热门：快消品零售营销老板
（六）如何巩固分布式组织结构
企业应该如何巩固分布式组织结构？这是企业面临的重大问题。如何防止组织中的各个中心彼此独立，互不往来，出现离心倾向？如何防止多中心组织被蚕食？如何避免组织力量和资源出现分散情况？竞争强度加大，如果组织力量过于分散将不利于企业发展，企业管理者要解决分布式组织结构下各个中心的关联和协同问题。另外，分布式组织结构要求激活个体，但个体被激活之后，如何积聚力量，集中发力？分布式组织是开放式的组织，如何让组织成员之间相互信任？这些都涉及企业管理的本质问题。我在这里为大家提供一个思路：重点关注分布式组织的三个基础性平台和纽带。分布式组织依靠什么形成整体协同？我认为三个基础性平台构成连接分布式组织各个中心的纽带，使分布式组织形成整体协同。具体包括以下三个基础性平台：（1）价值观平台。这是最重要的平台。如果没有坚实、统一的价值观基础，分布式组织就如同一盘散沙，最后必然导致分崩离析。组织中的成员要修炼自己的文化素养，同时提升组织文化，组织文化会反过来促进个人的成长，个人和组织在文化层面形成互动，企业发展就会进入良性循环。（2）信息和数据平台。在网络平台上，数据是公开、透明的，组织成员可以相互监督，共享共用数据。（3）赋能平台。企业构建分布式组织后，组织成员需要认真学习新的知识，并且在实践中加以运用，否则容易在严酷的竞争环境下失利。企业管理者必须对分布式组织成员进行认知教育，实施技能培训，传播共享经验，构建组织智慧支持机制。此外，企业管理者也可以借鉴和导入区块链思维，此处就不做阐述了。
序言
唯有落地，方能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根阿米巴经营模式是什么？阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫据其两个特点，结合松下电器事业部制，创立阿米巴经营模式。实与阿基米德之于泡浴因而发现浮力定律、牛顿之于苹果因而发现万有引力定律同属天才之于灵感。然而灵感常有，天才却不常有！所谓阿米巴经营模式？简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。三字以蔽之：分、算、奖阿米巴经营模式有何高效见证？改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等，却也只是片断而非整体。唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志、中到组织设计技术、下抵日常表格操作，事及全员，而非某些职能部门，于是持续产生高效。先是稻盛和夫业绩可叹，如今国人耳熟能详：◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界500强榜！◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜！◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐、稻盛和夫80岁高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反超同行！再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工，收效极佳！◆上海大众力推“经营体”。◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业单元）。◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。阿米巴经营模式为何能够产生极高的收益？首先，阿米巴经营模式符合人性。它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”。以下三个问题的答案即从人性角度思考得出，而非管理学科。◆为何只有老板关注经营利润，员工却只关注做事本身？因为我的工作距离利润太远，没法关注！◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决？因为他们是同事关系，而非买卖关系！◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归于老板小气？因为工资是老板给的，不是他们买卖赚来的！其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。当下员工多数不为生存、安全而去工作，他们需求人格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我有地盘，我能做主”！好吧，给你一个阿米巴，你去做主！“互联网+”已让千万人士创业成功；中央号令“万众创新、大众创业”、地方政府鼓励创业津贴层出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，你去创业！最后，阿米巴经营模式提供了技术保障。好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也未必成功。励志大师嚣叫成功，可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯，以为充满激情，便可成功。结果泱泱弟子除了再去嚣叫励志，也就别无成功！阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴？如何内定定价？如何建立内部交易规则？如何核算收入、成本？如何分析本巴盈亏？如何改善不良？如何分享收益？……唯一所剩，就是你的行动！阿米巴经营模式是否适合中国企业？古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异、观念差异，然而人心、人性无异！管仲新政，故有齐桓九合诸侯，无非分、算、奖；商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；小平改革，故有中国平视世界，无非分、算、奖；对应前边所述三个人性问题，解决方案无非分、算、奖！故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！阿米巴经营模式如何落地中国企业？即使汽车进口中国，有时也需改装部分，旨在适应中国驾驶、行车环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃！原因有三：其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企业则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。稻盛和夫来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈！至于如何加以技术落地，正是本书系列宗旨，共分三本，名为《阿米巴中国落地实践三部曲》，内容详见后文，在此概述如下：第一本《激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分。第二本《从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计。第三本《持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。我们敬重稻盛和夫，但非膜拜；我们学习阿米巴，但非照抄！书中内容，乃是一家之言，供您参考、探讨。愿您成功！得以成书，非常感谢柏明顿的客户们！非常感谢我的顾问伙伴们，他们为本书提供大量案例、图表、数据。是为序。柏明顿管理咨询首席顾问胡八一huby@pmt.net.cnwww.pmt.net.cn
一、操作代理产品的6个关键
代理知名品牌的产品，或者代理并不知名的产品并将其在当地市场做成知名品牌，许多经销商因此身价暴增，这种示范效应让更多的经销商跃跃欲试，也希望在产品代理上一展身手。经销商怎么寻找符合自己代理风格和销售渠道网络特点的产品？如何做好产品代理？
二、执行董事
股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事也很重要。（一）担任法定代表人法定代表人不是谁都能当的，根据《公司法》的规定，只有三种人能够担任法定代表人，执行董事是其中之一。（二）召集、主持股东会会议股东行使权利，需要通过股东会。而设执行董事的有限责任公司，召集、主持股东会的权限，在执行董事。（三）兼任总经理执行董事可以兼任经理，经理的职位也很重要，后面会具体讲。（四）章程规定的其他职权这里是自由发挥空间，是可以充分利用的。
实战中选锋、士气、地势是打胜仗的关键
原文：孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以往者为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。山林、险阻、沮泽，犯难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。【详解类引】九地，是指九种战略地形。孙子从《军争篇》开始讲地形，由浅入深，逐渐深入，上一篇讲地形，这篇则深入讲地势，也就是地形的运用。张预注说：“用兵之地，其势有九。此论地势，故次地形。”开篇先给出九种地形。孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。根据用兵规律，在战略上有九种对战局影响重大的地形，他们分别是散地、轻地、争地、交地、衢地、重地、圮地、围地、死地。九种战略地形可以分为两类，一类是从战线、战区角度来讲，即在谁的土地上作战，我军是主，还是客，散地、绝地、轻地、重地、交地、衢地都属于这类；另一类是对行军、作战不利的地形，围地、死地、圮地属于这一类。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以往者为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。山林、险阻、沮泽，犯难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。这段内容，前边定义九地，后边给出处于九地中时的措施，我们打破原文的顺序，归类学习。诸侯自战其地，为散地。（散地则无战）散地，是在本土作战，在自己的国内作战。曹操注解说：“士卒恋土，道近易散。”李筌说：“卒恃土，怀妻子，急则散，是为散地也。”杜牧说：“士卒近家，进吾必死之心，退有归投之处。”也就是说，散地的特点是，离家近，士卒的心散，意志不专，士卒恋家，怀恋妻子、子女，没有心思打仗。孙子认为，尽量不要在家门口打仗，尽量到别国土地上去作战，一方面士卒的心能够凝聚在一起，另一方面不破坏自己国家的建设与经济。吴王问孙武说：“散地不可战，那就只能必固守不出。若敌人攻我小城，掠夺我田野，禁止樵采，塞我要道，等到我空虚了，再来攻打我，怎么办？”孙武说：“敌人深入我国境，必然一心求战，而我国士卒离家近，安土、恋家，列好的阵势不坚固，敌人一冲击就溃散了，战则不胜；所以，我们要把人、粮都聚集到城里，坚壁清野，把守城池和险要的地方，然后派出一支轻兵断其粮道。这样敌人就挑战不得，转输不至，给养跟不上，有掠抢不到东西，三军就会困馁，再用计引诱他，可以打败他。如果想要野战，必须依靠有利的地势，依险设伏；如果没有险要的地势，则要利用天气因素，如阴晦、昏雾等方式，出其不意的突然袭击他。”散地，是敌人打到自己的土地上，这种情况，士卒因为恋土思家，通常战斗力不强，因此要缩进城里，然后坚壁清野，再断绝敌人的粮道，又抢不到东西，给养跟不上，士气必然低落，这时候再找机会打袭击他。孙武给出的这种方法，仅供参考。散地则无战，其本质在民心。苏联抗击希特勒的进攻，除了漫长动员的因素外，一个重要的因素就是社会主义的精神高度凝聚，是民心之胜；关羽“大意失荆州”，除了两线作战因素外，吕蒙对荆州城内“不许扰民、优待敌营将士家属”的政策也起了至关重要的作用，因为关羽将士的家属都在荆州，这一轮政治宣传攻势完成之后，关羽军队的士气和战斗力基本尽失，没有卷土重来的机会；美军能够二十几天攻下伊拉克，让萨达姆苦心经营二十几年的政权土崩瓦解，其内部贫富分化严重，被美军宣传攻势击中，是重要原因。入人之地而不深者，为轻地。（轻地则无止）轻地，是进入敌国领土作战，但进入不深。曹操注解说：“士卒皆轻返也。”梅尧臣注说：“入敌未远，道近轻返。”因为进入敌国不深，离本国距离不远，士卒还可以轻易的返回本国。轻地与散地差不多，主要问题都在于士卒缺乏战斗意志，思家恋土，谁都不想打仗，故不愿意拼死战斗，战阵都不坚固。当然，这也与军队平日的治兵与训练有关，并非完全没有战斗力。怎么办呢？孙子给出的办法是，轻地则无止。就是不要停留。杜牧说：“始如轻地，未背靠险要，难进易退，难以深入，这时必选精骑，在密林的地方设伏，敌人赶来，就伏击他，如果敌人不来，就不要停留，快速前进。，这样就断了士卒回家的心。”吴王与孙武的对话中，孙武又给出了具体的策略。吴王说：“进入轻地，士卒思还，难进易退，未背险阻，三军恐惧，怎么办呢？”孙武说：“军在轻地，士卒不专心，非常恐惧，在打硬仗上不会有所作为。所以不要攻其坚固的城池，不走起防守严密大道，要用疑兵迷惑敌人，挑选精骑穿插进入，掠夺其六畜，这样获得战利品回来，打了胜仗，其他士卒就得道鼓励，不再恐惧了。同时，敌人见我军掠夺他，可能派兵来攻，这时我要用精兵设伏，如果他来，必痛击他，如果不来，迅速通过，不要停留。”无论是散地，还是轻地，都要选锋，挑选精锐的士卒，用这些人来设伏，用这些人来打个比较容易的胜仗，振奋一下士气。打仗强调“首战必胜”，关键是鼓舞士气，首战不能啃硬骨头，要捡软柿子捏，用己之精锐，打敌人普通，鼓舞自己的士气，打击敌人的士气，这是治气的根本，也是面临轻地的策略。轻地与散地一样，是在《孙子兵法》中笔墨最少的两个“地”，但在《吴问》中都有详细的策略，这说明散地和轻地，是最容易被忽略，却又非常重要的两地，这两地决定着军队的士气。轻地的策略，通常有两种，一种是掠夺式的游击战，不深入敌境太深，抢完就跑；另一个种是恐吓式，初战胜利之后，夸大宣传战果，迫使敌人签订不平等条约，从中获得好处，类似于特朗普“讹诈型”的打法。由此可见，轻地与散地，对于进攻方而言，是轻地，不要停止，继续扩大战果；对于防守方来讲，是散地，要坚持住，正确看待对方的战略步骤，防止对方讹诈与恐吓，被对方蚕食。事实证明，鲸吞一个国家绝大多数消化不良，就像日本企图三个吞掉中国，最终战败；但蚕食东三省，却成功解决它国内的危机，实现了资源的掠夺。我得则利，彼得亦利者，为争地。（争地则无攻）争地，是两国相争的地方，谁先争到，谁得地利，也就是我们常说的兵家必争之地。争地，有一夫当关万夫莫开的地形，能够依托地形做到以少胜多的效果。曹操说：“可以少胜众，弱击强。”张预注说：“险固之利，彼我得之，皆可以少胜众、弱胜强者，是必争之地也。”唐太宗以五千人守成皋之险，坐困窦建德十万之众。李世民能够用五千人，击败窦建德十万之众，一方面是率先抢占了“争地”——虎牢关。李世民占据虎牢关后，坐等窦建德，窦建德率军到达之后，自己率领数骑深入敌境，引得敌军来追擒，然后把敌人引入伏击圈，首战即歼敌数百，擒获窦部殷秋、石瓒。李世民只打一些小规模的战争，坚守虎牢关，不与窦建德大兵相触。相抗月余，窦军攻虎牢不下，士气低落。公元621年五月一日，窦建德在汜水东岸南北宽二十多里的地带逼城布阵，企图与唐军决一死战。对付窦建德挑战，李世民用了很简单也很实用的招数。这招当年齐鲁长勺之战曹刿用过，先让窦部等，等到窦部士卒脚麻腿软口干舌躁以为唐军不会出战时，突然杀来，窦部大军混乱，无法抵挡唐军，兵败如山倒，被唐军追击了三十多里，窦建德本人逃至牛口渚，被唐军所俘，近五万人投降了李世民李世民有险可守，能够实现用少数兵力胜敌多数兵力，另外用治气的方式，打掉窦建德士卒的士气。那么，如果敌人先占了必争之地，怎么办？吴王问孙武：“敌人如果先至，据要保利，简兵练卒，或出或守，怎么办呢？”孙武说：“争地之法，让之者得，求之者失。敌得其处，慎勿攻之，引而佯走，建旗鸣鼓，趣其所爱，曳柴扬尘，惑其耳目；分吾良卒，密有所伏，敌必出救，人欲我与，人弃我取。此争先之道也。若我先至，而敌用此术，则选吾锐卒，固守其所，轻兵追之，分伏险阻，敌人还斗，伏兵旁起，此全胜之道也。”孙子把两种情况都说了，如果敌人先夺得争地，那么我就不要攻打他。因为他固险而守，我打他得不到好处，怎么办呢？引兵而走，大张旗鼓的走，像张飞一样，在车马后边拖动树枝，让我行军之处尘土飞扬，形成一种大撤退的假象，然后去攻打他所必救的地方，引他来救，而我在“争地”附近用精兵设伏，他离开来救，我埋伏的精兵就去抢占“争地”。另一种情况是，我先占争地，就像李世民那样，不与你大部队接触，固守争地，小规模的可以打你，边打边用精锐士卒设伏，他如果回击我，我就伏兵出再痛击他一下，这样就是全胜之道。打仗到了实战阶段，很多时候不仅仅是实力的问题，关键因素在于士气、选锋和地势。士气，是士卒的心理因素，要让我之士气高涨，让敌之士气衰竭，这要将领来把握，来治气，否则难以形成战斗力。孙子在散地、轻地、争地都提到选锋的问题，士卒都是有普通人组成，怎么形成战斗力，怎么让一部分人带动另一部分人，关键在于挑选精锐，组建特战队。地势，有利的地形可抵千军万马，依托有利地形可实现少胜多，弱胜强，“地形，兵之助也。”要能够运用好。营销团队的治气，特种部队的组建，也是团队负责人的重要工作。
前言：为什么高管爱读德鲁克
有一家英国的毛料纺织厂，有200个员工，公司老板是个工作狂，每天都早来晚走，为企业殚精竭虑。企业里面分成几个车间，每个车间有自己的负责人，一个负责人管着几个人，由这几个人再去管理下面的工人。同时，还有一些会计和销售人员向各自的部门领导汇报。组织结构采取等级分明的金字塔结构。上面这家企业似乎很普通，在我们的身边比比皆是，不普通的是，这家企业距今天已经380多年——它存在于1633年!令人啼笑皆非的是，在企业管理领域，多数企业仍然在延续着1633年以来（甚至更早）的传统管理模式——严格的自上而下的“一言堂“、”胡萝卜加大棒“式的管理模式、无处不在的监管和控制。今天，我们似乎已经来到了新的时代，但传统管理模式巨大的影响力仍然让人感到无力——相对于接受技术革新的速度来说，我们接受管理观念变革的时间要滞后得多。有人说技术上的革新难，但我敢说，即使是爱迪生为发明电灯泡上万次实验这样的技术革新，其难度也未必比让经理们改变他们日复一日的那套管理模式要大。人们总期望用技术进步来改变一切，解决眼前的问题。殊不知，这完全是两码事。互联网、自动化、移动电话、家用电器让物质更丰富、生活更便利的同时，对人类在企业组织内的生存似乎并无益处。相反，随着信息技术和交通工具的日益便捷，员工几乎没有了自己的个人空间，每个人所承受的工作压力和精神负担越来越大，白领职场也沦为血汗工厂！“过劳时代“、”社畜”和“打工人”成了今天的标签，与百年前企业中工人的状况异常相似。还有，我们认为属于今天这个时代的新管理方法，包括员工持股、TQM（全面质量管理）、利润分享、扁平化、价值观管理，甚至是最新的敏捷开发、小组制、透明化管理等等，在上个世纪中期乃至早期就已经存在。今天我们看到的只是经过重新演绎和包装的“新瓶旧酒“而已。想真正深入认识一件事，推行企业管理进步，需要静下来阅读经典的书籍。如果只在手机和杂志上阅读碎片化文章，人的大脑会受到损伤，让人不能容忍没有新奇性的东西，最终流于浅薄。企业组织之中，一个管理者面临的最大危险就是看问题太浅，对眼前的业务问题、团队问题、人才问题的认识表面化。一个看问题太浅的高层管理者会疲于应付眼前的工作，一个看问题太浅的总经理是企业衰败的主因。从管理的第一性出发，剥开纷繁无比的现实表象，企业家和高管才能“一眼看到底”、发现企业面临的“真”问题。260多年前，一本名为《管理的实践》的书籍出版，未引起太多人的关注（多年后这本书被公认为管理学的奠基之作）。20年后，《管理：使命、责任、实务》出版，这本书是《管理的实践》的加长版，全书超过800页。令人吃惊的是，这样一本大部头居然极为畅销，全球的企业管理者争相购买，销售量居然超过了同时代的热卖书《性爱圣经》，成为西方世界最畅销的书籍之一。这两本书的作者是彼得德鲁克，一个奥裔美籍犹太人。在德鲁克的年代，政治学和经济学是显学，一个优秀学者去企业研究管理，就和现在的牙医放着大好前途却去研究修脚一样。但德鲁克义无反顾地一头扎进企业之中，去研究管理是什么以及管理到底在发挥着什么样的作用！凡是以变革为己任的企业家多是德鲁克的拥趸，这其中既有张瑞敏、格鲁夫、韦尔奇******等人，也有众多企业的********。细读《管理的实践》你会惊异地发现，这本60年前的书一点都不落后，书中谈的都是后工业时代的话题，很多内容能够直接指导企业实践，而且不少观点与我们的时代恰好匹配（甚至略有超前）。书中概念涵盖了今天知识经济下管理理论和实践的方方面面——从组织的性质到对利润的看法，从目标管理到决策管理，从管理管理者到管理员工，从战略管理到绩效管理，从董事长到总经理的职责，从组织架构到股权激励，少有遗漏。难怪管理学者汉迪（CharlesHandy）说：“凡是现在当红的管理概念，彼得德鲁克大概都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。”企业家和高层管理者作为站在时代潮头的人，最重要的品质或者特性就是深入思考，最好的方法则是跟上德鲁克的步伐去思考社会、企业和管理，把握住时代的脉搏，用实践打造辉煌的未来。3当然，德鲁克的著述毕竟过于宏大、庞杂，容易让人迷失在思想的丛林之中。为了让更多的管理者更轻松地阅读和理解，本书将用时代视角和鲜活的案例对《管理的实践》进行详细地剖析和解读。这不是对原著逐字逐句地解释和讲解，而是紧紧围绕企业管理者，尤其是高层管理者无法绕开的十五个核心问题展开的：（以下都改成问题模式）-​ 管理者和管理层（第一章～第三章）-​ 管理的职能和背后的人性假设（第四章～第八章）-​ 新技术给管理带来了什么（第九章）-​ 如何创建一家企业（第十章～第十一章）-​ 企业的本质（第十二章～第十四章）-​ 企业的事业法则和战略（第十五章～第十七章）-​ 目标管理和生产管理（第十八章～第二十一章）-​ 股份公司的前世今生（第二十二章）-​ 对管理者的工作和绩效进行管理（第二十三章～第二十六章）-​ 董事长、总经理和中高层干部（第二十七章～第二十九章）-​ 搭建企业的组织架构（第三十章～第三十二章）-​ 从千万到百亿，企业凭什么能够成长（第三十三章）-​ 对员工的工作和绩效进行管理（第三十四章～第三十八章）-​ 卓有成效的管理者（第三十九章）-​ 如何做好决策（第四十章）如果只是就管理谈管理，如同步行进入原始森林。希望通过这本书，能帮助管理者从社会视角俯瞰管理学。唯有从“知识经济”如何影响社会发展和企业发展这个角度俯瞰，才能把握和理解德鲁克的理论精髓，跟上德鲁克思想的步伐。让管理者面对快速变化的外部形势（战争、瘟疫、科技进化、全球贸易、金融和其他经济环境）和不确定的未来时，找到确定的方向感。王鹏北京三味管理研究院
附录刘承元精益访谈录
五、客户关怀不妨从交车留影板做起
交车留影板是商用车各大品牌厂家在4S店建设指导及验收时的必选项，也是展厅氛围打造的关键工具之一，在提升客户店面体验感知与客户关怀上至关重要。然而，在商用车4S店中，我们看到的现象往往是交车留影板受到不同程度的“冷落”，具体表现为：留影板上没有交车照片；交车照片长时间未更新；照片粘贴凌乱；留影板破旧不堪。交车留影板何以受到如此“冷落”，原因有如下几个方面：不清楚交车留影板的重要性；不知道如何有效使用交车留影板；未明确具体的责任人进行更新维护；缺乏监督检核机制保障交车留影板应用到位。那么，如何才能用好交车留影板以提升客户体验与关怀感呢？根据深远团队多年的商用车驻店辅导经验，我们认为要用好交车留影板，必须做到三点，即老板重视、规范维护与灵活应用。
二、组建并购队伍，建立决策机制
医药企业应当有专门负责并购的部门，一般是战略投资部或者BD部门。并购队伍由资深的并购经理带队，并且由来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑，还可以配置一支中介队伍参与。企业的核心高管也应当深度参与，甚至随时按照并购要求开展工作。组织完并购队伍后，还需要建立一套工作组织机制。在我们接触的客户中，有的企业在并购项目中往往缺乏一套系统化的甄选与决策流程，有的企业并购项目时很是随意，并购部门调研完之后向老板汇报，就启动并购项目；还有的企业对并购标的始终不能最终拍板，主要原因还是“瞧不上”，对标的企业挑挑拣拣，找不到称心如意的对象，并购市场上没有完美的企业，标的或多或少会有些缺点。不管是随意拍板还是举棋不定，都缺乏科学的决策。我们为正中医药集团做战略规划时，关于企业并购决策引入了RACI决策表，RACI表在并购项目时具有很强的实操价值，可以保障企业并购战略决策与落地执行。RACI分别代表并购活动中的四种角色：R=Responsible。R是实际完成工作任务的人，即谁负责执行任务，具体操控项目、解决问题。A=Accountable。A是最终责任人，即谁对任务负全责，只有经过A同意或签署之后，项目才能得以进行。C=Consulted。C是最后决定或行动之前必须咨询的人，即是在该环节中哪些部门要被咨询到，并有义务提供支持。I=Informed。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。即是在该环节上哪些部门是应该被知会了解的，目的是提高后期审批效率。
1、工艺危害分析的内容
工艺危害分析(ProcessHazardAnalysis-PHA)，也称过程危险分析，即将事故过程模拟分析，也就是在一个系列的假设前提下按理想的情况建立模型，将复杂的问题或现象用数学模型来描述，对事故的危险类别、出现条件、后果等进行概略地分析，尽可能评价出潜在的危险性。过程危险分主要用来分析在泄漏、火灾、爆炸、中毒等常见的重大事故造成的热辐射、爆炸波、中毒等不同的化学危害。工艺危害分析（PHA）是工艺管理的核心要素，指通过一系列有组织的、系统性的和彻底的分析活动来发现、估计或评价一个工艺过程的潜在危害。PHA可以为企业的管理者和决策者提供有价值的信息用以提高工艺装置的安全水平和减少可能出现的危害性后果造成的损失。为了确保工艺系统在允许接受的风险水平下运行，需要识别工艺系统存在的各种危险以及这些危险引发的事故情形，并对事故剧情的风险进行评估。如果风险过高，就提出建议措施，确保将风险降低到可以接受的水平，这一过程就是所谓的工艺危险分析。工艺危险分析是一个正式的、有组织的工作过程。在此过程中，分析团队选用适当的分析方法，对指定工艺系统的危险加以辨识，记录所识别的危险及现有的安全措施，并根据需要提议更多必要的安全措施，直至编制出正式的分析报告。表4.1工艺危害分析内容及对应案例简介序号工艺危害分析内容对应的特征举例备注1工艺技术的本质安全性及风险程度；生产线对应的产品生产工艺的安全级别，如生产过程中是否易燃易爆原料？2工艺系统可能存在的风险；工艺参数、设备选材、生产辅助设备等是否与生产工艺要求的一致？3对发生过的、可能导致严重后果的事件的审核情况，控制风险的工程措施、管理措施及其失效可能引起的后果；化工企业对于容易在生产过程中发生聚爆反应的工艺过程分析，并对预防、控制措施与方案进行审查。4现场设施、人为因素失控后可能对人员安全和健康造成影响的范围；是否存在有化学品泄漏的风险以及应对措施。5对在役装置的风险分析还应重点审核发生的变更、本企业或同行业发生的事故和严重事件等；企业或工厂内部是否有对所有的变更进行记录，变更后是否有进行工艺危害分析？是否有进行过nearmiss事故调查与分析、分享？对于工艺危害分析的内容，无论是在项目的规划、设计和建设、投产、运行等阶段；还是开展一些新的常规性或不常规性；特别是对于一些事故及潜在的紧急情况；所有进入作业场所人员的活动；在原材料、产品的运输和使用过程中；作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品；一些被丢弃、废弃、拆除与处置的设备；甚至是发生一些极端气候、地震及其它自然灾害等，都应该第一时间开展相对应的工艺危害分析，以确保及时把风险点识别出来并加以管控，把危险和事故扼杀在萌芽期。
五、机制建设：HR 拿结果的保障
机制是HR工作落地的“保护伞”，没有机制支撑，人才管理、绩效推进都会沦为“空谈”。这里结合实战案例，重点讲机制的核心作用与落地要点： 机制的“防火墙”作用很多企业会遇到“老板想招高薪高管，但打乱内部薪酬体系”“候选人价值观与文化不符，但老板惜才想录用”的情况。若没有机制约束，HR很容易成为“背锅侠”——事后出现问题，责任全推给HR“把关不严”。 华为、阿里等企业的“HR一号位一票否决制”值得借鉴：当HR发现系统性风险（如薪酬严重失衡、价值观严重不符）时，有权利在招聘、晋升等关键决策中说“不”。但这套机制需满足两个前提： 写入制度：在人力资源管理委员会、高层会议中明确规则，避免“口说无凭”。老板认同：老板需真正重视机制，而非“口是心非”。若老板只是表面同意，实际仍按个人意愿决策，机制就会流于形式，最终损害的是组织信任。 2.  机制落地的关键：贴合业务、简洁高效机制不是越复杂越好，而是要“完整、重点突出、可落地”。比如面试机制设计： 针对业务管理者“面试主观化”“过度秀肌肉”的问题，HR可设计“结构化面试题库”（如针对“解决问题能力”的STAR提问模板）、明确“面试官权责”（如业务经理评估业务能力、HR评估价值观匹配度）、规范“面试流程”（如初面-复面-背景调查的节点要求），通过工具和流程降低主观偏差。 再比如SSC（共享服务中心）搭建： 若企业暂不具备全流程集中管理的条件，可先从“部分事务集中”入手（如总部统一负责经理级以上招聘，地方负责基层招聘），并设定时间表（如半年后将基层招聘也纳入SSC），避免“一刀切”导致业务抵触。搭建过程中需与地方HRD、业务老大充分沟通：说明SSC能帮他们减轻事务性工作（如薪资计算、社保办理），让他们有更多时间聚焦业务，而非单纯“收权”，这样才能减少阻力。
观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”
作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”时，有两个因素是决定性的。首先，丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择。其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带。本人的意思至此明白：《孙子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”——舒蕾模式不是挑起了终端战争，恰恰是打了一场没有阻击或抵抗的成功侧翼战。当对手开始效法反击、新进品牌跟风模仿，舒蕾早已度过成长期赚回了全部投资的红利。2000年以后洗发水出现近100多个年度广告投入在2000万元以上的品牌，自然在卖场里就演变成“终端战争”。因此，终端战争不应该说是舒蕾挑起的，而是其他品牌对舒蕾发起终端攻击或反击。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载