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三、 覆盖的推拉结合
对于渠道网络中衡量覆盖的成功与否，采取的衡量指标是：季度购进终端数。就是在某个区域，或者某个城市，或者某个客户，利用销售流向进行分析，了解季度间购进终端数的变化，以此来衡量覆盖的成功率。提高覆盖所采取的具体手段是推拉结合。1、推：学术推广，处方带动。通过对二甲以上医院进行学术推广工作，使得医生在临床工作中进行产品的疗效检验，首先使医生认可产品，然后利用高端医院临床医生的处方拉动效应，带动县级医疗市场中全科医生的医疗行为和处方习惯的改变，以及患者长期疗效的检验，推动产品在市场中处于领先地位。处方药在等级医院以上市场是靠学术推广立足的，到了处方药的零售市场，做学术推广的意义何在？方式方法何在？本人认为，不同的市场，只是专业程度不同，所面对的消费者都是患者。处方药零售市场的学术推广可以采用多种形式，最常见的就是对店长和店员的培训，通过培训来提高学术知识和专业知识，包括对疾病的认识，药品的作用机制认识，疗效认识，用法用量认识等。但是现场培训具有很大的局限性，受时间和空间的限制。药店的销售人员都比较忙，店里人手有限，所以没有很多的时间来腾出人手，腾出时间出来学习。对于目前的市场情况而言，比较好的学习方式就是“碎片化学习”，在门店顾客较少的时候，通过网络平台，微信，或者网站视频，可以随时学习。对于产品知识的培训，药企可以借助一定的信息技术手段，做一个短片学习，对于产品的基本认识，学习完了以后配备上测试和考试，加上专业人士在线指导，测评等方法。让店员在打发无聊时间的同时，寓教于乐，来达到学习的目的。学术推广的优势，在零售门店角度来说，第一步是需要做好品类优化，药店的产品不能和菜市场一样，是个产品都有，啥都能卖，这样重点不突出，服务不专业，药店仅仅是作为提供药品销售的场所，不能给患者带去更多的帮助；第二步，从真正意义上来说，需要对所销售的产品有一个深入，系统的培训和学习，熟知产品的卖点，不同的患者，不同的疾病，不同的症状，能够简单的给出用药的指导。高中低价位的产品相互搭配，既考虑了顾客的经济接受程度，也能够重点突出，店员针对同一症状的系列产品能够有一个基本的了解，可以给顾客提供相关的医学建议和服务，而不仅仅是以卖药而卖药。二十一世纪是知识大爆炸的时代，作为面对患者的一线销售人员，需要具备一定的医学知识来面对形形色色的顾客群体。2、拉：传统的拉动式销售策略主要是靠广告和各种宣传来刺激消费者的购买欲望，由于处方药的特性，国家不允许进行广告宣传，说到拉式的销售策略主要是指终端促销。对于处方药而言，处方药的购买欲望和购买行为产生的根源是处方医生带动出来的，因此，在零售环节主要是满足患者的购买需要，以及如何通过药店的服务提高患者的粘性，大家都知道，同一个化学名的药品生产药企众多，为什么患者选择这个药企不选择另外一个药企了，就需要药企做好相关的促销工作。再好的产品在医疗终端没有销售，将会损失销售。假如一个患者去买某一个药品，连续在三个不同的药店/医疗终端都没有购买到，除非那个产品效果很好，患者千方百计的想办法去购买以外，否则被同质化产品替换的可能性应该要超过90%。同时，要对已经覆盖了的医疗零售终端的销售人员进行培训和宣传，使一线的销售人员了解其产品特性，能够给予患者提出合理化的用药建议。具体的做法是：对药店的店员进行培训，在店内进行宣传，做好产品陈列，利用爆炸贴，POP进行宣传推广等策略，来吸引患者购买。比如，节日优惠：新店开业、逢年过节、周年店庆，是进行促销宣传的大好时机；今日特价：推出每日一款或每周一款的特价品，让顾客有机会购买到物美价廉的商品的同时，带动其他产品的购买需求；有奖促销活动，包括抽奖、赠送奖券、店铺优惠券等；会员日：吸纳患者成为药店的会员，会员日特价优惠，会员积分，会员关怀，会员培训等系列活动。在前面提到的慢病管理中，也提到了如何确保患者能够长期用药的问题，帮助患者减轻慢性病所带来的病痛。那么，药店作为最贴近患者的零售终端，借助互联网的手段，可以及时的提醒患者按时服药。也可以通过促销的方式，买赠的方式，联合药厂一起做产品促销，督促患者每次购买药品的时候按照一个疗程的用药量来买。这就是“终端为王”的第二个王道，终端的控制力，这个体现最直接的指标就是动销率，看某个药品在某个终端是否连续的反复购进，也就是看是否是真的卖到了患者手中。终端管控也好，终端为王也罢，在信息化和物联网日渐进入人们生活的同时，对终端的控制力就越来越明显的凸显出来了。如何让终端市场能够愿意销售你的产品，这一个简单的愿意就将很多有想法，但是做起来却难度很大，将很多企业拒之门外。究其原因，品牌知名度够不够，如果品牌知名度足够，你的产品可以作为吸客产品，能够给零售终端吸引来患者。要不就是你的产品毛利很高，能够给药店带来利润。但是这两者不管哪一种，产品的质量是第一位的，如果毛利很高，但是产品副作用大，容易出现质量问题，对于零售终端来说，宁愿不销售也不愿意再去招来更大的麻烦。
方向困局
许多药企知道自己的企业存在问题而且是非常大的问题，但不知道问题在哪儿，有的也知道问题在哪儿，但是病灶不对；有的药企既知道有问题也知道问题在哪儿，而且病灶指向正确，但是不知道从何处着手解决。因为切入点不对可能“鸡飞蛋打”，既没解决问题又会造成新的问题——内部迷茫。面对左右摇摆和前后矛盾的产业政策，面对已经形成的资源和产业生态需要的资源的不匹配，许多药企感觉发展环境和趋势越来越难以理解，向哪个方向发展才是坦途呢——外部迷茫。
（四）应用练习
线下某实体店想开展互联网营销，发展自己的O2O事业部，主做餐饮。在谈判过程需要用到你收集到的行业素材。请试试收集素材吧！友情提示：不要忘记行业网站。要点：行业网址、跨行业信息、信息鉴别。
二、如何避免这种情况
股权结构是否合理决定着企业的发展，也决定合伙人之间是否可以走得更长远。假设我们遇到以上情况，想提前约定规则怎么办？方法是修改公司章程，在章程里针对这些事件做出修订约定。比如，《公司法》原文在这些方面有如下规定：​ 针对股东会职权：《公司法》第三十七条规定，公司章程可对股东会的其他职权进行规定。　　​ 针对股东会召集程序：《公司法》第四十一条规定，召开股东会会议，应当于会议召开十五日前通知全体股东；但是，公司章程另有规定或者全体股东另有约定的除外。　　​ 针对股东表决权：《公司法》第四十二条规定，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。　　​ 针对议事方式和表决程序：《公司法》第四十三条规定，股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。就上述案例来说，在符合《公司法》第四十一条的范围内可以将公司章程做如下修改：​ 股东会会议由执行董事召集和主持。执行董事不能履行或者不履行召集和主持职责的，由监事召集和主持；监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。​ 公司应当在召开股东会会议十五天前由董事会以书面方式通知全体股东，通知应当包括股东会召开的时间、地点和审议的事项。未在书面通知中列出的审议事项不得在股东会议上审议通过。全体股东一致同意通过的事项除外。​ 情况紧急需要召开临时股东会会议时，董事会可以以口头、电话方式通知全体股东，并同时通知需要审议的紧急事项。​ 股东会会议表决，不按照出资比例行使表决权，可以根据各股东在公司发展中提供出资或其他资源的重要性的差异，特确定以下表决权的行使依据：股东甲享有×%的表决权，股东乙享有×%的表决权，股东丙……创始人股权分配不合理，企业生死两重天，以上案例是发生在我们身边的现实案例，以上人名皆为化名，请勿对号入座。合伙规则：合理的股权架构是避免股东僵局的关键。
（二）海尔对赌激励流程
目前海尔的研发、制造、工艺、销售等生产运作流程中的小微都变成了小微生态圈中的一个个节点，节点间完全市场化结算。所有小微同步面对用户需求，共享用户资源，共享信息，都要通过交互用户需求，找到一个针对用户需求的成熟解决方案。小微生态圈实现的是同一目标、同一薪源下的共创共享。小微在运营实践中不一定都是真正的注册公司，但是所有的运营流程包括组织布局、损益核算、财务核算都是独立的运作模式。在核算损益的时候，每个小微并不融合在所在平台之中，而是在财务方面拥有一个独立的损益表，包括直接收入项，用户圈的边际收入项、支出项，以及最终的结余，都是独立核算。小微生态圈各价值创造主体的共赢过程是，用户小微超利来自于实现用户超目标利润的增值分享，其他价值创造环节小微的超利来源于与用户小微同一目标的超利分享解构到节点的价值贡献。如图3-8所示。图3-8小微生态圈各价值创造主体的共赢过程以免清洗洗衣机小微为例。第一步，明确用户价值。从发现用户痛点开始，到逐渐找到用户关注的价值生态圈；从细分用户群体到扩展更大范围的用户圈；从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。2013年，全自动洗衣机员工孙传滨在收集用户意见时，在“天健社区”上看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子。经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求。用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题？海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法后，通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程小微团队。这个小微团队独立核算、自负盈亏，并且价值到人，明确了每个人的单。在这一机制驱动下，免清洗小微团队发起了一个“脏桶解决方案”的交互。这个过程吸引了990多万的用户参与、15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与，形成了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案，最终成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机。第二步，同一目标。用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的对赌契约。一般对赌契约包括四个阶段。：接入阶段，时间间隔短，一般应在3个月内实现赚到生活费的目标，并明确解约条件；持续迭代阶段，明确迭代目标和实践，拐点达成，明确分享比例；引爆阶段，明确价值数量，演进节点，小微跟投比例；引领目标阶段，确定最终成果价值，小微配股数额。免清洗小微还确定了不同阶段的具体目标、完成时间，以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下，分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢单项目。表3-3免清洗小微不同阶段的具体目标第三步，对赌抢单。设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景、用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争力方案。用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案，择优录用，签订对赌契约。各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约，贡献价值采取市场化结算，通过用户评价，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。在HR用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗洗衣机的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约。2014年在达成目标的同时，全员持续交互用户，全流程又制订2015年挑战200万台的大目标进行对赌，并计划通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量。例如，免清洗小微的虚实营销节点实现了建码、获单、出样的同步。首先在天猫上进行全球首发，十万人抢预约体验，限量3000台预售一空；紧接着线下每个城市的引爆，上海首发三天内实现1002台的引爆。直销员三天的工资超过原来三个月的总和。成都、长沙等一个又一个的引爆，迅速实现市场由20%到50%的份额，2个型号拉动3000元行业销量占比由5.2%到8.8%，免清洗单品类行业份额为7.3%，超过很多一线家电品牌。表3-4为节点小微与用户小微对赌单第四步，同一薪源。小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享。分享按照不同拐点目标的价值采取不同的比例，分享比例逐级提高。各小微独立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬。各小微不能完成价值增值目标的，超出一定期限自动解约，退出生态圈。随着用户订单的迅速高涨，生产产能也是快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同。免清洗洗衣机日产能由原来的200台/天，3个月内提升至3000台/天。销售小微的市场销量也由3000台迅速提升至5万台，到12月份超额完成年度20万台订单、20万台产量的对赌目标。免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享。小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。第五步，小微账户内自主分配。小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收入是用户小微的费用成本支出。小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利。小微的损益承接到小微成员，根据小微账户情况，多挣多发，少挣少发，不挣不发，没有保底。每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大。图3-9对赌预设不同拐点
第二节 精益生产的体系、工具、结果
第二节 精益生产的体系、工具、结果一、 实现精益生产需要构建的体系图1-1为精益生产体系构造。图1-1 精益生产体系构造表1-4 列出了精益生产所追求的7个“零”极限目标及所用手段。表1-4 二、实现精益生产的管理工具在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，因此也有人将精益生产方式称为“看板方式”。但是严格地说，这是不正确的。因为如前所述，精益生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具而已。看板的主要功能是传递生产和运送的指令。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供货商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。不过，管理工具是可以替代的，由于ERP的导入及IT应用软件的发展，工序间看板数量已大幅度减少，甚至完全取消工序间传递生产指令的看板，由管理软件加现场管控实现精益生产的企业已经不胜枚举。三、实施精益生产方式可期待的结果精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快。又有企业员工意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。以日本丰田等企业成功实施的效果来看，与大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和极少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。  
唐代官学的讲法
“敬用五事”部分大体可分成三个层面。我们先来看第一个层面，原文是：“一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思”，就是简单地提出了这五个方面。古人在研究这篇文章的时候，就把前面所讲的五行，直接跟这五事相配合、相对应。下面引一段唐代的官方注本《尚书正义》里的话：木有华叶之容，故貌属木。言之决断若金之斩割，故言属金。火外光，故视属火。水内明，故听属水。土安静而万物生，心思虑而万事成，故思属土。又于《易》，东方震为足，足所以动容貌也。西方兑为口，口出言也。南方离为目，目视物也。北方坎为耳，耳听声也。土在内，犹思在心。——孔颖达《尚书正义》“木有华叶之容，故貌属木”，就说这个五行之木，它生长出来，植物开花，枝繁叶茂，所以对应五事之中的貌，“故貌属木”；“言之决断若金之斩割，故言属金”，一个人判断事情，语言一出口，就是下了一个定论，就像古代到了县大老爷衙门里，只听到惊堂木一拍：“大胆！如此刁民，竟敢咆哮公堂！”这就是断言，一下子就有如利剑斩割，所以“言属金”；“火外光，故视属火”，黑夜里只要有火就有光明，火光一闪，第一个是我们的眼睛看见了，所以“视属火”。下面“水内明，故听属水”，好像讲水是透明的，里面是透明的，但是，这也应该是看到的感觉啊！跟耳朵的听觉功能有什么关系呢？耳朵怎么能够听见明与不明呢？这个就有点超出我们平常的理解力了。实际上，“貌、言、视、听、思”这五事，跟《易经》卦象的关系更紧密一些。“水内明，故听属水”，得从《易经》卦象的角度来理解才行。学中医的都知道，水在我们身体脏腑里是属肾，肾水对应《易经》八卦中的坎卦，坎为水，同时坎卦在人的面部五官中代表耳朵，耳通肾水，所以“听属水”。另外，坎卦之象是一阳居中，两阴处外，故有“水内明”之谓。“土安静而万物生，心思虑而万事成，故思属土”，人的心思跟土的属性很相似，土能生万物，我们的心思也能产生千千万万个主意，心想事成，所以“心属土”。孔颖达是唐代最负盛名的经学大师，估计他觉得前面的解释有点勉强，所以后面又把《易经》拿出来作为补充论证。“又于《易》，东方震为足，足所以动容貌也”，东方属木，为生气之方，对应八卦里的震卦。从易卦与人体的对应来讲，震卦代表脚掌，脚掌震动就会牵动形体全身，是谓“足所以动容貌也”。“西方兑为口，口出言也”，西方之卦为兑卦，兑为金、为口、为悦，所以“貌、言、视、听、思”这五事之言属金。“南方离为目，目视物也”，南方之卦为离卦，离为日、为火、为心、为目，眼通心神，目为心之官，眼睛是心灵的窗户，所以视属火，心也属火。“北方坎为耳，耳听声也”，北方之卦为坎卦，坎为月、为水、为陷，在面为耳，在五脏为肾，肾不好的朋友可以经常搓搓耳朵，会对肾有好处，所以听属水。另外还要提到一点，道家内丹修炼最讲究“取坎填离，坎离既济”，实际上，就是在做修炼功夫的时候，关键是把肾水所代表的“坎中一阳”提升起来，把心火所代表的“离中一阴”降下去，然后坎水与离火相交，这个就叫“取坎填离”。这一过程最终要达到的效果，就是“坎离既济”，或者叫“水火既济”。过去道家把这个东西讲得很玄，其实很简单，就是让你的心经常要放平，把心放下来，把心一直放到肚皮里去，这样心火就往下沉。同时呢，还要提升肾水，让肾阳充沛上升，最后达到水火交融的境界，自然身心就调整到最佳状态了。“土在内，犹思在心”，土旺四方，正位居中宫，就像人的思虑来自于心田。当然，这个心不是指心脏这个肉团，而是指内在的一切精神之源，这个源头被称之为心田。上面就是唐代官学所讲“五事”与“五行”之间的对应关系。
4．第四步：资源整合，一个都不能少
要想实现“百亿环球”的战略构想，只靠扩大生产规模是不可能的。一方面固定资产的投入产出比难以满足环球快速发展的需求，工厂的扩建为环球带来的收益并不理想；另一方面加大固定资产的投入使得环球需要承担更多的管理、维护费用，承担更多的风险。环球要想发展，必须摒弃加工商的身份，完成向整合商的转型。（1）产品资源整合，实现库存需求、降低采购成本环球未来要做解决方案，就要首先解决库存和材料的问题。通过对外部产品资源的整合，来解决环球对于产品、荒料、大板及其他非石材类产品的需求。从策略上，环球通过与同行进行合作性采购和规模性采购降低采购成本，加强对矿山经营企业的资源整合，强化对于特色石材品种地控制，逐渐形成属于环球自有的品种优势，加强与同行业企业间的利益互惠，扩大与同行业企业的合作比例，减少库存存有量；同时与非石材行业企业建立伙伴关系，建立信息共享机制，形成工程合作、资源共享、互利共赢的局面，如表8-1所示。 表8-1环球的合作策略表合作策略关键要素具体措施加强合作l  与供应商建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时l  同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定性双赢原则l  供应商保持一定的库存，有利于缩短货物达到销售的时间，帮助供应商分析合理的库存量，降低供应商的库存费用l  同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求框架协议l  与合作供应商签订库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进l  定期或不定期分别与合作供应商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益  （2）内部资源整合，销售全国化、服务区域化攘外必先安内，在对内部资源的整合下，环球提出了打造“销售全国化，服务区域化”的管理模式，提升集团对于销售、生产及服务的整合及管理水平。在营销方面，逐步进行集团与区域的“扁平化”管理，减少管理幅度，同时实现全国营销的一体化，设立有效的区域辐射，集团统一进行营销的管理；在服务方面，打破生产的区域化，集团统一进行管理，服务于所有的营销区域，同时依据项目进行项目型分公司的建立，实现对全国区域化项目服务及运作的辐射。在进行整合的基础上，同时对区域的管理进行差异化的设置。通过整合现有渠道网络和营销资源，实现各大区和片区管理的差别化，在管理目标、销售政策、销售支持、销售目标、资源投入等各方面进行差异化的设置，以实现强化区域管理的统一性、提高区域的销售能力，建立销售的核心竞争优势。最后，通过建立“三级营销服务体系”，如图8-12所示，实现公司对客户售前、售中、售后的一体化服务，把握客户需求的同时，为客户提供满意的产品及服务内容。 图8-12环球的“三级营销服务体系”图 （3）外协资源整合，采购体系化、管理标准化根据数据显示，2013年环球的外协加工金额为2亿元，并且外协加工量占据总业务的比例正在逐年上升。未来环球作为解决方案提供商，更是逐渐脱离了以生产力为核心驱动力的模式，转变为整合外部资源为客户提供服务，因此，对外协产能的扩张和外协质量的管理将成为环球相当重要的任务。基于此，环球通过建立一个外协供应商的管理体系，对外协单位整体的合作关系及外协质量进行有效管理。通过建立外协管理中心，加强对外协单位的政策及生产控制的双向管理，强化公司整体的生产加工能力，满足客户订单的多样化需求。由集团统一制定外协单位的选定标准、评价管理标准，严格控制外协单位的标准体系；同时根据外协单位的加工能力进行评价分级并定期考核，制定差异化的优惠、合作政策；派驻质量监察人员驻厂，长期协助外协单位进行质量管控，将环球的管理经验通过持续的培训植入外协单位，并逐渐建立统一化的质量标准体系。选择成就价值，通过定位客户、战略转型、组织提升、资源整合四步法，环球石材在外部经营和内部建设方面，相较于我们进驻前，有了很大的改观。截止本文截稿之日，环球石材已经逐步完善了其组织、模式的转型，其业务量在同行都下滑之时却逆势上扬，实现了持续高速增长，我们为其定下的“百亿环球、百年环球”战略目标也在一步一步地夯实中，相信不久的将来，环球定能实现其鸿鹄之志。
第七节 经销商联合抵制进货，如何预防与应对
企业做大了，话语权强了，或者是企业还不太大，但是处于快速成长期阶段，会不会碰到某个地方几个、几十个经销商向公司提出某项特殊诉求，否则将联合抵制进货的意外事件？估计很多企业都遇到过，只不过对抗的激烈程度有所差异。在经销商管理中，我们把这类以抵制进货为由头的事件称为经销商的群体性事件。经销商为什么联合抵制进货？是不是货不好卖？肯定不是，恰恰相反，应该是货非常好卖的市场反应。如果货不好卖，直接不进货就是了，何必搞一出联合抵制进货的大戏，因为一个人不进货，动静太小，怕厂家看不到。联合起来抵制进货，一是厂家占据话语主导权，经销商只能联合起来才有与厂家对等的对话机会；二是抵制进货不是目的是手段。所以，处理这类问题，原则性与灵活性要兼具。既不能让经销商觉得“闹一闹，就有效”，从此一发不可收；也不要让经销商觉得这个企业太不把自己当回事，什么事情都没有商量的余地。销售人员谈判要抱有一个基本的观点：商业活动，没有什么是不可以谈的，关键是用什么交换。孙子曰：“故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。”经销商管理的冲突处理就如两军对垒，既分事中的“战与不战”，也分事前的“攻其所必救，乖其所之也”。发生经销商联合抵制进货的群体事件，不是厂家的某项政策成为事件的导火索，就是某项政策损害了经销商的共同利益。可见，这类事件在新政策导入的时候最容易引发，如产品涨价、进货起订量增加、引入新的渠道商、费用执行新规等。从预防的角度说，也有三个方面要注意：经销商管理的民主与集中、经销商的社群运营、在经销商中穿插“眼线”。一、如何预防（一）经销商管理的民主与集中经销商管理也讲究民主与集中。很多人说，你对经销商讲民主以后，就没有办法干活了，因为任何政策都是在经销商头上加了一个紧箍咒。你说1000元起送货，他们说门槛太高；你说要开发五金渠道引入新的经销商，他们说市场价格肯定会乱。好像一旦民主，什么事都做不成了。我们在推动每项区域性政策之前，与经销商私下沟通其实是一种变相通知。有几个经销商会认为，厂家离开了自己一定会完蛋的？少之又少。有几个经销商认为，只要自己反对，厂家的这项政策一定不会执行？少之又少。有几个厂家认为，自己的政策就一定100%有利于市场？少之又少。有几个厂家认为，任何政策都一定是对厂家有百利而无一害？少之又少。所以，民主就是在政策推动之前，让厂家和商家都有一个心理准备，同时，尽可能减少政策执行后对经销商和厂家的伤害。经销商管理的民主与集中，就是在政策，尤其是重大政策推进之前，务必学会一对一的与经销商沟通，在每次沟通时，学会问一句话：“赵总，如果执行这个方案，您觉得我们在执行过程中必须注意什么？”通过经销商的反馈，也能弥补政策制定的漏洞，减少政策的“硬着陆”，实现“软着陆”。（二）经销商的社群运营现在很多企业都利用微信、QQ建立了经销商交流群。但事实上大多数企业都疏于对这样的信息群进行管理。如果有经销商在群里发牢骚，企业不能及时引导，导致其他经销商跟进质疑，一句牢骚就会演变成舆论焦点；或者是企业长期在群里潜水，没有话题引导，导致经销商认为在群里说话不方便，另立山头，企业管理的经销商群“虽生犹死”。经销商社群的运营，如果没有明确的发展计划，在今天这个信息发达的社会，建不建这个群其实意义不大。建群，反而弊大于利。无管理人员、无内容运营、无反馈机制，这样的“三无”群容易成为经销商抱怨的垃圾桶，也容易触发经销商的群体不良情绪。所以，对于这样的群，要么不建；要么把它做成“死群”，尽快解散。那么社群对于经销商管理是不是一点用都没有呢？也不尽然，针对某个事件建立临时主题群，尤其是正向主题的临时群，也是一个不错的选择。比如，“企业20周年庆筹备群”“全国性国庆大促交流群”“《2016年导购技巧培训手册》宣导群”等，但是要注意运营一段时间后及时解散。（1）群一定要有主题，主题越明确越好。管理员应该随时提醒群员不要发表与主题不相关的内容。（2）群要学会升级，要么通过变换主题升级，要么通过提高准入条件升级，筛选掉那些负面情绪太多的经销商成员。（3）死群、过期群、临时群一定要及时清理、解散，不要成为某些群体事件的“定时炸弹”。（三）在经销商中穿插“眼线”预防经销商扎堆闹事，民主集中制只是解决了企业的态度问题，群管理只是解决了事件发生的概率问题。经销商真要闹事，你就算一个个征求意见了，也可能找不到闹事的根源；就算你不建社群，经销商自己也会建群讨论。预防措施中最有效的，还是在经销商当中穿插“眼线”。“眼线”也分为两种：一种叫“上眼”，多是由某个经销商承担；另一种叫“下眼”，多是由经销商某个不起眼的员工来承担。无论销售环境多么简单的区域，区域销售人员都应该有一个铁杆的经销商，他可以是区域的标杆、表率，也可以是你的老乡、故交。这个经销商不仅要成为你的政策的支持者和追随者，也要成为经销商中的“眼线”。经销商内部有什么事情，他很可能不会直接告诉你，但他多半会提醒你，这就是“上线”的价值。还有一种“眼线”叫“下眼”，他一般是由经销商底层的员工，比如，订单员、导购员、基层销售之类的人员充当。因为他们是和企业直接打交道的人，本身又是经销商的基层员工，销售人员只要稍用点心思，就能和他们建立良好的关系。和他们打交道保持一个原则，叫尊重先行，把尊重做好了，其他问题都不是问题。一旦经销商有什么风吹草动，他也会给你通风报信。二、如何应对预防经销商的群体性事件是理想状态，但是很多时候，我们不得不面对。如何处理已经发生的经销商群体性事件？（一）上门对话，而不是等对方找上门处理群体性事件要有姿态，所谓姿态，就是要主动上门，而不是等一群人到企业总部或者办事处。上门的好处在于，让经销商感觉到我愿意听你说，你认为是上门“负荆请罪”也好，还是上门“微服私访”也罢，比经销商逼上门、今天不解决我就不走要好解决。（二）分开一对一了解，而不是一对多的集体对话上门对话，有些企业比较“官僚”，总部或者区域在地方上组织一个经销商座谈会，让所有参与闹事的经销商一起“面对面”谈问题。这种方法好不好，我不能一概而论。在一对多的谈判中，企业要想在会场解决问题很难。一是人多嘴杂，企业就算是想控制话题方向，恐怕也是众口难调，某个经销商在现场很可能由A问题引出了B问题，又由B问题引出了C问题，“解决问题大会”成了“制造问题大会”；二是聚在一起，负面情绪容易酝酿和集中，而且容易让经销商产生“还是人多力量大”的感觉，一旦引导不当就会激化矛盾。（三）从小弱经销商安抚起，从最容易解决的地方下手与经销商上门对话的顺序也是有讲究的，是不是从最大的经销商入手？是不是从闹得最凶的经销商入手？都不是，应该从最小、最不起眼的经销商入手。为什么？首先，最小、最不起眼的经销商平时受到重视的机会比较少，企业放低姿态首先从他开始，经销商对待诉求这个事件的心态更理性，叙述整个事情的来龙去脉也会更客观。其次，企业优先考虑他的感受，他也会成为被攻破的堡垒，即使他不表态反对联合抵制进货这件事，他也会趋向中立。（四）除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗经销商联合抵制进货这种群体性事件的主要诉求，有没有可能完全满足经销商的要求？我只能说这种可能性很小，就算是经销商以进货为要挟，要求辞掉某个区域销售人员，只要是区域销售人员没有营私舞弊、贪赃枉法，只是工作方法与技巧的问题，也不可能完全满足经销商的诉求。为了缓解矛盾、减少冲突，对于大型冲突事件的处理，还有一个基本技巧，就是选择性地解决经销商的某个替代性需求作为备选，以平衡经销商的心理。所以，在一对一的拜访中，最后需要问一句：“赵总，除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗？”（五）有问题解决问题在现实冲突中，有没有可能是区域销售人员有违规的操作，导致经销商利益受损的？当然会有，尤其是销售人员利用信息不对称吃、拿、卡、要，只压销量，不做助销，导致区域市场民怨沸腾，厂家趁势割掉毒瘤是皆大欢喜的事情。这种问题的处理需要注意，不仅要拿掉问题人员，问题人员的下属人员也要调离该区域，进行换岗，而不是拿掉一个问题人员了事。（六）拿人头祭销量有没有可能遇到厂家不当机立断，不撤掉两个人就无法平息众怒的情况？有时候，你无法用对错来解释，只能照顾情绪；或者错即使不在销售人员身上，也不得不先做出把人员调离的决定。这就是销售人员心比天高，命如草芥的可悲之处。用区域销售人员的“人头”换取销量，既是不得已的方法，也是最悲情的方法，这在一些快速发展的中小企业里并不少见。
第四节 精品银行人才培养发展体系
人才培育和发展来源于能力的主动提升和平台的不断跨越。中小银行要完善员工职业发展规划，基于战略目标并结合各个序列人才现状制定中、长期职业发展规划，从制度上和机制上保障人才发展的权利与机会。同时，开放职业通道，促进内部流动和上下交流，为各类人才提供广阔的发展空间和多样的职业跑道。中小银行在人才培养与发展方面存在培养力度与投入不够、机制不健全两大问题。职业发展通道与人才标准的建立为人才培养发展提供了指导与标准。本节就中小银行人才培养方式与以能力素质模型为基础的人才培养体系两个方面进行探讨。如图9-27所示。图9‑27精品银行人才培养与发展体系人才培养发展体系建议（一）人才培养方式中小银行应丰富人才培养的方式，加大人才培养的力度与投入，针对人才评价的结果选择针对性的个人培养手段。具体而言，可采用的培养方式包括培训、在职学习、职责扩大、轮岗、项目参与和自我学习等。如图9-28所示。图9‑28中小银行人才培养方式（二）以能力素质模型为基础的人才培养能力素质模型的应用之一便是员工的培养与发展，根据各序列能力素质模型能够自然推导出相应序列员工的培养开发内容或课程。结合员工能力测评的结果查缺补漏，进行相应的潜能开发。培训课程开发的步骤如下。如表9-8所示。确定课程目录：分别根据各序列的知识要求、能力素质标准开发相应的理论知识与能力素质培训课程目录。开发课程大纲：对各知识/能力素质培训课程的知识点进行详细描述，确定各等级应掌握的要点范围与掌握程度。表9-8课程大纲开发模板各序列培训课程开发完毕之后，结合各序列的知识与能力素质标准，可形成各序列、各等级的培训内容。如图9-29所示。图9‑29培训课程目录与课程大纲近年来兴起的学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主线设计的一系列学习活动，反映了人才的成长规律。在这些学习活动中，包括传统的课程培训以及诸多新兴学习方式，如在线学习、行动学习等。通过学习地图，员工可以了解到其从一名最底层的新员工入职开始直至成为最高领导人的学习发展路径。如图9-30所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务条线学习路径与管理条线学习路径等。将能力素质标准、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于银行学习发展以及培训管理工作而言，其价值不仅仅体现在运营层面上，还可以在战略层面上发挥卓越的功效。学习地图可以将银行的战略地图转化为能力地图，再到学习地图，从而事先把银行战略发展和员工能力提升紧密关联。图9‑30学习地图人才培养发展体系案例（一）花旗银行的人才培养花旗银行人才潜力与绩效结合的做法，代表了目前人才选拔的新趋势。潜力与绩效分别按等级分为高、中、低三类，共计形成9种类型的个体，如图9-31所示，即潜力—绩效的人才九宫格。不同区间的个体适用于不同的发展策略。图9‑31花旗银行人才评价与发展九宫格花旗银行人才潜力分为三个等级，分别为转型潜力、成长潜力与熟练潜力三种。如表9-9所示。表9-9花旗银行人才潜力类型花旗银行在评估绩效时会综合考虑以下因素，包括对整体结果的贡献，客户的效率，个人、业务和技术的熟练程度，执行程度，领导力，关系，职业标准，全球的效力，社会责任等。如表9-10所示。表9-10花旗银行绩效考核类型描述示意九宫格的使用是花旗银行人才库盘点的精华部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，可将员工分为9大类，对应九宫格的九个格子。1.​ （1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工：当前具备转变到更高层次的能力，通常会在6个月内被提升到高一级职位。2.​ （2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工：有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。3.​ （3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工：将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往第一种类型转移。4.​ （4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。有可能会被安排在别处做其他方面的工作。5.​ （5）绩效完全达标的成长型潜能的员工：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第一种、第二种类型的员工通常也会被纳入此格。6.​ （6）绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工：上一年度度轮流到新的工作岗位，并且在以前被归为在第一种和第二种类型的员工也被暂时归为此类，因为他们在新的岗位上还没表现出应有的绩效，具备转变的职能。7.​ （7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工：需要向更优秀的绩效努力。8.​ （8）绩效为贡献，潜能为成长型的员工：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。9.​ （9）绩效为贡献、潜能为熟练型的员工：一般情况下，在未来的3～6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。（二）××银行对公客户经理专业培训课程设置作为学习地图最核心的课程设置，××银行对公客户经理专业课程模块总量覆盖了各级别客户经理的课程需求，专业课程采用模块化设计思想，培训实施时可根据培训对象及实际授课需要，在专业课程设置列表中进行培训大纲模块的选择和组合。通过讨论选取培训对象最急需的培训内容，方便灵活、有的放矢。专业课程设置对课程名称、课程大纲、培训方法、教材、知识要点、学时与类别进行了明确规定。如表9-11所示。表9-11××银行中级对公客户经理专业培训课程设置（部分）（三）××银行干部接班人计划××银行干部接班人计划规定全行中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。其培养方式及原则如下。​ （1）上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。​ （2）上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。​ （3）上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。​ （4）要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。​ 晋升原则如下。​ （1）本人晋升时，首先要用“胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。​ （2）晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工作经历。（四）哈尔滨银行的人才培养哈尔滨银行是近年来崛起于中国东北地区的一家新兴股份制商业银行，现有13家分行与24家村镇银行。据中国《银行家》杂志2011年统计，该行在全国资产规模1000亿元以上中小银行中，竞争力排名第四位，在《21世纪经济报道》“亚洲中小银行综合竞争力排名”评选中位列第六位。为满足哈尔滨银行所推进的跨区域经营战略以及各项业务快速发展的需要，在人才培养和使用上该行抓好“四个（人才培养）计划”的实施，分别为“地平线计划”、“接班人计划”、“学院培养计划”，以及为适应该行未来发展需要的“职业经理人培养计划”，打造了一支高素质的员工队伍。哈尔滨银行初步形成了“培养与引进相结合、竞争与自我规划并举”的用人机制；培养了一批熟悉现代商业银行新业务、新技术和新工具，具有丰富的业务经验、详实的理论基础、现金的技能水平和领导力的专家型人才与管理型人才。另外，通过与国内外小额信贷组织的合作，哈尔滨银行还培养了一支属于自己的小额信贷团队。​ “学院培养计划”：在哈尔滨、大连、天津多地同步对近百人已确定未来从业方向的学员进行了培训。​ “地平线计划”：完成了对首批战略储备人才和信贷专业人才的培训。​ “职业经理人培养计划”：根据哈尔滨银行打造“国内一流，国际知名”小额信贷银行的战略规划要求，初步制定完成了“职业经理人培养计划”。“接班人计划”：为满足省内外分支机构人才需求，在全行选拔了28名具有丰富金融工作经验、熟悉本行相关业务和企业文化的基础管理层员工进入储备库。
二、案例分析
首先，要求每位导购员积极配合、服务热情，有效拉近与顾客的距离，修炼接一待二顾三的能力。其次，阶段性地沟通了解员工的想法，关注员工销售弱点并及时鼓励员工改进，利用每位员工的不同优势分工协作。在公司设置负责人，合理授权教导并鼓励店员积极配合。最后，只要是进店的人都是我们的客户，即使是不买东西的闺密，她不能买东西，也可以帮我们宣传或是跟我们一起助攻完成这次销售。店面里的人、货、场都可以成为我们“猎杀”和“捕获”客户的利器，如同带兵打仗一样，风雨雷电、山川河流皆可为兵，不是只有人才是“兵”，只有调动全体效用最大化才能赢得这场销售博弈的完全胜利。
  
    
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