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第一节 控制产品复杂度
在一个企业初创和快速成长阶段，一般研发绝对跟着市场走，供应链绝对跟着研发走，也绝对跟着市场走。因此，此时不管是市场、研发还是供应链都远离边际效应线，通过简单财力、人力、物力的增加就能不断保持三者的相对平衡，所以倒也不失为一种快速响应战机的突进时战法。但当企业发展到一定阶段，外部市场与内部运作灵活性都日益靠近边际效应线，简单通过人、财、物的加法性投入不一定能保证三者的相对平衡，此时必须在市场、研发、供应链三者的关系定位上有所改变，市场的推进必须照顾研发能否跟得上，研发的推及必须照顾供应链能否跟得上。研发照顾供应链能否跟得上的一个重要方面，就是控制不必要的产品复杂度，让供应链能够更好、更快地进行产品生产供应。
8计划的重要性在于做计划的过程
如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。 管理者的一个根本任务是为下属制定合理的目标，帮助下属找到完成目标的办法，监控结果并根据情况进行必要的调整。要做到这些，管理者必须培养自己做计划的能力以及根据计划的执行情况修正计划的能力。做正确的计划是一件不可能的事情，因为只有掌握了所有的信息才能把计划做正确。但未来最大的特点恰恰是其不确定性：客户不一定像你预期的那样喜欢你的产品，新产品上市不一定像你计划的那样成功，下属不一定像你希望的那样有能力，等等。众多因素影响计划的正确性，而且不完全可控。即使这样，管理者仍需主动做计划，而不是被动地等待或听天由命。计划的重要性在于它是一个备战的过程、推演未来的过程，为未来可能发生的事情做准备。西方的管理者常说，Planisnothing,planningiseverything（计划什么也不是，计划过程是一切）。只有我们认真做计划了，我们才会打有准备之仗。不做计划，是管理者犯的最大错误之一。计划能力，是管理者最应加强的能力之一。但即使我们认真做了计划，现实中大部分情况下也会告诉我们，我们的计划是错的。既然如此，我们为什么还做计划？易中公司的合作伙伴Haufe公司总经理Hopfner先生对此有一个说法：计划就是用错误取代偶然。如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。不做计划，我们无法及时为未来做好准备，也无法知道我们为什么达不成目标。如何才能做好计划？我建议您做到以下7点：1.不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。2.从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月计划。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。3.关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。4.离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。5.不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动做出调整。并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续做调整的过程。6.在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能实现目标。7.不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来的计划中就忽略掉。 9计划不能落实的5个原因 计划本身就不可行；计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位；虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有；虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用；过高估计创新短期带来的效果。这些原因导致了公司和部门的预算计划无法落实。 转眼又到年底了，我受邀参加客户的2011年年终总结和2012年预算会议。从这个公司前9个月的实际结果推算，年度预算最好情况下也只能完成80%。而这并不是我见到的计划性最差的公司。有意思的是有些部门的预算超额完成了，而有些部门预算只有50%~60%的完成率。 为什么大部分公司和公司内部门年初定下的预算计划无法完成？我认为是以下5个原因导致公司或部门的计划不能完成。1.计划本身就不可行。2.计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位。3.虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有。4.虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用。5.过高估计创新短期带来的效果。预算得不到落实的根本原因是计划本身并不可行。这样的公司通常会根据老总的意愿拍脑袋给出第二年的目标，但因为没有经过充分的讨论，这些目标通常是不切实际的。对一个部门来说也一样，如果目标没有经过部门充分讨论，目标不被员工真心接受，部门计划是无法实现的。这是预算得不到落实的第一种情况。第二种情况是计划本身经过讨论，大家都认为可以实现，客观看也是可以实现的。但公司或部门无法及时把完成任务需要的资源匹配到位，本来可以做到的最终没有做到。这里所说的资源可能是完成计划需要增加的员工，可能是得到客户需要的渠道，也可能是技术设备方面的投入。很多高速增长的企业的一个大问题就是人员不能及时到位。人手不够，任务也就不能按计划完成。这种情况，我们经常犯的错误是不做资源规划，不给支持部门提前量，不“管理”支持部门，以为资源只要需要就可以随时得到。第三种情况是虽然资源到位了，但质量有问题。这很容易理解。例如，我们需要的人到齐了，但这些人没有做好工作需要的能力和知识，还是不能解决问题。在人员能力培养上，我们必须给出提前量，不能以为员工招来就可以马上使用，就像建工厂、买设备需要提前量一样。根据工作性质的不同，对新员工必须有3~6个月甚至更长的培训期。第四种情况是上述三点本来都可以做到的，但公司或部门的领导没有相应的管理能力。不能搞定这些原本可以搞定的事情（做计划、配资源、管理资源质量）。而管理能力的培养需要更长的时间，企业又没有足够的管理人员储备。最后，过高估计创新短期能带来的结果，过低估计创新过程需要的时间。大部分公司和部门最不确定的计划是关于以前没有做过的事情，复制计划容易完成，但创新计划很少在原定时间内完成。因此，很多人的做法是因为其不确定性根本就不做创新计划，但这将大大伤害公司和部门的长期利益。在创新计划和创新管理上，我们既不要高估其短期效果，也不要低估其长期效果，一个公司和一个部门长期和大规模的增长根本上只能来自创新。如何保证预算和计划目标的落实？我有以下5条建议。1.认真做计划。Planisnothing,planningiseverything。计划本身不重要，重要的是计划过程。要保证预算和计划过程中上上下下的参与，上上下下的沟通，上上下下最终对计划的认同。2.认真做资源配置计划。讨论清楚完成计划需要多少人？需要什么样的人？需要提前多长时间？需要多少投资？需要什么方面的投资？3.不仅关注资源的数量，更要关注资源的质量。没有合格的人，没有合格的技术，没有合格的设备，任何计划都无法落实。4.尽早系统地培养管理者，给管理者成长留出足够的时间。5.创新的事情要做三年规划，而不是一年规划。第一年要小心，第三年可以大胆。 
三、让员工实现个人目标
绩效就是公司目标的体现，是员工个人目标与公司目标的结合之处。任何激励如果单纯激励了员工的个人目标，而对公司目标达成毫无助益，那就是失败的激励。华为的激励使用确保几个原则：第一，确保海外绩效目标，海外收入是华为的重中之重。第二，确保有利于冲锋，不断开拓新客户。第三，确保有利于高绩效，不同绩效分开档次，绩效档次越高，回报系数越高。第四，确保组织活力的激发。阿里巴巴的“中供铁军”，经历了客户开发与客户维护分开由不同团队负责的过程。原本的客户开发与客户维护由销售人员自行负责，但业绩到了一定程度后，客户维护获得销售业绩比较容易，销售人员纷纷花费大量时间在维护老客户上。但对于阿里巴巴来说，不断开发出新客户才是企业不断增长的根源。因此，将客户开发和客户维护做了拆分，拆分初期，并没有做激励上的调整，造成新签客户极其困难，员工收入不高，极大地降低了签约率。后来将客户签单的金额门槛由5万~10万元降到了19800元，这使销售人员开发新客户获得奖励的可能性大大提高，激发了销售人员加入客户开发团队的热情，业绩增幅2倍以上。
（四）“产品批准”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：PPAP生产件批准程序。（2）VDA发布的资料：VDA2生产过程和产品批准（PPA）；VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物；VDA19第二部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：APQP和控制计划；CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）；潜在失效模式及后果分析（FMEA）。（2）ANFIA发布的资料：AQ009FMEA；AQ014实验设计手册；AQ025可靠性指南。（3）VDA发布的资料：VDA4产品和过程FMEA；VDA-RGA新零件成熟度等级保证；稳健生产过程；特殊特性（SC）。
第二节深究HR发展的“不足之处”
有人说HR在公司的地位不高，很多重要事情，HR往往不会被认为必不可少。这样的状况以前是，现在是，还会存在很长时间。一方面是HR的商业能力，也就是做生意的能力不足；另一方面HR的专业度比起外部的咨询机构专业度也难以企及。这将HR置于两难的境地，HR不可能比业务管理者更懂业务，也不可能比外部专家更专业。HR的专长在哪里？如何不可或缺？如何增强影响力？我们需要更开放的心态，打开自己的认知，打开对自己固有的定位，让自己站在更高的位置看自己。我们的角色定位可以改变，我们的工作范围可以改变，我们的能力画像可以改变……如此，我们才可以真正改变自己。由此，我想到企业的发展会有第二曲线的挑战。如何寻找第二成长曲线？如何不掉进第二成长曲线的陷阱，避免死亡？其实，人力资源管理者和人力资源部门又何尝不面临同样的挑战和境地，比如HR的人才密度不足，没有太多的人才愿意从事HR工作，或者业务对HR的信任度降低，不愿意跟HR讨论战略或者经营的问题，HR被边缘化。没有第二曲线的成长机会，HR很难在业务心中有一席之地，也间接影响组织的发展和业务的发展。为此，HR部门需要寻找自己的第二成长曲线。综合近五年近百家企业HR的准备度和成熟度的调研和访谈，我从HR的认知、关注焦点和工作重点三个方面，为业务型人力资源部门建设画了一张图，去探索如何成就人力资源部门的第二成长曲线。如图7-2所示。图7-2HR第二成长曲线从这张图可以看到实现HR第二成长曲线的具体条件：（1）​ 认知是所有改变的起点，首先HR需要对自己的定位更加明确，明确业务型HR的角色认知。所有的工作围绕业务，能够为业务创造价值，无论你是业务伙伴BP，专家CoE或者服务型人员SSC中的任何岗位。（2）​ 业务型HR部门必须关注业务战略、组织、人才和管理机制的建立四个方面。战略与目标要参与业务战略的制定和目标的制定过程，这样我们可以从人的角度为制定战略做出贡献，没有参与的过程就无法真正了解HR的工作战略、目标和工作重点，这也是对HR的最高要求。组织和人才是HR日常工作的重点，占日常一半以上的时间和精力，需要我们学会利用外力，让自己的方案更敏捷，行动更加敏捷，有了强大的组织和可以支撑业务发展的人才，业务的战略和人力资源战略才能落实和达成。第四个方面是机制和流程，一个强大的组织到后面绝不是靠一个英雄或者所谓救世主，靠的是机制和流程，所以HR要跟业务一起梳理和建立人力资源管理从价值创造、价值评价到价值分配的完整机制。（3）​ HR还要将自己的工作重心放在成长的机会点上，这里既包括领导觉醒、组织领导力和组织变革的高位工作，又包括HR部门自身的组织建设、能力建设和日常运营的高效处理。更现实一点，业务型HR部门建设是把80%以上的时间和精力放在可以改变HR地位的工作上。（4）​ 有了明确的HR第二成长曲线的发力点，我们就可以知道如何在搭建细节上有所为，有所不为。如此，我们对业务型人力资源部门搭建前的准备工作及差距有所了解，结合对HR第二成长曲线的深刻理解和期待，让我们开启搭建之旅。
一、有勇无谋——“必死”型企业家常犯的错误
《孙子兵法》原文：必死，可杀也。曹操根据自己的理解进行批注，他说：“勇而无虑，必欲死斗，不可曲挠，可以奇伏中之。”曹操的意思是说如果遇到有勇无谋的将领，他执意要拼死争斗，你就不要跟他正面交锋，硬碰硬是不可取的，那应该怎么办？你要设下埋伏，然后把他吸引过来，用伏兵消灭他。这是应对具有这种性格缺陷的将领的方法，这种类型的将领常犯的错误是有勇无谋，意气用事，自己亲自上战场与对手拼个你死我活，最终被敌人设下埋伏消灭。历史上有很多这样的将领，三国时期的蜀国大将张飞、楚汉时期的西楚霸王项羽都有这方面的性格缺陷，张飞在军帐中被自己的部下杀死，项羽则是因为兵败，被迫在乌江自刎。一位将领在战场上与敌人厮杀毫不畏惧，但是假如他不审视自身缺点并加以改正，空有一身武艺，最后难成大事。为什么历史上这些有名的将领会犯这样的低级错误呢？对于这个问题，我们要从将领的成长经历来寻求答案。在古代，很多将领先前在部队中做先锋官，通过实战一步一步成长起来，立下赫赫战功，被封为将军，所以，他们认为之前的成功要素可以让他一直成功下去，这才是导致他们最终失败的根本原因。先锋官需要直面敌军，带部队和敌军拼杀，但是当他成为将军以后，需要承担的职责就发生了转变，评价标准也不一样，如果身处将军的位置，却做着先锋官的工作，就会让自己陷入危险的境地。“必死”的将领虽然自信，有担当精神，做事务实，却因为思虑不周，学习能力弱，以自我为中心，难以找到胜利之道。具有“必死”特点的企业家又会犯什么错误？他们最容易犯的错误就是以局部思维来管理整个企业。如何来理解这句话？有很多企业家最初从事的是生产、销售一线的工作，他们在实践中逐步成长，成为企业家，其中的一些人思维固化，不善于思考，不去学习新的管理经验，他们会因为工作习惯和思维惯性，用担任部门经理时的思维和标准来管理企业，这种片面的思考方式导致他们在管理企业的过程中出现非常多的问题。我们常年与企业家接触、交流，在为企业提供管理咨询服务的过程中积累了一些经验，通过分析，我们认为这些企业家身上普遍存在两个问题：（一）目光短浅，缺乏战略思考能力简单地说，如果企业家只把自己当作一名普通的销售经理，那么他考虑的可能就是今天该出多少业绩，本月该出多少业绩，好一点的企业家会考虑到下个月的业绩，能够以年度为周期考虑业绩的销售经理可以说是凤毛麟角。而对于一名企业家来说，即便是以年度为周期考虑业绩都远远不够。我们知道一名企业家必须学会整体布局，就是为了企业能够实现持续性的发展，企业家要明白当前要做哪些准备工作。通常来说，大多数企业家的工作分配比例是80%的时间和精力用于日常的运营和管理，而20%的时间和精力要用来为未来企业的发展做准备。但如果企业家已经达到足够的高度，比如成为企业董事长，那么他可能要用80%的时间去为未来做准备，考虑未来企业该如何发展和成长。其实，为了企业未来的发展，企业家要提前考虑的内容非常多，比如如何优化和改善现有的技术，如何降低企业整个系统的运作成本，如何做好人才梯队建设，等等。当然，这些布局所取得的成效并不是立竿见影的，企业家可能要为此至少投入半年到一年的时间，在两年以后，或者是更长时间才能看到效果。这就像盖房子，设计时考虑得越全面，准备得越充分，地基打得越稳，企业在未来的发展过程中就会越来越强大。反之，如果企业家不愿为布局投入时间，那么企业短期内可能还会维持现状，可是对手会不断进步，这个时候企业就会在竞争中遭遇极大的压力，最终必然面临被淘汰的命运。为什么很多企业家没有这种整体布局的意识？这是由于大多数企业都是在行业红利期发展起来的，这样顺风顺水的市场环境导致绝大多数企业家在思考深度上存在着明显的不足，他们没有能力考虑发展战略，也不会为企业的未来布局。但是中国有句老话说得好：“人无远虑，必有近忧”，你不为未来做考虑，等事到临头再想改变就来不及了。我们听到很多企业家抱怨当今市场的大环境不好，导致企业出现很多问题，实际上问题不在于大环境是否好，而在于企业家在市场环境发生改变的过程中应该如何把握机遇。市场环境的变化的确可能给企业带来一些压力，但是我们换一个角度来看，这也给企业展示了一些机会。为什么这么说？在这种竞争环境下，很多实力差的对手会因为无法适应这种变化而被淘汰出局，这时一些提前做好布局的企业就可以吞并这些实力差的企业，进而持续发展，成为行业龙头品牌。试想一下，如果市场环境好，行业红利大，所有企业都赚钱，任意一家企业都可以轻轻松松地生存，你是没有机会去整合对手的，那你要靠什么在竞争中取胜呢？就要靠不断地投资来强行发展，这个发展难度就非常大。这就是今天我们所能看到大环境改变带来的巨大的发展机会，但是机会只会留给有准备的人，面对今天这样的市场环境，对于强者来说是机会，而对于弱者来说可能就是能否存活下来。以上就是我们所说的企业家缺乏战略思维意识，不会布局和预防式管理，由此可能带来的严重后果，企业未来的发展将会受到威胁。（二）决策偏激，缺乏大局观在为企业提供咨询服务的过程中，我们常常能看到这样一种现象：一些企业家在思考问题的时候，往往只考虑销售环节，特别是销售岗位出身的企业家，他们在做一些决策时只考虑销售业绩，至于成本控制、库存、资金周转、人才培养等，他们并不在意。这种偏激的决策会造成不良的后果，当销售部门过分追求业绩的时候，就可能在认知上出现偏差，采用一些非常规手段取得相应的业绩。如果企业家不能在此时进行管控的话，其他部门和销售部门之间就会产生矛盾，其他部门不愿配合销售部门的工作，最终会导致派系林立，企业缺乏凝聚力，无法健康发展。面对激烈的市场竞争，这样的企业自然躲不过被淘汰出局的命运。因此，如果企业家一直以部门化的思维来管理企业，那么这个企业注定是无法发展和成功的。这样的企业只能在行业红利比较大的时候分一杯羹，但是很难成为一个真正的品牌企业，也很难在未来的市场环境下生存和发展。
（二）深度动销之二：场景设置，突出购买意图，塑造消费者新认知
每年春节的时候，对于适婚男女来说无疑是一次渡劫，家里安排了无数次相亲，尤其是大龄男女，家里恨不得马上就实现见对方家长，一个巨大的痛点，见面最好带点礼品。天地一号塑造的消费者新认知：一句美好且符合心声的祝愿，天地一号扛两箱，阿姨变成丈母娘。如果你和女朋友一起去超市买礼品，会不会购买，不买总感觉不想让阿姨变成丈母娘，营造消费者购物场景很重要。
（二）如何“修齐治平”带团队？
情境案例魏文侯在三家分晋后，把一把烂牌打成了王炸，其中有很多故事，其中最著名的是他与手下约定了去打猎，而这天又跟群臣喝酒喝的很高心，正这时，突然就想到了和虞人（一种官职）的这个约定，不巧的是，天气正好下雨。魏文侯急忙起身要去赴约，手下的大臣纷纷劝说：“今天大家都很高兴，而且天气又下雨，您不要去了”，但是魏文侯却说：“君主既然答应了臣子，那就要做到，不能因为今天喝酒高兴，天气又下雨就失约”。君主不守信国家怎么会强大呢？于是，冒着雨亲自前去中止了这次打猎的约定。智行解析中国传统文化讲：“修身、齐家、治国、平天下”，或许感觉离职场很远，实则一脉相承，古今一体，每个人无论取得什么样的成绩和地位，都是从点滴开始就练而得到的。魏文侯在自己很高兴，玩的很开心的时候还能理性思考，不因为天气下雨，不因为对方只是自己的手下的小官而失约，而亲自上门赴约，并终止这次狩猎，他就是在遵循修身、治国、平天下的行为准则，做事情要遵循自己的内在信条，而不是根据情况去取舍。职场的高效精英们也要充分记得这一点，不断修炼自己，我们是为自己的品质而坚守原则行事，不被外界环境的左右，只有这样自己才能不断进化，成就非凡。纵横职场“修”是完善自我“吾日三省吾身”反省能力最为强大，发现自身的不足，才能够每天进步，如果你看到了很多别人身上令人讨厌的地方，不是别人出了问题，而是你自己的眼光和格局限制了你的智慧。子击出，遭田子方于道，下车伏谒。子方不为礼。子击怒，谓子方曰：“富贵者骄人乎？贫贱者骄人乎？”子方曰：“亦贫贱者骄人耳！富贵者安敢骄人！国君而骄人，则失去国；大夫而骄人则失去家。失其国者未闻有以国待之者也，失其家者未闻有以家待之者也。夫士贫贱，言不用，行不合，则纳履而去耳，安往而不得贫贱哉！”子击乃谢之。（备注：子击：魏文侯的长子，国君的继承人。田子方：子击的老师）这段对话我们都能看得懂，就是小太子子击很恭敬的给老师行礼，结果对方没有理睬自己，于是乎小太子挑衅的问：“富贵者骄人乎？贫贱者骄人乎？”，意思很明显，子击的内心一定在想：“我比你尊贵，我还给你行礼，你有资格跟我傲娇吗？”，田子方回答刚好给他上了一课，当然是富贵的“你”不敢傲娇了，因为你如果骄傲起来就不能让人信服，这样国家就没有了，你也就不是国君了，至于贫贱的“我”就不同了，我傲娇你不用我，反正我也是无产阶级，走到哪里都是光脚的不怕穿鞋的。可见，很多道理隐藏在修行中，老师田子方为了教育小太子也是煞费苦心，子击作为优秀的学生也是心领神会，修炼就隐藏在日常沟通交流的小事情和小细节中，作为职场精英的你，要细心体会。在跟你周围的伙伴、下属、客户交流时，多提问、多请教、多沟通、多反省这是一个学习的过程，更是一个修炼的过程。“齐”是万众一心公司是一个团队，不同的背景、不同优势，不同的人组合，要让大家上下一心，有时候是你决策，有时候是团队决策，齐家的重要性在于“求同存异”，不是给大家弄的都一样，叫做齐家，是大家都不一样，却能够往一个方向用力。孙悟空上天遁地、猪八戒嬉皮笑脸不守规矩，沙和尚老实憨厚任劳任怨，你就是要让他们都愿意去西天取经，都愿意在危险的时候不离不弃，愿意保你，到达终点。“治”是规则为上公司大了之后就不是一个小团队了，就要强调制度，讲规矩，守规矩，小善积大恶，建立规则化的组织。在团队中，很多人不理解规矩和制度是保护大多数人利益的，因为犯错误的本身就是少数人，而少数人犯了错误不被处罚，就是对大多数人不公平，这就是著名的“破窗效应”，一个窗户被打破了，如果没有及时去修补，破坏者就会肆无忌惮，把整栋楼的窗户都打破，所以没有规矩不成方圆，团队大了之后一定要有配套的制度，保证整体运行的平稳，也是管理者和整个团队要持续不断进化的地方。“平”是领航未来打天下、打江山都是一个艰难的爬上过程，只有平天下，看透之后，俯视对手、俯视市场、如同毛主席讲：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”，我们是站在战略的至高点，一两场的小得小失不是我要看中的，我的战略上平天下，每场战役的胜利都是综合因素，战略正确、战术得当、上下齐心才能成功。淮海战役是人民解放军与国民党军于1948年11月6日至1949年1月10日，以徐州为中心，东起海州（今连云港）、西至商丘、北起临城（今薛城）、南达淮河的广大地区进行的一次大决战。作为解放战争中具有决定意义的重大战役之一，60万人民解放军之所以能够击败有着优势装备的80万国民党军，与人民群众的支持和帮助有着密不可分的关系。据统计，参与淮海战役后勤保障的民工总数达543万人，相当于每个战斗员身后有9个民工在保障。他们使用小推车这种原始的运输工具，克服千难万险，共向淮海战役前线运送粮食9.6亿斤，大大满足了战争的需。正如陈毅所说：淮海战役的胜利，是人民群众用小车推出来的！淮海战役只是一个缩影，实际上是国民党从战略上已经输掉了民心，如果是在商业战场里就是已经失掉了消费者，没有消费群体你能干成什么事情呢？所以我党以“为人民服务”为宗旨平天下，我们职场精英也应该以“服务顾客为中心”打天下，只要军民一条心，没有打不赢仗，只要消费者认可你，就没有拿不下的市场。只有赢得顾客和消费者我们才能平定天下，领航未来。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，利用“修齐治平”的方法步骤，进行三个月的实践训练，让自己从容不迫的把控团队。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
44.人的整体的改变
工业4.0的一个含义是，消费者不再向零售商（包括批发商等）下订单，而是直接向工厂下订单。不管是一瓶牛奶，还是一辆汽车，还是一部手机，或是一件衣服。而且，订单体现的是消费者个人的需要。比如，我要一罐1000ml的雀巢速溶原味咖啡，不要小袋装的，不要糖，多加牛奶等。消费者直接向工厂下订单，对工厂、制造业的核心挑战是什么？不仅是有了机器人、信息技术、3D打印机等硬件条件，恐怕在管理上即管理思想、理念上会有重大的更新、革命。比如，商业领域的协作、共赢关系，我们现今未必已经更新。因为双赢关系意味着商业关系犹如熟识的亲友、同学之间的关系。如果我们仍然是熟人社会的意识境界，那么何谈建立协作、双赢的关系呢？国内企业的当前状况能够跟上吗？还是刚好不能适应它的要求而被甩得更远？因为我们的专长或者说境界是关注在硬件上。​更重要的是对人的要求更高。比如，人的严谨、认真、细致、诚实、务实、钻研、沉静、思考、深刻、协作等素质，必然是工业4.0的要求。而人的改变比买机器和技术以及管理理念的引进、学习恐怕要难得多。这又涉及教育、职业教育等更基础的、更公共的领域。而教育的核心又在哪呢？这又与这个社会对人是什么的看法紧密相关。总之，工业4.0要求的是整个社会的、人的整体的（思想、观念、意识和心灵）的改变。否则必然跟不上它的要求。
第九章如何夯实市场竞争力基础
客户、市场、消费者是企业生存的基础；渠道、网络、订单是企业价值运营的源头；这个基础和源头需要专业的职能团队来打造和管理。这个职能就是市场管理，这个团队就是营销组织。许多企业的市场竞争力不足、客户群体不稳定、订单量起伏不定等，首先必须反思企业的市场职能系统功能是否健全？市场调研分析、市场发展规划、市场开发计划、营销策略制定、销售队伍培育等功能都没有，就那么一群人在卖产品，如何期望市场竞争力提升呢？即使市场职能健全、营销团队专业，企业也不可能空手套白狼；企业的利润终究来自产品与服务。产品不值钱、服务没有吸引力，企业如何拥有市场竞争力？产品职能、制造团队又是另一个专业领域；产品发展规划、产品开发计划、专业团队培育，订单、产能、原料、技术、工艺、仓储、物流等能否形成高效的供应链体系，支撑市场营销需求，这才是企业市场竞争力的根本。企业如何夯实市场竞争力基础？如何构建优化市场职能、产品职能？如何管控好销售、服务、品牌？如何提升产品、技术价值含量？明确解答这类问题，企业才可能形成良好的市场竞争基础。
5.HR数据化：用数字驱动运营
哲涛提出要建立HRIT部门，并通过IT系统建设武装HR体系，得到了CEO李健的大力支持。李健还建议哲涛和财务总监丁香沟通一下，学习一下财务体系的数字化管理经验。在和财务总监丁香沟通的时候，发现财务体系已经把财务的思维渗透到每一个部门，甚至是每一个项目。先说公司整体，每年的财务预算卷积了公司几乎所有部门，包括市场部、销售部、生产部、财务部等，通过对市场预测、分析，并结合上一年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。销售指标已定，与之相配套的生产采购预算、资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算、销售与管理费用、生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准,经批准的全面预算即作为企业的正式预算。而项目层面，要做概算、预算、核算、决算：​ 概算：在递交报价或签订合同之前，决策层需要对项目成本及盈利性有所了解，概算表作为决策支撑。​ 预算：在签订合同后，项目交付前，需要对整个项目的交付投入有一个预估，支撑交付计划。​ 核算：在项目进行中，做项目实际投入和预算做滚动核算，寻找并分析出现GAP的原因，避免投入浪费，影响项目盈利。​ 决算：项目交付结束，收入确认后，分析比较核算、预算和概算，找出差距，分析原因，总结经验并固化。公司完善的财务管理体系与内部结算机制，已经让业务主管与员工普遍具备了成本意识、财务意识。而财务提供的各项报表，已经成为公司、各部门、各项目进行经营管理改进的重要输入信息。“数字会说话。”这是哲涛和丁香沟通得到的最深刻的感受。哲涛深感人力资源要学习财经的数字化运营意识和能力，建立HR的数据架构与数据运营机制，让HR的数据运营渗透到每一个业务部门，并与财务的数据运营进行握手。哲涛考虑先从年度的人力资源预算工作抓起，每年年底做好下一年度的预算，经过公司的经营管理团队评审通过后，按预算监控当年人力预算的执行情况，月度进行过程审视，年度按预算达成情况。而每一年度的人力资源预算都要求人力效率的指标有所改进，从而不断提升人力效能与效益。其中，每个月的人力月报是很重要的管理工具，要从人力资源变动的数据中看出问题，输出对管理有用的信息。比如分析人进人出的节奏、层级分布、各部门人员现状跟人力预算的偏差，对招聘、调配进度慢的进行提醒或预警；根据对离职数据与离职原因的分析，提出企业内部的管理改进建议。
四、增强核心竞争力
其实，解决问题最得力的方法还是增强自己的实力。做到即使别人知道了你的商业秘密，也不能对你造成威胁。要不断创新，强化各方面的实力，积累各方面的资源，不断提高自己的竞争壁垒，而不是将宝全部押在商业秘密上。小结：很多创业者或企业家，仅仅因为害怕商业秘密被泄露，就关闭了融资的大门，把一切投资人都看成野蛮人。这使他们丧失了很多发展的良机，以至于他们在看到竞争对手借助资本的力量获得快速发展后，心里矛盾重重。担心融资时商业秘密会被窃取或泄露，这本身没有问题，甚至说这是十分正确的，因为的确有相关的案例发生，但不能因为存在相关风险就不去融资了。需要融资的时候，还是要融的，只需要采取措施防范相关风险就可以了。
  
    
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