管理，维持不了持久的“效能”。还有第四代的罗盘理论。罗盘理论的原则是以人为本，强调目标高于手段，效果高于效率。这种时间管理法超越了传统上追求更快、更好、更有效率的观念，它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘，强调方向对是最重要的。怎么走，不是求快，而是向未来的目标接近。通过对以上时间管理理论的简单梳理，我们会发现，无论哪一代的理论都有一个共同的指向，即充分回应时间的四个特性，并且对我们在具体的时间阶段处理各种不同的事情有着不同的实践指导价值。而它们之间的差异在于，着眼点和最终的目的不尽相同而已。
运营管理为企业建立整体竞争优势
自序
2003年我主笔的《以KPI为核心的绩效管理》一书由中国人民大学出版社出版发行，当时由于阅历和经验、时间等等因素留下很多遗憾，在以后的时间里我一直计划对《KPI》一书进行补充和修订，但是各种原因一耽搁自己也就逐渐放下了。这十年来一直埋头于为企业提供管理咨询服务和学校的教学科研工作，随着对企业实践的更加深入接触和感知，偶尔想起来很是庆幸没有急于对《KPI》一书进行修订。《KPI》一书主要是在总结以前我在企业工作和当时短短两年咨询过程的工具方法，也许如很多读者所言非常实用，但事实上对于绩效管理究竟如何和企业经营产生联系，他们之间是什么样的联系方式没有思考。近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多的变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了方法工具的基础上依然会有很多的困惑，而且越来越多的接触企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。所以，就有了这样一个念头，能否结合自己十年来的咨询经验和教学经验谈一谈究竟该如何看待绩效与绩效管理。书中关于绩效管理的认识和一些所谓的创新仅是一家之言，希望能够与阅者进行探讨。在我的概念中，再复杂的问题当你去繁就简，回到根本去看时也许可以找到解决的办法。念头产生以后，在本科生教学以及其他院校MBA、EMBA授课中，我经常会有意识和大家就绩效管理的本源进行交流和探讨，这大概就是本书《回归本源看绩效》的来源，也正因为这样的思考过程决定了本书的写作风格更像是一种简单的交流，希望能够不负读者的期望。在这本书的写作过程中，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学博士生导师彭剑锋教授亲自拨冗对本书的大纲目录和主要观点进行了反复的修正和讨论，华夏基石人力资源顾问有限公司的高级咨询师雷文龙、韩骁毅两位提供了大量的极具参考价值的资料和建议，我的学生姜楠、胥丽在整本书的资料搜集整理方面做了大量的卓有成效的工作，在此一并表示深深的谢意！孙  波2013年于北京
一、封面
学员手册封面通常会体现单位或项目LOGO、课程名称、讲师手册、单位名称、班级名称、学员姓名、学习地点、学习日期。图4-3学员手册封面
  
    
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