热门：快消品零售营销老板
一、主要责任
让我们先来看看著名的《杜邦财务分析法》，如图4-1所示。图4-1杜邦财务分析法我们把几个关键数据分类归纳一下，如表4-2所示。表4-2杜邦分析法中的关键数据分类归纳类别杜邦分析法中的数据阿米巴的核算形态资产类权益净利率、资产收益率、有价证券、长期投资资本巴利润类销售净利率、税后净利、营业收入、收入总额利润巴成本类营业成本、固定资产、存货成本巴费用类期间费用、税金、其他支出费用巴我们可以把合伙人的一级责任分为四类，分别为对资产收益负责、对经营利润负责、对成本降低负责、对费用节约负责。这与我在《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》一书中，把阿米巴分为四种核算形态是相吻合的。你说一级责任？那么还有二级责任？当然，比如对经营利润负责的合伙人，假设他是营销副总，那么他下面的销售经理可能只需要对营业收入负责即可，产品对外的定价是营销副总决定的，反正我多卖，有没有利润营销副总的事。下面我们分别介绍一下不同的合伙人承担的不同的经营责任。（1）对资产收益负责简单说来，我们一共投资1000万元，每年能不能有8%~10%的回报？这得有个合伙人来负责，否则谁敢投资？通常，对这个指标负责的往往都是合伙事业的最高决策人，比如董事长或总经理。责任越大，权力也就越大；权力越大，经营活动选择的空间也就越大。从《杜邦财务分析法》表可以看出：资产收益率=销售净利率×总资产周转率假如公司有A、B两款产品，根据市场的一般售价，A款的净利率有12%，B款的净利率只有10%，由于我们的资金有限，不可能两款同时生产，你会选择哪款呢？很多人会说：“当然是生产A款。”我再告诉你，A款的回款天数是60天，B款的回款天数是30天，那么这个时间你会选择哪款呢？我们简单算一下就知道了，为了方便理解，假设投资的1000万元全部用作流动资金来发货给客户，资产收益率比较如表4-1所示。表4-3A、B两款产品资产收益率比较单位：万元周转天数年周转次数最大销售收入净利率净利润收益率A款产品60天6次600012%72072%B款产品30天12次1200010%1200120%这个时候，你肯定会选择B款吧？可是现实世界并不是数字游戏这么简单，有可能B款的销售难度、竞争难度较A款更大，不一定能达到12000万元，那么到底是选择A款还是B款呢？这个时候就需要有人决策，有人承担这个责任。顺带说一下，承担责任并不是说如果决策失误，就要由这个决策的合伙人个人来保证满足其他合伙人年收益率10%，除非事前有对赌协议。但是，一件事如果不能明确是由哪一个人负责，那么这件事情多半不容易成功。记住这个公式：责任÷2≈0（2）对经营利润负责假如你是负责销售的合伙人，你就应该对销售利润负责，而不是对销售收入负责，因为很明显，销售收入多，不一定销售利润多。对销售利润负责，是经营者；对销售收入负责，是管理者。（3）对成本降低负责先说明一下成本降低与费用节约这两个概念的不同，即为什么要分成两种不同的责任，或是独立核算的阿米巴。成本的构成主要包括料、工、费，成本的降低应该建立在“不会影响产品或服务质量”的前提下。比如一台复合健身器材，原来一共用到13种螺钉、螺栓，现在进行材料合理化，变成9种，这对材料采购、生产过程用到的工装夹具、工艺工时等都会起到降低成本的作用，但这款健身器材会不会有质量影响？当然不会！成本降低是一个有底线、无限度的数据。底线就是零，成本不可能突破这个底线，但是到底能降到什么程度呢？从设计、材料、工艺、设备、人员、管理、环境等因素看，没有人能知道，只有更低，没有最低！对降低成本负责的往往是担任研发、生产、采购的合伙人。很多人认为，由研发部来对产品的总成本负责有点不合理，我认为恰恰相反，必须由他们来负责。所以，我喜欢用“成本降低”而不是“成本控制”来确定合伙人的责任。（4）对费用节约负责所谓费用，从财务专业的角度来说，主要包括管理费用、销售费用、财务费用三大块。节约费用与降低成本不同，要根据不同的费用科目才能确定是不是要“节约”，因为有的费用一节约，就“极有可能影响到产品或服务的质量”，主要包括“三大开发费用”，即人才开发、产品开发、市场开发。比如人才开发费用中的培训费用，如果我们主导的责任是“节约”，那么今年100万元的培训费用可以一分都不花。然而不行，至少得完成200人×天的培训课时，平均每人×天课时费用是5000元。也很简单，我找张三讲课，课酬2000元/天，找李四讲课需要8000元/天，那就找张三。可是从概率上这里很可能存在培训质量、培训效果的差异，否则李四定价这么高就不会有人请他讲课，没有人请他讲课，他也会把价格降下来。研发费用也一样，为了节约费用，少做一轮检测，不做产品老化实验，行不行？当然不行，所以这个部分的费用不应该列入“节约”的范围。市场开发费用更复杂，请新客户吃饭，你能保证就可以成交吗？广告费用50%是浪费的，那么能不能砍掉这个浪费的50%呢？或者干脆不做广告宣传，岂不是更加节约？当然不行，它会影响销量与发展。除了“三大开发费用”外，有的是可以导向节约的，这个我就不多列举了。所以，对费用节约负责的多是一些费用部门，即不能直接创造效益的部门，比如人事、行政、财务、审计、质保、仓管等。你也许会笑，你压根就没准备找这些部门的负责人做合伙人。我基本同意你的观点，也说明你的合伙事业的规模至少目前还小，大了就不一定是你想的这样。如果你作为大股东、大老板，希望合伙人负哪个责任？是对控制成本费用负责好，还是对销售收入负责好，还是对销售利润负责好，还是对整个资产回报负责好？合伙人，特别是对经营负责的合伙人，其压力比一般的经理人更大。阿米巴经营模式和合伙制的关系，就像钢筋跟水泥的关系，非常吻合。
18.小落地形式
五、O2O运营模式的本质与创新
在“私聊会”上的讨论地点：BiiA商业创新联盟四海群时间：2014.06.13主题讲座：O2O运营模式的本质与创新主讲人：史贤龙徐汉强：很多企业也在探索，但是针对了解O2O模式的还很不多，针对未来的商业形态和格局，O2O是首当其冲的，所以，有请史老师开讲！史贤龙：O2O是什么时候突然变成一个什么都要沾上的话题的？我大概梳理一下：从万达与马云打赌起，万达、苏宁是O2O的行动者与鼓吹者。从2012年底到2013年，O2O被淹没在二维码、LBS（位置定位推广）、零售转型等话题之下。直到2013年双十一之后，尤其是2014年春节后，几乎没有不谈自己是O2O的电商了。为什么说这个基本脉络？其实这个脉络里，透露了O2O的本质。两个“O”，一个“2（To）”的实践，华为总结的“云、管、端”三个层面的技术创新，驱动O2O进入生活，被媒体广泛关注。但，2014年之后，关于O2O却再次妖风不断，各种不知所云的概念、事物都在往O2O的筐子里装。O2O是个产业吗？——好奇怪。说O2O是产业，不等于说生意是产业？厘清O2O的本质、特点，我们可以在思想与实践上，不被妖风所惑，找到属于自己的O2O运营杠杆——撬动未来滚雪球增长的新工具。
四、新兴渠道与传统渠道的演变与挑战
（一）社区团购：从爆发到衰落的本质（时间43：57）社区团购在疫情期间因履约受限而快速发展，但如今已逐渐衰落。许翔分析：“美团优选等社区团购主打‘次日达+自提’，但随着盒马、美团小象等即时电商的兴起，消费者更倾向于半小时达的购物体验。谁愿意去夫妻店或修车铺自提货物？这种模式体验太差，被淘汰是必然的。”他强调，新兴渠道的生命力取决于是否真正满足消费者购物习惯，就像临期食品渠道能存活，是因为满足了部分消费者对性价比的需求。（二）零食连锁：效率与裹挟的双刃剑（时间49：11）零食连锁（如赵一鸣、好想来）的崛起对传统经销商造成了冲击。“以前经销商在县城覆盖500家终端，现在40%的生意被零食连锁店垄断，”许翔指出，“对厂商而言，好处是效率提升，无需管理500家小店，只需对接几家连锁；但问题在于会被裹挟，连锁渠道会要求更低的供货价，比如经销商拿95折，连锁可能要求75折，否则就卖竞品。这考验品牌商的话语权——如果品牌足够强，像可口可乐、德芙，连锁就离不开你；如果可有可无，就会很被动。”（三）药店渠道：爆品与功能性产品的主场（时间54：13）药店渠道并非新渠道，但许翔认为其价值在于销售爆品和功能性产品。“采乐洗发水在商超卖不过海飞丝、清扬，但在药店渠道却能碾压它们，因为它主打去屑功能，更符合药店的专业形象，”他举例，“快克、康泰克等非处方药其实都是快消品逻辑，这些品牌的主理人大多来自快消行业，因为药品营销和快消品营销的底层逻辑是相通的。”不过，药店渠道难以孵化新品，更适合已经建立认知的英雄单品。（四）母婴渠道：细分到极致的市场（时间55：57）母婴渠道与人口出生率强相关，但许翔强调“每个类目都值得重新做一遍”。“昨天我朋友提到一个品牌，只做一岁以内婴儿的安抚奶嘴，一年能做几个亿，”他举例，“在这个市场，如果你做不到类目前十，就再细分，做到某个细分领域的第一，就有巨大的市场空间。比如专注于0-6个月婴儿的辅食，或者特定材质的奶嘴。”（五）便利店（CS渠道）：“两个15”的底层逻辑（时间01：20：30）许翔在书中专门用一章讨论便利店渠道，他总结出“两个15”的底层逻辑：“消费者在便利店的平均购物时间在15分钟以内，客单价约15元。这决定了便利店适合销售高周转、高毛利的爆款，比如饮料、零食、烟酒。”他强调，便利店每个类目容纳的品牌非常有限，“洗发水可能只放2个品牌，牙膏3个，巧克力前两名，口香糖多一点，毛巾可能只有1个。所以竞争核心是成为类目头部，并且搞定采购，这和大润发能容纳20个品牌完全不同。”
三、开始就直接切入价格
话术1：我们现在正搞活动，钻石7.5折。话术2：我们商场现在大促，黄金克优80元。很多导购员一看顾客过来，为了吸引顾客的注意，一开始就切入价格，往往适得其反。第一，顾客没有需求的时候，谈价格是没有任何意义的。第二，对有需求的顾客而言，只能增加顾客的负面信息。顾客心里话：钻石价格那么低，品质是不是有问题？有没有什么套路？这是第一个负面信息。其他品牌没有你优惠得多，你的品牌肯定不如其他品牌。这是第二个负面信息。你的品牌还没有其他品牌优惠大，还有谈价空间。这是第三个负面信息。我们必须把握一个原则：顾客不提价格，我们绝不提价格。刚开始是引导顾客先看产品，介绍产品特色、优势。当顾客看了产品、试戴了产品，再问价格，就表明她有一定的购买意向。这时候再和顾客谈价格才合适。但是，顾客一上来就问你价格问题，怎么办？顾客一临柜就问：“现在黄金什么价格？你们有什么活动？”怎么应对？先引导顾客看产品，把价格问题放到最后谈。有两个话术：话术1：买首饰，一定想买到最合适的。你只要看好款式，价格都好商量，我肯定给你申请最低价。你是想看项链还是吊坠？话术2：价格很重要，活动也很重要，但最重要的是：产品是不是适合您？您是不是喜欢？如果不适合不喜欢，就是浪费时间，是吧？请问，您是打算看普通黄金还是古法金？要给顾客两个明确的信息：第一个信息：先看款式。只要看中款式了，价格都好商量。第二个信息：款式看中了，绝对给你申请最低的价格，让你满意。如果一问价格就如实回答，顾客很可能陷入价格政策的比较中，会挑毛病或者说“太贵了，我不需要”。当然，如果顾客还继续追问价格，就如实告诉她，并积极引导顾客看货品、试戴货品。有的顾客货品没有看就会问：“能优惠多少？你的权限是多大？”我们就要模糊回答：“价格你放心，我不仅把自己的权限用完，把店长的权限也用完。请问，您是看项链还是手链？”总而言之，不和顾客纠缠价格而不看产品。如果开始纠缠价格，你报高了，顾客可能扭头就走；你报低了，最后销售没有利润。因为你报的价格，顾客还会砍价的。所以，一定要记住：即使顾客先提价格，也把它放到最后谈。因为到最后，顾客如果真的喜欢产品，对价格不会太坚持。我们与顾客砍价就会从容一点。总而言之，如果顾客不提价格，我们就绝不提价格；即使顾客先谈价格问题，也要放到最后，先引导顾客看货品。
二、扫描白酒行业的大单品
1.白酒行业大单品扫描牛栏山酒厂厂长宋克伟观点：“大单品”先是“单品”，是具有强的产品竞争力的核心产品；其次，才是“大”的概念，是产品力可以渗透到的较大的市场范畴。大单品是相对于行业来说的，但行业没有标准，且由于营销和销售费用模式不同，同价格带产品，各厂家出厂价格差异较大。无论高档、中档、低档，按照终端批发价来算年销售10亿元，应该是公认的大单品。如果用上述具体化、数量化的标准来扫描，笔者认为白酒行业各价格带，-015-大单品时代大单品典型代表如表2-2所示。表2-2所大单品典型代表2.大单品与大单品群上述典型的大单品可以分为两类：（纯）大单品和大单品群。高档白酒几乎全部是（纯）大单品。低档白酒也以（纯）大单品为主，如牛栏山陈酿、劲酒、毛铺苦荞酒；“东北双雄”老村长、龙江家园因为渠道和区域区隔，以及价格差异原因，同样的瓶型包装有调整，如老村长的香满堂、善做善成（勤奋忠诚）、龙江家园的珍品高粱和醇柔。中档白酒主要采用大单品群，如洋河蓝色经典（梦之蓝、天之蓝、海之蓝）、古井原浆系列、白云边年份系列。中档酒的大单品群中，也有突出的（纯）大单品。如表2-3所示。表2-3中档白酒主要采用的大单品群那么，为什么中档价格带大单品群较多呢？或者说如何选择做（纯）大单品，抑或是大单品群。迪智成咨询的深度营销战法中，产品战法之一就是“单品突破，多品组合、细分覆盖”，多品组合的理由就是有细分覆盖的要求。高中低档白酒消费细分如表2-4所示。消费群体属性-016-产品消费特征第二章　白酒大单品的“基因”与“培育”表2-4高中低档白酒消费细分高档产品是（高档）礼品性、身份性消费，是“花钱给别人看”的消费。产品要大多数人都熟悉，价格相对同类产品要稳定且有一定梯度，要体现出独特性。另外，消费心理和行为是一听、一看，大家就知道。产品名称和外在形象要求一致，所以，主要是（纯）大单品。低档产品是个人性、习惯性消费，是由消费者的收入水平和购买能力决定，消费价格浮动空间有限，要稳定，且对口感一致性有一定要求，“跟风”消费也比较普遍，所以，也主要以（纯）大单品为主。中档产品是宴请性、礼节性消费，宴请和礼节是“因人下菜碟”“面子有大小”，价格自然是有高低之分，由此，多是大单品群的状态。
五、第五次企业并购浪潮（2015—2018年）
据普华永道并购市场报告显示，中国2016年并购市场的交易金额与交易数量均再创新高。中国大陆企业的海外并购投资金额增幅高达246%，几乎是2015年的3.5倍。其中，有51宗大额海外投资交易金额超过了10亿美元，几乎是2015年纪录的两倍。2017年中国企业跨境并购交易金额10340亿元，交易数量477起。境内共完成并购交易4010起，交易完成规模2532.6亿美元。普华永道《中国企业并购市场2017年回顾与2018年展望》报告指出，2017年中国并购活动交易总金额6710亿美元。2017年的出境收购交易价值仍高于2014年、2015年的总和。2017年，传统私募股权和风险投资基金融资的势头依然强劲。据中国基金业协会的统计，私募股权投资基金的管理规模在过去3年中增加了近7倍，至2017年年底总资产已经达到1.5万亿美元。在中国经济新常态下的经济转型升级、“一带一路”战略实施、人民币化、亚投行战略、国企混合所有制改革、供给侧改革、互联网+、多层次资本市场构建与金融改革、中国制造2025和大众创业万众创新的双创战略等系列重大战略催化下，中国第五轮并购浪潮正在全球兴起。
第三节需求的类型
1.中国经销商商业模式的几次重组
（1）从坐商到行商。从坐商到行商，也就是从批发市场坐地批发、客户自提货发展到为客户送货，是中国经销商商业模式的第一次变革，导致这种变化的因素主要在于：1）中国商业形态发生了巨变，以连锁超市和大卖场的现代零售业在中国迅速崛起，使经销商不得不将重心从批发市场转向零售终端。2）一批实力较小的经销商为了与大户竞争，将服务终端作为其经营核心，并由此逐渐发展壮大，从而影响了整个经销商群体。3）实力强大的领导性企业为了推进渠道建设的深入，不断向经销商施加压力，从而推动了经销商的转型。（2）从贸易批发商到物流商。在经销商从坐商转向行商的过程中，有一批理念较好的经销商就从原来的批发贸易商发展为物流配送商，他们抛弃了原有的低价和跨区域销售的方式，着眼于向本地的客户提供送货和退换货的服务，并由此实现对渠道的拓展和业绩的稳定发展。同时，部分领导性企业在实施深度分销模式，也要求经销商的角色转换为物流配送商，业务拓展和推广则由企业派驻人员来完成，这就强化了经销商向物流配送商的转变。（3）从个体户到公司化运营。在经销商成长为物流配送商时，由于涉及要为新兴的现代零售终端供货，这就要求经销商必须成为一般纳税人，能够开具增值税发票。于是，这些经销商开始注册公司，从原来的夫妻档发展为公司化运营的经销商，还组建了业务团队服务终端客户。（4）从批发商或物流商到渠道运营商。再进一步，又有一些理念先进的经销商不满足仅仅作为物流配送商，希望能够更加有效地掌控渠道并获得核心价值。于是，这些具有一定实力和眼光的经销商又开始从单纯的批发商或物流配送商发展为专业化的渠道运营商，构建更强大的业务团队，对渠道进行拓展和维护。除了掌控渠道外，他们甚至开始自建终端、进入零售业，构建自己的渠道平台。（5）从渠道运营商到品牌运营商。发展到后来，更有一批积累了较强实力的经销商再次转型，从专业的渠道运营商发展为品牌运营商，推出自有品牌进入上游领域，上海南浦就创立了“天喔”食品，推出了肉脯、饮料等多种产品，后来还收购了“川湘”辣酱，近几年发展迅速，已经在香港上市，2017年营业额高达50亿元人民币。在调味品行业中，推出自有品牌的经销商不在少数，不过真正成功的几乎没有，为了更好地抓住机会及应对风险，部分经销商还反向入股企业。一方面，与企业建立更加牢固的合作关系；另一方面，分享品牌成长带来的持久利益。由中国经销商的发展历程来看，他们始终处于变革中，并且从中获得了巨大的进步。作为企业，对经销商群体发展的认知不能不进行动态而深入地了解。
第五节 人性化工作环境的引擎百度
2000年1月创立于北京中关村的百度，在短短十几年的时间里，从最初不足10人的小公司发展为员工人数超过1.8万人的大公司。如今的百度，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站和中文搜索引擎。作为一家互联网公司，百度的成功与其自主技术和成功的营销模式等密不可分，而这些成功的背后都是由许多优秀的员工在支撑的。例如，百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队之一，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的高科技企业，也使中国成为继美国、俄罗斯和韩国之后，全球第四个拥有搜索引擎核心技术的国家。在百度的人力资源管理实践中，最有特色的莫过于其工作环境。员工愿意选择去百度工作，不仅是因为收入，也因为其良好的文化氛围。百度的工作环境不仅仅是传递文化，更是为员工提供能够自由地发挥所长的平台，为百度贡献他们的力量。
三、医疗改革政策核心：医疗资源重新配置
医疗改革的核心理念是理顺医疗资源和医疗需求平衡关系，解决看病难、看病贵问题。从医疗需求端看，取消药品加成、鼓励处方外流、控制药占比等一系列政策使医药分开的趋势进一步明确。同时，分级诊疗已上升为国策，中央颁布政策，地方迅速跟进，意图将病人留在基层。从顶层设计到各省实施中，都在逐步扩大分级诊疗试点工作，促使慢性病逐渐下沉至基层医疗机构，对于慢性病药物而言，市场也将随之改变。分级诊疗政策将会对基层医疗市场形成较大的带动作用，未来基层市场会有扩容。从医疗资源端看，通过放开医生多点执业，解放医生资源，成为医疗供给侧改革的重要抓手。政策推动医生多点执业的力度不断加强，凸显国家推动医疗供给侧改革的决心。未来中国医疗市场的趋势判断：（1）未来医疗市场将出现“城市等级医院、基层医院”双核心市场。未来中国医疗市场结构会出现较大变化，也最终影响医药市场的变化。基层医院和城市医院地位同等重要，医药企业需要依靠产品特性，有战略性地提前布局不同市场。（2）医疗市场的业态将更加多元化，也带来了医疗服务新的产业机会。未来医疗市场仍将以公立医院为主，与此同时，医生集团、公立医院PPP、互联网医院等新型医疗服务提供模式将不断涌现，也给医药企业带来了新的产业机会。“三医联动”政策改革对深化医改有着重要意义和有效促进作用，“三医联动”的不断推进，必将改变中国目前医疗与医药市场的格局。产业升级将是中国医药市场的主旋律，淘汰落后的同时也带来了巨大的产业机会，未来有“临床治疗价值、质量过硬”大产品，一定会在未来的决战中胜出。医药市场竞争态势也会发生重点转变，本土药企竞争优势逐步显现，与外资药企的“竞争+合作”的竞合关系会常态化。医保控费仍将是未来政府部门的“首要重任”，横向的“全国招标价格联动”及纵向的“招标医保价格联动”的控费模式将成为主流。医疗和医药市场将由目前的“城市医院”单核心市场向未来的“城市医院+基层医院”双核市场转变，企业规模做大，必须要对基层市场有足够的重视。未来产业发展模式也将发生重大改变，医药企业应依据自身的产业优势，资源聚焦将“长板做长”将是重要的战略竞争手段。同时，通过产业专业化分工，弥足自身短板。
三、渠道商如何参与新零售
基于上述分析我们得知，当前是市场运作的第四阶段，这意味着厂家、渠道商、终端的分工需要重构。总体而言，重构符合以下趋势：​ 终端的动作重心从产品销售到用户运营。​ 渠道商的职能重心从帮助终端整合商品到帮助终端运营用户。​ 支持渠道帮助终端运营用户，成为厂家的重要工作之一。作为厂家与终端的纽带和桥梁，传统渠道商需要在新时代寻找到新定位，从而抓住历史机遇，获得新生。1.内省自察，避免成为“被淘汰”群体虽然渠道商有机会继续在价值链中发挥作用，但并不是所有的渠道商都有这样的机会。以下类型的渠道商将被市场发展的车轮碾压，成为历史。（1）渠道的“庸员”“利润扒皮商”。不少渠道商在早年享受了市场红利和信息红利，主动找到厂家，成为区域“代理商”，从事某个区域的分销，攫取了第一桶金。然而，随着时间的推移，渠道商自信心爆棚，失去了创新的动力，认为“渠道没有我就不行”“这是我的区域，就该我挣钱”，躺在功劳簿上睡觉，不为渠道做贡献，却获取经销价差收益。面对厂家的要求，部分强势的渠道商甚至联合下游对抗厂家。殊不知地球离开谁都能转，厂家的区域经理可能会因短期的业绩压力而有所犹豫，然而在厂家的角度看，如果该区域的困境影响到厂家的整体规划，厂家绝对不会姑息迁就。另外，对于这些渠道商，有想法的下游渠道商或者终端也会绕过他们，争取与厂家直接合作，或者下游渠道商认为上游渠道商给到经销价的同时，并没有提供应有的服务，于是，“窜货”就产生了。抛开渠道规则而言，渠道商讨厌下游窜货，而厂家其实是睁一只眼闭一只眼的。窜货的表象是渠道商追逐低价产品，厂家市场管理不规范，本质上是作为服务方的渠道商在享受经销价差利润的同时，并没有给到下游应有的等价服务。（2）无优势产品、无核心区域、无分销网络、无稳定队伍的“四无”渠道商。“四无”渠道商，生存的唯一途径就是“靠天吃饭”，表现是要么依托门店，要么依托客情关系，或者经常换项目，“打一枪换一个地方”，游离在主流渠道的边缘。在竞争不充分、行情好、商品供不应求的时候，尚有一定的生存缝隙，一旦市场收缩或者进入淡季，或者市场上出现了正规、专业的竞争对手，就会在竞争中处于不利地位。（3）失去上下游支持的渠道商。前面提到，渠道商的生存基点就是匹配厂家和终端的供需错位，提升效率，从而获取回报。如果渠道商失去了上下游支持，自然成了无本之木。2.修炼内功，提升创造价值的能力（1）公司化运营，完善团队专业能力。回到原点，假设渠道商还在创业期，抛开特定的现有合作厂家和终端考虑，首先需要具备完善的业务、推广、财务体系，实现公司化运营。当然，根据公司的团队规模、投入可以视阶段情况分步骤地优化提升。前期一人多岗、一岗多职并不是问题，但是至少要做到“麻雀虽小，五脏俱全”，并且让合适的人做擅长的事。比如经营者本人有社会资源，更擅长跑渠道，那么就不该只待在公司做运营，甚至待在店里做前台。基本的公司化运作团队如图8-2所示。图8-2基本的公司化运作团队（2）提升产品的运作能力。由于厂家的产品面向全国，考虑到不同区域的消费者需求，产品线长，完全照搬容易出现与市场不匹配的结果，从而影响库存周转、资金周转。因此，渠道商需要在厂家产品线的基础上，结合区域特点、终端情况、消费需求、自身库存结构，合理安排选型、进货。一方面，满足厂家的主推要求；另一方面，符合自己的实际情况。（3）打造区域推广平台。终端的辐射半径有限，向消费者传递信息的渠道也有限，而消费者是流动的，同时接受多渠道的信息。渠道商在区域内开展品牌推广、联动促销，能有效实现造势，从而促进用户的转化购买。太阳雨的城乡联动太阳雨是太阳能行业的代表品牌，2008-2010年的“城乡联动”模式，是太阳雨深入农村市场的典型做法。模式如下：（1）县级代理商为区域操作平台。太阳雨太阳能采取县级代理模式，县级客户直接面对厂家，以县为平台，深入每个乡镇开发客户。（2）乡镇为辐射终端。开展活动的活动现场在县城，提前由乡镇客户以“预存券”的形式预约锁定客户，活动当天由专车送到活动现场。（3）活动现场为造势引爆点。通过现场的造势，打造氛围，实现成交。太阳雨太阳能的联动促销模式，是最朴素，也是最有效的活动模式，充分实现了“中心爆破、周边取量”的效果。现场成交的比例一般为提前锁定的1/3，前期推广时摇摆不定的1/3，活动现场吸引的1/3。太阳雨的“城乡联动”，本质上是实现了渠道商为运营平台、终端为用户接触点的运营模式，渠道商实现了提升渠道效率的功能。如果没有县代，无法整合所有乡镇客户实现造势，这个工作是任何一个终端客户都无法实现的。
  
    
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