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第十七部分评审结论及输出
公司IATF16949质量手册和质量管理文件，经评审符合和满足质量管理体系标准的要求，各部门的资源配置基本能满足要求。经过公司和各部门组织对标准及体系文件要求的培训，各部门能按照质量管理体系文件要求开展工作。公司质量管理体系能广泛地运行，准备和实施充分，基本满足了体系运行的要求。从各部门汇报的情况和数据显示，公司设定的质量方针、质量目标和组织架构符合公司的实际情况。在内部审、产品审核、过程审核中发现的问题，各部门能采取有效的措施，确保公司产品品质稳定和企业质量管理水平不断提高。资源配置合理，在行业中具有较强的竞争优势，能确保质量体系得到持续改善。顾客反馈的质量和服务都得到了及时的处理和回复，顾客满意度较高。评审结论：根据以上质量运行情况，表明公司的质量体系现状对公司的管理具备持续适宜性、充分性、有效性。针对评审中存在的问题，做出以下评审输出：2018年管理评审输出整改事项完成跟进表
一、产生
社会道德责任标准SocialAccountability8000（简称SA8000）。制订SA8000标准的想法源自SGSYarsleyICS和国际商业机构社会审核部主管人之间的一次谈话。双方共同认为，企业社会责任在全球范围内正在不断扩展，有必要对社会责任进行审核，在工商界也应确立与公众相同的价值观和道德准则。为此，制订了社会道德责任标准或规范，并开展审核活动。1996年6月，欧美的商业组织及相关组织召开了制订规范标准的初次会议。该会议在商业（包括大西洋两岸的领先的商业公司）和非政府组织中引起了强烈反响，使商界和非政府组织对新标准规范的制订极为关注，并拟订了制订新标准的备忘录。基地设在纽约的美国非政府组织——经济优先领域理事会（CEP）积极参加了制定新标准的前几次会议，并被指定为新标准维护者。随后CEP设立了标准和认可咨询委员会（CEPAA），跟踪、监督、审查新标准制订的进展情况。美国等多数国家的很多公司积极响应，在纽约召开的第一次会议拟定了该标准的草案。那么，什么是社会责任？即某个组织机构通过透明且道德的行为，为其决策和活动对社会与环境产生的影响而应担负的责任：（1）对可持续发展做出贡献，包括健康和社会福利；（2）考虑股东的期望；（3）遵守适用法律，符合国际行为规范；（4）整个组织的实务与运作协调一致。那么什么又是SA8000？（1）世界上第一个适合评估不同行业适当工作场所可审核的社会责任认证标准；（2）基于联合国人权宣言、国际劳工组织；（3）跨越行业和企业规范创建一个共同的语言来衡量社会责任表现；（4）管理系统评审包括童工、强迫劳动、健康与安全、自由结社、歧视、惩罚措施、工时、薪酬。
六、业务部工作报告
七、工程部工作报告
案例十二：罐头食品——找准定位，超低成本传播
合作客户：湖南洞庭渔郎食品有限公司客户对接：洞庭渔郎营销经理蒋总【案例背景】在与湖南洞庭渔郎食品有限公司（以下简称洞庭渔郎）达成合作之前，我从未关注过罐头鱼类市场，平时也很少吃。不，几乎不吃，因为在我的记忆中关于罐头食品的很少，总觉得这个行业应该是外来文化的结果。美国人就很爱吃罐头食品；在关于抗日战争年代的电影电视剧中，也总有八路军战士用从日本兵那里缴获来的日本罐头食品招待战友的情节；而在中国的传统文化中，似乎没有出现过这类工业化生产的罐头产品。后来一个深圳好友告诉我，她老家有个朋友正在从事罐头食品的生产，一直想解决营销方面的难题，希望我能帮她这个忙，她说已经把我的联系方式给了那家企业。我爽快地答应了。后来蒋总打电话给我的时候，我还不知道她跟我说的那家企业其实就是蒋总的湖南洞庭渔郎食品有限公司。因为有朋友牵线，洞庭渔郎的项目服务费用不高。低价格的另一个原因是，双剑目前迫切需要足够的成功策划案例来验证我们的横向思维破局营销理论。尽管我相信我的观点代表了未来的营销方向，但如果缺乏足够有力的案例支持，再强势的理论观点也说服不了被传统营销理论腐蚀了的中国企业和营销界。
（二）细分市场
生鲜零售在各大超市零售商中均为损耗率高、毛利低、占比低的业务之一。但是永辉超市起家于“农改超”，在生鲜零售方式积累数十年运营经验，损耗率远低于同业水平8%，仅为3%~4%,主要通过源头采购、物品打包整理管理、冷链物流运输，上架布局及实时调整货架商品价格实现当日采当日售。永辉超市在生鲜领域具有绝对优势。2016年，生鲜及加工营业收入为220亿元，占营业收入44.69%，毛利率为13.35%。永超生鲜业务收入占比在同类型超市零售业中遥遥领先。新零售模式下，通过线下实际体验线上下单的方式使消费者对于商品有更直观接触，打破传统线上零售实物与图片差距太大带来的挫败感。永辉超市已积累将近二十年的传统超市经营经验，近年来更是加强物流体系建设，已建3个中央配送中心及9个区域配送中心。与腾讯联手将在线上为其导入更多流量，与京东战略合作可加强物流配送能力，解决新零售模式下“最后一公里”的配送问题。
三、行销全国：打开美业财富宝藏的三把钥匙
开启美容养生行业财富宝藏的三把钥匙：第一把钥匙：划时代、革命性、颠覆性的功效型产品，以及核心专业技术；第二把钥匙：代理、经销商渠道及加盟商渠道；第三把钥匙：行业顶尖的文化，对行业的深刻洞察和成功的市场经营模式。三把钥匙结合，就能够解决80%以上美容养生店铺亏损问题，让80%以上美容养生店都赚钱，就能够打开美容养生行业最大的财富宝藏。之所以美容养生行业难打造全国性品牌，也是因为这三者还没有很好地结合起来。为破解美容养生行业经营难题，建立全国性品牌，把好的产品和经营模式推广到全国，经过我们几年的研究，画了一张“美业市场布局图”：终端店铺是一个“点”，产品品牌或连锁品牌是一条“线”，美业平台是“面”，美业平台上聚集最好的产品品牌和连锁品牌以及市场渠道，为美容养生行业提供底层服务，为美容院养生馆建立经营和技术标准，把上游的产品通过全国性的经销渠道销售到全国各地，真正让美容养生行业没有难做的生意！单一产品品牌，除开依靠自身的能力拓展市场，最好的策略就是抱团取暖，利用和依附美业平台，可以快速取得成功。美业区域经销商，如果手上没有革命性的产品/项目、核心专业技术和完善的市场开发模式，现有的渠道都是不稳固的，要尽快转型，依附美业平台。美业平台能够聚集行业各细分领域最好的产品和项目，完善的项目体系和运营体系，涵盖经营咨询、技术培训、产品供应、下店落地扶持等一站式服务，为行业提供综合性解决方案，这是最具竞争力的，当然难度也是最高的。对于现在的连锁品牌来说，最重要的还是修炼内功，真正建立“单店盈利模式”，能够复制、推广的经营模式。同时还要与外界合作，尤其是要和美业平台公司合作，现在市场的竞争说到底是：产品的竞争和模式的竞争。任何一家公司都不可能拥有该行业各细分领域最好的产品和技术，但可以通过合作来获得最好的产品和技术。
五、培训动员会议
良好的培训是成功的基础，没有培训就没有铺货技能的数量和成功。培训会议一般要提前几天进行，但最后一天一定是考试和针对熟练与否的奖惩。（1）整体讲解铺货的目的、目标和前面的规划区域、时间、政策、分组，以及注意事项，也就是之前的所有准备都做全面详细地说明。关键要讲解清楚针对铺货团队的激励政策，这一点对激励团队的积极参与性至关重要。（2）话术培训前面准备好的话术。（3）角色扮演演练针对全体铺货销售要进行角色扮演，推演可能遇到的所有情况，让销售能熟悉地使用推销技巧及话术，顺利地展开铺货工作。（4）考试排名及奖惩针对铺货的政策、话术等重要的知识点要问卷考试。针对角色扮演进行考试。并制定考试的奖惩政策，排名得分奖，确保团队都能真正彻底地把握铺货的全部细节要求。
五、新媒体运营需要注意的事项
1.新媒体标题使用的注意事项标题太长，用“逗号”“感叹号”“冒号”等标点符号断句。“感叹号”比“句号”更吸引人。标题字数通常不能太长，显得累赘，也不能太短，显得无力。标题中应该有吻合内容主旋律的关键词。2.新媒体运营过程需要注意的事项（1）注意发布内容的时效性。任何一则互联网信息都是具有时效性的，并不是所有的信息都可以在任何时候走红网络。如果能将热点资讯第一时间发布出来，就能够抢在他人前面吸引粉丝的注意力，第一个发布的内容获得粉丝的关注度也可能最高。如果第一时间发布的内容独一无二，那么粉丝就会更加集中到这个账号上。（2）注重账号的信息分享。互联网之所以传播速度这么快，就是因为具有分享功能，可以快速有效地传播信息，这也意味着发布的信息可以被无数人看到。（3）注意发布内容的标题和内容。新媒体运营者，在平台上发布的每一条内容都必须注重其传播性，对于发布内容的标题和内容的细节都必须仔细考虑，思考内容中的每个文字或者词的表达是否到位，或者是否会给粉丝带来不好的印象，思考粉丝对某些新媒体发布的内容那么感兴趣的原因，找到自己分享内容表达不合理的地方。（4）注意在账号运营中结交新的朋友。企业新媒体的运营中，运营者自身不仅需要把产品丰富和完善好，还要不断发展自己的人脉关系和交际圈。和现实的人际交往一样，需要各种人脉关系的支持和帮助，如果能够在新媒体运营过程中，充分利用各种人脉资源实现资源的交换，就可以事半功倍。3.新产品内容编辑需要注意的六个常识第一，清楚认知自己的文章或者视频是给谁看的——找准目标群体。第二，学会增强代入感、蹭热点、戳痛点、画龙点睛、加数字5个套路——增加流量和曝光度。第三，开头要言简意赅说重点，让受众有看下去或读下去的欲望——快速获取注意力。第四，要有自己的调性，三观正，不盲目跟随——有所为有所不为。第五，故事或者内容要有好的结尾，最好是帮助受众进行总结——增强代入感，引发共鸣和认同。第六，文章或者视频内容一定要结合企业或者自身和行业、社会来进行内容创造，不能天马行空——术业有专攻。最后，利用新媒体快速实现新产品的传播，还需要在媒体运营过程中做到学习和坚持，对不确定性的东西，要勇于向同行借鉴学习，尽量减少试错成本；在运营中要坚持原创、坚持与粉丝互动、坚持做出自己的风格。只要坚持一定会有收获，一定会取得新媒体对新产品传播的效果。
第二节 欧洲学统的影响
　20世纪早期，管理教育在大学里刚刚起步，管理学还不成其为一门学科。是什么力量使得德鲁克放弃了在政治学领域隐约可见的前途而垂青于尚属幼稚的管理学呢?作家柳青曾说：一个人的一生虽然漫长，但紧要之处往往只有几步，尤其是在人年轻的时候。在游历求学的青年时代，德鲁克深切感到时事维艰、前途迷茫，每每扪心自问：我的归宿在哪里?多年以后回头望去，当初的选择却似乎不言而喻。正如德鲁克自己所说：事前展望，并非如此；事后回顾，庶几如此。可以说，德鲁克所处时代、所受教育和个人理想最终促使他选择了管理学，并创建了那样一种与科学管理迥然不同的管理学。其中，欧洲学术界的影响不可不提。　　德鲁克在欧洲生活的时期，是一个“国家不幸诗家幸”的时代，学术领域群星荟萃，达到历史上的一个高峰。在哲学领域，存在主义方兴未艾，萨特（Jean-PaulSartre，1905—1980）正在创作的鼎盛时期。在经济学领域，继微观经济学领域的边际革命之后，凯恩斯创立了宏观经济学，正与熊彼特一争短长。奥地利学派的哈耶克正在大声捍卫自由主义传统12。德鲁克的家里，母亲正在聆听弗洛伊德讲精神分析。而他的祖国——奥匈帝国此时正面临瓦解。身处欧洲这个学术中心，成长的年代正值欧洲历史上一个最为动荡的时期，严峻的现实迫使他思考各种问题。因此，德鲁克不仅精通政治学、经济学，他还教过宗教，熟悉哲学。他对政治时局的见解，他此时提出的社会理论，追根溯源要和欧洲学术传统相联系。尽管德鲁克很少申明自己的哲学主张，但是他的人生观接近于存在主义。德鲁克屡屡提及的奥古斯丁13、克尔凯郭尔14等人开创了存在主义哲学（Existentialism）的源头。存在主义起源于德国，在法国发扬光大，是20世纪上半叶最具代表性的哲学思潮。存在主义的谱系十分芜杂，被归到这个旗帜下的思想家或文学家并没有一致的教条或信念，他们像是长相相似、血统却很可疑的家族。德鲁克在“不时髦的克尔凯郭尔”中，认为克尔凯郭尔只关心一个核心问题：个人存在何以能?（Howishumanexistencepossible?）克尔凯郭尔认为人只能存在于个体的精神生活与社会对公民的要求所产生的紧张之中，这种紧张状态最终使他近乎疯狂。然而，这个19世纪的核心问题到20世纪已经不时髦了。20世纪关心的是：社会存在何以能?（Howissocietypossible?）这个问题有人这样回答，也有人那样回答。无论如何回答，有一点不可否认，那就是个人不能离开社会而存在。但是，20世纪初期的流行答案强调了社会存在，而忽视了个人存在。这种个人存在与社会存在的矛盾成为德鲁克关注的核心问题之一。这个在哲学、经济学和政治学没有给出答案的领域，德鲁克将来要尝试通过管理学来解决。他寄望于在个人与社会之间借助组织管理的协调，减轻个人存在与社会存在之间的张力，从而抑制社会动荡产生的根源。这种哲学观使德鲁克在观察劳资冲突的时候，超越事情的表象——劳资矛盾或阶级矛盾——这是所有其他人看到的“现象”，而德鲁克认为矛盾的本质是个人与组织之间的矛盾，是那个老命题——个人存在与社会存在——这一对矛盾在工业社会的新表现。　　存在主义哲学对德鲁克的个人生活态度也产生了深远的影响。存在主义哲学是一种无神论哲学，否认上帝是人类的主宰，强调个人自由与责任，所以萨特说存在主义是一种人文主义。然而，个人自由面临着新的危险。随着在19世纪末以来大企业这种工业组织的兴起，个人价值面临被否决的命运。从社会角度来看，企业中的冲突是工业社会冲突产生的根源。如果个人沦为机器延长的手臂，那么个人自由将被工业化大生产方式所吞噬。人们对大企业充满了怨恨，对资本家和管理层充满了憎恶，渴望有一种力量来解救自己。德鲁克认为，这正是法西斯主义这种极权主义所以大行其道的根本原因。而他所要做的，就是要证明或者要说服大企业，在将自己看作是经济组织的同时，认识到自己更是一个社会组织，在创造生产力的同时，还要赋予所有成员的个人存在以价值，使之获得一种有意义的身份。只有这样，工业文明才不至于毁坏西方传统的核心价值观，也只有这样，西方社会才能免于动荡，西方文明才能持久繁荣。　　19世纪末20世纪期初也是经济学的重建时期。杰文斯（1835—1882）、门格尔（1840—1921）和瓦尔拉斯（1801—1866）在19世纪70年代发起的“边际革命”，奠定了现代微观经济学的基础。凯恩斯则在20世纪初创立了现代宏观经济学。凯恩斯个人的声望随着1936年《就业、利息与货币通论》一书的再版达到顶峰，凯恩斯经济学成为一代显学15。在凯恩斯理论的指导下，西方国家建立了精密的国民收入核算体系，通过财政政策与货币政策的调控来影响物价与就业，以消除经济的周期性波动。与此同时，国家掌握了前所未有的权力，政府职能与政府机构日益膨胀，迅速侵蚀着私人领域的权力。西方学统的一个特点是不同时期总有多种流派，这些流派的并存和交锋，给了西方学术发展以生生不息的动力。每一个时期，在主流之外总有持异议者在旁观。即使在火刑柱的威胁下，仍有不思悔改的异教徒。每当主流理论与现实相背离而遭遇跌落之时，持异议者的价值便显现出来。在与历史发展的复杂性和不确定性的博弈中，学界总是保持着提供多种思想武器储备的功能，避免了在主流理论遭遇失败时别无替代品的风险。在凯恩斯理论如日中天之时，哈耶克与熊彼特等学者与他展开了激烈的论争。　　20世纪30年代，哈耶克在伦敦时期的主要学术论战对象就是凯恩斯。哈耶克坚持奥地利学派的个人主义与自由主义传统，认为极权主义是“通往奴役之路”，坚持工业社会应该建立在自由市场经济秩序的基础之上。他不仅反对计划经济，也反对凯恩斯的国家干预主义；哈耶克不仅反对极权主义，也反对福利主义。哈耶克在《通往奴役之路》一书中写道，“通往地狱之路，常由善意铺设……如果人类放弃自由主义的精神，想凭着良好的意愿，自以为是地去计划、设计社会，必将把人类引向深渊。”　　凯恩斯的另一个亦师亦友的论敌是熊彼特。熊彼特的核心思想是经济发展的原动力在于企业家和创新精神。熊彼特将法国经济学家萨伊16的企业家理论发扬光大，认为古典经济学追求理想的经济均衡状态，忽视了企业家的重要作用。熊彼特认为，在有企业家存在的经济中，不均衡才是经济的正常状态。熊彼特认为，企业家是均衡状态的“创造性的破坏者”，他们寻找变化、适应变化，并把变化看成发展的机会，正是企业家的这种创新精神带动了经济的不断发展。他强调企业家对于变化和增长、对于经济周期以及对于资本主义制度所具有的重要性。企业家行为中的战略性因素是“创新”，创新导致生产函数的变化，是经济增长的真正源泉。创新会打破静止经济的循环流，并且在较高的收入水平上的新均衡位置实现经济发展17。显然，在个人主义（以企业家精神为代表）这个基本价值观上，熊彼特是与奥地利学派是一脉相承的。　　在这场论争中，德鲁克站在哈耶克与熊彼特这一边。前面已经谈到，德鲁克在《经济人的末日》中表达了与哈耶克类似的观点，得到哈耶克的赞同。德鲁克十分推崇熊彼特，称熊彼特与凯恩斯是“20世纪两位最伟大的经济学家”。他对凯恩斯的评价是“精明”，而将更高的赞美——智慧——留给熊彼特18。　　熊彼特对德鲁克选择从事管理咨询和管理教育产生了重要作用。德鲁克作为目标管理的发明者，时刻不忘给各种事物寻找合适的衡量标准，而他自己检验人生成功的标准是在熊彼特的启发下确立的。熊彼特是德鲁克父亲的学生，早年才华出众，自负而且虚荣，后来成为伟大的经济学家。1950年元旦，熊彼特临终之前，德鲁克父子去看望他。熊彼特赠言道，一个学者仅仅凭借自己的著作和理论而流芳百世是不够的，除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。他自己最引以为自豪的就是将许多优秀学生教育成了一流的经济学家。这番肺腑之言对德鲁克的影响极为深远。1995年德鲁克与日本企业家中内切谈话时再次强调说，“我一直未曾忘记这段谈话。我学到了三件事：第一，人必须要问身后希望别人记得你什么?第二，人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟程度要有所改变，同时也要随着世界的变化而改变。第三，能让别人的生命变得有所不同是件值得后人记住的事情。”19　　不仅如此，熊彼特及奥地利学派学者的命运也折射到德鲁克身上。哈耶克由于反对的目标是如此之多，处处树敌，以至于被欧洲知识界视为异端，一些著名学府拒绝聘请他任教，他不得不离开欧洲前往美国。1974年，哈耶克与缪尔达尔一起获得诺贝尔经济学奖时，他居然建议取消诺贝尔经济学奖，以免经济学家由于获奖而变成权威，压制新的思想。凯恩斯与熊彼特同年出生，去世的时间也相去不过4年。1983年是两位经济学家诞辰100周年，形成鲜明对比的是，凯恩斯生极荣耀死亦哀荣，熊彼特却是身前身后两寂寞。德鲁克多次说《现代预言家：熊彼特还是凯恩斯?》是自己最得意的文章之一。这篇文章就是写于1983年，德鲁克有感于两位同辈经济学家身后凉热不均而作此文，也算是借两位先贤的不同际遇抒发自己的胸中块垒。“大量的著作、文章、会议和演讲祝贺凯恩斯诞辰100周年。如果最终有人提起熊彼特诞辰100周年的话，也一定是在一个小型的博士研讨会上。”20　　德鲁克自己也品味过这种寂寞，也许正因为如此，他才自称为“旁观者”（Bystander）。这些思想领域的旁观者，其目光往往超越时代，看到了人所未见的未来景象，但是其观点却被斥为异端，往往遭受冷落甚至迫害。等到他们的思想成为常识，他们已经老去或被遗忘。在思想史中，一些旁观者往往被低估甚至难有一席之地。后学者即使再度发现了他们，最后可能只不过是在小圈子里欣赏。如果他们知道中国诗人李白在千年以前就高声吟唱“古来圣贤皆寂寞”，不知这些西方大贤是否会感到如遇知音。　　一位英国的女性管理学家对德鲁克的影响也颇值得一提，她就是玛丽·帕克·福莱特（MaryParker．Follett，1868—1933）21。玛丽·帕克·福莱特是管理思想史上少数几个杰出的女性管理学家之一，曾经被管理学界所遗忘。今天我们能够在管理思想史中找到她的一席之地，一定程度上是由于德鲁克的努力。1951年，经过英国管理学家厄威克的介绍，德鲁克阅读了福莱特的作品。此时，福莱特已经离世18年。德鲁克对福莱特推崇备至，毫不吝惜地称之为“管理学的先知”。如果说上述先哲提出了值得关注的核心问题，引导德鲁克确立了基本价值观和方法论，那么福莱特则提出了解决这些问题的基本管理原则，从德鲁克管理思想的许多方面都可以找到福莱特的影子。　　在20世纪初期，几乎人人都认为企业不过是经济组织，管理不过是一个工具箱而已。对福莱特来说，显而易见的事实是，企业是社会性组织，管理是组织的一种功能。在那个由阶级斗争的狂热信仰主宰的年代，在劳资冲突的巅峰时期，在美国劳动法及工会章程都以劳资冲突不可调和为基本假设的时候，福莱特强调了矛盾建设性的一面，并试图从建设性的角度出发解决矛盾。福莱特提出“建设性矛盾”的概念，主张以“和谐统一”的原则通过“创新”来解决各种冲突，主张解决矛盾冲突的唯一途径既不是“胜利”，也不是“妥协”，而是双方利益的平衡统一。福莱特认为，社会过程的核心不是相似性，而是大家的分歧通过相互渗透而达到和谐统一。自然界热切地渴望对立，正是通过对立而不是通过相似才取得了完美的和谐统一。福莱特管理不仅限于企业，而是在所有组织中甚至政府机构中都可以发挥作用。福莱特认为，民主制度的精髓在于创造，民主制度的技巧在于集体的组织。我们只能通过组织找到真正的人。个体的潜能除非在集体生活中释放出来，否则就只能是潜能22。集体或组织通过民主管理与自我管理的形式实现和谐统一。对于民主管理，管理者应当给工人们一个机会，去培养自己的能力，或者培养自己的权力。管理者与被管理者应当作为合作者来工作。自我管理有助于个体以及个体所隶属的组织的发展，自我管理通过组织成员之间直接的相互作用以达到共同目的，个体在组织的发展过程中充分实现自己的价值。这一原则适用于任何集体，无论它是大是小，无论是工厂还是社区，是工会还是行业协会。福莱特的根本目的是要重新塑造公民。“我并不认为有什么心理的、伦理的以及经济的难题，我们有的只是人的问题，涉及心理、伦理以及经济各个方面，并且比你所愿意设想的还要多得多，还常常发生法律方面的问题。我们必须通过整体来研究整体，而不仅仅通过对其组成部分的分析来研究整体。整体不仅仅取决于它自身的组成部分，而且取决于各个组成部分之间的相互关系。”23　　然而，福莱特所处的时代正是乱世之秋，强权国家正在企图通过制造矛盾和冲突以巩固自己的地位，人们的心灵被恐惧与仇恨所笼罩。在这种你死我活的斗争氛围之中，任何理解对方的尝试都无异于对战友的出卖。因此，福莱特的观点无法得到当时人们的理解更不用说赞同。德鲁克十分欣赏她的观点，在《公司的概念》中就可以明显地看到福莱特思想的影子。德鲁克以问题为导向的研究路线，以及整体性的思维方式与福莱特的见解也是一致的。　　正是由于继承了19世纪欧洲自由主义与个人主义的传统价值观，德鲁克在希特勒政权的鼎盛时期就预见到法西斯终将失败，未来的工业社会必将是一个围绕大公司形成的新社会。对这个新社会的领导性群体——大公司的关注，引导德鲁克最终进入了管理学领域，由于深受欧洲人文思想的熏陶，使德鲁克创立了具有人文精神的管理学。
第一节 动荡中的春节
在12名管理人员被解职前后，绿城工厂经历着一个比较动荡的时期。脱离了原来的势力范围，这家工厂完全按照卡兄所制订的规则向前推进，很难再会遇到大的阻力了。但另一方面，行业的低迷，利润的锐减，通常都会伴随着人事的动荡。企业都不赚钱了，老板们怎么会好意思让人坐稳位置。这种事情不管放到哪一家都是这样。在12月底发布的人事公告中，销售副总被换下，由原来的一位销售骨干担任。这份任命是由绿城工厂创始人签订的。可不曾想，仅仅是半个多月后，自己也被换下了。同时，半年前空降回来的首席运营官被调岗。绿城工厂虽说被中国运营部直管了，但华少不可能一竿子通到底。俗话说“国不可一日无君”，咱不用给卡兄操心，人家早就想好了。一位贾姓经理被调过来，之前在徐州工厂任供应链经理，这次调来在绿城工厂任总经理。绿城工厂不再设首席执行官、首席运营官这样的职位。他在工厂运营特别是CPS、精益生产方面有丰富的经验，我们就叫他贾大侠吧。绿城工厂的年会上，华少说“发生了可喜的变化”，变化真是有。学过哲学的都知道，变化分为量变和质变，量变是不管有多少变化，你原来是什么样的，现在还是什么样。质变就不一样了，质变是发生了本质的、根本的变化。对于绿城工厂，它的面貌是发生了一些改变。对劳保用品的穿戴严了、某些工装改了、穿上卡特彼勒的衣服了……但是成品依然积压严重、库管混乱不堪、财务千头万绪，销售止步不前，更严重的是刚刚经历一场人事地震后人心非常不稳。现在的绿城工厂岌岌可危，如同行驶在茫茫大海里的一艘待修的轮船摇摇欲坠。在这种情况下，可见新上任的领导会面对一个怎样的局面。绿城工厂有开年会的传统，到了年尾全厂的人在一起娱乐一下。通常，工厂的大老板会在这样的会上进行讲话，对过去的一年进行总结，对新的一年进行展望。年会召开前夕，绿城工厂派专车从徐州连夜把贾大侠请了过来，在会上与广大员工打了一个照面。通过这场年会，绿城工厂的广大员工知道就是这个人要来管理工厂了。而绿城工厂通过这场年会，也给贾大侠留下了很好的印象。在春节前的时候，贾大侠给全体员工写了一封沟通信，我们来欣赏下：“我第一次与大家相识在绿城工厂的年度表彰大会和春晚。你们的勤奋、努力、对生活的热爱、对未来的向往给我留下了深刻的印象，让我更加坚信绿城工厂员工是一支团结、充满活力的团队。回顾2012年，我们致力于维护员工的最大权益，秉持‘安全零伤害’的理念，狠抓了安全工作，千人工伤率下降了11.41‰（2011年工伤事故110起、2012年工伤事故76起）。我们进行了价值观的培训，使广大员工遵循‘正直、卓越、团队合作和承诺’的行动准则。我们进行了6西格玛、CPS培训，并成立了CPS办公室和精品工区，改善了车间管理现状，产品的一次交检合格率有了较大的提升（2012上半年为30%，2012下半年为54%），促进了精细化生产。各项工作正在持续提升，步入良性循环。在过去的一年，虽然我没有和大家共创业绩，但请允许我向全体同事道一声衷心的感谢！起航新的一年，我们将面临更加严峻的考验，‘零伤害’是我们永远的追求，卓越的产品质量是我们成长的基础，具有竞争力的产品成本是我们赢得市场份额的关键之一，而新产品的导入是我们持续发展的动力源泉。我们已经制订了新一年的各项经营指标，而这些目标极富挑战性，需要我们每位员工信守承诺、承担责任、敢于变革、快速行动去实现持续改进，我期盼着与你们共同奋斗、去创造绿城工厂新一年的辉煌。”这片文稿里看不到一点颓废，过去的一年是满满的成绩，到来的一年又充满了希望。但是贾大侠“奉命于危难之间”，这他比谁都清楚。在他身上的重担还是非常沉重的。华少是从徐州工厂总经理当上中国区董事长的，贾大侠从徐州工厂出来，在绿城工厂任总经理的，很多人都猜想这里面应该是有一定的关系。但是有一件事情我们应该知道，绿城工厂总经理算是一个单位的老大。但所有的权力并不是都集中在这位总经理身上，财务方面的事情有女神在管，销售方面由北京的销售团队来统领，技术方面、人事方面也有上家。他作为总经理，主管的是工厂的运营。这样的分权管理也是卡兄多年摸索的结果。在这个时候，绿城工厂创始人才刚刚离去，新任才上来，看似一派祥和谁都没有说什么，其实也是人心非常不稳的时候。在2013年2月份的时候，仅仅是晚发了三五天的工资，都要发出一个公告澄清一下，免得会引起大家的误会。尽管卡兄这边尽力去安抚了，但行业依旧是这样颓废的形势，公司的局面又是如此动荡，每一个人的心情都不甚明朗。春节到了，每个人强颜欢笑，但这个年并不是那样有滋味。
给拼命三郎希望，使其气势衰归
原文：归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。【详解类引】这三条也是讲“气”，当你让他们的绝望的时候，那他们的气势就达到了最旺盛的程度，这时候与他们交锋或要歼灭他们，会给自己带来更大的损失。当然，这三种情况更多使用于古代冷兵器时代，对于现代而言，不一定有用，所以，读兵法要懂得变通，要适应当下的环境。归师勿遏。李筌注解说：“士卒思归，志不可遏也。”依照春秋时的情形，打仗多到别国去战斗，战斗结束后要返回本国，士卒都想着快点回家，这时候你遏制他回家，他就跟你拼命，他们的士气就锋锐不可挡。激发士兵的战斗士气，一方面靠制度、军法、奖惩、将领的承诺，另一个方面也靠战争的正义性，靠将领鼓舞士卒打仗的理由。还有一个就是对手激发，越挫越勇，或是陷入绝境，都让他们士气高涨，气势胜过你。杜牧注解说，曹操征伐张绣于穰，刘表遣兵来救张绣，要断曹操的退路；曹操这时前不得进，后又有兵来援，前后受敌，于是决定退兵，便在夜晚悄悄运走辎重，并设了奇兵，为退军殿后，次日张绣带兵来追，曹操奇兵出，步骑夹击，大破之；曹操对荀彧说：“贼遏吾归师，而与吾死地，吾是以知胜矣。”可惜曹操只算到了第一步，没有算到第二步，这一步他的归师，士气正旺，成功的伏击了张绣的追兵，前边我学过这个战例，张绣回去之后，谋士贾诩建议他再次带兵追击，张绣从之，果然得胜而归。曹操伏击成功之后，从曹操到将军，再到士卒，都以为张绣战败而归，不会再来了，这时候士气就没那个高涨了，就没那么锋锐了，没想到张绣再来，这时张绣的气势胜于曹军，因此张绣胜。带兵打仗，打的是智慧，是洞察力，这也是孙子讲选将的五个标准将“智”放在第一的原因，智信仁勇严，他将“勇”放在了第四位，可见，打仗考验的是智慧，而非勇气。杜佑注说：“若穷寇远还，依险而行，人人怀归，敢能死战，徐观其变，而勿远遏截之。”韩信说：“从思东归之士，何所不克？”围师必阙。阙，通“缺”。司马法：“围其三面，阙其一面，所以示生路也。”在毛泽东兵法中，被称为“围三缺一，虚留生路”。也就是说，包围敌人要留有缺口，给其有逃跑或突围的指望，如果不留缺口，敌人就置之死地而后生，激发了他的战斗士气，他们会跟你进行殊死搏斗，想歼灭他们就难上加难。所以，要留一个缺口，留一个薄弱环节，让他们从这里突围，驱赶他们从这个缺口跑，进入你预设的战场，而后聚而歼之。当然，这个缺口也不能特别明显，毛泽东曾提出的《十大军事原则》中提到“四面包围敌人，力求全歼，不使漏网”。这只是给敌人一个错觉，本质还是“围三缺一”，在可突围、可逃跑的前方设置层层阻击，歼灭之。解放济南的战役中，毛泽东就电告粟裕等前线指挥员：为防止王耀武其死党突围而分路逃窜时全歼该敌勿使漏网起见，你们应在其主要逃跑路线及次要逃跑路线近距离及远距离布置多层堵击力量，除正规部队外，华东局应立即布置通往临沂、枣庄、青岛、运河、鲁西南各路地方部队及民兵，节节堵击。在毛泽东这个电报中，就涉及了“生路”，缺口外的多层堵击和节节堵击。这种方式避免敌人做困兽之斗，避免敌人拼命。秦国统一六国，到了后期吕不韦将商鞅制定的军法进行调整，否则按照割人头的战功进爵法，六国统一难度非常大，山东六国如果在左右都是死的情况下，与你拼命，就不会有投降的情况，打仗的难度大大增加。穷寇勿迫。陈皞说：“鸟穷则搏，兽穷则噬也。”梅尧臣注说：“困兽犹斗，物理然也。”张预说：“敌人如果焚舟破釜，来决一战，则不可逼迫，盖兽穷则搏也。”敌人已经到了绝境，就不要急着去迫近他；困兽犹斗，狗急了还跳墙呢，不要把敌人逼得走投无路，否则他会跟你死战到底。敌人一旦破釜沉舟、背水一战，置之死地而后生，其气势一定是锐的时候，这时候不要迫近他，一定要想办法给他“生路”，让他的气势下衰竭下去，然后再打击他。【军争篇营销之用】
1.老板如何做到决策不盲目、工作不瞎忙
（1）以科学研判，防止不当决策2014年下半年，商用车市场从国三转国四之风吹遍大江南北。一些经销商老板认为，这是大赚一笔的好机会，于是利用厂家监控车政策筹集资金囤积国三车辆，并在政策实施之前垫资进行上装、上户。不料遇到经济放缓，房地产等基础建设大幅减少等诸多不利的市场因素，全国工程车销售断崖式下滑，部分专营工程车的经销商销售同比下降甚至达到九成。一辆辆布满锈迹的库存车，背后承受的是银行融资，不断增加的资金压力让企业生存堪忧。其实，这种风险完全是可以通过对市场方向的研判预见并加以防范的。作为经销商的老板，最重要的一项工作就是要对市场方向进行宏观研判，即做战略性思考，在此基础上采取措施防范和主动转型。如果老板能够对国家经济与相关行业密切关注和分析，在投资过剩、房地产库存大幅增加的背景下，先期通过行销等方式实地调研考察分析，完全可以推断出工程车市场的发展趋势。退一步来说，在已经因误判而库存大增的情况下，也还是可以通过营销模式与商务政策调整及有效的行销举措，及时消化库存的。（2）以制度授权，告别瞎忙碌我们在咨询辅导的过程中，遇到过这样一个商用车经销商老板，每次与他进行沟通交流时，都会被频繁呼入的电话所打断，内容大到与客户、合作伙伴高层经理的沟通，小到处理基层销售员的繁杂琐事，一天到晚，忙得昏天黑地。但是，企业的经营状况并不比其他经销商更为出色。究其原因，是作为企业的舵主的老板“太忙”，完全没有时间观察并发现公司运营的关键问题，也没有思路系统性分析并完善企业的管理制度。虽然我们多次提醒他这个问题的严重性，但这位老板无奈地对我们说：“想改，没办法，没有人啊。”可以说，企业如果出现问题，根源大都在老板自己身上。以这位老板为例，之所以忙而无功或者说忙而少功，表面原因是他总是有很多琐碎事务工作要做无法脱身，深层原因则是老板不放心下面的员工，没有进行建立起授权机制，导致老板做了应该由中层乃至基层员工做的事。久而久之，老板自己越来越忙，但中层经理及员工却得不到成长，该担当的责任也担当不起来。老板如何才能要脱身于琐事，推动企业向行销转型呢？就是通过制度授权交付给合适的人去做。当然，首先老板自己要改变思维；其次就是尽快建立起合理的管理制度，导入行业中成熟的管理工具（制度、流程）严格规范要求，并推动落地执行；最后，就是加强人员的培训，提升他们的行销实战能力。
  
    
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