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十二、客户与市场分析的三大方法
孙子曰：“知己知彼，百战不殆。”要成为市场的胜利者，首要的任务就是要了解市场、熟悉市场。而对市场的熟悉和了解，不仅来源于对区域资料、信息的收集，更重要的是对得到的资料、信息进行分析，发现市场潜在的、本质的“真面目”。只有这样，区域工作才能“有的放矢”“事半功倍”。（一）客户状况分析雷达图适用范围：​ 少量客户的多因素分析(3个客户之内)。​ 客户各因素之间的对比。​ 便于快速发现客户的长板和短板。​ 便于快速比较不同客户的特点。​ 便于快速判断客户状况与标准之间的差异。图5-8客户状况分析雷达图图5-8是两个客户的基础状况雷达图展示，在图中可以看到两个客户的差异。​ A客户在现有销量、意愿和合作度三个维度超越B客户。​ B客户在潜力和影响力维度超越A客户。​ 对于A客户下一步要拉长短板——意愿和潜力，或者拉长长板——影响力。​ 对于B客户下一步要拉长其短板——意愿和合作度，达到提升销量的目的。使用雷达图的注意：​ 对比的个体不能太多，3个以上的对比就不容易看清楚了。​ 可以设立标准线，然后用客户数据与标准进行比较，标准线不一定是正五边形，每个维度可以自行决定标准。​ 通常越靠近外沿得分越高，越接近圆心得分越低。​ 通常用于重要客户的分析对比。练习：选择你最重要的两个客户，根据示例绘制雷达图，尝试分析结果。（二）客户状况分析矩阵图适用范围：​ 大量客户的双因素分析。​ 直观显示客户在这种状况下的空间位置。​ 通过标准值的设定。​ 可以快速判断客户所处的区间。​ 可以快速决断针对不同区间的客户的工作方向。​ 可以快速判断客户工作的重要次序。图5-9客户状况分析矩阵图这是对多个客户的双因素分析。我们可以看到，横轴是患者数，纵轴是西药量，中间的所有点都是客户。如果只看到这里我们只是知道了这些客户在空间中的位置，加上标准值设定，就会呈现出更多的内容。​ 关于标准值的设定，比较客观的设定方式是使用行业平均值，或者区域的平均值，这样我们就可以看到这些客户在行业里或者在区域里的空间位置。如果这个数值不能达到，也可以使用自己设定的标准值。实在不行，也可以使用这些客户的自身的平均值。​ 经过标准值的设定，就可以看到在I象限里的客户西药量是超过标准值的，而患者数是低于标准值的；II象限里的客户西药量和患者数都是高于标准值的；III象限里的客户西药量和患者数都低于标准值；IV象限里的客户西药量低于标准值，患者数高于标准值。​ 通过这样的分析，我们是不是就知道该对这些客户做什么了。针对低于标准值的，无论是哪一项都要努力提升他们缺失的那个维度，这样才能让客户良性发展。​ 如果要从计划的顺序来讲，先改变IV象限，再改变I象限的比较好。因为IV象限的客户是有足够的患者数的，缺少的西药处方行为，改变起来比较容易。练习：找出最重要的20个客户，根据示例绘制矩阵图，尝试分析结果。（三）SWOT分析法SWOT分析：从四个方面分别评价被分析对象内部状态和外部环境的分析方法。通过内外部和对业务的正负向来衡量，可以得到图5-10的矩阵。图5-10SWOT分析法优势（S）和劣势（W），是指被分析对象本身所固有的特性，在竞争环境过程中所表现出来的优势和劣势。分析优势（S）和劣势（W）有助于：了解自身的状况；发扬优势；避免劣势。优势（S）和劣势（W）的被分析对象主体在分析过程中是不能变化的，可以是企业、产品及医药代表自身。对于企业，应该从哪些方面了解优势和劣势所在？​ 产品、服务、人员。​ 资源、关注度、支持资料。​ ……机会（O）和威胁（T），是指被分析对象所赖以生存的外部环境状况，对被分析对象有利的因素为机会，不利的因素为威胁。分析机会（O）和威胁（T）有助于：了解竞争环境；发现并及时准确把握推广机会；减少甚至消除环境威胁，降低销售风险。通过对主体外部环境分析，我们可以发现机会和威胁在哪里。市场环境对企业的影响既包括大市场，如该地区的整体情况，也包括细分后的小市场，如当地某医院的情况。对于一个市场来说，其一般性资料和特征性资料同样重要。回顾区域，对于你的业务有影响的因素：区域综合信息；医疗单位信息；VIP客户信息竞争公司及其产品信息（含仿制品）；本企业所处地位（公司以外人员的看法）。在进行SWOT分析时，我们还应该注意7个问题：​ S、W、O、T不是一成不变的。​ S、W、O、T会因时间变迁而改变，地点不同而有差异。​ 优势（S）和劣势（W）是可调控性因素。​ 机会（O）和威胁（T）是不可调控性环境因素。​ SWOT法适用于任何规模的细分化市场中的企业内外部环境分析。​ 进行SWOT分析最终的意义在于透过表面看实质，指导实际区域的战略计划制定。​ 在每项决定做出前，SWOT法可以令你得到明确的方向。注意：SWOT分析之后，需要有一个结论。​ R＝（S＋O）-（W＋T）。​ 相应策略：​ R>0,S+O>W+T:进攻。​ R<0,S+O<W+T:防守。​ R=0,S+O＝W+T:维持。得出结论后，才能对整个业务发展方向制定策略。练习：请依照刚才你罗列的区域的信息，对自己区域做一个SWOT分析，并根据SWOT分析结论，制定可采取的策略。
第十五章 执行速率论
企业的根本使命在于创造价值和输出价值，从采供到分销，企业内外各经营环节构成一条完整的价值链，价值链运转的速度和效率决定了企业价值管理能力的高低。在这个潮流奔涌、瞬息万变的时代，企业一方面要及时厘清自身的战略定位和前进方向，坚持做正确的事情；另一方面要不断地强化自身的战略落地能力，提高企业日常运营的效率和质量。
第五节建立客户档案
在一些公司里最常发生的事情是，当业务人员离职，新业务人员到岗后，想要了解接手客户的情况，去营管那里查询，可能除了销售数据能够查出来，其余一无所获。去客户那里了解，都是一面之词，也无法求证。业务人员对客户进行管理需要有客户的各种信息支持，尤其是集中在客户以往的业绩数据、费用数据、发生的很多好与不好的事件、往来正式文件、历史合同及其条款等。
七、互动问题解答时间：01:29:33
（一）平台流量与中小商家投流困境​时间：01:31:49平台流量见顶，获客成本高，中小商家陷入投流困境，这实则是商业竞争能力的问题，而非流量问题。同级别的卖家都有此困扰，纠结流量无意义，应做好产品体系、店铺塑造，冲到第一梯队，将推广费占比控制在15%以内，大卖家的推广费占比都很低。​（二）传统打法失效与核心竞争力​时间：01:34:33用户注意力碎片化，传统低价加爆款打法失效，电商运营的核心竞争力并非低价，做零售没必要低价，尤其是非工业品。也不要只靠一个爆款，健康的店铺应有多个爆款，形成梯队。​  （三）精细化运营的本质​时间：01:37:00精细化运营若注意力在产品设计、体系和店铺塑造，越精细越好；若在烧推广上，则没意义。要把平台当敌人，驯化其算法，让平台高看自己。​（四）库存、sku、客单价的调整与健康指标​库存、sku、客单价的动态调整需结合具体案例，比如标品卖得不好，可提高价格、减少库存，只为撑场面。要将消费者视为感性的人，而非理性采购者。客单价不是越低越好，sku数量要足够多，库存越少越好，但top级产品不能缺货。滞销率、动销率、利润率等指标有参考价值，但需结合实际情况。​（五）免费流量入口与直播看法​短视频和直播流量贵，免费流量的获取关键在于抓住平台算法的平衡点，让平台赚交易费而非流量费。直播很多时候是处理库存，不必羡慕别人卖得多，做好自身生意即可。​（六）品牌与标品、非标品的差异​其实品牌刚开始都不是品牌，如小米汽车、问界，产品做得好，消费者买单，就能成为品牌。标品和非标品本质差别不大，关键是认真做产品，能说服消费者，把产品和体系表达好，回归根本，流量自然就来。
第二节 6大因素如何影响“营销组织设计”
外因如何影响“营销组织设计”1.客户复杂度因素对于企业来讲，客户群是构成市场的重要组成部分。从某种意义上来说，市场是由客户（含潜在客户）、竞争对手（含潜在竞争对手）与企业自身共同组成的。前面提到，“客户群复杂度”是指：企业在当前经营条件下的已有客户群的具体数量、质量、总体结构等指标的详细情况。l 客户群的质量：是指客户的背景、经济实力、经营状况、客户满意度与发展趋势等；l 客户群的结构：是指统一行业背景下大中小客户的具体比例。在企业从小到大、从弱到强的发展过程中，企业的客户群数量在逐渐增加，质量在逐渐提高，结构比之前合理与稳健；从相对简单，逐渐演变成较为复杂。按照组织设计的原则“外部决定内部”，“客户复杂度”就是外部市场状况的集中体现。因此，“客户群复杂度”是组织设计的第一大因素。“客户群复杂度”既是企业当前市场的晴雨表，又是企业未来战略制定的方向标。不同地区“客户的复杂度”不同，不同时期“客户的复杂性”也不同。如果企业处在一个快速发展性的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，组织的设计就要求具有一定的“扩张力”，把一群“野生的狼”放出去，去抢去拼。因为，此时市场的空间很大，应采取跑马圈地的方式去运作。如果企业处于一个平稳期的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，企业追求的就不是单纯的地盘扩大，追求应该是单位成本下的利润、经营的效率、市场的质量。企业应采取精耕细作的方式将局部市场做透。此时的重点就不是圈地了，而是把这个地变成核心的“口粮田”。这说明“客户群复杂度”直接反映了市场的周期性特点与区域性特点，这些特点将持续、深刻地影响组织设计的规模、结构与节奏。“客户复杂度”是受企业所在行业影响较大的因素，工业品与快消品存在着较大的差异。工业品与快消品从行业而言，存在着较大差异，仅就客户规模的级别划分一项，就存在着“天壤之别”。表2-1为选取的五个行业的客户规模划分标准（按年产值 单位：人民币）：表2-1不同行业客户规模划分标准 汽车业机械制造业挖掘机日用化工业食品行业超小客户10亿以下1亿以下5000万以下500万以下100万以下小客户10亿至50亿1亿至10亿5000万至五亿500万至1000万100万至1000万中小型客户50亿至100亿10亿至30亿五亿至十亿1000万至5000万1000万至5000万中型客户100亿至1000亿30亿至50亿十亿至二十亿5000万至一亿5000万至一亿大型客户1000亿至3000亿50亿至100亿二十亿至四十亿一亿至十亿一亿至五亿特大型客户3000亿以上100亿以上四十亿以上十亿以上五亿以上 锁定目标客户调整营销策略与组织1969年，美国啤酒业中的“老八”米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收购。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。米勒公司在第八位，份额仅占6％。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。菲力浦·莫里斯公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。他们还发现，重度使用者有着下列特征：l 多是蓝领阶层；l 年龄多在30岁左右；l 每天看电视3-5小时以上；l 爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒公司决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 他们一方面对营销组织作出适度调整，专门针对“海雷夫”成立了事业部，并聚集人员与资源；另一方面在具体策略上推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功。到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二，米勒公司的营销取得巨大的成功。 2.企业发展周期因素在漫长的产业史发展中，企业组织的生存与发展，如同生物体一样，有其特定萌芽、发育、成长、成熟、衰败或再生的规律，我们将这一过程称之为“企业发展周期”。企业发展周期，综合反映了企业战略在外部市场的需求与竞争生态中的演绎、发展过程，是外部环境与企业整体相互作用的集中体现。从外部到内部的排序中，结合过往国内企业的实践情况，我们认为“企业发展周期因素”应是组织设计的第二大因素。关于“企业发展周期”，国外的企业研究学者则划分得更细，可以把一个企业的周期分为9-10个阶段。在不同的发展周期，企业有不同的目标与使命，也相应具有不同的组织结构，发育不同的组织职能与责权。营销组织也不例外，它的设计也需要根据企业的发展周期，做出相应的调整与变化。如图2-3 企业成长各阶段的示意图——摘自美国伊查克·爱迪思（著）《企业生命周期》）。 图2-3企业成长各阶段的示意图近30年来，中国市场经过了初级的发展阶段，民营中小企业就像雨后春笋，破土而出，茁壮成长；同时，原来计划性很强的国有大中型企业也进行了市场化的改制。由于中国产业与市场的转折性与渐变性，使中国企业表现出自身一系列的成长性特点，尤其是中小企业，这些特点表现的更为突出：第一，出生率高，成长速度快；第二，平均周期短、死亡率高，在成长阶段，呈现出较高的夭折率、阵亡率；第三，成长中呈现多变性，转折频发等现象。目前，国内研究通常把企业发展周期分为5--6个阶段，即幼年期、少年期、青年期、盛年期、老年期或转型期。由于中国市场环境的独特性，使得中国企业呈现两类极端化的现象。l 一类表现为“成长缓慢”：主要表现为企业长期处于幼年期、少年期或青年期，逐渐变成了“小老头”；l 另一类表现为“转型频发”：主要表现为企业在成长中，要么快速老化，要么在老化中突然“转型”并“重生”，重回幼年期、少年期或青年期。国内企业所表现出的这种成长周期特征，对营销组织的设计，提出了更加灵活性与相应周期性的不同要求。 百年柯达由兴到衰的质变美国柯达公司创立于1880年，有着辉煌的历史，在过去的100年里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者，例如记录二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件等等。在其鼎盛时期，柯达相机和柯达胶片占据着美国本土市场85%和90%的份额，柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额。然而，就是这样一家历史上曾经如此成功的企业，2012年竟到了濒于破产的地步。可以说，新世纪的到来正是百年柯达由兴到衰的分水岭。20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰。1999年，柯达民用胶片营业额为74.11亿美元，2000年，这一数字是74.06亿美元，实际上出现了负增长。也就是在这一年，数码相机在主流市场开始迅速普及。而此时的柯达，仍然对利润丰厚的胶片业务一往情深。其实，柯达并非没有意识到数码技术的潮流。恰恰相反，全球第一部数码相机就是由柯达制造出来的。早在1975年，柯达工程师史蒂芬森·萨松就研制出了全球第一部数码相机。这部相机体重约3.6千克，曝光时间为23秒。当时的柯达管理层看到这个产品之后说：“很漂亮，但不要让任何人知道。”然而好日子很快就到了头，从2000年开始，彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。一直到2003年，在时任CEO邓凯达的领导下，柯达才作出艰难的决定：2003年9月25日柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。“这个决定来得太晚了，这是成功者的诅咒”全球咨询公司摩立特集团副总裁李广海说。柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。（此案例作者：彭怿湄来源：21世纪商业评论）   由这个案例看出，柯达因没有及时把握外部市场的需求变化，导致其很快由盛年稳定期转向了衰败期，最终导致百年柯达品牌的退市，实为可惜之至。 3.产品复杂度因素“产品复杂度”主要是指是产品技术复杂度，即产品本身的技术构成与技术含量。产品的技术复杂度充分反映了企业的行业技术特点，技术要求的高低、专业分工的精细都将对企业组织产生极大的影响。无论是对研发、生产组织，还是对营销组织都提出不同的要求，综合评价下来，它应排在“外部客观”因素（自变量）的第三位。产品技术复杂性，从技术相对简单的民用品延伸到技术复杂的工业品，不同行业技术跨度很大。民用品主要包括了衣食住行各方面，可分为畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等八大类，普遍技术含量较低。但随着中国企业规模及市场需求的提高，产品的类别与复杂度也在逐渐提升。工业品类具有较高的技术复杂性。在工业品类别中，根据技术的复杂度依次为：原材料、零部件、简易工具、轻型设备、重型设备、智能工程与大型建筑工程等七大类。一个企业随着规模由小到大，产研销能力由弱到强，它的产品与提供服务必然经历由简单到复杂的过程，即产品的复杂程度将越来越高。例如，一家从事机械设备生产的企业，衡量设备产品复杂度技术指标为“速度”、“精密”与“稳定性”三大参数的综合评价，它的产品就基本上沿着“低速标准→中速准精密→高速精密→超高速超精密”的轨迹发展。从产业高度来看，随着产品技术复杂度的提升，对企业的整条产业链同样提出了更高的要求，销售部门与技术部门要更加协同：其一，协同公司研发部门改进已有产品，开发新产品；其二，协同公司研发部门与客户使用部门沟通改进；其三，协同公司研发部门与供应商研发部、客户研发部门进行多方沟通与交换信息。 不断拓展产品系列，老厂迎来发展的春天永济电机公司隶属于中国北车集团，创立于1969年，前身为原铁道部工业总局下属的永济电机厂，是国内专门从事电传动产品的一家公司。经过40多年的发展，公司生产的产品经历了翻天覆地的变化。l 从单一铁路市场到铁路、油田、风电等多市场领域发展；l 从照搬原厂的图纸资料生产到自主研发；l 从引进国外技术到打入国际市场；l 从单一的电机电器，发展到电传动集成和(轨道)机车集成。以下是该公司产品由单一到多元，由简单到复杂的几个主要发展阶段：l  1969年为公司创立的初期，公司主要生产与内燃机车配套的直流主发电机。由于当时国家经济发展缓慢，产品更新换代慢，这些固定产品工厂生产了十多年。l  到八十年代初期，公司集中了当时的全部技术力量和生产力量，成功研发和生产出了满足新一代功率较大的内燃机车，适应了当时铁路市场的需求。l  九十年代中期，为了更大发展，公司开始主动寻求铁路以外的市场。公司整合技术、营销、物资等多方资源，经过努力成为了国内第一家将石油钻井电机国产化的厂家和国内石油钻井电机最大的供货商。l  之后，公司形成了铁路机车产品、石油钻井产品、风力发电产品三大支柱业务。此外，该还研发、生产了工频发电、轧钢、煤矿机械、工程机械、轨道车等领域的产品。针对这八大领域的产品系列，分别成立了8大产品事业部，营销体系也最终发展成了与产品事业部紧密相连的8个体系，针对不同的行业客户进行销售与服务。 内因如何影响“营销组织设计”1.集分权程度因素“集分权程度”是组织设计的“灵魂”与“主调”。“集分权程度”的初始设计、演变与调整最终将决定着组织生存与发展，将其做为第一内因名副其实。在组织体系中，集权与分权实质上是一个事物的两个方面，两者即对立又统一。l 集权，有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配和使用。l 分权，有利于充分发挥各基层组织积极性与创造性，有利于基层管理者因地制宜，根据实际情况迅速作出反应与行动。针对具体的营销体系来说，集权与分权往往是一个动态的调整过程。何时应以集权为主？何时应以分权为主？哪些权力应集中？哪些应分散？集权与分权应达到什么程度？这些问题常常困扰着企业的管理者。大多数组织的成长都是从集权化结构开始的。企业初建之时，决策权与管理权往往高度集中在老板或极少数人手中，企业的经营与管理高效灵活。但随着企业规模的逐步扩大，企业组织的层级越来越多，信息交流与沟通的维度变得越来越庞杂，而周围的环境也变得越来越复杂，组织对信息交流在速度与广度方面的要求越来越高。这时，仅靠老板个人或少数人来处理一切，已不太现实。否则，必然使公司逐渐滞后于市场的快速动态的变化。根据市场竞争的需要与组织的效率原则，要求组织管理不得不从高度的集权管理，逐渐走向分权化的组织结构，逐渐将各类经营、管理与组织的权力逐渐分配到组织的多个层级、维度。这样才能保证组织及时应对外部的市场变化与竞争需求。对于营销组织体系来说，行业不同、战略不同、发展阶段不同，集权与分权的比例与程度也不同。集权度高，主要体现在营销总部在策略、职能与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大；分权度高，则体现了各区域分支机构在决策、执行与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大。企业的资源条件、组织条件、发展周期、战略节奏、企业家的经营风格与思维模式都会影响集权与分权的结构，也影响着两者切换的节奏。 福特何以被通用超越福特汽车公司的创始人亨利·福特是位经营天才，对于技术和市场都有着深刻的理解，他坚信“如果能够实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国就将有更多的人买得起汽车”。基于这样一种理念，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。他优化生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的技术熟练程度；并在产品设计时经常把自己假定为消费者，尽可能地使产品便于使用和维护。亨利·福特的思想与行动得到了市场的回报，当时的T型车一上市便受到消费者的认可与追捧。在上世纪20年代，福特汽车在美国汽车市场可以说是独领风骚，一度占据了60%以上的市场份额。当然，福特公司当时的所有决策都是由亨利·福特一个人做出。用德鲁克的话来说，就是“亨利·福特是唯一的一个管理人员”。所谓成也萧何，败也萧何。随着时代的发展，当汽车市场的需求被更大地激发起来后，顾客的需求开始从单纯追求低价格转向“多样化与个性化”，整个汽车市场开始出现细分化。福特公司款式与型号单一的T型车难以满足市场多样化与个性化的需求。但这一市场趋势的变化，对性格稍显固执且习惯于高度集权的亨利·福特来说，难以接受，也并没有对公司的产品系列及组织架构进行及时的变革与调整。当时的主要竞争对手通用汽车公司却顺应了这种变化，先后推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织结构上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线把主要的经营责任和职能下放到各事业部，大大地激活了整个组织体系的内在效能。曾经创造辉煌的福特公司在组织模式上已滞后于市场发展的要求而无所作为。自1925年之后，福特汽车的霸主地位就开始被通用汽车替代，福特公司陷入了长期的低迷，濒临破产。直到1945年，老福特退位，由年轻的福特二世就任总裁。他聘任职业经理人团队，并对原来那种高度集权并僵化的组织模式进行大刀阔斧的变革，建立了通用公司式的分权结构，福特公司才重新步入发展的轨道。 2.职能发育度因素 组织的职能是指组织所应有的作用，一般包括组织所承担的职权、责任、作用等内容。组织职能发育度，是指企业各部门专业职能的产生与发育状况或成熟状况。企业作为一个经营单位，要根据其战略目标与计划，设计经营、管理职能。如果企业有些职能缺失或不足，那就需要进行增设或强化；如果企业有些职能不合理，那就需要进行调整或者取消。营销组织职能的发育，应与企业的业务发展背景、规模、节奏相适应。当企业在萌芽期时，规模很小，例如年产销1—2千万的业务，老板一人说了算，严格意义上说只是做生意，管理上一眼看到底，人员精干，一人多能一人多职，此时的营销组织职能较为简单，只是围绕着交易、销售为主线；当企业在发育期时，规模可能达到三、五千万到两个亿左右，营销组织开始分化出一线平台（区域）与支持后台，前台与后台都开始发育与业务紧密相关的简单职能。例如，营销总部中的市场部职能，开始从销售部职能中分离出来，仅需要1—2个岗位就可应付；一线平台中的售后服务职能，逐渐从业务职能中分开来等等；到了企业的成长期时，企业的年产销规模，可能达3--10亿左右，营销总部的各项职能将进一步发育，市场策划部、销售管理部、技术服务部、财务资金部与人力行政部将不断支撑业务规模的增加，一线平台的各项功能也在进一步演化，支撑业务界面的物流、信息流、资金流各项职能进一步形成体系；到了企业的成熟期时，规模可达15--20亿元以上，营销组织将逐渐形成集团公司或事业总部管辖的各区事业分部的多级组织，营销总部与各分区平台的各项专业性职能进一步分化。各职能部门的总体编制规模与人员要求，也要随着企业的总体业务总量逐步增加，也就是说营销组织的职能发育，应与企业近期的“业务吨位”与“战略方向”相匹配，只有这样，组织职能的发育“节奏”才能有效地支撑到企业营销战略的演进“节奏”。    营销职能的发育与完善，助推丰田汽车快速发展为了抵御美国汽车对日本本土市场的侵入，丰田汽车的创始人丰田喜一郎于1935年力邀当时已任职通用汽车日本分公司副总经理的神谷正太郎加盟。那时仅创立两年之久的丰田，主要侧重于产品研发与生产，在销售方面还没有成立专门的部门，更谈不上职能。但神谷到了丰田后，根据他自身之前在美国、英国工作期间积累的对市场的深刻认识，就提出了“市场第一，销售第二，生产第三”的观点：即市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，并履行销售部门传递过来的市场责任。神谷成立了丰田销售公司，正式将销售职能从生产体系剥离出来，获得了自主经营的权力与完全的市场责任。有了销售组织后，神谷接下来要做的就是发育销售公司的营销职能。只有发育完善的营销职能，才能使销售公司一方面连结市场，另一方面对接丰田庞大的生产与研发体系。为此，通过努力神谷主要发育了销售公司的三项营销职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和市场分销的管理职能，通过这三项职能分别对接生产、研发与经销商，从而使丰田销售公司真正具备并履行各项营销职能。后来，神谷又采取了基于信用制的分期付款销售方式、创办丰田汽车技术培训学校等方式激发了市场对丰田汽车的需求。这些措施，使丰田一步步由汽车行业的“小舢板”成长为“航空母舰”。 3.结构发育度因素 一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。以一家汽车制造厂为例，它的职能基本上划分为研发、采购（原材料和设备）、生产（含品检）、营销（含售后服务）、财务、人事行政等六大项，那么其组织结构就相应可设计研发部、采购部、生产部（含生产车间）、营销部（含售后服务部）、财务部、人事行政部等六大部门。根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：l 简单型结构l 职能型结构l 事业部结构l 矩阵型结构l 团队型结构大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。l 职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部；l 事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体；l 矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构；l 团队型结构，是一种扁平与松散式的，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。   营销组织结构的设计，与企业的发展战略、产品技术、业务特征等方面息息相关，需要对庞大与精干、稳健与灵活、虚拟与真实、暂时与长期等各个维度进行慎重的考虑和区分。 杜邦公司的组织结构变革杜邦公司在19世纪时期是一个典型的家族性企业，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利任职管理公司40年的时间里尤为突出。他以严厉粗暴的铁腕统治着公司，实行着一套被称为“凯撒型经营”的管理方式，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。亨利的这种个人决策式的管理基本上是成功的，他接任时公司负债高达50多万，但后来却使公司成为了美国火药制造业的领头羊。这主要是因为:第一，          当时公司规模不大；第二，          产品比较单一，基本上就是火药；第三，          公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，          市场需求变化不甚复杂。另外，亨利的非凡精力也使他能够适应这种高强度的工作量，任职期间他亲自写的信不下25万封，直到72岁时仍不要秘书的帮助。后来，公司的接力棒传到了第三代继承人亨利的侄子尤金手中，尤金也继承了亨利的经营作风，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中，并于1902年去世。那时，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是他们的体力不胜负荷，还由于当时的组织模式与经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，尤金的三位堂兄弟出来廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种个人高度集权的管理方式，精心设计了一个集团式经营的组织模式。最主要的是，他们建立了“执行委员会”，按职能分设了10名委员。“执委会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，并在这些职能部门之上，设一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。公司资产规模到1918时迅速增加到3亿美元。可是，杜邦公司因在第一次世界大战中大幅度扩张，逐步走向多角化经营，使组织机构再次遇到了严重问题。每次收购其他公司后，都因多角化经营而严重亏损。这种局面除了有战后从通货膨胀到紧缩的宏观因素外，最主要的还是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求变化缺乏适应力。为此，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列优化组织机构的措施，创造了多分部的组织结构。在“执委会”下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。各分部是独立核算单位，拥有会计、供应、生产、销售、运输等职能。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有分支构成了一个有机的整体，公司组织具备了很大的弹性，能根据市场需要而及时作出反应。由这个案例可以看出，随着经营规模与管理要求的不断加大和提升，杜邦公司的组织结构演绎了一个由简单到复杂、由刚性到柔性的变革过程，通过调整与变革从而适应了公司的经营发展要求。 6大因素间如何相互作用应该指出的是，影响组织设计的三大外部因素，是市场的“无形之手”，起着主导作用；而影响组织设计的三大内部因素，是管理的“有形之手”，起着辅助作用。前者是第一性的，后者是第二性。   1.由客户群复杂度引发的系统变化企业客户群结构与产品结构是息息相关的。随着企业提供的产品：l 由单一转向复杂l 由技术含量较低转向技术含量较高l 由提供行业内个别产品到覆盖整个行业乃至跨行业的产品与服务客户群结构也必然是由单一转向多样化，则个别区域转向全国乃至全球区域，由单行业客户转向多行业客户，即客户群结构也相应是一个由简单转向复杂的发展过程。因此，这一自变量因素产生的系统变化可列表反应如下：表2-2客户群变化产生的系统变化“客户群”因素 系统变化简单（行业内客户规模较小，数量较少）比较复杂（行业内客户数量增多规模增大）复杂（行业内客户数量大规模大）非常复杂（涉及多个行业客户，且区域广，数量规模均较大）权力的变化集权高较高低低分权低较低高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂部门结构的变化简单型或职能型事业部或矩阵制事业部/矩阵制或混合型混合型（非单一类型） 2.由企业发展周期引发的系统变化企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和优化又是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此企业应根据各个发展周期的实际情况，对包含营销组织在内的整个企业组织结构设计要进行创新与调整。接下来我们也以表格形式列出企业发展周期这一因素产生的系统变化。表2-3企业周期因素产生的系统变化“企业周期”因素 系统变化幼年期少年期青年期盛年期老年期（或转折期）权力的变化集权高较高较低低高分权低较低较高高低职能的变化简单较复杂复杂很复杂简单部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型、矩阵型或混合型事业部型或职能型 表2-3表明：以企业发展周期为自变量产生的组织系统变化的一般性规律。但需要说明的是，个别企业也可能存在例外的情况。 3.由产品复杂度引发的系统变化（第三自变量系统的因变量变化）一般来说，随着企业的成长与发展，其产品线将逐步向多样化，特别是工业品向高速精密的高端方向演进，产品与技术持续创新。企业正是通过不断地向市场提供更丰富更有竞争力的产品和服务，来实现创造客户的企业宗旨，企业自身也就实现了持续的成长与壮大。产品的复杂度是企业组织设计的第三自变量因素。此变量因素产生的系统变化亦可用表格描述如表2-4 由产品复杂度引发的系统变化表2-4 由产品复杂度引发的系统变化 产品复杂度因素 系统变化简单比较复杂复杂产品覆盖行业提供跨行业产品/服务权力的变化集权高较高低低低分权低较低高高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂很复杂部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型或矩阵型矩阵型、团队型或混合型  
四、标准化过程中的常见问题
过去一年，因为工作的原因我调研了近百家公司的增长团队，很多团队在尝试去推进工具链与流程标准化，但也会遇到很多问题。常见问题包括系统不能解决个性化需求，制定了标准化流程但大规模推广时没有人用，开发工具与流程的过程占用很高的人力成本等等。增长实验的过程本身就是尝试找到新的增长方式的过程，这个过程本身就很复杂，那么如何去开发可靠的工具并制定标准化流程呢？在那些成功提效的增长团队中，我找到了几个共性的特征：（一）开发工具与制定标准化流程是在实验验证成功后才开始进行这里包含2层含义：一层含义是实验成功后，面向更多人去推广增长手段时需要有标准化，例如要给到渠道团队一份清晰的渠道画像，给到活动运营的同学几份活动模板及活动H5；第二层含义是在实验过程中，如果多次遇到同一个需求，那么就需要进行工具开发和标准化来提效。（二）开发工具与制定标准化流程同样要有MVP的思维工具与标准化流程并不是一蹴而就的，工具与标准化流程的需求来自于实际使用的人，实验环境下具体工作的负责人就是整理工具需求与标准化流程的不二人选，开发出来后，同样要在小范围内去测试工具与流程是否易用，不断进行迭代。（三）开发工具与制定标准化流程首先要定义问题，明确边界每个工具与流程只解决一个具体的问题，要对解决什么问题，解决到什么程度有合理的预期和定义。工具与流程只能解决做事方法的问题，不能解决人的问题，不要把人和事杂糅在一起来看。举个例子来说，某个以互联网从业者为主要目标用户的产品，为了拉新用户，提出一个假设是通过产品/活动的案例分析文章来引流，优先要解决的问题就变成了如何批量生产这样的文章。这里需要解决2个问题：一是找到能够写文章的人；二是要求这些人写出符合需求的文章，这件事怎么标准化呢？一定要把人和事分开，人是一个筛选的过程，在高诱惑的条件下可以吸引到人，但怎么引导用户去写出符合要求的文章，就需要我们给到工具。接下来他们就去分析了市面上阅读量高的产品/活动案例分析文，发现这些文章做到了3点：一是文章逻辑结构清晰，二是案例背景详实，三是分析观点犀利。这3点都能解决么？第三点不能，我们不能保证每个人都可以总结出犀利的观点，那么这一点重要么？他们去做了用户访谈，发现对于案例分析文来说，用户70%的注意力在于这个案例具体是怎么回事，30%的注意力在于观点，而更多用户表示，想要看观点会去看行业分析和大咖分享。那么接下来，工具产出就容易了，他们针对产品案例分析和活动案例分析文章中所包含的不同信息侧重点，去制作了SOP，规范了文章结构和需要哪些内容。（四）工具与流程不是指导原则，而是对执行结果的要求和执行过程的抓手这句话怎么理解呢？我们还是用SaaS里面产品上线的的SOP来做说明。关于案例怎么写的方法有很多，但大多都是一些原则，比如要找知名度高的品牌，要交代案例的数据等等，但这些都是指导原则，有效的工具和流程是对结果的要求。这家公司产出的案例分析文章SOP中，第一步要求作者提交一份选题申报表，选题模板里要求写明一些关键信息，以产品案例分析文举例，包括：产品上线时间、用户数量、最新版本发布时间及功能、最近10次版本更新内容、用户行为流程图、用户积分规则等，同时为每一项内容提供了可以找到素材的渠道、分析的方法。按照这个模板规定的内容，作者需要去分析这个产品的相关内容，那么这些信息如果有效，就可以保证这篇文章的内容是详实的。同时针对于每一项内容的信息来源给到了渠道，像“用户行为流程图”这样没有现成信息的内容，提供了方法说明，这些是为作者提供了抓手。之所以很多团队在制定工具和流程标准化时，效果不好，大多是没有深入到实际使用者的场景中去设计，对于很对非标的执行过程，一定需要参与到一线工作中去总结。大规模增长的工具与流程标准化所需要的，并非只是一套高大上的系统，当然，像数据分析工具神策数据、协同办公工具飞书、企业微信等是需要的，更需要的是深入到执行过程中去提供工具。在我调研过的很多做活动的同学中，没有技术开发资源是最大的一个痛点，有时候为了追热点做活动，热点都过去了，活动还没开发完。比如小满科技的游戏SaaS提供了包括抽奖、砍价、集宝这些常规活动形式的H5模板，运营人员只需要去更换活动背景和规则，极大提升了效率。为什么说，增长需要实现工具链和标准化？过去一年多的时间，我调研了100多位从事增长工作的同学，在调研中我发现，增长想要落地，会遇到3个典型的痛点：很多在初创公司几乎没有增长团队，只有一个人单打独斗，还在依靠出卖“创意”来实现增长。公司里缺少像数据分析这样的基础工具，或者数据统计做的非常粗糙，没有办法满足精细化分析的需求。比如某家做海外电商的公司里，有一个产品经理专门负责增长，主要工作是设计像签到、分享等功能来提升留存。一些在中等规模的公司里，增长团队的核心工作是搭建增长模型，进行数据分析找到增长线索，通过A/B测试找到最优增长方法，这些团队所遇到的问题是效率比较低，通常一轮增长实验要进行2-3个月，而制约实验效率的，是执行的过程。除了以上2种，还会遇到的一个典型痛点是，验证了实验想法之后，没有办法进行大规模扩张，强依赖于某项资源。以“私域流量”的玩法为例，私域流量的模型是通过外部投放或裂变将用户引流至微信群，通过群运营动作引导用户产生购买或下载等行为，如果在实验环境中跑通了这个模型，想要实现规模化增长，至少需要考虑3个问题：1是否构建了渠道质量评估机制，如何确保投放渠道的转化率稳定；2是否构建了社群服务流程与抓手，如何保证不同运营人员的运营效果；3是否构建了后续的服务流程，延长社群转化流量的用户生命周期。增长工具链与流程标准化的作用，在于从内部管理的角度去支撑增长实验落地与增长策略的规模化执行，不断用实验验证的方式找到最佳方案，这其实有些类似于“中台”的作用。在流量越来越匮乏的当下，不仅要通过增长实验找到增长线索，还要通过实验验证的方式找到最佳的增长手段，并通过工具链与流程标准化提升增长效率，最终可以提升规模化增长过程中的效率与稳定性。
附件二：办事处奖励下发签收表
办事处奖励下发签收表，如表7-7所示。表7-7办事处奖励下发签收表序号区域家装公司名称联系电话奖品签收人备注填表人：审核人：注：（1）以上两个表格各项内容必须真实、完整；经查资料不实，销售部将取消该家装公司的激励方案。（2）以上统计表必须由办事处经理及办事处财务共同审核签字后生效。
2.强势一方如何设计游戏规则
（1）将近期项目和远期项目包装在一起，提升项目对谈判对象的吸引力，吸引更多的谈判对象参与谈判。（2）设置对谈判对象进行筛选的门槛条件，限制某些不合格的谈判对象参与谈判。（3）根据己方的核心利益诉求，设置对己方有利且对每一个谈判对象来说都较为公平的谈判流程、议事规则、合同条款及评估标准。案例5-2：为技术国产化而设置的动车组采购谈判规则在中国高速铁路建设起步之初，铁道部准备对时速200公里的动车组在全球范围内进行招标采购，计划采购总数量为140列。虽然140列动车组订单规模在当时并不算大，但“四横四纵”的全国高铁客运专线网络的远景规划，背后却隐藏着巨大的商机，这是令全球高铁列车制造商都无法抗拒的诱惑，也是铁道部与这些制造商谈判的重要筹码。因为有了这个极为重要的谈判筹码，铁道部提出了三个非常苛刻的竞标条件（也即游戏规则）：（1）所有参与竞标和谈判的外资品牌（庞巴迪、西门子、阿尔斯通、川崎重工等）必须与铁道部指定的两家企业——四方机车或长春客车进行技术合作，才有资格参与竞争。这样就意味着这些外资品牌为了获得竞标资格，必须与四方机车或长春客车达成技术转让协议。（2）技术转让费用与动车组报价必须合理，低价者优先考虑，这样可以排除那些要价过高的厂商。（3）动车组的国产化率最终要达到70%。这三个条件其实都剑指铁道部本次采购的核心诉求：中国高铁制造商要以最低的成本、最短的时间掌握日本、德国和法国的先进高铁技术。以川崎重工为代表的日本厂商联合体（包括川崎重工、三菱商事、三菱电机、日立制作所、伊藤忠商事、丸红六家企业）与南车四方展开了艰苦的谈判。在某次具体条件的谈判现场，日本厂商联合体的谈判代表表示无法接受中方条件，起身欲离开，并以此举威胁中方谈判代表。正当该日方代表已经拉开门准备往外走的时候，中方某谈判代表立即起身将一个茶杯狠狠地摔在地上，并非常愤怒地说：“如果你走出这个大门，就永远不要回来。这个日本谈判代表只得悻悻地回到谈判桌上，并最终做出让步。”中方代表非常清楚日本厂商联合体的六个厂商之间的关系并非铁板一块，大多数厂商还是想尽快达成合作协议的，个别厂商的意见不足为虑。最终，南车四方与日本厂商联合体签约，最终中标3包共计60列动车组。长客公司首选的合作伙伴是德国西门子。因为当时铁道部已经有上马时速300公里高铁的规划，需要引进动力分散型动车组，而拥有这项新技术的厂商只有日本企业和德国西门子。但西门子的谈判代表认为自己的技术才是当时铁道部最中意的，所以开出了原型车3.5亿元人民币/列，技术转让费3.9亿欧元的天价。因为西门子的傲慢，一直到开标前夜，长客和西门子也没有能签署技术合作协议。当天晚上，铁道部某位高层领导亲自参与长客公司与西门子之间的谈判。他语重心长地对德方代表说：“我们非常欣赏贵公司的技术和产品，也非常希望和贵公司达成合作，但感觉你们的出价实在是没有诚意，像是趁火打劫。我可以明确我方的态度——技术转让费用不能高于1.5亿欧元，每列原型车价格不能高于2.5亿元人民币，否则大家就不必浪费时间了。”德方代表摇摇头，傲慢地说：“这是不可能的。”铁道部这位高层领导平静地说：“我们不希望贵公司因为价格问题而失去中国这个巨大的市场，你们可以内部再沟通一下，五分钟之后给我们一个准确的答复。”德方代表继续摇头，表示拒绝。铁道部这位高层领导微笑着起身，扫视了一眼在座的德方代表，说：“我认为各位现在就可以订返回德国的机票了。”说罢头也不回地走出会议室。第二天，长客宣布与法国阿尔斯通签署合作协议，并大张旗鼓地在全球媒体做了宣传报道。此消息传到德国，西门子股票大跌，谈判团队回国即被集体裁员。抛弃西门子转投阿尔斯通，并非铁道部不想与西门子合作，而是想通过此事给西门子一个惩罚。一年之后，铁道部启动了时速300公里动车组采购项目，再次邀请西门子参与竞争性谈判。有了上次的教训，西门子以极大的诚意报出了技术转让费8000万欧元、原型车每列2.5亿元人民币的价格，并最终与当时的北车唐客联合拿下了60列时速300公里的动车组订单。为了获得这个订单，西门子拿出了代表世界动力分散型动车组最高水平的VelaroCN平台技术，充分表达了合作诚意。在首次高铁技术引进谈判中，除了“中国高铁市场的巨大发展潜力”这一固有型谈判筹码，铁道部的谈判代表还灵活运用“造势”“虚张声势”等创造型谈判筹码增强己方的谈判实力，并以强势谈判者的身份为谈判对象设置了对己方非常有利的“游戏规则”，最终实现了谈判之初设定的谈判目标——动车组技术国产化。弱势一方的谈判者面对第二种情形是非常麻烦的，因为强势的谈判者一般会在谈判开始之前就设计好游戏规则。弱势一方的谈判者如果一味地顺应强势一方制定的规则，则胜负在谈判还没开始时就已见分晓。弱势一方若想扭转这种被动局面，唯有跳出强势谈判者设定的游戏规则，想尽一切办法改变游戏规则。弱势谈判者改变游戏规则的手段主要有以下四种：（1）引入第三方权威，借势权威的力量来改变游戏规则。（2）利用强势一方组织内部的矛盾，使强势一方主动修改游戏规则。（3）借助舆论的力量对强势一方的游戏规则进行抨击，迫使强势一方主动修改游戏规则。（4）创意出对双方都有利的、创新性的交易框架。
（一）截断源头，细水长流
经销商的仓库已经爆棚，这时上游厂家拿出再大的力度诱惑也要停止继续进货。大家应该明白一个常识：当水漫过水库大坝离垮坝就不远了。经销商会问，我不把计划内的货拖回来，厂家以此为借口取消我的经销权怎么办？难到前期的辛苦积累就这么拱手让给他人？厂家的威胁固然可恶，但经销商也不要全部放在心上。你作为这些大品牌的经销商，至少也是当地酒水行业前几名的大牌经销商，只要不是自身原因造成的市场停滞不前，厂家即使取缔你他也找不到合适的接棒者。因为经销商在一个市场上基本都认识，可能还有不错的交情，其他经销商接棒之前一般都会向你询问情况，况且目前的市场环境谁都是有感受的。而那些没有实力的经销商即使接棒，一个月后货物不动销又会爆棚，厂家再去找接棒者就没有人相信了。因此，经销商对自己要有绝对的信心，不要相信厂家的恐吓和忽悠，坚决停止继续压货。当然，经销商如果对市场仍然有信心，也可以找厂家高层好好谈一次，例如将计划减少一半或减少到自己认为每个月能够接受的程度，仓库里现有的库存暂时不管，每个月多多少少从厂家发一点货，维持这种和厂家的运营关系，等待市场的复苏。这里关键是把握一个度，经销商不能再贪多，再接过来的计划要偏少，顺带每个月能够让库存减少一点，直到减到自己认为安全为止。聪明的厂家一般也会接受这种模式，因为厂商之间真的搞僵、闹对立对厂家绝对不是好事，况且经销商每个月仍然在进货，最重要是的这个库存还是自己公司里的产品，于情于理也应该帮经销商消化库存。
一、场景案例
H&S品牌新品上市，时逢“双十一”促销活动，店铺销售额节节攀升，然而红星店的新产品卖得不好，因为处于市中心，都是老小区的顾客，对大规格的产品接受度低，导购也不知道应该怎么介绍，没有介绍的信心。督导刘山巡店观察到导购员做产品介绍的情景：A导购说道：“××先生，您现在看到的就是我们的新款产品，它的定位是 一款创变格局，在诸多的设计和数据上都达到了高档产品的要求，如它的长宽比例是最完美的，大气沉稳的视觉感受，能营造出宽敞舒适的空间。您看这样的一种设计是不是更加符合您的要求呢？”B导购补充说道：“××先生，我们的产品绝对可以提高您的生活质量，让您过上舒适的高级精英生活，您就放心选购吧。”刘山叫来店长说道：“你们店的新品销售不好，原因应该是对产品塑造价值的认识不够，只是说表现价值，又没有找到顾客的痛点，你们研究一下，进行改进提高……”店长很委屈地说道：“公司也没有组织培训，就给了几张单页，我们也不知道如何介绍，我根据通用的销售技巧FAB原则，能说的我都跟她们讲了，卖不出去就是产品不适合我们区域，我能有什么办法呢？”如果你是店长，你认同店长的观点吗？你有什么方法能更好地塑造产品价值吗？
三级文件××-03-45返工PFMEA
返工FMEA表
1、​ 本体分析
本体分析即对自身情况及周边的环境作一个总体了解，包括项目区位、项目四至、项目交通、周边环境、地块指标及地块SWOT分析小结。(1)​ 项目区位项目区位分析，结合区域地图标出本案所在位置，并标明本项目与城市各主干道、城市核心区的位置距离关系；结合文字描述本项目所处的地段位置、与城市主干道的距离、城市属性等。(2)​ 项目四至用区域图标注本案东南西北四面的情况，并用文字描述项目周边四至的位置现状，优劣势等。(3)​ 项目交通用区域交通地图标注项目与整个城市之间的交通环线及主干道，并用图标标注地铁站点、高铁、机场、轮渡等大交通；同时用文字描述项目的交通情况，包括机场、高铁站、火车站、高速、环线、高架桥、市政道路、周边的地铁、公交线路站点情况、内部的交通情况等。(4)​ 周边环境包括自然环境、配套环境、山河湖海江等特色资源环境等，用区域地图标注周边的配套情况，并借助文字描述周边环境、配套情况。(5)​ 地块指标用区域卫星地图标注本案的位置和尺寸，用表格说明地块的各项基础数据，并文字描述地块整体现状。地块指标项目具体内容项目具体内容地块名称占地面积地块编号建筑密度地块位置容积率地块性质土地出让金地块产权规划建筑面积绿地率七通一平给排水、通电、通讯、通路、通暖气、通天然气或煤气、场地平整开发状况生地/熟地地势地势平整/地势有堆土(6)​ 地块SWOT分析小结针对地块各项分析数据进行SWOT分析，阐述项目的优势点、劣势点、机会点、威胁点，并进行地块小结，提出未来地块打造的初步建议。地块SWOT分析优势分析（S）劣势分析（W）地块紧邻XX景区，具有稀缺的景观环境优势，是鲜有的优质住宅；地块紧邻高新区，有较高的发展潜力；地块周边双轨交，多主干道环伺，多维立体交通，通达度高……地块南面邻主干道，噪音污染较大；地块附近有化工厂，污染比较严重；地块位于远郊，配套薄弱；……机会分析（O）威胁分析（T）地块所在区域被规划为高新区，未来市政府可能会搬迁过来；地块周边当前城市面貌一般，后期随着规划兑现有改善空间……周边有大量开发商同时拿地，未来销售竞争较大；地块南侧有高压线，对项目有一定影响；地块紧邻高架、铁道，增加了隔音设施成本……
  
    
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