热门：快消品零售营销老板
四、风险机遇管理与日常管理的融合
在汽车行业的16949质量管理体系中，经营计划是战略解码的重要工具。然而，在中国大陆，该体系的实施效果不佳，主要原因是高层领导不够重视，认为要求过高，难以在中小企业落实。实际上，16949质量管理体系中80%以上的内容是可以落地的，企业应灵活运用其中的工具，避免资源浪费。企业要将风险机遇管理融入日常管理，首先要制定经营计划，明确目标。这些目标应涵盖财务、运营、客户满意和学习成长等多个方面。在财务目标上，设定新能源产品、智能家居零件、汽车零件等不同业务板块的销售额和毛利目标；在运营目标上，降低客户投诉率，提高库存周转率；在客户满意目标上，提升客户满意度，减少客户投诉；在学习成长目标上，控制人员流失率，增加员工培训时间，提高人员匹配度。同时，明确公司的发展方向，如在东南亚或其他国家建厂，引进检测设备，承接特定订单等，并确定责任人、启动时间和完成时间。为了确保战略落地，企业要有详细的行动计划。经营计划应包括五年、三年和一年的规划，以及季度和月度的工作计划。通过周例会、月例会等进行检讨，对生产计划、人员招聘、培训等工作进行总结和调整。在检讨过程中，要注重数据化分析，通过数据分析找出企业的短板和改善点，不断优化经营策略。如果通过数据分析发现某个产品系列的不良率较高，就可以深入分析原因，采取针对性的措施进行改进。
（一）南朝的门阀士族
东晋政权的建立，乃是北方侨姓士族与三吴士族政治合作的结果。永嘉之乱以后，以河南地区为主的北方士族大量南渡，他们就是史书所称的北方侨姓士族，是东晋政权的核心。但是，以三吴士族为中心的江东门阀大族的社会潜力毕竟十分强大，北方士族如果得不到他们的支持或合作，也无法在江南站稳脚跟。三吴士族与侨姓士族携手合作，共同拥戴司马睿，从而建立了偏安江南的东晋政权。东晋是典型的门阀政治的时代，政权实际上掌握在当时的高门大族手中。当时的一流高门主要有琅琊王氏、颍川庾氏、谯郡桓氏、陈郡谢氏、太原王氏，作为士族的最高层，他们凭借崇高的门第，获得了很高的政治地位，掌握着一切军政大权，如东晋时期的几次北伐，主帅均出自以上几个家族。但是，我们也要看到，东晋以后的宋、齐、梁、陈时代，这些高门却相继没落下去。尽管他们还享有崇高的社会地位和社会声誉，但他们在政治上的实际地位却在不断下降，这主要表现为军权和政权的丧失。到东晋末年，随着陈郡谢琰被孙恩（？—402，字灵秀，籍贯琅邪郡即今山东境内，东晋五斗米道道士，“孙恩卢循之乱”的发动者和领导人）反政府军队斩杀，东晋高门士族中的将才就基本上灭绝了。从此之后，直到陈朝，统兵将领绝大多数出自寒门，高门士族几乎完全丧失了军队的指挥权。到宋齐之际，随着皇帝亲信的寒人充当中书舍人，专掌军国机要，夺取了至关重要的中书省大权，高门士族在中央中枢政治上的权力也被剥夺了。所以，我们看到了一个很有意思的现象，齐梁时代，高门士族虽然仍旧担任中央最高长官，高踞统治集团的顶峰，但实际权力却已经下移，逐渐转移到地位稍低的士人或寒人手中。例如琅琊王俭，宋齐两朝历任高职，在齐武帝时更是出任宰相，但他却亲口说过：“我虽有大位，权寄岂及茹公。”其中所说的茹公，指“恩幸”茹法亮，茹法亮当时担任中书通事舍人，品级很低，根本就无法与王俭所担任的太尉相比。太尉是一品官，但是，王俭却说自己的“权寄”，也就是实际权力不如茹法亮。高门士族的实际政治权力，为什么下降以至于丧失？这有两方面的原因：第一，是源于皇权与高门士族之间的矛盾与斗争。东晋的灭亡也就意味着门阀政治的时代已经过去，从刘宋开始，皇权开始振兴。在皇权伸张的过程中，皇帝为了强化趋于衰弱的君主集权，就必须对门阀大族加以限制；与此同时，处在权力上升过程中的寒人，也希望打破高门士族对权力的垄断。就这样，皇权与寒人就为了各自的目标而结合起来，从而形成对高门士族权力的限制和打击。第二，也是更主要的原因，那就是高门士族自身的腐朽，使他们无法胜任作为统治核心的职责。高门士族自身的腐朽：一方面是由于他们中的许多人是在玄学清谈的氛围中成长，人生追求是“身在廊庙，心在山林”。他们占据了政治上的高位，却不想过问实际上的政务，甚至“以躬亲吏事为耻”；另一方面，高门大族可以凭借高贵的血统，可以凭借祖先的“冢中枯骨”，就能够“平流进取，坐致公卿”，没有也不必要有经世致用之才，不能也不需要在政治上有所作为。长此以往，高门大族的政治能力下降，就势属必然。实际上，早在东晋末年，高门大族开始鄙薄武事，不肯屈志于戎旅，逐渐丧失了军事上的指挥权，到了齐梁之际，就更加远离实际上政治军事生活了。他们整天熏衣剃面，涂脂抹粉，出门乘车，入门有人扶持，从来练习骑马射箭。即便骑马，也是骑果下马（所谓“果下马”，是一种身形矮小的马，能够在果树下穿行，也就有羊一般大小），射箭也不过是“弱弓长箭”，装装样子而已！因此，他们从来就不知道“有战阵之急”，更不用说亲自驰骋疆场、领军统兵了！最有名的例子，是梁朝时的建康县令王复。王复出自琅琊王氏，但是他“体羸气弱”“肤脆骨柔”，平时连走几步路都会累得直喘粗气，听到马的叫声，直喊“这是老虎，怎么管它叫马呢？”可想而知，这样的士族在承平时候，还可以凭借门第得到高官厚禄、养尊处优，一旦战乱发生，他们的结局会怎样呢？果然，梁末发生了“侯景之乱”，聚居在建康的士族几乎死亡殆尽，剩余的那部分辗转来到江陵。但时隔不久，江陵又被西魏攻占，于是这批喘息未定的残余士族，全部成为俘虏。在被驱往长安的途中，有的人死掉了。那些侥幸活着到长安的，也沦落为替别人“耕田养马”的奴隶。回首往事，这些曾经尽享荣华富贵的贵族，不知心中作何感想？“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，在战火中幸免于难的高门士族，如琅邪王冲、王通及其子弟，陈郡谢哲、谢嘏等，在陈朝政权中虽然仍据有高位，但不过是新政权的装饰品而已！隋文帝开皇九年（589），当隋朝大军攻入建康之后，再一次把这里的官僚贵族迁往长安之后，江南的高门大族，特别是早就脱离了宗族乡里根基的，以王、谢为代表的侨姓高门，就从江南全部消失了！所谓“文物衣冠尽入秦，六朝繁盛忽尘埃”，江南士族就这样从中国的历史舞台上消逝了！
1.医疗器械的战略联盟体
2007年12月18日，美国美敦力公司(Medtronic)和山东威高医用高分子制品股份有限公司宣布，双方同意签订成立开拓脊柱和骨科业务的合资公司协议。同时，美敦力将收购威高集团15%的股份。2014年，中国东软集团和皇家飞利浦电子集团共同投资成立的东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司，康达医疗用市场换技术这种模式和日立形成战略联盟体一起开发大型放射医疗设备，深圳先健为美敦力贴牌生产心脏起搏器一起开发高值耗材市场。
五、本章小结
读德鲁克的著作，就是解读德鲁克。管理学本来就是并非专供管理学家把玩的“阳春白雪”。德鲁克的著作因其强烈的时代特征和“飞入寻常百姓家”的实践意义更亲切可人，带有温暖的气息和人性的关怀。德鲁克的管理学理论贡献，更应该看作是实践性贡献。因为德鲁克从不居高临下式地说教，他有别于晦涩理论家的语言，他情节般展开的叙述，他众多创建中透视出的实践辩证法，使我们要读懂他的著述并不难。德鲁克的实践性管理学著述，识力既精，趋向不惑，深入浅出，清楚明白，优游不迫，非常好读，文体上显示出20世纪欧洲绅士特有的优雅气质与流洒风度。德鲁克实际上是在用思想的利刃，切割着现实的困惑，所以读来既深邃，却又十分亲切。事实上，优秀理论以具体实践情况为基础的。在波士顿大学保罗·卡莱尔和哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森(CarlileandChristensen,2005)合著的论文中，他们指出：“许多被称为管理理论的理论，未能通过这种考验。研究人员没有仔细分类，就从观察跳到了假设。要么他们没有下功夫寻找反证，就从相互关系跳到了因果关系。结果怎样呢？这些理论要么就是错误的，要么是基于危险的一知半解基础上，因为它们都未能充分研究X导致Y的情况。”375对德鲁克来说，优秀的理论总是以具体实践情况为基础的，正如西方谚语所说：“好的理论也绝对是实践性理论”(Thereisnothingsopracticalasagoodtheory)。德鲁克的实践性管理思想没有告诉经理人如何迅速、容易地赚钱，而是告诉我们，做一个有效经理人必须学习和实践，学习和实践是一种挑战，既是挑战自己的目标，又是应对市场的挑战，这就会有学习和实践的动力和压力，就会使我们去思考。德鲁克不会给我们提供一成不变的管理模式，而实际上这样的管理模式也并不存在。如果我们不去思索管理实践背后隐含的问题是什么，不去探索创新的路径，而是企图找一个捷径，等待别人教给自己一个现成的理论或模式，那你一定与卓有成效无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。德鲁克所告诉我们的只不过是一种思想，而不是一种模式，是方法论而不是方法，这就是将自己的思想经历用通俗的语言总结出来，以使那些力求靠近德鲁克思想的人更易于接受。《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》一书的作者杰克·贝蒂(Beatty,1998)认为：“德鲁克教的是洞察力，一种看事物的角度，而不是一大堆现状分析。”他永远不给答案，只是“教人如何尽力思考”。376德鲁克始终认为，问问题是他的工作，为问题找答案则是经理人的责任。针对企业遭遇的问题，他从不给CEO们一个明确精准的解答，而是通过提问的过程，揭露那些隐而不见、阻碍企业绩效的议题。
2.饮食
饮食毫无疑问是对培训师身体健康最大的挑战之一。一方面，每个人都有从小就已经养成的饮食习惯，一旦出差到与自己的饮食习惯差异较大的地域，难免会出现“吃不惯、吃不下、吃不饱”的状况，而饮食是保证身体健康最重要的营养补充方式。另一方面，对于一些敢于挑战或者美食爱好者来说，面对完全不同于自己饮食习惯的各种特色、招牌美食，恐怕又会陷入“吃得爽、停不下、吃撑了”的状况。如此的“暴食暴饮”同样会对身体健康造成不良影响。所以，对于培训师来说，既“不挑”也“不贪”或许是保证身体健康的有效办法之一。所谓“不挑”，指的是除了一些确定会引起身体不适的食物之外，尽量不要过于固守自己的饮食习惯，要愿意并且敢于尝试，逐步拓展自己饮食的适应范围。所谓“不贪”，指的是不图一时之快，即便面对自己梦寐以求的，或者是那些名扬天下的美食，也要有所节制。俗话说“一样米养百样人”，饮食问题并没有特别明确的标准，需要培训师在实践中不断调整，逐步找到并养成适合自身身体状况的饮食习惯。在培训师的健康管理中，关于饮食这一要素的管理，可以总结为：中华美食诱惑多，不挑不贪需琢磨；东西南北差异大，逐步调整自有他。
2.太子制与帝位继承制度的确立
秦王朝只确定了“传之万世”的家天下皇帝制度，而没有建立太子制度。始皇诸子，尽称公子，没有太子之说。秦始皇临危之时，“乃为玺书赐公子扶苏”，而赵高李斯矫诏立公子胡亥，群臣毫无异议，亦可证明秦朝无太子制。汉初，叔孙通把秦王朝不立太子视为秦亡之因：“秦以不蚤定扶苏，令赵高得以诈立胡亥，自使灭祀”39。汉代吸取秦代的教训，确立了太子制。汉高祖刘邦在未当皇帝之前，于汉王二年（公元前205年）就立刘盈为太子。后来赵王如意因其母得宠，刘邦欲废太子刘盈而改立赵王如意。吕后采用张良之计，请出商山四皓辅佐刘盈，才使刘邦打消了废立之意。此后，每一皇帝即位后，除特殊情况外，必须预立太子，以重宗庙，遂成定制。汉代立太子的基本原则是：“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。”严格来说，汉代太子制的完善，是从文帝开始的。文帝即位数月，群臣固请立太子，其时文帝帝位尚不巩固，心有疑虑，不纳群臣之言。有司再三劝曰：“豫建太子，所以重宗庙社稷，不忘天下也。”40文帝只得听从，立长子刘启为太子。此后，预立太子之制渐趋健全。汉代还曾有过兄传弟之议，但未能行得通。景帝时，在窦太后的鼓动下，打算传位于其弟梁孝王，臣下则极力反对。詹事窦婴曰：“天下者，高祖天下。父子相传，汉之约也。上何以得传梁王！”41到汉成帝时，成帝无嗣，御史大夫孔光以《尚书》载殷商实行兄终弟及为由，请立成帝之弟中山王，成帝不纳。自此，兄弟相传成禁例。如果皇帝无嗣，则暂时不立太子，待皇帝年长有嗣再立。如果皇帝年老依然无嗣，则选宗室之子立之。如成帝无嗣，即立了元帝庶孙为太子。如果皇帝未立太子而驾崩，则由辅政大臣与皇后共商，在先皇之孙中选择新帝。如昭帝死后无嗣，霍光即与皇后共同商议立昌邑王为帝。但是，这种帝位继承方式属于应急情况下的变例而不是通例，所以其帝位往往不巩固。昌邑王没有认识到这一点，当上皇帝就得意忘形，“淫乱宫闱”，结果很快就被霍光所废，重立宣帝。汉代立太子的仪式十分隆重，凡立太子时，要召集百官朝会，皇帝亲临，由御史大夫宣读预立太子之策，中常侍给太子授玺，被立为太子者，则须再拜三稽首，然后由三公上殿，敬贺万岁。最后由皇帝宣布大赦天下，赐吏民之爵。太子一旦确立，则不能轻易废立。叔孙通曰：“太子，天下本。本一摇，天下振动，奈何以天下为戏！”42终汉之世，曾有废立太子之意的皇帝虽然很多，但仅有景帝、光武帝两人重新废立太子的愿望得以实现。景帝先立其子刘荣为太子，后因废皇后之故，废原太子，复立胶东王刘彻为太子。光武帝刘秀于建武二年（公元26年）立郭皇后，同时立其子刘彊为太子。后光武帝变更皇后为阴氏，阴皇后有子以后，光武帝强调立子以贵，废故太子刘彊*（读音jiānɡ），立阴皇后之子刘庄为太子。这两个例子，皆因皇后变更而引起太子废立，不违背汉代“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”的基本原则，因而才能顺利无阻。其他各帝废立太子的主张，则都受到阻碍而行不通，这也反过来说明了汉代的太子已经不能轻易废立。太子被立之后，已经为王者要回京，由皇帝另行封王代之；尚未为王者即居于东宫。要专门配备一批官员，负责教习训练太子。太子的任务，主要是修身养性，学习治国理民之道，一般不直接干预政务。在位皇帝驾崩后，由太子即帝位。如有特殊情况，没有太子，或即位者并非太子，则需有皇后策书命令，这种即位者按照惯例须三辞方敢受。非太子即位者须先有封爵，平民不得登天子位。即位者既非太子，又非诸侯，无有爵位者，必须先补办封爵仪式。例如，宣帝起于平民，即位之前则先封阳武侯。东汉质帝即位时年方八岁，无爵，则先封建平侯。太子制在中国历史上影响极大，从汉代建立太子制后，在中国历史上延续达两千多年之久，而且再未发生实质性的变化，直至清代雍正年间创立密建皇储制度取代太子制度为止。在中国政治制度史上，太子制一直是产生和培养皇帝继承人的基本制度，它不但在封建社会对君主的产生有直接作用，而且对后代的政治领袖人物选拔与培养，也有着深远的影响。
第二篇 营销战理论
五、创新型平台推动班组运行的持续升级
组织平台的建设突出驱动创新业务的开展。传统的重复性工作，通过组织制度落实到班组的常项工作中。创新型平台的建设在于分析班组运行中的新问题、新机遇、新挑战。通过解决新问题、专注新机遇，克服新挑战，实现班组价值提升和业务的升级转型。这方面海尔的创客孵化有可借鉴经验。海尔集团于2014年成立了海尔创客加速平台。海尔创客加速平台是海尔制造创客的创业服务平台,是一个市场化、专业化、集成化和网络化的创客孵化加速器,依托海尔集团在家电、电子信息、智能互联、节能环保等领域涵盖产业链上下游的综合优势及各类资源,以加快科技成果转化,培育科技型中小企业和企业家为主要目的,重点针对智慧家居、TMT、健康医疗、节能环保等符合国家和地方产业发展方向的领域。海尔创客加速平台包含5个子平台:与北大、清华、麻省理工等一线高校合作的创客学院,能够为创客小微提供系统的创业培训;开放式的创客工厂,专门开放一条生产线和3D打印模具免费给小微企业进行新产品样品开发和试制;为小微企业提供低成本、便利化的人力资源、财务、法务专业服务的创客增值服务平台;建立超过十亿人民币的创业基金投资平台,为创客提供投融资服务;供创客在线上共享海尔创客加速平台资源并进行交互、经验分享、用户参与设计,积累用户资源的海立方线上平台。五个平台一体化运营,线上和线下、投资和孵化、创新和创业相结合,提供全面的创业扶持和创客服务,构成了海尔的开放创业生态系统。截至到2016年，海尔创客加速平台已入驻300多支创客团队，已有雷神游戏本、Iseemini、水盒子等42个创业项目在海尔创客加速平台成功孵化。电力公司打造创新型平台，应该发挥好全产业链、资源密集、行业领先的优势，支持各类资源方面向市场进行业务创新，支持组织末端系统进行独立的小微项目运营和创客孵化。
第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管
第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理市场规划方案是把想法落实到行动的中间桥梁，起承前启后的作用。很多人认为，市场规划是忽悠老板和投资人的，具体的执行计划才是最后见真章的东西，市场做得好坏和市场规划没有太大关系。我想用《九品芝麻官》中包龙星斗嘴老板娘的那段话，为市场规划正名：“不关我事？我在妓院做，当然也希望母鸡好，她心情不好，就会怠慢客人，客人会生气，一生气就不来，不来就关门，关门我就睡马路，你敢说不关我事？”通过市场调研，可能找到或发现了机会市场，怎样把机会变成现实的盈利项目，这就要谈到市场规划。市场规划的基本逻辑遵循【第一步】目标设立、【第二步】目标分解、【第三步】资源匹配、【第四步】计划考核的顺序，只不过在一份更丰富、翔实的市场规划里，根据行业和企业的不同，所要求的项目和科目会有所差别。比如有的企业做市场规划一般会涉及SWOT分析，而这可以归纳在【第一步】的目标设立或【第三步】的资源匹配中；又如对于IP语音市场规划，由于大多数人对这个市场的陌生度比较高，所以市场规划都会涉及IP语音市场的现状分析，其实这只是【第一步】目标设立的向前延伸部分，所以本书提到的计划形式是所有计划不可或缺的部分，或者说是主干部分，如果缺少这四个依次递进的部分，所有的计划基本是不完整的或者说有漏洞的。评价一份计划完不完整，或者说逻辑正不正确，也是按这个标准来评判的。根据提炼出的规划基本逻辑，再用数字营销的方式将每个步骤尽可能地量化，成为可控计划，是量化式计划管理的基本思想。将这四步所包含的常见市场规划子项或主要涉及的数字量化方法分类（如表3-1所示），市场规划四步分解统称为“343+1”阵形（3个分析、4个定位、3驾马车、1个办法）。表3-1市场规划四步分解
第四节 要点4：平衡制约
第二节：内部的高手-羞答答的玫瑰静悄悄地开
思考：你确定你的公司内部，没有高手吗？或许，他们的才能只是被压抑了。公司内部的雇员中，有很多隐藏的高手，只是因为某种原因，他们的才能被埋没了或者压根就没有被发掘出来。也许你不相信，一家公司只要员工数量超过50人，就几乎一定有某位员工的才能被埋没的现象发生。十有八九，被埋没的，正是公司渴求且四处寻找的。在实际工作中，我们不止一次地在只有十几名员工的创业公司里发现公司所需要的人才。只要对这些年轻人稍加培训并重新安置岗位，他们很快就能胜任新工作，而且他们做出来的工作成绩和效果，并不比花重金从外面挖来的“空降兵”差。相比于发掘公司内部现有人员的潜力，社会招聘进来的新人，往往需要很长时间适应公司的工作环境和氛围。为了解决同样的问题，可能新人所用的时间更多。对公司内部人员的才能“视而不见”是一种常见的现象，它可以用经济学当中的“边际效益递减”效应（注6-4）来解释：我们接触某些人越多，对他越是熟悉，就越会觉得他很平凡。边际效益递减效应，让公司的高层难以发现下属中有天赋的人才。他们会因为熟悉而忽视身边人，甚至认为身边人和自己没有什么不同。既然自己无法解决的问题，就主观臆断身边的人自然也无法解决。很多影视明星和知名人士要故作神秘，努力和自己的粉丝保持一定的距离，其实就是为了抵制这种边际效益递减效应，以保持自己在大众心目中的地位。此外，人们还特别喜欢用一个群体的特质来代替某个人的特征。（注6-5）当某位员工加入到公司有一段时间了，管理者就会将它视为群体中的一员，用群体的特质来代替他个人的特质，自然很难去主动发现他的不同。最后，针对群体的社会学研究表明，个人在群体当中所处时间较长时，会发生群体化的倾向。缺乏外界提示时，内群体对同一问题会形成相似题的看法，甚至因此而导致互相偏袒。这些因素综合作用在一起，让公司很难了解其内部成员创新能力的差异。在实际的顾问工作中，我发现：如果能充分调动公司内部员工的积极性，常常会从他们当中得到特别有利于解决难题的创新想法。经过评估，来自于内部员工的新想法往往最符合公司的实际情况，能以最低的成本以及最好的效果解决企业面临的难题。同时，让提出想法的人负责去实施新的方案，往往会起到事半功倍的效果。公司内部员工对于完成工作所需的相关信息，了若指掌，因此能更快调动起内部的资源，让新方案获得相关人员和资源的支持。类似的案例数也数不清。当被告知优秀的方案来源于他们的员工时，高管们往往会感到十分惊讶。在他们眼中，平时按部就班工作的身边人，不可能有这么绝妙的主意；即便事实摆在眼前，仍然会有人觉得不可思议。为什么会出现这种状况？答案很简单：高管们倾向于把每个员工当成是在某个岗位上的“螺丝钉”，而忘记了实际上他们雇佣的是“一个完整的人”。公司在招聘的时候，往往只看中的员工某些方面的技能，比如应聘设计师的人的平面设计能力、应聘程序员的人的代码能力、应聘销售员岗位的人的销售和推广能力。除了这些能力之外，员工在岗位职责之外作为一个人的其他能力，往往会被忽视。比如某人的爱好、平时阅读什么书、对什么问题感兴趣，往往是被管理层忽略的。这些因素，却是一个人“学习力”和“思考力”的最好证明。一个人平时热衷于学习，并善于思考，那么做为一个“完整的人”，他的能力一定是很全面的。公司分配的工作，一般只能用到他最容易被识别的某项技能，甚至这并不是他最突出的能力。任何人都很难说这种做法能够挖掘出一个人的全部潜力。企业用人，如果不能把员工当成一个完整的个体来观察，就会丢弃掉很多有价值的人力资源。简单来说，假如某位员工的月薪是1万元，按照现在很多公司的做法，仅仅让他发挥了远远少于一半，甚至不到25%的价值。这就意味着企业其实蒙受着超过5000到7500元每月的损失。你可能会觉得我在鼓励公司对员工的“压榨”，其实不然。事实上，一个优秀的人，可以在工作岗位上把自己的见识和能力完全发挥出来，他会更容易在工作中获得快乐，有极高的成就感和自主感。工作过于轻松简单，缺乏挑战，反而会让人觉得无趣和厌烦。因此，具有学习力和思考力的人，在这样的情况下往往会把自己的学识借助互联网发挥出来。这种“悠闲”的发挥，成就了很多知识分享类的软件公司，例如知乎。同时，这也造成了一种奇怪的但很常见的现象：“公司的聪明人，都在为别人工作。”一般来说，一份工作可以让优秀人才发挥出其自身各项能力价值的75%-80%，他不但不会感受到巨大的压力，反而能激起他挑战自己和积极学习欲望，更有利于他个人的成长。公司也可以在员工的成长过程中，获益匪浅。当然，当一个人能够承担更多的工作内容，增加其待遇是必不可少的。对于公司来说，与其耗费高额的招聘费用在外部招聘人才，不如让公司内部高手承担新的工作，那多半是一项高效率低成本的解决方案。这也是我提出“Camper露营者博才计划”（注6-6）之后，该计划广受企业欢迎的原因。“Camper露营者博才计划”不但让那些因外聘人才失败而受到制约的工作得以顺利开展，而且还增加了企业内部员工的稳定性。计划实施后，大大降低了公司人才的流失率，同时给企业带来了极高的人力资源价值。在我来看，“Camper露营者博才计划”只是企业内部那些“羞答答的玫瑰，静悄悄地开”的一种方式，优秀的公司可以借鉴它并制定自己专属的内部人才培养计划。通过多年的观察和总结，我发现，造成人力资源巨大浪费的更深层次原因是：公司固定僵化的岗位职责规划，已经不能适应新时代对企业员工的要求。一方面，科技的基础学科、商业中不同行业边界甚至商人与消费者之间身份的界定，都因为数字时代的到来而不断模糊；另外一方面，大量企业还依然采取固定岗位职责的工作方式，忽视变化，从而造成巨大浪费。人力资源是数字时代当中企业最重要的资源，数据资源的价值需要依靠人力资源来挖掘。随便哪一家公司，在用人方面不能采取更高效率的新方法，无疑会让自身日益缺乏竞争力。现如今，一旦建立起有效的激励机制，有学习力和思考力的人要想成为公司所需的跨领域专家，正在变得越来越容易。雨后春笋般出现的知识付费平台，如得到、喜马拉雅等，正在打破知识的疆界，拆掉大学厚厚的围墙、填平不同知识领域的鸿沟。这是Camper露营者博才计划能发挥巨大作用的社会原因。任何人都不会缺乏学习相关知识的手段，他们所需要的仅仅是一个推动学习的理由。事实上，很多公司目前都没有能发现和挖掘出内部潜在的优秀人才，或者说没能提供让人才们充分发挥自己能力的环境。几乎所有的企业都有改进的空间。公司高管和人力资源部门应该深入研究一下企业当前的员工现状和管理制度，制定合适的创新环境改善计划，从而让公司内部的英才“玫瑰”不再羞答答，也不再静悄悄，而是喷薄怒放！最后，我建议：当你再一次想抱怨公司无人可用时，请先仔细问问自己，是真的无人可用吗？注6-4：关于“边际效益递减”通俗的解释是：开始的时候，对收益的感受很高，越到后来，这种感受就越小。注6-5：内群体归因偏误注6-6：Camper露营者博才计划详见《创变》第四章第三节
二、系好营销的“第一颗纽扣”
怀揣梦想的企业每天在市场里上演着各自的营销行动，成少败多。战略定位、决策力、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂。我们看到的是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多。营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于两个因素：不知与不确定。如何制定策略？首要条件是市场调研及充分的数据与信息，这种调研是营销的第一颗纽扣，这个纽扣如果系错，后面的策略自然就会错位。市场调研广受大公司的重视，无论是购买零售卖场数据（如尼尔森、GFK等建立的消费品零食、家电零食数据系统），还是StoreCheck（零售网点调研）、消费者调研（CLT—拦截问卷调研、FGI—焦点小组座谈），都可以提供充分的数据，为制定策略奠定基础。我们每天都在使用手机卡，移动通信市场属于垄断性性行业，市场营销上以套餐、资费、广告为主要手段，印象里各类品牌（如全球通、神州行等）或品种（如大众卡套餐）的手机卡，都是在运营商的营业厅完成办卡、缴费、打印话费单与发票、选购手机等一系列行为，销售渠道似乎没有太多的“花头”，远没有家电、日化等普通消费品那么复杂。一个咨询项目最终确定：摸清上海市场手机卡分销渠道结构、终端类型、月度销售数据，从而为新手机卡上市制定渠道策略提供依据。上海市场仅市区就有11个区，涉及18个销售终端类型。粗略计算，零售网点约1万家，至于分销渠道的结构，除了知道市区大概有5~7个批发市场外，都不知道渠道的层级有多少。在这种情况下如何进行调研计划的设计与执行？客户要求在20天内完成调研并提交调研报告。怎么做？能不能做？多长时间可以做成？这是6年前我们为世界500强客户VM所做的上海市场手机卡分销渠道及终端调研与策略咨询项目，项目难度之大、时间之紧、要求之高都是前所未有的。我们迅速根据渠道价值链即运营商—经销商—分销商—零售终端—用户的完整价值转移链条，设计了细致周密的调研内容，并制定了详细的调研工具与计划，项目目标设定为：——零售终端：310个手机卡零售终端问卷调查；——分销商：27个渠道分销商；——28个个体卡贩深度访谈；——110个目标消费者问卷调查、2场FGI座谈会；——徐汇区、静安区、浦东区三个区手机零售终端的地毯式普查。调研样本涵盖上海市区11个区、18个终端类型，移动和联通代理商、批发商、主要销售的手机卡品牌、品种。调研的过程可谓惊心动魄，20天的时间“Deadline”(时限)就像一把达摩克利斯之剑，每天折磨着我及项目组的每一个人。20天里，项目组每天9：00准时早会，9:30出发调研，18:30返回公司汇总当天情况，21:30离开公司。大多数人因住处较远，都是12:00睡觉，第二天6:30出门，最后一周撰写报告，一半咨询师都有过在公司过夜的经历。工作强度之大，技巧要求之高，执行过程之严格，大多数项目组成员都经历了一个自我说服的过程，都有“蜕了一层皮”的感觉。最后的结果是每一个参与者都留下了一份宝贵的咨询经历，尤其对于部分刚踏入咨询行业的顾问，他们体会到严谨的作风、严格的标准、严密的计划是怎样让团队的力量超出个体的经验水平。本次调研究竟得出了怎样的数据与信息？这些数据对于决策会有怎样的影响？鉴于该项目已经超过保密期，我们将其中的一些结果呈现出来，方便读者感受专业的市场研究咨询可以达到的精确度。如图2-5至图2-12所示。图2-5移动运营商销售渠道结构图2-6徐汇区普查：移动与联通手机卡各类型终端单店平均销量对比图2-7上海市场各类型终端手机卡累计月销量占比图2-8上海手机卡渠道日均存卡量估测图2-9手机卡零售终端结构特点和发展趋势图2-10渠道策略：VM手机卡用户量增长整体渠道模型图2-11VM放号量增长模型图2-12VM手机卡渠道价值链——价格瀑布模型调研结果勾画了一副上海手机卡市场的“完整分销图景”：客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，还看到了每一环节分流手机卡的数量、价盘及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令VM上下管理层大感惊喜。在此基础上的渠道策略，如渠道优先性、终端分销量计划、渠道价值链设计、渠道推广方法等，就具有了坚实的基础。调研项目的结果不仅让世界500强的优秀客户满意及惊喜，同样也令我们自己吃惊。我们在成功完成了近乎不可能的项目之后发现，原来通过专业的市场调研，整合零散的数据与信息，可以将市场研究得如此透彻。在这样的市场研究面前，进行一项决策使沟通变得理性而轻松，因为市场的真实图景可以考量出每一项决策的成功概率、风险与预期收益。对于准备上演营销大戏并企图从市场里淘出金矿的企业来说，在策略阶段进行慎重研究是一项值得的投资。如果说正确的策略是市场营销的第一颗纽扣，那么在进行一场营销大战之前，对战场做一次“全景式CT（透视）”就是系好这关键的第一颗纽扣的最好投资。
  
    
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