热门：快消品零售营销老板
第二章 社区商业怎么玩
三、控制原理
（一）人心层面出钱最多，占股最大，所以就要享有最大话语权，这是最朴素、最世俗，但也是最容易让人接受的理念，沟通起来基本不会有障碍。（二）法律层面我国《公司法》将公司分为两种：有限责任公司和股份有限公司。1.有限责任公司有限责任公司的最高权力机构是股东会。《公司法》第三十七条规定，股东会行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划。（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。（3）审议批准董事会的报告。（4）审议批准监事会或者监事的报告。（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（7）对公司增加或者减少注册资本做出决议。（8）对发行公司债券做出决议。（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议。（10）修改公司章程。（11）公司章程规定的其他职权。以上所列事项中，（7）（9）（10）为特别事项。《公司法》第四十三条规定：股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的，由公司章程规定。股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。（7）（9）（10）之外的为普通事项，《公司法》并没有特别规定通过需要的表决权比例，所以需要在《公司章程》中进行设置。2.股份有限公司股份有限公司的最高权力机构是股东大会。《公司法》第九十九条规定：本法第三十七条第一款关于有限责任公司股东会职权的规定，适用于股份有限公司股东大会。所以，股份有限公司股东大会的职权，与有限责任公司股东会的职权是相同的。《公司法》第一百零三条第二款规定：股东大会做出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。但是，股东大会做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。这里与有限责任公司有些不同，不但规定了特别事项通过所需的表决权比例，也对普通事项通过所需的表决权比例，明确做出了规定。所以，是不需要也不能在《公司章程》进行设置的。
五、启发记录
启发记录主要为学员在学习过程中记录所想、所悟、所行等链接到的内容，方便学员分享、迁移、交流等。当然，也可以根据启发记录的多少用于学员奖励。表4-13启发记录（示例）序号学习启发                      
第四章 中国制造的美好未来
33员工最想对经营者说的一句话是什么
我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的经营者最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。”在罗兰·贝格做管理咨询的时候，经常问客户方员工一个小问题来了解这个企业面临的问题：“你最想对经营者说的一句话是什么？”每一次，这都是一个非常有用的技巧，能让我很快得到真实和有用的回答。人就是这样：如果你作为一个中立者逼迫他只说一句，大部分人选择说真话，说有用的话，而不是说假话，说套话。我曾经在Xing网上的“易中高级社区里”做了一个小调查，问的就是这个问题：“你最想对经营者说的一句话是什么？”下面是大家给出的一些答案：*“老大，请相信我们，不要做无谓的猜疑。”*“首先信任我，然后帮助我。”*“信任，放权，充分并真诚的交流。”*“工作之前：善于鼓励、信任、权力下放。工作完毕：做出能帮助提升我经验的谈话总结。”*“用人不疑!疑人不用。相信我请支持我……”*“你给予什么你就得到什么，请相信我们、我们会做得更好。”*“对员工的不信任,就是对自己没信心。”在线下，我也问了一些朋友这个问题。最让我错愕的是一个大公司的白领的回答。听到这个问题，他想了一分钟之久，然后对我说：“我对他无话可说。”而在上述社区里一个朋友的回复同样耐人寻味：“老板……您什么时候出差……”他的期望居然是见不到经营者。我相信，大部分企业最大的问题是上下之间的信任问题。员工最在乎的其实是经营者或上司是否真正信任自己。经营者仅仅口头上说信任最没有用。经营者仅仅做一点培养相互信任的事没有用。经营者仅仅做一段时间也没有用。经营者必须真心诚意，必须时时反省自己，是不是真正努力了。反过来，员工也应该反省：我值得经营者信任吗？信任像胆小的野鹿，非常容易被一些小危险吓跑。双方都必须努力才能留住彼此的脆弱的信任。我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的老板最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。”宋博士经营微博：◎把员工当经营者培养，这样员工才可以成为经营者，经营者才能留住员工。◎经营者经常犯舍近求远的错误:有自己领地，却要抢别人地盘。有自己擅长，却和别人比拼别人长项。不相信自己的员工，只相信外来的和尚。
二、政府再造
经济与社会领域的改革，促使各国政府发起了改革浪潮，这个过程往往被称为政府再造（Re-inventGovernment）。随着大量国有企业的私有化以及非营利组织介入到公共服务领域，一些政府职能被剥离，一些原有职能发生了变化，由此产生“大政府”与“小政府”之争。一时之间，“小政府”说很是得人心。各国政府采取了各种各样的办法“精简机构”，以迎合民众的要求。德鲁克却说，“大政府”还是“小政府”这个问题问错了，我们需要的既不是大政府也不是小政府，我们需要的是“有效的政府”。事实上，德鲁克一直关注着公共部门的改革，从目前流行的新公共管理和新公共服务理论中，都不难发现德鲁克思想的影子，比如，目标管理思想就在政府机构改革过程中也得到了广泛的应用139。德鲁克在20世纪70年代就对政府机构的状况提出了尖锐的批评。“在以预算（拨款）为基础的机构中，效率意味着更大的预算支出，工作意味着保持或增加本机构预算额度的努力。对于一个依靠预算的机构来说，首先考虑的或者说赖以生存的就是取得预算拨款。而预算往往与其所要达到的目标毫无关系，只要有一个想要达到的愿望就行。”140这样一来，政府机构的主要精力不是放在真正的工作目标——“为公众服务”上，而是放在讨好有关各个方面甚至弄虚作假上，各种行为只是为了获得预算拨款。这种局面如果任其发展，必然将政府引入歧途。如何改变这种局面呢?德鲁克主张，政府机构也应该向工商企业学习，采取目标管理方法。政府机构也要关注绩效，行政首长也要像企业的决策者那样思考自身的任务、目的和使命，从任务和使命的描述中提出能够获得行政绩效的明确目标，制定工作标准和考核标准，对绩效进行有效的自我控制，以形成这个机构及其所有人员达标的系统。20世纪90年代，绩效预算再次在发达国家兴起。在OECD国家，如美国、澳大利亚、新西兰等国都先后实行了以成果为导向的预算改革，形成一股全球性的政府财政改革的潮流。1992年，克林顿总统提出“再造政府”，其中绩效预算处于首要地位。克林顿政府于1993年1月通过了《政府绩效与成果法案》（theGovernmentPerformanceResultAct，简称GPRA），以副总统戈尔为首的国家绩效评价委员会（NationalPerformanceReview，简称NPR）负责实施。这是世界上第一部专门为政府绩效制定的法律，根据这个法律，美国政府机构在编制预算，提出支出要求的同时，必须制定一套能够综合反应部门业绩便于考评的绩效指标。1993年9月，NPR发表报告“从繁文缛节向成果的转变141。”报告中写道：正如管理界的泰斗彼得·德鲁克所说，我们认定的管理要素恰恰阻碍了人们的工作。联邦政府工作人员与私营部门的管理者读着同样的书，参加同样的会议，他们也知道怎样才能称得上好的管理，但是他们却无法将之付诸实施，因为他们受到很多限制，这是私营部门的管理者无法想象的。一系列的规章制度还有层层的附加补充，每一新程序都要获得某某人的同意，几乎没有人在做事。导致这种局面的根本原因在于，工业化时期的官僚作风与信息时代格格不入。我们面临的问题不只是预算赤字，而且是绩效赤字。正是在这种观念的指导下，克林顿政府推出了《绩效与成果法案》。
导读
营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应最新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。如今这种数字化环境使得企业面临两方面的挑战：一方面，数字化催生的客户需求在不断变化，要在产品和服务上不断随着技术迭代创新；另一方面，企业面对的外部竞争不仅来自于传统的竞争对手，互联网企业的威胁已经渗透到了各个方面，互联网企业从线上走向线下的力度越来越大，速度越来越快；跨界发展和生态延伸的环境下，使得传统企业的竞争对抗性越来越强，要求企业的专业能力越来越高。策略创新的同时，企业参与竞争更为强调基于系统的组织能力竞争，而营销承担的是企业传递价值“临门一脚”的职能，在新营销背景下，营销组织建设更强调组织能力的构建。本书在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述：第一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力；第二章基于第一章的营销组织能力要求，依据时代特点更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计；第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性统一的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法；第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设；本书的最大特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析。第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的小前台的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理；第十章是本书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题。最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。本书是迪智成咨询团队近年来在营销模式升级、营销组织能力构建等咨询实践的智慧结晶，是我们团队学习的结果，面向的读者主要是企业的高层、营销操作和管理人员。我们希望及时将咨询实践中点点滴滴的想法，以及最新的案例分析和读者进行分享，以匹配我们团队“以持续、紧贴企业营销实践的理论、工具、方法的创新，站在国内营销思想和实践的前沿，‘启迪智慧，引领成功’的咨询使命”。读者有任何疑问和观点，欢迎和我们联系，沟通交流。
2、首批订货，支持什么
——汽车飞机，都是在发动环节油耗最高，做市场也是如此。现在企业，都明白首批订货要大力支持，可做着做着就偏离了方向，从给5个点折扣，到给20个点，从企业参观，到海外旅游，总之，就是要把客户哄高兴了。但经销商，缺的不是吃喝玩乐，缺的是方法思路，经销商历来存在3个大难题：销量上不去，利润总下滑，回款很困难。做新品牌，他们顾虑重重，企业用折扣、优惠，以为这样就能吸引经销商，但经销商不是缺钱，而是不知道进货后，能否顺利的、快速的动销，他们需要的是方法、是方案。我们知道，飞机起飞的一刻，耗油最大，汽车启动的前几分钟，也是最费油，做市场也一样，新品牌入市阶段，没人听过，也不知道质量如何，终端进货，也是试探性质，企业要帮助经销商，尽快打破和缩短这个周期，要用“首战必捷”的信念，去打破这个屏障。传统上，我们用各种手段，把货铺到终端，靠高利润来促动终端销售，这几年来，中外品牌之间的价格差距，越来越小，原来能有2-3倍的利润差，现在越来越小，对终端的吸引力也逐渐降低，很难促动。任何行业的利润，最终都会回归到一个合理水平。这时候，企业不是在渠道环节努力，而是如何让用户信任你、使用你。最简单的策略是：聚焦某个区域、某个行业，采取小众传播的手段，比如单页发放、车贴派送、技术研讨、路演活动等，能更有效的直达用户，只要用户认可了你的产品，自然有终端来销售。倒着做市场，是中小企业的杀手锏，而针对车主，可以借用保温水杯、车载冰箱、工具套装等物品来吸引他们购买，也可以赠送车用尿素、玻璃水、防冻液等包装大、成本低、有份量的相关产品。正确的首批支持，不是折扣，而是如何吸引车主，只要市场有了动销，就是成功了一半。
四、动态后端的分割性
店铺前端能够比较具体地构建消费者的认知基础，到后端人工介入之后，所受到的影响就不稳定了。店铺的表现一旦定型，某一时间段之内是稳定的。人工销售介入之后，顾客的体感差别会非常大，响应时间无法做到和顾客完全同频同步，但是顾客是没有愿望和义务来理解这一点的。前端的价值在于尽可能弱化后端的介入，简化后端的介入，提升后端介入的效果和效率，使顾客和销售人员在对接过程中更加从容。
电影产业：中国文化的回归
关键词：上市事件点评：年初华谊兄弟登陆创业板，华谊群星顿成新富豪，年末保利博纳登陆纳斯达克。2010年中国电影产业以打开国内国外资本市场的方式，宣告了中国影视产业进入资本阶段。还有一些刚发生但未来会成为大事件的动向：熊晓鸽连续投资《高考1977》《山楂树之恋》等，马云的云峰基金投资印象系列，华谊与史玉柱合作推网游，各路资本都对中国文化娱乐产业的未来充满了信心。本年度，国产大片云集，成为院线与票房的主导者，《狄仁杰通天帝国》《大笑江湖》《赵氏孤儿》《让子弹飞》《非诚勿扰2》等，将进口大片如《盗梦空间》《哈利·波特》等拍在了“沙滩”上。在院线建设上，万达集团、金典集团等都在加快电影院线的投资与建设，中国电影的渠道容量也在扩大。上游制片、中游院线的繁荣，带动着观影偏好与票房的攀升。2010年比电影造富运动更重要的是影片内容及形式的变化。上述电影的内容及叙事语言越来越“中国化”，张艺谋、冯小刚、陈凯歌等二代导演的个人风格臻于成熟，体现了导演对于中国社会及精神的思考与态度，这或许是中国文化崛起的一个信号。
七、对阿拉伯人从早期的和平共处转向后期的实力政策
与其他所有国家的民族主义者不同，犹太复国主义的任务是在一块由另一个民族居住的领土上建立国家，由此潜藏着民族冲突的危险。在早期，劳工党派并未意识到阿拉伯人问题的重要性，认为犹太移民为阿拉伯人带来了就业和利润，双方没有矛盾。在20年代，本一古里安曾经反对“把以色列地看作无人居住的地区”，主张阿拉伯人和犹太人在该地区享有同等的权利，甚至提出阿犹工人阶级联合起来，反对在他们中间制造不和的富人。138然而事实上，正是力主犹太人应当从事体力劳动的劳工犹太复国主义招致了阿拉伯人的最大敌视（因为这使阿拉伯人失去土地，并且无法在犹太农庄就业），他们把这个旨在建立纯粹的犹太社会的思想视为真正的威胁。在1929年的阿拉伯人反犹暴动之后，本一古里安改变了看法。他意识到了阿拉伯人不会允许犹太人成为多数，并且存在着“阿拉伯民族运动”。因此，马帕伊采取了自卫政策，即增加移民、在犹太企业中全部使用犹太劳工、加强防卫组织哈加纳。同时，马帕伊也力图与阿拉伯领袖建立联系，以缓和双方的关系。在其他党派中，青年卫士和马帕伊领袖之一、犹太代办处政治部主任哈伊姆·阿尔洛索罗夫则主张“双民族主义”，即阿犹两大民族携手合作，将巴勒斯坦建成两大民族和平共处的二元化国家。这一主张听起来不错，但实际上难以实现。因为阿犹双方都主张建立以本民族为主体的巴勒斯坦国家，相互之间的冲突愈演愈烈，矛盾难以弥合。所以，以本一古里安为首的马帕伊领导决定以伊休夫实力的壮大来抵御阿拉伯人的反对和英国的钳制，这一立场占据了上风。由于伊休夫建立了完善的政治、经济组织和军事力量，并有海外犹太人和东西方国家的大力支持，它在英国结束委任统治之后立即宣布成立以色列国，并成功地与军事上居绝对优势的阿拉伯联盟军队相对抗。相反，巴勒斯坦的阿拉伯人内部矛盾重重，组织不力，在1948年战争中未能利用阿拉伯国家的支持粉碎犹太国家，大批阿拉伯人随即外逃，使犹太人轻而易举地在巴勒斯坦人口中占据了多数。1967年以后，以色列占领了约旦河西岸、加沙地带和戈兰高地，成为它原希望避免的占领国，但这并没有使以色列的政治制度失去其总体上的民主性。综上所述，劳工犹太复国主义在战后亚非民族主义思潮中可称是独树一帜。它是由一些来自西方国家、但发源于东方的移民在一块由另一个民族居住的土地上形成和发展的民族主义思想，它崇尚民主、平等、社会主义、民族自决、世俗化、现代化和国家主义，在这些思想中折射着近代西方思想的内涵和古老东方文化的色彩。就政教关系而言，劳工犹太复国主义思想仍然没有完全摆脱宗教的影响，在某种程度上依然是“宗教和政治的独特结合”。139在对帝国主义和殖民主义的态度上，劳工犹太复国主义尤其与众不同。它没有像一般民族主义那样旗帜鲜明地反帝反殖，而是争取它们对复国运动的支持，同时积极反抗它们可能的阻碍，把民族运动的着眼点放在移民和群众运动的基础之上。而且，劳工党派进行了世界上罕见的社会主义试验，但在建国后又毫不犹豫地展开了大规模的现代化建设，进行价值观念的重塑，表现出强烈的务实性和卓越的战略眼光(这种务实精神同样表现在对外政策及其他许多领域)。但是，作为一种民族主义思潮，劳工犹太复国主义同样存在着不足，这突出地表现在对阿拉伯人的某种民族沙文主义立场，因而它受到帝国主义的利用，最终加入了西方国家的阵营。尽管如此，与其他犹太复国主义运动相比，劳工犹太复国主义真正掌握了这一运动的实质，并采取了富有远见的战略，取得了巨大的成功。可以说，没有劳工犹太复国主义，就没有以色列国家。
三、流程管理组织设计
流程管理组织设计——流程管理角色的职责定位，如表8-4所示。表8-4流程管理组织设计角色职责描述责任部门总裁或总经理负责公司总体的流程管理、知识管理和信息管理工作总经办体系经理/品质经理支持流程分析，对流程改进提出总体建议方案。和业务负责人共同分析部分业务流程，提出改进建议并建立流程框架体系推行办或品质部各职能部门经理或主管建立各自的业务流程并对流程的有效性，以及运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善各职能部门体系工程师或内审员负责流程的审核工作，发现流程中存在的漏洞和不足体系推行办或品质部系统管理员ERP等其他系统的配置与日常管理IT部门
  
    
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