热门：快消品零售营销老板
第2节如何治理窜货
窜货是营销病症中的“超级杀手”，所有窜货都是从价格人手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系，导致价格混乱、渠道受阻、市场严重受损。2006年李云龙大学毕业之后，就职于A饮料公司，成为了一名普通的业务代表。2007年奋战于华东市场第一线，后来转战西北市场，期间业绩斐然。2009年3月，李云龙从西北区被调至华中区担任区域经理，负责河南、湖北、湖南三省的销售业务。回到公司办理完交接手续，临行前李云龙特意去找前任离职的曾经理，向他了解了一下华中区的情况，简单的交流后，李云龙的心顿时凉了一半，豫、鄂、湘三省位于我国的中部地区，介于华北、华东、西北、西南与华南之间，南北交通线繁多、交通便利、市场辐射能力强，而且人均消费水平高，自然成为了A饮料企业在华中区的重点市场。自2004年公司入驻该区域市场后，市场占有率逐年增高，销量也呈翻倍增长趋势。然而两年后，该区域的销量却一直停滞不前，利润严重缩水。2006年华中区的年销售额达1000万，净利润却不足100万；2008年以后，销售额降至500余万元，市场严重亏损达200余万元；2009年前三个月市场几乎处于瘫痪状态，经销商开始丧失信心，连续两个月没有进货。        造成这种局面的最主要的原因在于，该市场窜货现象严重，一开始是华北区域向华中区域窜货，把问题反映到公司，公司虽然表示要惩罚窜货者，但却迟迟没有任何实质性的举动。结果窜货现象越来越严重，多次反映都没结果，最后，华中区被窜货的经销商也开始窜货，就造成今天难以收拾的局面。在了解了基本情况后，李云龙开始走马上任，到了华中区后李云龙没有急着到办事处主持处理日常事务，而是先到市场进一步了解情况，主要是了解本公司的饮料在该市场的销售情况、下级分销商的评价、主要窜货的区域、窜货的源头、渠道结构及分布等，并对主要的问题及客户的建议做了详细的记录。对问题了解清楚后，李云龙认为曾经理的分析很有道理，要解决华中区的问题必须先从解决窜货问题入手，而解决窜货问题必须取得总部领导的支持才能成功。李云龙将自己的市场调查情况以书面报告的形式呈给了总部的上级领导，又通过电话和领导沟通，就如何解决窜货的问题上得到领导的明确表态后，李云龙开始采取一系列的行动。 对外对自己无权管理的区域的窜货经销商，李云龙在公司领导的支持下，采取了以下措施来打击这些经销商的窜货行为。（一）抓现行、要结果将华东区的M公司经销商到本区域窜货的证据直接递交到公司总部，要求公司相关部门予以解决，并将结果进行通报，打击窜货者的嚣张气焰。（二）出狠手、联合出击在公司的支持下，联合华中区的主要经销商及分销商就窜货产品有层次的联合降价，让窜货者血本无归。（三）穷追猛打，寻求舆论支持通过人为传播的方式让其他区域的经销商都知道这件事，并引起高度关注，让上级领导迫于压力进行施压。 对内对于在自己管辖权范围内的华中区域的经销商的窜货行为，李云龙采取了以下措施来解决窜货问题。（一）召开正式会议李云龙召集华中区的业务人员和经销商召开了上任后的第一个会议，在会上李云龙先听取了各个经销商和业务人员对工作的意见和想法。如李云龙所料，经销商和业务人员对于窜货行为深恶痛绝，并表示如果能够很好地解决窜货问题，华中区的销售问题一定能够得到改善，这正是李云龙想要的结果。李云龙趁势介绍了自己走访市场的情况，并在会上表明自己打击窜货行为的决心，告诫部分经销商不要往枪口上撞，同时希望经销商和业务人员能和自己一起来努力。（二）趁热打铁与经销商签订合同，明确细则在合同条款里明确列出禁止窜货，并做出窜货行为罚款10000元的处罚规定，同时对积极举报窜货的人员，举报经查属实即给予窜货罚款额50%的重奖。以此警示窜货者，增加窜货的障碍和成本。（三）设置由专人负责的职能部门设置由专人负责的职能部门监察市场，李云龙自己担任最高领导。巩固在李云龙一系列强有力的措施下，华中区窜货现象得到了根本性的遏制，经销商的热情达到空前高涨，市场也开始一天天地好转，为了进一步维护这个成果，防患于未然，李云龙又推出了一系列的措施。（一）要求业务人员定期处理积累的市场问题对调货、售后服务及厂家未支付承诺的相关费用等问题，要求业务人员每三个月进行一次集中汇报和处理，这样既增强了企业的话语权也树立了企业在区域市场的权威。（二）制定市场营销方案，建立监控系统，监督客户的执行情况根据地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，对不同的地区在产品、价格和促销方面进行区别对待，使各地区的主产品不同，相同的产品在价格和促销方式上也不同，形成不同区域不同特色的产品价格体系和推广体系，更好地适应市场的发展。同时，在华中区设专门的负责人，经常到各个市场监察情况，了解产品价格水平，看是否有窜货的行为。为便于监控，李云龙还安排销售内勤随时监察区域内经销商的销量报表数据，观察销售动态和变化，把握销售动向，及时了解发现经销商出货是否出现大的波动或其他异常情况。（三）完善价格体系，采取适当的激励政策考虑到地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，以及不同地区不同价格政策等实际情况，为了避免部分经销商为拿到更高返利和费用支持、为冲销量不择手段，李云龙在考虑返利和促销等政策的时候，在返利上采用过程性返利政策（即返利根据经销商的销售情况分步骤、延期分步进行返还）；在促销方面不再直接向经销商打款，而是要求经销商和销售人员一起共同落实促销活动，相互制约和相互监督。（四）对销售人员进行科学的考核改变过去“以销量论英雄”的考核制度，对销售人员的考核重点加强过程性考核，考核市场铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，防止出现销售人员为销量对经销商的窜货行为“睁一只眼，闭一只眼”。（五）采取技术性的措施控制窜货为更有力地控制窜货，采取了相关措施：一是通过和企业协商，在部分区域市场通过差异化包装（改变规格和包装设计）区隔产品；二是采用产品批号区位码和在不同的位置打码来确定区域货物的流向，从根源上杜绝窜货。小提示：解决窜货问题一是必须得到总部领导的支持才能取得成功；二是必须堵住源头、出狠手，从源头入手才能治根，出狠手才有威慑力；三是改变过去“以销量论英雄”的考核制度，加强过程管理。
1.如何让“零售业商业地产”融入商业的“生态系统”
此外，“零售业商业地产”的开发风险还来源于对准确战略定位的忽视。通常，关于战略定位的研究，多是从消费者的人口数量方面着手，而很少涉及“商业生态”这个方面。从常规的战略定位策划的角度很难研究出具体的“商业生态”方案，而是要从多角度即“七合一”的角度去研究。这样的研究无疑是超常规的战略定位。这种研究也能够探寻出那些根植于骨子里的“商业味道”是如何被发现以及如何被“调制”出来的。“零售业商业地产”能否成功，其决定因素在于商业生态的价值链。商业生态的价值链应当是区域商业生态价值链的重要组成部分，甚至是不可缺少的部分。简单地说，“商业生态”的应用坚持的就是“稀缺原则”，即补缺。这个补缺并没有那么简单。它包括三个层面：一是配套体量，二是区域需要，三是消费层级。如何正确把握“外商业生态”和“内商业生态”之间的关系呢？“外商业生态”指的是商圈生态或城市商业生态。如像麦当劳、肯德基、星巴克，以及一些大型的连锁商业如沃尔玛、山姆会员店等，它们所选择进入的城市应当是有先决条件的。这个先决条件就是对城市商业生态系统的考量。1995年，为什么沃尔玛、山姆会员店会选择在深圳开中国的第一家店？这些都是基于城市的商业生态系统。山姆会员店在长春开店的伊始之际就曾遭遇当地市民反对购买会员卡的风波，这是因为长春的商业生态系统跟山姆会员店不相匹配。“内商业生态”指的是商场（购物中心）生态。如果说“外商业生态”是商业大气候，那么“内商业生态”就是商业小气候，而这个商业小气候则决定了市场的交易。几乎所有策划人的思维都是招商性思维，即应该招什么样的店。当然，在营业场所盖好之后，这样的考虑是有必要的；但在设计之前就进行这样的考虑，则反而是欠妥当的。然而，目前“零售业商业地产”都是在这种考虑之后才去进行设计。虽然“零售业商业地产”可以用设计来代替策划，但在此之前进行战略定位策划会显得更好一些。在商业快速发展且竞争激烈的今天，“零售业商业地产”应当向商业街学习，因为商业街可以提供多层次的商业购物和娱乐休闲体验。零售业商业地产“商业街化”将成为一种势不可挡的趋势。所以，“内商业生态”应该从商业街的角度进行思考，可以将其视为商业街的室内立体化。越往北方，这种情况就越是明显，其主要原因还是在于气候的问题。这个“内商业生态”应关注两个“围绕”：（1）围绕消费者体验：沃尔玛、山姆会员店的大气磅礴，华联面向中产阶级家庭的谨慎，华润超市的小家碧玉，家乐福的平民化等，这些都是消费者的不同购物体验。（2）围绕消费者面子：不同味道的场所吸引不同的消费者，这主要是由面子来决定的。比如有了沃尔玛，其附近的天虹去的人就少了一些。其实也不用过分担心，这是因为去沃尔玛的人认为去沃尔玛会更有面子。虽然购物上有差异，但这并不是主要的。中国零售业的“商业生态”正在不断升级中，可以借鉴台湾的零售商业和香港的部分零售业。香港绝大多数零售业是不能够借鉴的，主要原因在于香港是自由贸易都市。说到商业，只有台湾的才更类似于大陆的。大陆受台湾的零售业商业的影响比较大，这主要与台湾早年来大陆传授经验的一些商业运营有关。虽然这些人现在已经不太容易看到了，因为这些人基本上都在商业运营企业中服务，但是，台湾的零售业状态对大陆还是产生了很强的影响。所谓的“影响”，其实指的是“品质化”，如同台湾小吃一样，精巧而有味道。再进一步谈到的就是日本的商业文化，其对整个亚洲的商业文化起到了很大的作用。从根源上讲，这是由现阶段的经济发展状况决定的，也是由一种体验和面子而形成的。比如华润的Ole’、blt就明显带有中国台湾、日本的商业味道。虽然它们的价格比较贵，但却满足了一部分中高端人士的需要。纵观过去十年，我们会发现大江南北的商业越来越有味道了，这不仅仅只是商品的味道。从“外商业生态”的角度来看，这显然对高端人士的需求进行了“补缺”。商业地产（零售业）成功开发七大关键环节：（1）商业研究：商业味道定位，不同的味道聚集不同的消费者；（2）消费定位：商圈需求定位，需要解决哪些方面的需求；（3）个性构建：消费层次定位，哪些人会成为本商业的真正消费者；（4）商业配置：配合商圈的需求来进行定位，主次配搭；（5）合理规划：商业规划，设计规划定位，把商业味道进行可视化；（6）品牌构建：品牌定位，品牌复制为主，品牌创立为辅；（7）持续经营：连锁定位，连锁运营。
（八）反作弊
反作弊是针对搜索规则之外一些不合理的行为进行识别，然后在排序中予以惩罚，保证市场的公平公正，让诚信经营的卖家权益得到有效保障。目前搜索反作弊主要包括以下几个方面：交易反作弊、点击反作弊、堆砌反作弊、类目反作弊、价格反作弊、信息除重等。
三、排名首页的标题所隐藏的规律
（1）标题是一个香饽饽，谁都想让自己的标题排名排到首页，让客户顺利找到自己。可是排名首页需要做好店铺内功，这些内功往往是很多人忽略的，由一点一滴的因子构成。大家只要掌握规律、做好内功就能排名到首页，但是别急，这几样东西是制约排名的主要因素，包括：1）客户人群画像。一定要了解客户的画像，包括客户的收入水平、档次、年龄段、分布区域等。2）产品属性。包括产品的销售属性、产品的热门属性等。3）点击率。点击率主要为主图，一个主图好与不好直接影响到点击率，也是排名的重要数据之一。4）转化率。转化率是成交的第一步，转化率高的宝贝相对来说比转化率低的宝贝权重高且排名靠前。5）动销率。动销率高直接和排名挂钩，也是权重和排名的重要因素。6）大销售额。同等条件下，销售额越高，权重和排名越好。7）买家留存率。老买家越多，回购率越高且老买家的等级越高，对买家留存率影响会越大，权重和排名也会越高。8）收藏加购。看起来不起眼，但是收藏加购越多，证明这个产品在同类产品中受欢迎度较高。9）流量数。这个要参考阿里指数里面的阿里排行。点开阿里排行，上面还有搜索排行榜及产品排行榜，要注意产品排行榜，里面排行前50位的都有交易指数和流量指数。方法：将50位的指数加起来总数/50=平均指数，自己要做的就是超越行业平均指数，那你就可以排到前面。（2）打死不说的查看同行标题是否是好标题的技巧。很多时候，自己没办法搞懂搜索引擎到底收入了对手哪些关键词？这些关键词和我猜得是否一致？如果我去写一个标题是否又能排到首页？我能从他写的这个标题中学到什么？带着这些疑问，我们来实时操作一个排名第一页的标题，一步一步帮你把这些疑问抽丝剥茧。如图3-4所示。图3-4排名第一页的标题第二步，我们点击左边带框的这个款的标题进去。如图3-5所示。图3-5点击标题然后，我们在空白处点击鼠标右键，看到“查看网页源代码”后点开查看源代码。我们就可看到：<title>环保购物袋_手提无纺布袋厂家直销环保袋无纺布覆膜袋环保购物袋定制logo-阿里巴巴</title>（这是我们看到的标题）。还要注意一个地方，那就是：<metaname="keywords"content="环保购物袋,无纺布覆膜袋,手提无纺布袋"/>，不知你看懂没？keywords就是关键词。也就是说，你看到这里的几个词就是被搜索引擎抓取的关键词。正常来说是会被抓取到5个关键词，如果是三个证明标题还需要再优化。如图3-6所示。图3-6源代码
二、问卷设计
组织健康度评估一般采用全员问卷调研的形式开展，可以借助自研或者第三方调研平台进行问卷的分发、回收和分析，操作的费力度不高，但涉及面比较广，需做好相关的解释和宣贯工作，匿名调研，打消员工的顾虑，从而尽可能收集到客观真实的信息。需要提醒的是，不同的企业行业不同，文化不同，管理模式不同，发展阶段不同，调研的方向和具体问题的内容表述都需要适合。调研不能照搬“大厂”的问卷内容，面面俱到，有些内容是不适合的，例如“数字化转型”，虽然是趋势，但不代表自己的企业就立刻要达到高水平的状态，这是一个迅速渐进的过程。围绕主题，匹配适合，这是对实践的提示。以下提供一个组织健康度的调研问卷示例，读者可以根据自己企业的需要，调整问题和问法。一般采用5点打分法，5分代表非常同意，4分代表同意，3分代表一般，2分代表不同意，1分代表非常不同意。如果计算占比比例，则只取5和4分的样本占总体样本的比例，如果计算得分则取所有样本得分的算数平均值。表5-4组织健康度调研问卷示例调研维度二级维度问题示例评分（1-5分）使命方向使命愿景公司高管（各级经营单位一把手及总部职能中心负责人）为公司的未来提出了清晰的发展方向我了解公司制定的清晰的战略和愿景公司的使命和目标使我觉得我的工作非常重要工作目标管理团队对业务策略的探讨是坦诚和直言不讳的我的上级清晰的传达了我的个人绩效目标在组织目标中的位置与价值我工作的重点与部门工作的重点密切相关组织氛围及支持氛围营造我的直接上级注重团队文化建设，营造了积极融洽的团队氛围我所在的部门具备了坚定的明确的团队精神和良好士气上级支持工作中遇到困难或阻力时，直接上级会主动和我一起解决问题直接上级能够为我提供必要的支持以帮助我达成工作目标运营支持公司现有的技术、流程、平台、系统能够帮助我提高工作效率我能够获得必要的资源，如人员、工具、技术、信息等，以便有效的完成工作安全公司采取多种安全措施，为员工创造安全的工作环境公司重视员工的健康状况，并采取多种措施保障员工健康（体检、工区防疫等）人才管理人才吸引保留公司能吸引到我们所需的人才以实现经营发展目标公司能留住我们所需的人才以实现经营发展目标发展机会公司能够公开、公平地将职业发展机会提供给所有员工我有机会通过轮岗（包括跨组织、跨职能、跨序列等）来获得职业发展公司提供机会让我做到更好并挖掘自己的潜能人才培养公司提供条件（线上/线下培训、学习资料等）支持员工专业能力的提升与发展过去一年里，我在工作中有机会学习和能力不断提升机制文化评价机制直接上级对我的绩效评价是比较客观公正的我相信我的收入和我的工作表现及业绩是挂钩的创新机制我所在的工作团队成员关注外部市场，常常探讨新技术方法我所在的部门具有不断追求创新的动力和意愿公司鼓励员工尝试新工作和新方法，并有一定的容错空间文化价值观公司拥有清晰一致的价值观和明确的行为规范我所了解的绝大部分同事都能在工作中坚持公司的价值观沟通机制我所在部门内部之间的沟通是充分的、坦诚的直接上级能够用一种开放透明的方式和我沟通协同机制公司跨业务、跨区域、跨职能之间的协同机制清晰，能让我快速开展工作同事们会相互分享工作经验和业务知识
第一节 产业视角看白酒
我们应该从产业高度引导企业，让他们正确认识产业的发展周期，根据产业周期的特征，找到行业存在的问题，并且找到新的发展机会。认识任何一个事物都需要从其本质出发。很多人都是凭借经验来观察行业的发展趋势，事实上，从理论的角度来看，产业经济学就是现成的理论依据。产业经济学从作为一个有机整体的“产业”出发，探讨在以工业化为中心的经济发展中产业间的关系结构、产业内企业组织结构变化的规律以及研究这些规律的方法，是洞察一个产业的基本依据。具体来说，可以从七个方面来看白酒产业。一、         要了解白酒产业的属性在白酒行业的“黄金十年”时期，有人说该产业是朝阳产业；进入调整期后，又有人灰心地认为酒行业成为了夕阳产业。我们的观点是：这两种说法都不准确，白酒行业有着5000年的发展历程，这种生生不息的行业历程说明白酒产业既不属于夕阳，也不属于朝阳。而是属于传统产业。这样的产业很多，比如服装，馒头，面条，家私等等。传统产业只有周期性的产业周期，没有朝阳和夕阳之分。而且我们研究诸多的传统产业发现，传统产业的发展都是螺旋式成长，且无一例外的出现了遇低冲高的发展规律。二、         从产业发展周期看酒行业变化产业发展周期是产业发展的客观规律描述，是一个客观事实，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间，一般分为产业起步期，即价格竞争阶段；发展期，即质量竞争阶段；成长期，即规模竞争阶段；成熟期，即品牌竞争阶段；重构期，品牌和资本竞争阶段；成熟期，即资本竞争阶段，也就是我们通常说的产业寡头竞争时代。不同时期，产业的发展和竞争完全不一样。我们的观点是：现在白酒行业处于从发展期到成熟期的重构期，也就是介于品牌和资本两个阶段的过渡期。因此，重构期内品牌集中度会进一步提高。而产业真正进入成熟期，或者成熟后期之后，白酒产业必然会迎来完全市场化的资本竞争时期，而这个时期也是行业的寡头时代。   正如洋河股份（苏酒集团）董事局主席张雨柏先生说的一样：“当下白酒消费趋势的变化，给予白酒产业的是一次彻底的考验。面对既成事实的消费环境，酒业未来的发展已经成为所有白酒人最迫切的思考点，选择点和突破点。企业需要在思考中选择方向。三、         产业规模、市场供需与产业政策之间的关系（1）产业规模决定产业政策，产业政策决定管理导向，但产业规模与市场需求是正向关系。我们必须清楚两点，一是产业规模不会无止境增长，因为需求是有限度的。二是当需求和供给之间出现矛盾时，产业政策就会化解这种矛盾。我们的观点是：这些限制性政策的出台看似偶然，其实是白酒产业规模发展到一定阶段的必然结果。换句话说，即使没有出现限制三公消费等抑制性白酒产业政策，白酒产业也会进入必然的发展阶段，也绝不会出现企业一厢情愿式的产业发展周期。（2）产业结构理论主要研究产业结构的演变及其对经济发展的影响。它主要从经济发展的角度研究产业间的资源占有关系、产业结构的层次演化，从而为制定产业结构的规划与优化政策提供理论依据。我们的观点是：在产业结构方面，未来白酒产业会出现两头大、中间小的结构，即分为袖珍型企业和领袖型企业，这和资本的整合能力有关。其他产业也曾经出现过这样的情况，比如：2002年全国方便面企业有2000多家，现在不会超过200家。2000年左右全国的啤酒企业也有2000多家，而当前的啤酒产业也是200家左右。产业都在经历一定的周期后，进入了寡头竞争的时期。四、         产业需求会受多方面的影响一个产业的需求会受到相关产业的影响，比如：主流消费群体的转移，白酒主消费群体从50、60、70走向80、90。又如，随着东西文化的交流与传播，新社会价值观和消费观念的提升，红酒和洋酒会影响到白酒的需求。产业需求与社会经济、社会文化有关。站在产业的角度看问题，在于让企业明白如何引导消费者。我们的观点是：当前白酒产业需求的变化，不能简单的归结为诸如抑制性消费政策以及负面的社会舆论。这些外部环境恰恰会推动白酒产业向着更好，更持续的方向发展。因为，黄金十年的快速发展，白酒产业和企业自身确实出现了很多问题，诸如白酒企业的诚信体系问题，消费群体的培养与教育问题——尤其是新消费群体的引导与教育问题。五、         关联产业与替代性关联产业推动产业升级，比如洋酒在市场上的发展变化，会推动白酒行业的思考，这是行业进步的表现。产业替代性决定产业的生命周期。我们的观点是：长远看来，白酒产业的发展是非常乐观的，最根本的理由就是白酒具有不可被替代的产品属性。我们应该清楚，阶段性的问题也是发展中的必然，但阶段性的问题不会阻碍一个产业的长远发展。六、         研究产业发展规律产业发展理论就是研究产业发展过程中的发展规律、发展周期、影响因素、产业转移（承接的转移）、资源配置、发展政策等问题。对产业发展规律的研究有利于决策部门根据产业发展各个不同阶段的发展规律采取不同的产业政策，也有利于企业根据这些规律制定相应的发展战略。我们的企业也必须明白，产业发展周期是客观规律，我们必须顺应客观规律并在客观规律中找到自身的机会和发展定位。我们的观点是：白酒企业当前遇到的所有问题都是基于产业发展变化的大背景。同时这些问题也完全符合产业发展规律，是发展中的必然，是客观存在的。白酒企业必须明白，当前对于所有的企业而言，问题本身已经不是问题，最关键的问题是如何解决当前的问题。我们这里引用一下管理学之父德鲁克先生的观点，进一步说明白酒企业当前该如何做。德鲁克先生有一个非常鲜明的观点就是：成功不是解决了问题，而是发现了机会。在这个时候，企业必须立足于自身的产业地位和现实情况，透过所有的行业以及企业自身的问题，发现并抓住机会，才能确保企业成功。否则，陷入问题堆中，除了丧失信心之外，就是丧失机会。目前白酒产业层面体现的问题，主要包括七个方面的问题。第一，现在产业规模已经趋于稳定，但是企业的快速增长与产业低速增长之间出现了矛盾，所以白酒产业未来的增长将是竞争性增长，企业将依靠内驱力和综合实力来实现增长。第二，国家出台的抑制性产业政策，给行业带来了一定时期的恐慌。第三，产业需求变革与转型下的产业本质发生了变化。不同周期，消费者对产品的需求不一样。比如方便面，以前大家追求的是方便，但现在追求的是美味。白酒产业的本质是严肃文化，但也需要文化方面的融合，让其成为消费者的一种生活方式。第四，过去是全民卖酒，导致出现了现在需求的市场化程度较低的问题。第五，产业发展已经进入成熟前期，即重构期，于是有一些人对未来充满了不安。第六，调整期出现了一定程度的资本化泡沫与产能过剩。虽然处于行业调整期，但需求一直是增长的，这考验的是企业的自身能力，如果企业实力不强，未来的发展会受到限制。上述问题的本质，也可以用以下几句话总结：产业周期与企业非理性期望值之间的问题；产业需求变革与产业本质蜕变之间的问题；产业发展周期与产业资本化之间的问题；产业发展与产业内企业发展之间的问题。企业层面的问题，可以从五个方面来分析：第一，品牌方面，品牌对于企业不仅仅是议价能力，更是企业本身价值塑造与提升的载体。第二，文化方面，白酒的本质是文化，但白酒文化不仅仅是传统文化，更应该是现代文化。白酒企业的文化不能王婆卖瓜，应是消费文化，是给消费者购买理由的文化。所谓的文化，并不是简单的“王婆卖瓜”，这很难吸引消费者的注意，企业必须体现出产品的现代文化，包括消费者的感受文化，洋酒就十分注重消费者的消费感受。第三，战略方面，战略意味着比较竞争优势，更意味着企业创造顾客的能力。第四，产品方面，诚信缺失下的价格与价值背离。比如有些不入流企业出产的年份酒，存在虚假信息。第五，营销方面，应该围绕顾客的需求而开展活动。
有色眼镜外的风景
有了我们上面的分析，下面就迎刃而解了。“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”，我们经常说见仁见智，这句话的意思看起来非常简单，但只要联系上面的内容来体会，就会有不一样的感觉。过去说“龙生九子，个个不同”，龙王爷有九个儿子，个个都长得不一样，性格特点也不一样。老大叫囚牛，喜欢音乐，哪里开音乐会就去哪里凑热闹。后来的中国乐器，凡是带有龙头的，比如上好的二胡，上头弯弯的部位都会雕一条龙，这就是龙王爷的老大囚牛。龙老二叫做睚眦，它是心胸狭隘，有仇必报，所以有睚眦必报的成语……总之，龙宫里的这九个小王爷，个个都不一样。它们都是龙王爷生的，为什么会不一样呢？我们人和天地间的万事万物，都是大道所生的嘛，为什么不一样呢？就是因为你的选择、你的习气不一样，所以呈现出来的样态就不一样。佛教中经常说：“在眼曰见，在耳曰闻，在鼻辩香，在口谈论，在手执捉，在足运奔。”我们的佛性体现在眼睛上面，眼睛看的功能就是佛性；体现在耳朵上面，听觉的功能就是佛性；体现在手脚上面，那奔跑抓握的功能就是佛性。总之，离开了眼耳手足等等的这些功能，你就找不到一个佛性来。大道在天地之间的表现也是如此，它在不同的人群、不同的物种当中，所显现出的现象也各不相同。“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”，其中还省略了很多东西。《系辞》传说是圣人所作，当然在语言上就尽量要高雅、要从正面来说。其实顺着这个句式，还可以举出很多东西来，比如美者见之谓之美，丑者见之谓之丑，善者见之谓之善，恶者见之谓之恶……等等。说到这里，我想起两句古诗：“千江有水千江月，万里无云万里天”，这两句诗的意境非常高，语言表达也非常到位！天上就只有这么一个月亮，但是在地下，凡是有水的地方都可以看到月亮，不管是江河湖海，还是在门口的小水凼凼里，都可以看到月亮。虽然有水的地方都可以看到月亮，但不同的地方，体现的境界却是一样的。小时候我们不喜欢洗澡，夏天晚上的时候，大人就搬个大澡盆子在院子里，哄我们说：“快来看，盆子里有个月亮啦，快下去捞啊！”小孩子脱光了就跳进去，伸手一捞，月亮就不见了，等到水面静止，月亮又出来了。这么玩着玩着，澡也就洗好了。这个就是澡盆子里的月亮所体现出来的境界。门口池塘里的月亮呢？体现的就是荷塘月色这样清净的境界。朱自清有篇散文《荷塘月色》，写得很优美清雅，读起来还是挺舒服的。如果你到江河上去赏月，意境就开阔了，体现的就是月映万川的境界。如果你是在大海上，那就更不一样了，看到的就是“海上生明月，天涯共此时”。在烟波浩瀚的汪洋之中，你看到一轮明月升起在无边无际的旷阔海面上，这种境界，当然就非常博大、宽广，令人胸襟大开。还有一点也很重要，不论在江河湖海，还是在池塘水凼，水质不一样，水里月亮的清晰程度也不一样。所以我们看一个事情的是非善恶，跟我们自己内心的清净状态也是息息相关的。这就是对“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”很切贴的体会。
第一节 电影院的发展潜力巨大
当前，我国新型城镇化进程正处于快速发展阶段，1978年中国的城镇化率为18%，2015年底达到了56.1%，未来将达到70%左右。城市化的发展将带来农民进城的问题，并带来了旧城的改造、棚户区的改造、新楼房的建设、产业结构的调整、商业服务业的增加，促进了新型就业结构模式的形成，使人们生活方式转变，进而带来写字楼、酒店、购物中心等城市综合体的需求与发展，并将随着城镇化历程的深入而有着更多的需求。新型城镇化不是简单的城市人口比例增加和面积的扩张，而是要在产业支撑、人居环境、社会保障、生活方式等方面实现由“乡”到“城”的转变。其中，生活方式的变迁在人们的日常生活中表现得更为明显。例如，在“乡”的时候，人们是“赶集购物、看露天电影”的生活方式；而在“城”的时候，人们是到商场购物的体验式时尚购物生活方式、到电影院里看电影的新电影生活方式，如图1-1所示。图1-1新电影生活方式根据国际经验，当人均GDP达到2000美元时，消费就进入快速增长期。国际货币基金组织2010年发布的数据显示，2009年中国人均GDP是3566美元，表明中国已向消费型国家过渡。在这个过渡的过程中，文化娱乐、住宅、旅游等占国内消费的比率将越来越高。其中，文化娱乐的消费比率提高表现得最为明显。而在所有的文化娱乐方式中，从消费水平、娱乐内容的丰富化与多样化、受众人群广泛性、消费的便利性上来看，电影院是最大众化的一种文化娱乐方式，其消费比率上涨更为突出。最近几年是中国电影院市场发展的黄金时期（如图1-2所示），国家新闻出版广电总局电影局2015年12月31日晚通报：2015年全国电影总票房为440．69亿元（约合70.75亿美元），比2014年增长48．7％，创下“十二五”以来最高年度增幅。而这么高的增长率，也是近5年来最高。而《洛杉矶时报》2015年12月30日报道：北美2015年度票房111亿美元，年增长率仅7%。图1-22007-2015年票房收入据统计，2015年我国故事影片产量686部；全年票房过亿影片共计81部，其中国产影片47部；国产影片海外销售收入27．7亿元，比2014年增长48．13％。　　2015年中国电影坚持以人民为中心的创作导向，走上质量提升、产能优化的新阶段，社会效益和经济效益取得双丰收。同时，大批优秀青年电影人才相继脱颖而出，“互联网＋”促使各种新型业态进入电影行业。特别是国产影片不断提高创作水平，不断丰富类型品种，受到了市场和观众欢迎。涌现出《西游记之大圣归来》《捉妖记》《滚蛋吧！肿瘤君》《狼图腾》《烈日灼心》《战狼》《解救吾先生》《寻龙诀》《老炮儿》等一批优秀影片，巩固了国产影片在电影市场的主导地位。根据在2015年重要档期开展的综合性电影观众满意度调查显示，电影评价不再“唯票房论”，国产影片的口碑处于持续上升态势。2015年城市影院观众人次达到12．6亿，比2014年增长51．08％。在电影院行业还有一个“人均观影人次”的概念，即它是指平均一个人，一年去电影院看电影的次数。2015年度中国城市观众年人均观影人次约为1.63次（按中国城镇常住人口77,116万人来计算。数据来源：国家统计局《2015年国民经济和社会发展统计公报》。而这一指标，韩国是3-4次，美国是4-5次。全国影院已全部实现数字化，县级城市影院全覆盖已基本实现。2015年影院建设继续保持快速增长，全年新增银幕8035块，平均每天增长22块，全国银幕总数已达31627块，影院总数已超过6000家，媲美全球最大的北美市场。（如图1-3所示）图1-32007-2015年中国影院银幕增长走势图由上可见，中国的电影院投资领域处于快速发展阶段，市场远远没有饱和，并且还要大力加强培养和引导观众到电影院看电影的习惯，中国电影院市场有着巨大的发展空间！
12.管理问题的祸根在哪里
佛家认为，一切问题的根源就是不明白，就是无明，解决一切问题的根本方法就是破无明。欧博的“三九控制法”就是围绕破无明来解决问题的有效方法。第一，限制选择法。它的核心思想是约束出效率。约束员工，让员工按照管理者的安排去做，管理者就知道员工在做什么，就能对每个部门、每个工序发生的事情了如指掌。有了管理的透明度，不用检查，管理者也能清清楚楚地了解管理对象所处的状况。如果不约束，员工就会随意地做，就没法知道员工究竟在做什么，这就会产生“无明”。管理者要做出准确判断和决策，就需要反复查，这样就会增加管理者的成本。所以，按计划走是管理的第一步，放弃计划就是放弃管理，就要落入无明，无明就会产生错觉，这是祸根。第二，横向控制法。这是上下工序、前后部门互相进行的控制。因为这些部门和人员彼此紧挨着，彼此最了解：物控员来监控物料的购买，计划员来监控生产的过程，仓管员来监控采购物料是否及时到位，下工序来监控上工序的产品质量和数量。紧挨着的两个工位实施互相监控，这样就能破无明。这是流程管事的具体方法，也是横向控制的核心思想，这样控制的效果实践证明非常好。所以，控制的效果不是由控制的力度来决定，而是由对真相的了解程度来决定。第三，标准、制约、责任三要素法。标准怎么破无明？凡事有标准，每个人都按标准去做，这样做出来的事情清清楚楚，当然就不存在无明。但前提是大家一定要按标准去做。为什么实施ISO标准最后却变成了无明？因为虽然有标准，但由于没有严格、频繁的检查，定标准的人对大家是不是按标准去做并不清楚，所设的标准也就成了无明。这就是为什么我们在定了标准之后强调检查和制约的原因。制约为什么能破无明？定了标准以后，通过检查就知道大家有没有做，有没有按要求做到位。执行中的无明自然就破掉了。欧博的稽核就是检查，就是以制约破无明的具体方法。责任为什么能破无明？因为有了责任，有了奖罚，大家就知道这件事情是非做不可的。否则大家以为做也可以，不做也可以，做不做无所谓，这就是无明。三要素的核心不是在制订标准，而是在追究责任。第四，分段控制法。分段控制法对应的动作之一是日计划：每天要做什么，该做什么，订单做到什么程度，完成情况怎么样？每天都要算账，要清清楚楚。这是直接破无明的方法。不做日计划就不是欧博的PMC。交期分解也是分段控制法的主要动作之一：给采购、仓库、车间等部门规定完成任务的确切时间，这就是破无明。采购日计划以及采购管制表也属于分段控制法的动作。一个采购管制表就能让我们搞清楚每天物料的采购状况，而采购日计划能让采购员每天明白自己必须做的事，这是提高采购准交率的主要方式。分段控制法的这三个简单的动作都是直接见效的破无明的方法。第五，数据控制法。我们到企业去调研做项目，最头痛的是没有原始数据：没有准交率数据，没有合格率数据，没有账物卡数据，凡事凭感觉，“我觉得这个人不错，我觉得差不多，我觉得还可以，我觉得快了……”这些感觉都是无明。数据控制法是破无明的直接方法，因为所有的东西一变成数据就清楚了，就破无明了。就像灯一亮，黑暗就没有了。第六，稽核控制法。稽核就是抓落实，这是破无明的要害所在。标准出来了，数据出来了，是真是假，就靠稽核控制法。所以企业的稽核检查没有做起来，就一定会使全体人员陷入无明，因为大家讲的都是假话。企业里面的计划和稽核是我们欧博抓的两个核心点。第七，案例分析法。当问题、责任讲不清楚的时候，我们主张停止讲道理，用案例来分析，用事实来说话。搞清楚问题是谁造成的，让真相大白。所以案例分析法是窥一斑见全豹的做法。我们欧博在做项目时，要求企业至少一个星期开一次案例分析会，对企业存在的问题进行分析，以事论事，这是欧博的风格。案例分析法也是破无明的有效方法。第八，全员主角法。全员主角法就是让每个人都动起来。因为我们知道，只有把工人调动起来，才能解决问题。工人想出来的招数，比管理人员想出来的招数还管用。他们在生产一线，熟悉操作方面的问题，也熟悉现场的很多质量问题的成因，所以他们了解真相。到现场去调动工人，就是为了把他们的真知灼见用起来，破掉各种生产问题，破掉瓶颈问题，这就是破无明。第九，持续种因法。持续种因法破无明，破的是坏习惯这个最厉害的无明。无明不仅指不清楚、不明白，更指一种人们面对习惯时的无奈。比如抽烟，有些人想戒烟但就是戒不掉，为什么戒不掉？因为这里就有一个很大的无明。有的人被习惯绑得很紧，想改却无力去改，今天戒了明天又抽，想戒又戒不掉就成了一个最大的无明。面对这样的无明，我们该怎么办呢？坚持！我们必须知道，所有的习惯都是一天一天的行为累积而成的。改一种习惯，也只有靠一天一天的行为去累积。抽烟的习惯是一天一天抽出来的；不抽烟的习惯，也只有靠一天天的不抽来养成。除此以外，任何的道理都是没有用的。管理在于反反复复地坚持去做。所以，持续种因法是破除“坏习惯”这个根本无明的有效方法。
一、促销活动开展流程
1.试饮工作流程：1.1准备工作：（1）检查所需备品是否准备齐全（品尝杯、售卖产品、面巾纸等）。（2）检查促销台面及周围广宣是否布置妥当。（3）熟练掌握产品卖点、使用标准促销话述。（4）仪表仪容大方得体。1.2操作标准：（1）选择客流集中处进行终端拦截品尝。（2）品尝杯杯口向下存于促销台左上角处，品尝时自上方拿取。（3）消费者品尝时品尝杯内倒入品尝饮品为杯子的三分之二即可。（4）品尝过程中促销员要及时向消费者进行产品卖点及促销政策的介绍。（5）向消费者拦截时的标准用语——“你好，欢迎品尝*****公司*****”。（6）向消费者道别时的标准用语——“谢谢，欢迎再次购买****”。2.终端整箱促销的操作流程：活动前一周对终端店面进行走访调查，必须将相关点位生动化陈列及地堆、端架形象布置完毕，同时在开展促销活动时必须针对店内正常排面及货源进行跟踪。第一，促销地点的选择（1）客流集中、整体购买力高。（2）乡镇集市、终端旺点或闹市街区。第二，广宣布置（1）实货堆箱陈列（要求形式新颖、有气势、有视觉冲击力）。（2）促销主题突出、活动信息告之明确。（3）爆炸贴、条幅等助陈物的使用要标准、规范。（4）使用形象统一的四角篷、四角篷眉、促销台等。（5）促销品捆绑整齐、统一、方向一致，要注重整体的视觉传达效果。第三，人员分工（1）每四角篷内1-2人（根据售卖、引导、收银进行合理分工）。（2）销量目标落实到每场活动，责任到每位促销人员。（3）根据促销地实际情况规定促销员的用餐休息时间，保证促销点位的全天售卖。（4）促销点位负责任人对促销活动方式进行随时抽查提问，保证促销员对活动的熟悉程度。（5）乡镇、集市的整箱促销活动每点位配备扩音器一个。
四、年度目标上报审核方法
年度目标审核由总经理负责组织，通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前，还有以下准备工作要做：1、​ 计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书（因企而异，下同）汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案，形成企业年度目标方案草案；2、​ 计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见，同时上报总经理先行审阅；3、​ 计划处长收集反馈意见，完善年度目标方案草案。准备就绪，即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案，计划处长逐一宣读，总经理办公会出席人员逐一审核。审核存疑，责成分管人员再次讨论完善后上报，总经理办公会择机再审；审核通过即可上报董事会审批。
第五节 做专业化学术推广，内企要不要照搬外企
内企和外企有三个重要的区别：第一是产品，外企原研的多，内企仿制的多；外企没有中药，而内企有；第二是队伍，外企是自建销售队伍，内企大多数是代理商；第三是财力，外企有钱，大多数内企资金还是紧张一些。那么，国内企业如果做专业化学术推广，要不要照搬外企那一套？ 国内企业如果做专业化学术推广，要不要照搬外企那一套？有人说，不行。我说，看情况，只有度的区别，没有质的差异。 先不说学术推广，先来看看内企和外企有哪些区别？重要的区别只有三个：第一是产品，外企原研的多；内企仿制的多，还有中药；第二是队伍，外企是自建销售队伍，内企大多数是代理商；第三是财力，外企有钱，大多数内企还是差点儿钱。这三个区别里面认为产品不好，不容易做学术的最多。我要说的是，正因为产品不好，才要做策划，很多好产品正是策划出来的，而不是刚研发出来就很好。“因为代理商不愿意配合，所以学术不好搞”，这也是一个误区。我看到全国的大代理商，几乎有一半的人都在搞学术，已经远远超前于企业的意识，已经远远领先于企业的步伐，反而是因为企业搞学术搞的不对头，对代理商帮助有限，所以才不愿意配合。做营销都有营销预算，预算多少都有个行价，关键是总的营销预算中销售预算和市场预算怎么分的问题。如果认为市场推广能够让销售变得容易，就不差钱；如果认为学术推广费用不如直接贴到政策里好，就差钱。所以这不是穷富问题，是意识问题。当然，有的产品确实很难挖掘出新卖点，有的代理商确实不配合，有的企业预算确实很紧张，这怎么办呢？这就需要分层处理。第一层，对于产品很难发掘新卖点的，预算不多的，可以把物料做得专业一些，把代表培训得专业一些，把话说得专业一些，相当于整形美容、梳妆打扮，虽然没有创新但是变得规范化了，专业化了，不说外行话了，医生信任度自然提高了。第二层，条件稍微好点的，就可以更深入的研究，找卖点，找证据，建逻辑，这样做出来，不是专业不专业的问题，而是不但专业而且更有说服力。第三层，产品潜力好，企业有意愿，预算够，就要下大力气，力争引领潮流，重建理论，创造概念，一举成为第一品牌，书中、现实中的经典案例无不如此。这样分层处理，最低限度也能解决有的企业不专业，产品不被医生信任，容易被人抓到小辫子的问题。所以，内企和外企的区别，就是一个度的问题。是深度和力度的问题。有条件的企业就在产品挖掘上深一些，推广力度上大一些；条件不太具备的就美美容，活动少做一些。
  
    
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