热门：快消品零售营销老板
一、从“车销”转向订单预售模式
经销商单纯依靠“车销”模式是不够的，虽然这与批发模式相比是一个进步，但由于多个职能都集中在一到两个业务人员身上，使得他们无法有效发挥出业务拓展职能。随着行业发展日益复杂，渠道拓展也日趋复杂化，给经销商的业务带来了挑战，如高销量客户的销售和产品生动化要求可能与低销量客户的要求有矛盾，增加产品SKU组合可能超过业务人员实际能处理的平均数量，或超过其推销能力，这些问题都导致“车销”模式难以发挥出更大的价值。随着经销品牌和品项的增多（可能源自于路线销售系统的细分要求），如果品项数量超过100个，则经销商业务人员在销售所有产品时会有困难。要把大量不同种类的产品装上货车进行分销，再从货车上卸下，满足客户的需求，这是困难的。产品数量的增加和品项的增多会使工作量变得繁重，要找到既能做体力工作又能做业务拓展的人员越来越困难。此时就需要经销商将“车销”模式升级为订单预售模式，将业务拓展分给两个或多个人来承担，由业务人员专门进行业务拓展，通过面对面的接触促成销售，而配送收款则由专门的送货人员来完成。这样一来，业务人员在客户处停留的时间将比原来数倍增长，从而有足够的时间去开展更加细致的业务工作。对此，有经销商的业务人员明确对笔者说：“以前我们要同时协调送货和跑单，送货、卸货、收钱等都是一个人做，现在我们不要送货，只要拉订单，收钱也只是偶尔地收一下了，体力上少了，脑力上多了，区域变小了，销量却是以前的1~2倍。”在订单预售模式下，业务人员不再是搬运工了，其工作内容与“车销”模式比也产生了很大的改变，需要做到：按计划对所有客户进行服务，对每个网点进行“计划访销”，开发新客户，同时使产品生动化，也要处理订单，并安排送货、开账单等必要的手续。要高效开展订单预售模式，重点需要做好以下几个部分：1.划分区域和路线（1）划分原则：先划区域，后定路线-​ 应尽可能做到区域数与经销商出勤车辆数相同，如果经销商管辖区域与配送车辆不匹配，则需购买新车辆或缩小区域。-​ 应尽可能在各路线配送时间大体一致的基础上确保客户网点数量接近，以便提高覆盖效率。-​ 在每个业务人员所分配的线路中，尽量使所有客户网点产生的总销量相差不大。-​ 在改变固定拜访路线以获得更高销售前，应先加强和改进销售及店内陈列。（2）划分区域路线办法-​ 切割城市交通图：用黄色标识环线将城市交通图切割，在黄色区域内纵向寻找城市交通图主线，用红色标识将城市交通图纵向平均切割；横向寻找城市道路主线，用蓝色标识将城市交通图平均切割。-​ 线路安排：确定每个区域线路条数，进行每条线设置；以街区为基础，把区域中的所有客户网点纳入同一拜访路线。-​ 区域线路图：将地图放大，根据初步划分的区域切割相对应的张数。-​ 标上客户编日：根据客户档案及地略图，绘制客户分布网点总图，并按区域线路整理客户档案，在总图上表明客户所在地及客户编号。如图4-2所示。图4-2某区域乡镇路线规划图2.确定拜访频次（1）客户网点质量分类A类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名前20%的客户网点。B类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名20%~80%的客户网点。C类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名后20%的客户网点。（2）确定拜访频次A类店：每1~2天拜访一次B类店：每2~3天拜访一次C类店：每3~5天拜访一次3.确定每周路线巡访表根据路线规划和不同网点的拜访频次，经销商要为业务人员制定每周的固定行程巡访表，将每个人的巡访路线都固化下来，然后按照步骤和标准开展工作。这份固定行程巡访表不是一成不变的，经销商可以根据一段时间的实际销售情况，有针对性地对部分业务人员的行程进行调整，以确保巡访的高效。如表4-1所示。表4-1每周路线巡访表4.路线优化（1）路线跟踪分析-​ 定期分析路线表数据，以确定销售路线的工作，主要指标为：成功访销与计划访销之比、平均订货量、在旺季或淡季期间的平均周业绩。-​ 通过路线跟踪、装车量调查和在零售点内观察来补充路线表分析数据：时间管理、装货量管理、产品生动化的有效性。（2）路线调整优化-​ 路线优化：在对已有拜访路线进行路线表分析后，对于盈利的路线结合业务人员工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则进行路线优化。-​ 路线调整：在对已有拜访路线进行分析后，对于亏损的路线要分析原因，并进行加强、归并或去除。路线加强可以采用突击引爆或产品组合加强等方法；路线归并可以将亏损路线合并至相邻的盈利路线区域；路线去除可以将亏损路线的所有网点全部并入盈利路线区域并重新规划。-​ 路线新增：对于先锋队开发的空白区域网点分配工作区域，划定最优化、固定的工作路线进行定人、定域、定点、定线、定期的细致化服务和管理。5.确定一周最优载货量经销商必须对每条路线每天的工作进行跟踪取得数据，因为一周中不会有两天出现完全相同的销售情况，并据此来确定每周的最优车辆载货量。（1）最优载货量计算方法经销商可以使用4周货量数据的加权平均方法来计算最优载货量，这种方法很简单，因为分母的总数总是10，容易计算。具体计算方式如下：装车量=（0.1×W+0.2×X+0.3×Y+0.4×Z）/（1+2+3+4）其中：W=最早一周的周数据；X=最早第2周的周数据；Y=最早第3周的周数据；Z=最近一周的周数据（2）车载量制定原则-​ 计算应基于前4周的载货量数字，每月应将最早一周的数据去除，将最近一周的数据加入，这样就使数据库保持最近4周的信息。-​ 应使用以4周为一个周期的加权平均值，即最近一个数据加权值为0.4，最早一周数据的加权值为0.1。6.实施九步骤标准化客户拜访表4-2九步骤标准化客户拜访拜访步骤工作时间步骤关键点步骤1观察客户网点2分钟业务人员到达客户处首先进行观察，包括客流、客户工作状态、相关产品促销陈列信息及竞品表现等步骤2向客户打招呼1分钟业务人员向客户打招呼（首次见面简单作自我介绍），具有感染力，同时在店内巡访卡上签到步骤3检查店内宣传物料2分钟检查客户店内宣传物料：张贴的POP是否被覆盖，如有则立刻予以重新张贴步骤4检查货架、陈列架及整箱陈列2分钟维护店内终端陈列，查看货架是否有缺货、陈列架是否摆放其他品牌产品，有问题及时解决步骤5检查存货，建议老品销售订单，政策传达5分钟到客户库房检查存货，针对库存较少的品项，运用建议订单公式向老板建议进货，同时传达公司最新销售政策，针对老品鼓励购买步骤6未进产品/新品推介3分钟向客户老板推介新品，并且介绍其他未进产品，重点在于清晰地诉求产品的核心利益点步骤7说服老板进货2分钟利用销售数据、技巧及最新政策等对客户老板进行有效沟通，说服客户购买未进产品和新产品步骤8问题处理3分钟帮助客户处理关于产品、包装、销售等方面的问题步骤9开单、收款、道谢2分钟开单并收款，有礼貌的向客户道别，并预约下次拜访时间7.填写终端巡访卡经销商应要求业务人员要按规定路线开展对客户网点的巡访工作，巡访工作中按要求完整填写客户巡访卡，以便经销商及时了解客户终端的经营情况，并且巡访结束后按时上交。（1）巡访卡的作用-​ 对业务人员：帮助提高工作效率。-​ 对客户：避免缺货或积压资金。-​ 对消费者：能及时购买到（因为不缺货及有适当的品牌和品项）。-​ 对经销商：降低分销成本，提高人车绩效（可按客户订货量调整拜访频率）。（2）巡访卡填写要求-​ 及时填写客户的进货及销量情况。-​ 更新信息，及时修改有关内容。-​ 巡访卡的填写应在售点内完成。-​ 记录客户的投诉、需求及处理方法。（3）巡访卡分析经销商要利用巡访卡上的资料对客户的经营状况进行分析。（4）行动计划通过巡访卡发现客户的销量增减，并找出原因，及时采取相应的措施。如表4-3所示。表4-3客户（终端）巡访卡区域：客户：填写人：日期：序号店名类型A品牌B品牌C品牌D品牌合计销量收款促销备注品项货架品项货架品项货架品项货架品项货架销量结果收款结果A结果B结果C结果D结果分销标准A720%520%510%615%234节123456789101112131415161718192021当日总计当日平均（总计/店数）当日目标当日目标完成率8.进销存统计要实现产品的高效流转，离不开科学的进销存管理。业务人员开展路线巡访时，必须管理客户网点的产品进销存，清点客户库存，根据先进先出、警示即期品与安全库存原理，指导帮助客户保持合理库存量，减少即期、过期产品出现。如表4-4所示。表4-4进销存统计表区域：城市：业务人员：填报日期：客户名称：联系电话:编号品种规格上次库存上期进货本次库存上期销售本次订货生产批号破损品项数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额日期数量破损原因数量1　　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　　　10　　　　　　　　　　　　　　　　9.建议销售订单所谓建议订单，是指经销商业务人员在与客户谈订货量之前，将自己分析判断客户应该需要的订货量填写在订单上，并向客户提出建议。（1）按照1.5倍安全库存原则建议订单1.5倍原则是库存管理的主要工具，遵循的是安全存货原则，是在上期客户销量的基础上，对客户本期建议订单的依据。按1.5倍原则做订单是业务代表的工作职责，是主动争取订单的有效方法，同时保证客户既不断货也不积压。第一步：检查现有库存及生动化。-​ 清点库存：按品牌/品项清点库存。-​ 存货的周转：存货的周转，先进先出，避免产品过期。-​ 补货：将仓库存货放到货架上。-​ 生动化：对货架上的产品进行生动化陈列。-​ 将存货数记入客户卡：做好存货记录。第二步：计算上次拜访后的销量。上次拜访后的实际销量=上次订货+上次库存-现有库存第三步：计算建议订货量。-​ 建议订货量=（上次订货+上次库存-现有库存）×1.5-现有库存-​ 销售旺季或促销期：∙​ 初期进货建议量=平时日均销量×下次进货间隔天数×旺季销量增长率×1.5-本期库存∙​ 期内进货建议量=上期日均销量×下次进货间隔天数×1.5-本期库存∙​ 期末进货建议量=正常销售时期日销量×下次进货间隔天数×1.5-本期库存（2）如何让客户接受建议订单-​ 要让客户了解按1.5倍的原则为他建议的订货量是比较合理的，维持合适的存货数量，避免脱销、断货的可能性，满足消费者的购买需求，不遗漏任何成交机会。-​ 1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，避免带来货物积压、资金空间无效占用等损失。-​ 1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，改善售点形象，带动其他商品的销售。-​ 让客户了解1.5倍的存货原则能帮助他更好地满足消费者的需求，提高销量和利润。-​ 说明业务人员每天是按线路拜访的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一周期内不断货，又不压货。另外，送货车每天也是有一定线路的，临时要货很难保证能送货。
13.拒绝“道听途说”，为老板保护人才
随着公司发展越来越大，人员也越来越庞大。公司在用人的决策上也是按发展的阶段采取不同的措施。面对不同时期所采用的措施以及公司所启用的人，公司内部总会有不同的声音。有的质疑、有的肯定、还有的持反对意见。在这些意见中，总助应该以什么立场去看待这个问题以及如何分析其中的数据，给领导正视员工的优缺点以及用人方案呢？面对不同的声音，什么样的方式才能打破老板对用人的顾虑，大胆启用有才之人，为公司增创效益呢？“谁谁谁不行！”——这句话一般出现在部门对外的一些事情上。部门与部门间有工作对接或在参与一些跨部门项目中出现问题时，一些领导在推卸责任时就会说：“谁谁不行”，人性使然，可以理解。而这么简单的一个评价，在部门领导口中随口而出这就不得不被重视起来了。老板每天都在面对着不同部门、不同职等的人，每天都会听到部门领导对一些人或事情的评价。久而久之，老板在经历一些事情后，他也很容易在别人的影响下对人产生一个“意识”上的“好”与“不好”。慢慢地，老板会越来越发现身边可用的人不多，很多事情也就不敢放手给下面的人去干。最终导致的问题是：人才得不到合理的利用，反而被一些意识上的模糊判断影响了人员的储备与人员保障。面对这种问题，我会把相关的人员信息调出来，对这些人做了一个充分的了解后得知：有些在领导口中说的“不行”的人，纯粹是领导推卸责任的一个借口，甚至是他们带人出现了问题。为了解决老板的疑虑，我出了一个方案：把公司内部的骨干（4-6职级）清单理出来，组建一个日常学习交流的微信群。群里面定期分享一些知识，同时鼓励他们在群上相互提供一些学习交流的话题与知识。这样，不同层面与不同领域的骨干可以相互学习不同的知识点，扩充大家的知识面。另一方面，每个季度，按骨干比例的20%抽取人员向老板汇报工作，听汇报的只有老板一人。这样，每个人都可以向老板展示他们日常工作的内容与成绩，面对老板的一些问题与提议，可以相互做一个正面的交流。少了部门领导的一些带主观意识的评价，老板能更好地根据骨干的汇报，清晰地了解他们对工作的理解与业绩；在与老板的沟通与交流当中，老板可以根据内容重新对骨干们有一个更好的、更全面的、更简单的了解。通过这个方式，当还有领导说“谁谁谁不行的时候”，老板可以正确的分析“到底是人的不行、还是领导不行！”更值得高兴的是，老板对公司的骨干有一个更好的了解，他既了解到了公司的人才储备状况，也对人才的启用有了自己的看法，骨干们因为跟老板多了接触的机会，也能量满满。因此，部门领导随口而出的一个评价，到底是对人的一种不负责任还是说出了一个事实？这都需要证据去验证。凡事被一个人说多了，也会成了自然而然。因此，做为总助的，更应该理智的去看待这些问题，想办法跟老板去展示自己的验证成果，真正为老板排忧，为公司解决问题。
基优理论和产品品牌化
1.基优理论（1）概念：事情的破局点，总是来自于操作者与事务最具优势的方面。通俗地说，就是基于优势做事情，将最优秀的能力发挥到极致，是成功的捷径。（2）应用：基优理论的运用，在历史发展中、在各行业中都常有体现。历史发展中的案例如，在毛泽东的几个著名军事思想中，都可窥到基优理论的影子。在井冈山斗争中，毛泽东提出了“十六字诀”的游击战争的基本作战原则。1928—1930年，毛泽东在其著作中，提出了中国革命必须走农村包围城市道路的理论。无论“十六字诀游击战原则”，还是“中国革命必须走农村包围城市的理论”，都是基优理论的应用，都是强调基于普通人民群众的优势力量开展革命运动。在工业行业中的案例尤其的多，比亚迪从手机电池到电动汽车的跨越，雅格电器从手电筒到台灯的推广，洁丽雅从塑造毛巾品牌转向内衣产品的打造，这都可视为对基优理论的应用。（3）基优理论与产品三化法则：①基优理论，是产品三化法则的理论基础。老产品的激活与再生，必然是基于其最优秀方面的势能激活与共振。老产品的“优基”是其极高的消费者认可度与美誉度，老产品在其主销区域市场内拥有广泛的消费者认可，已经形成了品牌效应。这是历史赋予的财富，是能够被激活与爆破应用的存量资源。②产品三化法则，是基优理论的实践应用。基于消费者对老产品的强烈认可，展开老产品激活，实现产品力提升与产品线改造。产品三化法则包括：产品品牌化，产品优级化，产品规格化。2.产品品牌化（1）概念：将老产品拥有的消费者基础，即产品的品牌效应充分释放，实现产品品牌正名。产品的名称品牌化运作，以老产品为基础，打造该品牌产品线的系列化产品。（2）优点：①在产品线方面，树立了新的产品线，填补更多价位，各价位间产品能够相互给力与借力，实现产品突破与业绩提升。②在品牌资产方面，通过产品品牌化，进而系列化的运作，创造新的品牌，累积品牌资产。该品牌具有原老产品的消费者信任感，也就具备了消费者驱动力。后续操作中，可以通过分品牌裂变运作，实现该品牌势能的进一步引爆。这就如同洋河蓝色经典对梦之蓝的操作，梦之蓝系列化为M3、M6、M9。时机成熟且价格带允许的情况下，M3、M6、M9还可以继续实现裂变。以M3举例，可以推出年份M3系列：10年M3、20年M3、30年M3。（3）要点：①在新产品方面，关键是对老产品包装风格与核心元素的沿袭、提升，既要有创新，又要充分实现紧密联系。保持包装调性与核心元素的消费者心智继承，才能够真正实现产品品牌化，真正快速启动消费并盘活市场。例如，老“酒鬼”酒与其新品“封坛年份酒鬼”酒，如图4-1、4-2所示。图4-1老“酒鬼”酒图4-2“红坛十五年”酒鬼酒与“蓝坛二十年”酒鬼酒②在老产品方面，关键是为老产品植入概念，获得产品力的提升。产品品牌化运作中，为产品线注入品质面的支撑是至关重要的环节。植入品质面的支撑，往往也是实现系列化产品间分级区隔的有效手段，可以为原本没有概念的产品植入星级、植入年份、植入原浆、植入柔和、植入淡雅、植入年份原浆、植入年份淡雅、植入年份柔和等消费者已经广泛知晓的概念或概念组合。例如：老“帝王风范”酒与其新品“年份原浆帝王风范”酒，如图4-3所示。图4-3老“帝王风范”酒与其新品“年份原浆帝王风范”酒
一、单打独斗的发明创造阶段
在这一阶段，研发管理模式与产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的新产品开发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。这是第一阶段研发管理，这阶段往往存在研发产品与市场方面脱节的现象，研发人员凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么，对他们来说研发就是一个黑箱子。
五、如何接手管好一个运营团队
背景：更换了东家，在面对新的运营团队时，作为一个空降的老大，如何能融入其中，带领大家做出成绩来？是接下来将要重点解决的问题。我会通过以下内容，将实际工作中的思路和采用的策略展开来讲，希望能给有志往更高层面发展的运营童鞋们一点启发吧。先说我们的产品，是一个应用市场，也就是CP口中经常提到的的大腿，欢迎大家来抱，飞吻么么哒。由于项目是刚起步，人员配置、工作流程等等都不是很完全。这个时候，我进来颇有种临危受命的感觉，风险与机遇并存，落霞与孤鹜齐飞。入职前，我就简单列了一个提纲，计划在入职30天内完全搞定。熟悉部门架构和人员配置。熟悉业务模式和盈利能力。找出痛点和甜点。优化改进，做出成绩。烧香拜佛。能在预期时间内完成以上5点，基本上可以确保顺利的走过过渡期。熟悉部门架构和人员配置。这是任何人新人进入新公司都要做的事情。先说点题外话，通过对比多个公司，我发现了一个很有趣的现象，每个公司都有自己的特性，类似指纹一样，独一无二。表面看起来，互联网公司无非都是由运营、商务、设计、技术、人力部门构成。但内里，部门间的配合和企业的文化，是完全的不相同的。比如我之前在的游戏公司，小而美的风格，凡事讲究逻辑。另一家，一切以盈利为目的，但是流程混乱，不过却赚了很多钱。现在这个公司，结构简单，管理宽松，思维比较单一。从开公司的目的：盈利来看，这三家公司都是非常优秀的公司了。作为运营新人或者仅仅在某一家公司待过的童鞋，不要以为所有的公司都一样，公司的选择，带给你的会是完全不一样的人生阅历，可以左右你们以后的发展的。记住，平台很重要。进入正题，进入一个新的公司，首先要了解公司的组织架构和自己所在岗位的职责及价值。作为老大，熟悉部门架构是基本的，说句难听点的，如果要开掉谁谁，起码也要知道那个岗位是不是核心的？就比如游戏的运营，数值的运营很关键的，培养起来起码要一年时间，如果裁掉了，对游戏长期的影响还是蛮大的。了解部门架构也是为日后的部门间有效的配合打下基础。告诉大家一个窍门，公司的组织架构一般都可以在企业QQ、RTX或者钉钉上面看到。我目前的公司使用的是钉钉，相信很多人都不会陌生吧，就是马云爸爸的那个钉钉。通过钉钉上面的组织架构，我了解到了目前公司是由总裁、技术、渠道、运营、行政组成的，与普通公司无异。初期钉钉还有个价值就是找人，尤其是刚进入公司头几天，人还认不全的时候，通过钉钉等软件就可以很快的进行沟通了。真的会出现这种，你和对方讨论了半天，都不知道对方到底坐哪里，长啥样的情况哦！作为空降的老大，了解了部门架构，就要开始要管好下面的人了，首先要让底下的人信服。我比较反感那种靠职务来打压人的方式，比如你会听到有人这样说说：这里谁是老大？我是老大，对吧！那就听我的！不服就**等等类似的。这样底下人做起事来也不会心甘情愿。我采取的策略是用专业知识碾压他们，具体是怎么做的呢？由于这边的人员工作比较简单，接触面窄，知识构成单一，不像有的公司运营岗一个运营狗干N多杂事。所以我计划从这一点上突破，专门整理出了应用市场变现方式大全，即市场的所有变现手段。辅以详细的介绍，以长者的身份深情并茂的给每个老员工上了一课。后续的工作也是根据我的这个总结来一步步来安排的，再加上其他零零碎碎的指导，大概用了两个星期左右，就能够顺利的安排工作给底下的人员执行了。熟悉业务模式和盈利能力。我们的应用市场，目前处于初期阶段，盈利方式较为简单，除了游戏，其他盈利方式都没有开展。正是我大显身手的好机会。找出现有业务的痛点和甜点。作为基层的运营似乎不必关心这个，但是作为管理，一定会有kpi的考核，熟知痛点和甜点是开展好后面工作必须要分析出来的。痛点这个词一般都是tovc时使用的，当然任何一家公司也会都有自己的痛点，比如做APP开发的，要么用户获取不到，要么留存不到，要么就是收不到钱，也就是变现不行。完美的公司很少，当然有一家叫完美的公司，他们是做游戏的。好比对症下药一样，作为负责人，要对已有业务做望闻问切的分析，对自己的APP分析后，我们的痛点分析如下：功能不够完善，内容较少，认知度较低；甜点呢：推广厉害，每天新增妥妥的上千上万的样子。于是我将功能和内容这两块作为接下来的工作重点，注意啦，划重点啦：功能和内容是接下来的工作重点了。优化改进，做出成绩。功能的改进思路其实简单，对普通公司而言，一个字：抄！对大公司而言，两个字：也抄！某某知名网完全抄袭facebook功能我会告诉你！那么如何抄的漂亮，抄的有效果就是个大学问了。做运营的基本功就是竞品分析，做应用市场的功能优化，我做的第一件事就是应用市场类APP的竞品分析。你体会过一个手机里面装了20多个应用市场类的感受吗？没有的话，可以去体验下，这就是竞品分析的必走之路。一来我就在手机上装了20多个市场：360、应用宝、硬核、还有些不知名的等等20多个市场后，每天每个都进去体验下，看整体布局和产品推荐等等。大家可能会好奇，为什么要装不知名的产品呢？可能不知道，不知名的产品如果一直活的很好，多半是有些手段的，俗称野路子。至于什么手段，就需要我们运营擦亮眼睛，仔细甄别了。比如某某应用市场能做到无法卸载，链接劫持，甚至完全替换等等。竞品分析不是看个一两天就可以写出来的，一般产品体验周期最快也要一周时间，由于产品的运营大部分都是循环的，多以周为单位，比如资源的调整策略，活动的开展等等，还有一些其他功能如push、静默的周期都是不固定的，要经常体验才有可能遇到的。就像那句话说的，如果给我一个小时去砍柴，那么我会花59分钟去磨斧子，剩下1分钟去上个厕所，哈哈哈。这是骗人的，实际上没有这么夸张，一般情况下，一个工作的周期是15天时间，那么竞品分析会占到2~3天的样子。竞品分析完后，再划工作重点就会准确很多，看又到了划重点的时刻。根据之前了解到的组织架构，合理的安排开发计划，做到有条不紊的开发，基本上已经完成了一个老大的初期使命了。其实作为部门老大还有个任务：人员培养，这也是很多老大最不擅长或者不太想做的，毕竟人的本性是自私的，专注短期利益的老大，是不会把心思花在用一两年时间来培养下属的，毕竟他自己都不确定能不能在一家公司待一两年。所以，如果职场新人遇到了一个要求苛刻的老大，请烧香拜佛珍惜吧，这是上天给你的福分。在这样公司待一两年时间，成长进步远远超过在那种能混日子的渣渣公司。我在进入公司第3天就通过竞品分析，罗列出大概20余条优化建议：例如加入友盟SDK，做数据分析；一级菜单栏目更改，增加应用和游戏栏目；详情页增加相关应用推荐；专题栏目功能优化等等。解决的问题是留存和增加应用分发量。虽然每个老板都说我们更注重用户体验，但是当你能给老板带来真金白银的时候，远远要比将留存由20%做到30%获得的奖励要丰厚的多。这也算是职场厚黑学了，除非你自己当老板，否则这些厚黑学都是要学习的。千万不要以为，做事能力很强，就能得到预期的职位或者奖金，像我就遇到很多能力很强，最后含冤离开的例子。身在社会，除了会做事，还要会做人。会做人也属于生活的技能，不得不学。额外补充：内容填充。做产品运营除了数据分析，日常的工作就是内容了。像市场类APP内容指的就是上架的应用，阅读类APP内容就是里面的内容了，你知道吗？不知道就下一个阅读APP自己看去。很多APP都在招内容运营的人才，但是因为产品属性不同，内容运营的侧重点也不同，有的偏重与社区，像辣妈帮。有的偏向于新闻，像今日头条，还有的偏向于APP，就像我们。我将应用市场内容整理完毕后，确定缺的是应用和一些收费游戏，就带领着商务，按照分析出来的需要补充的内容，一点点的谈判接入。这是一个漫长的过程，短期内不会出成绩。也是我最纠结的地方，毕竟想短期内做出点成绩来，靠这些还是不行的，必须要找到一个突破口。烧香拜佛。这个嘛，主要是为了防小人的。俗话说，宁可信其有不可信其无，人在职场难免会遇到给你穿小鞋的人。不要以为都是电视剧的桥段，现实中也是大把的。虽然大部分人的本性是善良的，但是当你不经意触及到对方的利益时，被狗咬都是在所难免的。我就遇到过不下三次，诶，真的是一言难尽哇。
1.案例：怎样提高小A的专业能力
很多人都有这样的感觉：为什么自己的成员，看背景学历不低，看态度工作也很积极热情，但总感觉成长速度不快，能力跟不上组织发展的节奏。一次在为一家企业开展人力资源盘点时，我逐渐找到了其中的一个原因。小A是总经理办公室主任，很会领会领导意图，在上传下达、待人接物上有很出色的表现。前阵子公司组建投资部，没有外部合适的人选，领导就在内部选拔。李四不愿意再从事没有含金量的行政管理岗位，向总经理争取到了这个位置。工作是开展开了，不过在项目投资上交了不少学费。至今还有几个项目因为投资失误而等待处理。（这三个是同一人吗？）小B说，自己在公司10年，既干过销售，也干过生产，还干过采购，除了人力资源工作没有干过，公司内所有岗位都干过了。每个岗位从事的时间都不长，自己也不知道啥最擅长、干的最好。在人才培养上，有人的观点就是要让他多干事。一旦这件事小A干好了，另外一件事准想起小A，也不管这两件事的性质是不是想差十万八千里。人力资源没有人干，小A去干；法律事务没有人干，小A去干；采购缺人了，又想起来了小A。看起来，似乎挺看重小A，在培养小A。但是小A干了很多年，只培养出了行政能力和领导意图的领会，专业能力一点没有得到积累。如果企业里关键人才都这样来培养，带出来的团队看似啥都会，但是都不专业。遇到问题时，就会依赖领导的智慧，领导说东不敢向西，领导错了，大家都掉进沟里。思考问题缺乏系统性、前瞻性，顾得了今天、顾不了明天。一遇到复杂的问题就熄火，看起来大家都很忙，但是效率就是提不上去。有一个客户我跟踪服务了4-5年，那些年人力资源经理有如走马灯一样，一年换一个。最短的不到10个月。想一下，这10个月既要忙着熟悉部门情况，还要完成领导临时交办的任务，人力资源的专业职能还没有怎么发挥，就离开了。企业一边在嚷嚷人力资源部薄弱，另外一边在频繁地换人。队伍能力建设怎么能培养起来呢。
第四讲：有效销售行为四要素
如果客户这么跟你说：“这次交流收获不少，以前对你们不太了解，现在感觉贵公司的产品和服务确实不错，成功案例也和我们行业很相近，未来我们找机会合作。”仅仅凭以上对话，你能判断客户的合作意向有多大吗？其实很难判断。这是不是一次成功的拜访？主要看客户有没有承诺，销售流程有没有推进到下个里程碑。客户承诺有四个要素：第一，时间是确定的。“春节前签订合同，这样安排可以吗？”第二，客户必须参与。“下周可否组织相关部门的领导就需求做个调研？”第三，它必须是一个具体的行动。“方便帮我引荐设备科长吗？”第四，承诺不仅要对我方有利，更要对客户有利。“本次研讨如果请老板出场，未来其他部门配合会更顺利一些，你说呢？”根据客户承诺四个要素，接下来你最好这么说：“谢谢领导鼓励，下周约个时间让其他部门也一起参加产品演示会，这样未来推进项目也能更好地获得其他部门的支持，实施更顺利些，您看可以吗？”时间——下周；客户参与——有关部门；具体行动——产品演示会；产生价值——获得公司内部的支持，项目更顺利。四个因素都齐了，如果很幸运，获得了客户的承诺和同意，这就是一次有效的拜访。承诺这件事情，敢不敢向客户要求是心态问题，要理直气壮地提出你的要求；如何要求则是技巧问题。大部分的销售人员每次拜访不要求承诺，一个重要的原因无非是怕被拒绝，害怕万一客户说“不”的时候，没有任何回旋的余地。想来好笑，谁给我们代替客户选择的权利？你有义务去问，而不是代替客户回答“是”或者“否”，即使客户说NO，也没什么大不了的，至少你澄清了对方的态度，再说还可以有其他机会，这就变成了技巧问题。有个小伙子参加高中同学聚会，见到他的梦中情人，她看上去和以前一样漂亮。小伙子喝了一口酒壮胆，上前跟梦中情人打招呼，聊了几分钟，也许是酒精的作用，小伙子感觉放松了一些，不那么紧张了，便说高中的时候一直希望能约她出去。梦中情人说：“为什么不约呢？”小伙子说：“怕你拒绝。”对方说：“你为什么要替我说不？”是啊，答案除了“不”以外，还有“是”，不问怎么知道答案呢？可惜现在问太晚了，人家已经名花有主了。前面我们讲了心态问题，接下来讲一下如何要求客户承诺的技巧。如果你实在害怕对方拒绝，开始可以这么说：“张总，你看下一步怎么推进这个项目？”暂停，球到了客户脚下，客户给承诺：“你们先做个样板房，具体什么时间完成，找谁去沟通。”如果客户不给承诺呢？“我们回去研究一下。”那接下来你这么说：“领导，我有个不成熟的想法，您看可不可以这样做？”接着说出你的要求。要求客户承诺有四个注意事项，首先，是注意职权范围。例如：要求一个基层的工程师帮你约其公司的董事长明显是其能力达不到的。其次，是避免强人所难。客户暂时不愿意承诺，也许有其个人的顾虑和考虑，一味索求会让客户心生反感，退一步再找合适的时机也许会更好。曾经有个项目，通过关系找到了某医药设备集成商的李总，介绍我见面的中间人跟李总还是很好的朋友。但见面后总感觉李总说话非常谨慎，还把办公室大门敞开，晚上打电话想请他出来喝茶，被他客气拒绝，说会尽他所能帮我们说话。后来又请中间人代为送礼物，又被婉言谢绝，只是带话说无功不受禄，事成之后再谢不迟。我当时觉得奇怪，这不像一个总经理的风格，因为我们的水泵只是其系统集成中不太关键的设备。后来通过另一个与我关系比较好的工程师了解到，总经理因为前一个项目引进的设备做砸了，导致业主不付款，引起董事长的不满，现在所有采购由采购部直接向董事长汇报。后来我还是通过其他途径才做成了这个单子。再次，是匹配采购流程，不要要求与客户流程不相符的承诺。例如：在客户收集信息阶段要求双方老总见面，在招标前要求与客户讨论技术方案，这样会被对方拒绝。如果采购流程到了后期，客户愿意带你去见领导，那就证明他是支持你的，说明你离成功更近了。最后，要求最低的承诺。当客户拒绝承诺的时候，你可以暂时放弃那个高的承诺，退而求其次，要求一个低一点的承诺。例如：当客户表示不愿意为你引见某人时，可以要求客户提供某人的信息，以便于你前往拜访。因为心存歉意，这种情况下客户一般会帮忙；反之，如果这点小事都不愿意帮忙，则反映了客户不愿意合作的态度。还有一种做法，就是先向客户提出一个很小的要求，对方很容易就做到，然后再慢慢提出一个比较高的要求，客户就容易答应。例如：很多销售在拜访客户的时候，问对方要杯水喝，这个要求容易满足吧？那接下来的第二个高一点的要求对方就容易同意，这大概也是温水煮青蛙的效应在起作用。总结：客户承诺有四要素：时间确定、客户参与、具体行动、产生价值，如图1-4所示；要求客户承诺有四个注意事项，注意职权范围、避免强人所难、匹配采购流程、要求最低的承诺。图1-4客户承诺四要素图
第四章 找对方法
4． 70美元一本字典
【一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。】           读书是我的一大爱好，在美学习期间，一有空闲，我就尽力涉猎课本之外的知识。两年下来，我深深感觉到，与国内相比，美国的书太贵。我印象最深的是，我买了一本很普通的书，只有六七十页，在中国定价顶多七八元，可美国的定价是26美元，相当于130元人民币，高出中国定价的十几倍，这是不是贵得惊人？一本字典要70美元，折合人民币四百多元。我在那里租了一套房子，一个卧室，一个厨房，一个洗手间，三个储物间，暖气免费，煤气随便烧，每月租金不到2500元人民币，也就是只有6本字典的钱，是不是不可思议？       美国的书为什么这么贵？因为人家尊重知识。       我出国学习时49岁，很多人认为这么大年龄了，企业做得好好的，再去学习有什么用？而美国人不这么看，他很尊重我。在美国六七十岁，七八十岁的人到大学考取学位一点也不稀罕。我们班就有个七十多岁的老太太，没有人大惊小怪，反而对她非常尊重。我还有个亲身体会，一次，我去参加一个同学的毕业典礼。典礼仪式在一个租来的大体育场里进行，为了占个好位置拍摄照片，我提前一个半小时赶过去，心想肯定没人抢在我前头吧？谁知，到那一看，比我早去的家长有的是。他们很早就从四面八方赶来，静静地坐在那里等候着，人家对毕业典礼的重视程度，是我根本想不到的。       尊重知识，对知识产权的保护就格外重视。       我们老师的教科书，内容比课本要多，还附带了一张光盘。有个中国同学想把老师的光盘复制下来，这在国内是再自然不过的事，哪有老师怕学生掌握更多知识的道理？于是，他理直气壮地跟老师要，没想到却被老师断然拒绝了。老师说：“这绝对不可以！”这件事受到了美国同学的耻笑，他们特别反感抄袭知识，对别人的发明创造看得无比神圣。美国人尊重知识，保护知识产权的意识比我们强太多，值得我们借鉴和学习。       世界的进步表现在哪里？不是军事，不是政治，是科学技术。我们除了老祖先发明的火药、造纸、活字印数和指南针外，这些年还有什么被世界称道的？再看看西方发明的火车、飞机、电灯、电话、电视、电脑、手机，为人类的进步起了多大的推动作用！人家发明的东西，你很快仿造出来，赚的钱比人家还多，人家能不恨你，能不骂你是小偷？我们应该思考，中国为何人心浮躁，不能坐下来老老实实发明创造？因为，一个科学家研究了十年二十年，发明的成果不能得到充分的尊重，知识产权得不到保护，付出与回报不相称。一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，大家都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。       一个国家或者一个行业，尊不尊重知识，其实判断的标准非常简单：你愿意为这些知识付多少钱。       从外国名校回来的留学生，很多都进入了外资企业，从事金融、财会、电子、通讯、企业管理等行业。为什么？因为人家给的工资高。而在美国的中国人，很大一部分最后会出现在两个地方：加州和纽约。为什么？去加州的是做高科技，去纽约的多半要和金融沾点边，这两个行业的共同特点是企业开得起价钱。美国人在用最好的条件来证明，他们尊重知识不是只在嘴巴上。       中国整天喊“尊重知识，尊重人才”，但人们慢慢发现这些都是假的。因为喊这些口号对行政官员、大学校长和企业老板而言，实在是简单得不能再简单的。虽然这种状况正在改变，但很多科研院所、大专院校仍然是行政第一、后勤第二、学术第三，无论他们的口号是什么。你不给知识分子、科研人员好的条件、好的收入，然后还说人家“流失”，这不是搞笑吗！一个国家要想发展壮大，要是不在根本上尊重知识，所有的其他做法都是徒劳。   
三、生鲜合伙制的改进空间
在这上述大背景下，超市生鲜的合伙制，便可以有很大的改进空间：（1）从利润分享到业务合伙。这种操作方式类似于原来的联营，可以选取一定的品类或柜组，尝试让员工投入股本，商超内可以整体打包管理，区域可以专卖店化，要真正用内部真实股权或虚拟股权合伙的方式，让员工分享一定的盈利，而不仅仅是超额部分，否则，就不要“合伙”。（2）从利润分享到投资性合伙。投资性合伙主要立足于专业店端，也是内部裂变、合伙创业的方式，员工可以在商超内接受培训及货源支持。门店形象、数据系统、开店辅导等使用专业加盟店式的体系，可以为超市打开另外的增量渠道。由于生鲜时效性要求，电商业务不一定是要做天天果园，但绝对可做同城服务。（3）从利润分享到事业合伙。事业性合伙可能主要讲采购端，需要采购投入资金，兼具采购公司和营运管理公司的双重特性，也会让超市生鲜的运作，从聚类采购的方式，但品类专业采购公司的走向，符合未来组织变革自组织化的特征。所有一切从核心上讲，都是主要通过外部突破，创造更大的价值增量，只有这样，合伙制才有未来！
沉不下去的营销总监
尽管我们的营销总监，有的精于业务，有的擅长管理，有的在业务与管理上比较均衡，但这样的岗位这样的角色，注定了他们需要成为一名多面手。毕竟企业老板们予以高薪的要求是苛刻的，营销总监们所面临的挑战与压力也是巨大的。也就是说，营销总监不仅要做一位合格的管理者，一位精明的资源整合与调度者，一位超级业务员，还需要做一名出色的战略家，一名顶尖的救火队员，一名能够身体力行的教练，最好还能以一挡十。说到教练，显然在动手能力的要求上是必不可少的。事实上，我们的营销总监们能够走上这样的高阶职位，大多数都是从底层的销售代表一步步走上来的，他们的实战经验通常都很丰富。只不过，对有些人来讲，上来容易下来难，一些营销上的优良传统却可能因为身份与职位的变化，而丧失。有这样一位将自己定位为高级职业经理人，在一家食品企业刚待满三个月试用期，就被老板辞退的营销总监：在他的职业生涯中，做了两年多的销售代表，三年多的销售经理，将近六年的营销总监，按理说无论是市场上的还是管理上的经验，都积累到了一定的程度。可他为什么会刚过试用期就失败的结束了一段职业旅程呢？来听听这家企业的老板是怎么讲的：他一天只知道呆在办公室，指手画脚的给下面的人安排工作；写写报告，出笼个什么政策让我批，一会一个要做个几十万的促销，一会又要搞次上百万的广告，市场做得一塌糊涂。这还仅仅是试用期，要是大家长期在一起合作下去，我们这个企业就要完蛋了。我相信许多的朋友对这样的意见都不置可否。大家都会想，要是这个营销总监卷起裤管和袖子，去做铺货、陈列、回访、补货等普通销售人员去干的事情，忙得一天连人影都见不了，这家企业的老总肯定还会有很大的意见：你是一个营销总监，不是一个销售人员也不是一个销售主管，要是这样，我请你干吗？事实上，绝大多数的老板们都是唯结果的动物，只要你能把市场做好、把销量做上去并把控好回款，你更多的时间是呆在办公室还是呆在市场，并不是老板们最关心的（尽管，一个有太多的时间坐在办公室高谈阔论，指点江山的营销总监难以受人待见。）。因此可以这样讲，前面这位企业老板的前半截意见咱们可以不管他，问题的关键在于后半截意见——市场没做好，营销总监该起到的职责与作用没起到，从而更多的寄希望于广告与促销来拉动销售。那营销总监倒底把市场做得怎样的一个不好法呢？通过和该企业老板的交谈，以及和他一起在他们的大本营市场跑了几天后，发现市场的问题确实很大。第一个是铺货，产品上市三个月，铺货的网点还不到800家。第二个是无效网点比例过大。第三个是陈列，排面小位置差，被竞品遮挡和挤压的问题非常突出。第四个是断货，销量好的售点出现了三五天的断货也没有人理。第五个是对销售人员及促销人员的管理做得不到位。如果以这样的事实，回过头来看企业老板的话，就不难看出该企业老板为什么会对那位营销总监呆在办公室“指点江山”有很大的不满——“官僚化”有些重，浮于表面潜不下心、低不下身段做市场，正是这些因为动手意愿及能力不强，言传身教的教练角色没有体现出来的原由，才导致销售团队出问题，市场出问题。如果你是营销总监，你想成为这样的营销总监吗？如果你是企业的老板，你又想自己请来的营销总监竟然是这样子的吗？谁也不会想的！就让我们多给自己提几个醒吧。给企业及企业老板的建议：一、在正式聘用之前，就要对我们的营销总监是不是一个能够沉下去做实事的高管，有个基本的判断。二、相信我们的营销总监能够走上今天的高阶职位，不是混过来的，而是有着丰富的市场实战经历和相应的真才实学的，引导和督促他们发生相应的转变。三、把影响销售的一些关键指标及环节，如铺货上架率、陈列质量等等，也作为你的若干个“结果”来管理与考核。
1.需求管理
第一，符合公司研发战略要求。研发的需求首先要符合研发的战略目标，研发的战略目标首先是要承接公司统一的战略规划目标，那么在研发资源配置上要围绕这个目标，包括组织、人力、预算、设备的投入要统一规范管理，紧紧围绕研发的战略目标进行资源投入。第二，满足客户的需求。一家公司如果不是自主研发的产品驱动市场，那么这个需求管理模块就是主要针对客户的需求做定制化开发的。客户的需求是有概念或市场规划阶段的，或者是客户已经有了明确的开发需求。客户在这个阶段，我们作为服务商要更好地提出配套服务来契合客户的产品概念设计，帮助客户更好地占有市场。这个时候要明确客户的需求，对客户的需求进行分析，转换为公司内部的具体需求。同时，需求的变更也要规范，至少信息的传递不能断层。第三，要做好绩效考核。针对研发的目标达成及每个开发项目实际产生的效益要给予激励。这个要同研发模块的绩效管理要素结合起来应用，要分为组织绩效与个人绩效。后面章节中将会详细介绍这一点。
  
    
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