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十九、汽车行业做质量管理的一些体会
第一节 “创业生态圈”
《经济学人》在2014年1月的《特别报告》中将互联网创业大潮与五亿四千万年前的“寒武纪”时期的“生命大爆发”相提并论。在那之前，地球上只有单细胞生物，它们孤独地存在了几十亿年，而“寒武纪”，今天地球上所有的生物门类的祖先几乎在同一时间出现了，它们的后代则是各种各样的海洋生物、昆虫、脊椎类动物、哺乳动物……为什么在“寒武纪”突然出现了这么多门类的生物？直到今天，还被称为“达尔文之惑”，因为这位“进化论”的提出者也无法理解“生命大爆发”的原因。也许将来回望21世纪之初开启的新时代，我们会惊叹之前的两百年，也就是工业革命之后的19世纪、20世纪，人类生活中的选择如此之少；每个行业经过几轮竞争后，只会留下几个“寡头”，而人们只能在两三种选择中过着千篇一律的生活。他们住在相似的公寓里，看着统一播放的节目，在流水线上做着机械的工作，他们无暇追求自己的梦想，因为他们生命中的大部分时间和精力都要用来维持整个社会的机械的重复性的运转。这有点像“寒武纪”之前的漫漫长夜，只有单细胞生物孤独地生活在地球上。互联网出现后，突然之间，原本泾渭分明的行业涌现出了更多的可能性。互联网带来的价值不仅体现在充足的信息、超低的成本、指数扩张的网络、随需即得的消费模式，最重要的是，与原有的集中化的“链条状”的生产制造完全不同的创新可能。在互联网时代，大量的初创公司如雨后春笋般地涌现出来。如果说工业时代的大学生毕业后只有进大公司和政府两条道路，那么，今天的年轻人从一毕业就有了第三条道路——自己创业。每个在网络上推出的新服务、新应用，从一开始就面对全球客户，它们都可以被称为“跨国企业”。出生于1989年的杜梦杰在大学里，了解到国外大学生有“间隔年”（GapYear）的说法，也就是在读书和求职之间专门空出1年做自己喜欢的事，深受启发。他将自己的梦想——周游世界，写成网文并向素不相识的网友宣布，要筹集资金在“间隔年”里实现这个梦想。而这封被广为转载的网络文章居然帮他筹到了6万元，他凭借着这些“资本”上路，周游了印度、尼泊尔、巴林、迪拜、阿富汗。回国之后，他创办了专门帮助有梦想的人筹集资金的众筹网站——追梦网。1999年，NavalRavikant为了创办他的第一家企业，不得不筹资800万美元，购买服务器，并从大公司挖了8名程序员，这家初创企业花了半年的时间才让第一版网站运行起来。“我们还得在自己的办公室里安放主机服务器！”今天，这样的“创业故事”听起来好像古老的历史。NavalRavikant最新的一家创业企业起步时只需要几万元，和杜梦杰通过网络筹集的资金差不多。今天的创业者在起步阶段甚至不用特别筹资，他们可以按月租用服务器，什么时候有了大量用户，什么时候再扩张服务器的性能和流量；也可以在网上直接发“任务包”，拥有各种编程技能的程序员可以自行承揽任务，然后，只要把这些素未谋面的“自由职业者”的成果拼装起来，第一版产品就可以上线了。如果加入苹果的“应用商店”，这些初创企业立刻就可以接触到全球各地上千万的用户，放到安卓系统的“程序商店”里，也同样有效。Naval这样的“连续创业者”和杜梦杰这样的初次创业者都明白，今天要从无到有地建立一家新公司，难度大大降低了。本章开头提到的《经济学人》的《特别报告》这样描绘：在世界各地，涌现出的成群的初创公司，数百家“创业学校”（也被称为“孵化器”）不断地举办各种讲座，数千平方米的工作场地是这些初创企业的“共享工作室”，二三十岁的年轻人在手提电脑前日以继夜地赶工……这幅场景说的就是“创业生态圈”。这个生态圈大致由风险投资、“孵化器”、创业者和平台提供者等“玩家”构成。风险投资人提供种子基金，为每个创业小组提供早期的原始发展资金。“孵化器”则像“创业者”速成学校，在“孵化器”中可以快速完成公司注册等手续，了解创业时必需的知识和经验，有的“孵化器”还设立“演示日”，要求创业小组到期提供产品原型或让第一版产品上线；“孵化器”也是风险投资人和创业者相互寻找和选择的集中地。那些怀揣梦想的人，通常在学校里或之前的合作过程中找到伙伴，结为团队，然后，就看自己的想法能否变成现实。
4.6 利用市场管理流程输出产品战略规划
市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用。这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。市场管理流程的目的是为所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值提供一致的分析方法与工具。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。市场管理流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。市场管理流程为选择市场、细分市场、制定满足客户需求的产品包战略、创建和执行可赢利业务计划和评估绩效提供了一个管理架构，虽然各个层次（公司、产品线、产品族等）制定的计划有不同的具体信息和细节。针对产品包、细分市场，从业务的吸引力和自身的竞争力两个角度来对它们进行评估。集中精力于产品线为满足客户需求所定位的客户和市场、细分市场，提高客户满意度、财务收入和品牌忠诚度。通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活动，将产品包推向市场。市场管理流程可分成6个主要步骤，如图4-4所示。图4-4市场管理流程6步法市场管理流程的启动应得到高层的配合，高层认识到有必要了解市场，提高收入、利润和客户满意度时，通过一个统一的流程来管理业务，从而了解市场，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。市场管理流程实际上是没有结束的时候的，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地重新评估客户的需要和需求。组合管理团队可以通过该管理体系不断地对投资决策进行审视。4.6.1理解市场这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、技术、竞争对手、客户和产品线机会。了解市场的目的是促进产品线组合管理团队（IPMT）加强对自己所运作的环境的了解，并对该环境进行明确描述。这有助于产品线进行市场细分并对细分市场进行优先排序。理解市场阶段的主要活动包括：确定集团、公司或产品线的愿景、使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解，对整个市场进行调查和分析（主要包括环境分析、客户分析、竞争对手分析、自身分析），制定市场评估报告，根据初步市场分析制定初步的业务模式。通过从全球相关渠道收集信息来了解市场，活动包括但不限于图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、分析具体公司的财务报告、约见行业顾问、客户分析、了解技术趋势和竞争对手分析、价值部分分析等。在理解市场阶段，主要的输出包括：产品线的愿景、使命和目标；市场的评估，市场评估文档提供了一个架构，用于描述外部市场环境（如经济、行业、人口、政治/法规、竞争、机会点和信息技术趋势、内部分析、SWOT分析、市场地图、价值链分析等），并提供对整个市场的见解，描述初步的业务设计。4.6.2细分市场细分市场的目的是将一个大市场按照某种市场细分模型进行市场细分，初步选定要进入的细分市场，为以后差异化开发产品满足这个细分市场的需求打下基础。例如，我们可以把一个手机市场划分为女性市场和男性市场，甚至可以把一个女性市场划分为不同年龄段或者不同收入群体的细分市场。市场细分阶段的输出内容包括确定细分市场的方法，以及对市场进行初步分析并选择初步的细分市场。初步选择的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。4.6.3组合分析组合分析的目的是对细分市场和机会进行优先级划分，以便产品线能够选择机会和细分市场。组合分析的主要活动包括：对各细分市场进行战略定位分析，评估细分市场的吸引力，评估竞争地位，并且进行财务分析以评估财务业绩。也就是说，通过把一个大市场细分为若干细分市场后，对这些细分市场进行组合分析，把那些市场吸引力大、公司竞争力强、符合公司财务收益率要求的细分市场作为公司要进入的细分市场。组合分析阶段的输出包括选定的并经过优先级划分的细分市场清单，以及选择这些细分市场的支撑依据。4.6.4制定业务策略和计划制定业务策略和计划的目的是根据对客户、市场、细分市场的了解，制定策略和计划。一般来说，可以制定三种类型的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包业务计划。业务计划包括针对业务计划要素的策略和计划，包括产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。它还包括在不同产品线之间协调策略和计划，以及优化产品线组合方面的信息。针对产品线内部或跨产品线的一个细分市场，制定细分市场业务计划，用来明确实现细分市场目标所需要的策略、计划和关键产品包。通常针对产品线的重要的或跨产品线的细分市场，要制定细分市场业务计划。每一个需要批准投资的产品包都要求制定产品包业务计划。产品包业务计划有两个阶段，第一阶段是初始产品包业务计划，要由产品线集成组合管理团队评审通过。初始产品包业务计划是制定产品包开发任务书的基础。当一个产品包根据路标准备开工时，就要制定产品包业务计划。然后在任务书中对产品包业务计划进行总结，并且向集成组合管理团队汇报，以获得资金。第二阶段是产品研发流程要求的最终、完整的产品包业务计划，而且必须在发布一个产品包之前由产品研发团体来完成正式的业务计划。组合管理团队是市场管理流程的运作主体，将使用标准的市场管理工具、研讨会和方法来驱动业务计划的制定。组合管理团队使用这些信息帮助制定业务策略和计划。这些计划涉及产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。产品线业务计划还包括开发、生产和服务的策略和计划。要对业务计划实现其目标和目的的可行性进行验证。业务计划制定完成并经过审批之后，将交给合适的功能体系（营销、研发、制造等）来执行。产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包的业务计划应由产品线的跨部门集成组合管理团队审批。一旦产品包业务计划批准通过，便成立一个产品研发团队，开始产品包研发工作。任务书仅仅是产品包业务计划的概述。这个步骤重要的输出包括批准通过的产品线内部的业务计划（产品线业务计划、细分市场业务计划、初步的产品包业务计划）。这些计划包括针对各种业务计划要素（产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行）的策略和计划。4.6.5跨产品线融合和优化业务计划要在两个层面进行整合和优化：一是产品线层面；二是每个产品线完成整合和优化之后，公司应该从整个公司层面进行整合。这一步骤的目的是根据整合过的业务计划做出一个经过优化的、能够实现产品线业绩目标的投资组合（产品包业务计划、细分市场业务计划）。这些计划反映出经过评审认可的收入、费用、资源和项目。本步骤主要活动包括：跨产品线之间整合不同的市场品牌和客户群的业务策略和计划，对资源、覆盖范围和产品包策略进行整合。本步骤输出：整合、优化过的、与其他功能领域很好融合起来的业务计划组合，已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略。4.6.6管理业务计划并评估绩效这一步骤包括执行业务计划，以及把产品线业务作为一个组合来积极管理。这一步骤根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。根据任务书成立一个产品研发团队，研发团队将根据集成产品研发流程进行产品研发。这一步骤包括对业务计划实施结果的衡量和评估，以及制定任何需要的纠正措施，还包括衡量流程的效果和效率，并制定计划进行流程改进。本步骤的目的是执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。本步骤主要活动：在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包的时候，团队应当制定任务书，用来向集成组合管理团队沟通并获得通过。应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对任何产品线、细分市场和产品包的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，可以从四个维度对业务计划执行情况进行监控。（1）财务。管理人员必须知道他们是否达到了财务指标，如收入、利润和份额。他们必须回答：“我们是否实现了在业务计划书中给利益相关者和股东们的承诺？”（2）客户关系。管理人员必须知道他们的组织是否满足客户的需求。他们必须回答：“客户怎么评价我们？”（3）内部业务流程。管理人员要关注关键内部运作，来保证他们满足客户需求，如进入开发阶段的新想法数量、新产品开发周期时间、废弃项目的费用等。他们必须回答：“我们必须在哪方面胜过别人？”（4）能力。组织的创新、提升及同其价值直接相关的学习能力。管理人员必须回答：“我们怎样持续提升并创造我们服务的价值？”
一、O2O：知行合一方为上策
O固然重要，2才是关键，即如何连接线上与线下（方向与方法）。O2O的缘起在于满足消费动机的方便性(顾客的贪婪与麻烦便是商机)，O2O最直观地解决了“时间与空间”这两大要素对于购物行为的制约藩篱，“互联网+购物消费”的结合，就是形成O2O的过程。无论店商，还是电商(含传统PC电商与移动社交电商)，需要解决的还是引流与成交。一切不以“拓客与锁客”为目的的行为都是耍流氓，耍流氓是风险最大、效益最差的“傻”动作。上门服务(美甲与餐饮等)不是O2O的主流归宿，O2O是玩产品型社群的基础构建要素。
（四）5个亿到10个亿
销售额在5个亿到10个亿的企业，其组织架构，包括对人员的要求将会发生质的变化，有很多部门是销售额在5个亿以下的企业所不具备的。比如说，监察部、联合促销委员会、招标投标委员会等。当涉及如何对工程进行监控，这种联合部门就会出现。这些部门的出现，会对我们的人员编制、人工成本产生非常大的影响，对人员素质的要求也会提高。我们在调查中发现，一个零售企业的营业额超过5个亿以后，原则上都会有总监这个岗位的编制。我们调查的销售额超过5个亿以上的零售企业，没有一个仅有总经理、副总岗位而不设总监岗位。
第五章园区产业运营服务，岂能“驴唇对马嘴”
进入2020这个双20年代，各行各业都更加注重运营以及运营得品质。产业地产与产业园区寻求突破季，同样把眼球聚焦在园区运营服务上，希冀通过复合的运营服务，弥补相对单一的地产经营，形成良好的“长线对接短线、慢钱补贴快钱”的互补叠加效应。笔者与诸多尝试过园区运营服务的同行们交流多多，也一致共识：园区通过开展一定的运营服务，收获颇丰，不仅探行了园区营建模式和内生经营，还获得了园区品牌效应和招商绩效。因此，笔者多年来一直倡导“园区招商运营一体化”，强调园区运营服务的重要性，鼓励园区操盘者们积极推进园区复合运营。
二、政策救市解读
中国房地产市场与经济市场一直唇齿相依，可以说每一次中国经济产生危机，政府都会对楼市进行一次调控，以此刺激经济，在给销售培训时，可以从中国房地产发展史以及房地产的几次重要去库存事件进行深入培训，比如比较典型的几次事件：1991年，国务院进行了24省市省改全国房地产进入起飞阶段，次年房企全面启动，住房公积金制度全面推行，此后个别地区出现房产泡沫，1993年政府为了稳定楼市，出台了首个调控政策；1994年，房企融资困难，开始学习香港采取商品房预售制度；1997年，亚洲金融危机爆发，中国房地产濒临崩溃，政府次年出台23号文件救市；2001年-2003年间，因为申奥成功、加入世界贸易组织、国际贸易顺差等热点事件，房地产市场发展态势较好，频频出现地王、炒房团，政府为了稳房价出台《国八条》，随后又开始收紧金融政策，二套房贷款首付不低于四成，利率上浮1.1倍，楼市应声下跌；2008年，受金融危机影响经济衰退，政府又开始救市，住房贷款利率7折优惠，首付比例降低至两成；2014年，中国经济再度面临下行压力，央行、银监会公布《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》调整房贷政策，二套房由“认房又认贷”改为“认贷不认房”，贷款首付比例也由之前的四成降到了三成，利率由原来的上浮1.1倍降到了基准利率的0.7倍；2014-2015年，为了化解房地产库存，6次中长期利率下调，下降至4.9%。2016年，随着各项政策利好的实施，房价触底反弹，开始居高不下，此后，政府又开始出台调控政策稳楼市稳房价；2020年，因为疫情影响，经济压力加大，政府在3、4月两次定向降准，释放资金9500亿元，刺激经济恢复。从房地产市场的几次重大政策调控不难看出，政府并不是想要打压房地产，而是想要房地产朝着健康稳定的方向发展，而且不管是97年的亚洲金融危机、08年的美国次贷危机、还是14年的经济下行压力、2020年的疫情，都可以看出每次中国经济出现下行压力时，政策必会出台相应的救市政策，因此在给销售进行信心构建时，需要深入的培训中国房地产的发展史及几次重大政策调控事件，除此外，对于当下出台的每个房地产相关政策都需要对销售进行重点培训解读，让销售自身对市场充满信心，销售有了谈资再传达给客户信心。
二、对个人的影响
除了企业层面，销售薪酬设计人员还需要从销售人员个人层面，对销售激励的潜在影响进行评估。对销售人员来说，激励薪酬是非常私人的，对获得激励薪酬方式的任何调整都会对销售人员的行为产生重大影响。销售人员希望清晰了解新计划对他们的影响。激励薪酬会增加还是减少？新计划是否会创造一批新的赢家和输家？任何销售薪酬激励计划，都不可避免地对部分销售人员的现状和既得利益造成不利的影响。企业需要针对新计划的特点和变化进行适当的沟通和管理，解决潜在的问题和矛盾。某工业产品企业有一个54人的销售团队。企业准备在新的一年启用重新设计的销售薪酬激励计划。图14-2显示了新销售薪酬激励计划对销售人员的影响。与原计划相比，28%的销售人员收入将减少，最多的减少超过5万元。61%的销售人员收入将增加，最多增加近3万元。5%的销售人员收入基本未受到影响。该分析为销售管理层评估新的销售薪酬激励计划对销售人员的影响，提供了清晰的视角。销售薪酬设计团队可能需要深入地分析受影响的销售人员的具体情况，进一步调整新计划的要素和实施时间表。图14-2销售薪酬激励计划对销售人员的影响分析示例
一、仓库需求分析
为了做好仓库画像，找准需求点，必须要做四个分析，也就是业务特性分析、业务量分析、服务标准分析及成本预期分析。这四个分析可以比较全面地描述业务需求，那么针对业务特点的仓库需求也就呼之欲出了。
3. 战略控制型集团企业：杰克•韦尔奇的6种10次会议
为了更好地体验这位传奇CEO一年都在忙什么，我们可以先做几道测试题，参考答案在案例介绍中：1.以下哪种会议是参加经理人数最多的GE大会？（1）年度计划会                       （2）各集团业务CEO参加的会议（3）运营经理会议                     （4）后备梯队培养及识别人才的会议2. 在GE，以下哪一个议题不属于同一种会议？（1）今后三年经营计划      （2）确定全套考核指标       （3）三年内业绩预测（4）来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩，通过这个平台，各个业务集团可清楚地了解自己的差距（5）投资要求下面我们先来看看GE的组织结构图，如图4-10所示。图4-10GE的组织结构图 GE是一家典型的多部门的集团企业，而更可贵的是，这个庞大的企业组织多年来能保持年利润率的两位数字增长，而且这家长寿公司在道琼斯工业指数（1896年成立）百年的时候，是唯一一家仍在榜的公司（1896共23家）。我们可以想象，要把这个巨无霸玩转，也许要把CEO忙死，但摆在杰克·韦尔奇先生面前的会议地图（如图4-11所示）却帮助他轻松管理GE。 图4-11杰克·韦尔奇的会议地图 其中的6种10次会议的详细描述如图4-12所示： 图4-12韦尔奇关注的6种10次会议 可以说，这就是GE神话背后真正的原因。很多坊间的书籍把杰克·韦尔奇本人描述的无所不能，其实，一个运营体系的制度化运作是超越所有个人的真正核心竞争力。GE将其称为GE的运营系统，强调GE运营系统以行动为中心的PDCA模式，如图4-13所示：图4-13GE运营系统：以行动为中心的PDCA模式 我们再来看看这些杰克·韦尔奇关注的会议时间安排，如表4-5所示： 表4-5韦尔奇关注的会议的具体说明时间会议名称参与人员主要议题要点一月运营经理会议500名GE全球业务部门的领导n     检讨上一年度经营业绩n     分享最佳业务做法n     展望当年工作重点和要求n  研究新一年的战略任务，推出行动计划n  制订最低的目标任务和极限任务n     全面贯彻实施二月  全面动员贯彻执行公司战略举措 三月六月九月十二月执行委员会会议各SBU业务CEOn  经营业务检讨n  找出关键议题n  确定解决方法n  业务结果n  早期发现n  客户反应n  战略举措资源是否充足n  业务管理课程（BMC）建议四月～五月SESSIONC各级高级经理/人事部门公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000名GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈n  从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率n  找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求n  后备梯队培养、识别人才六月～七月SESSIONI高级业务经理来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距n  今后三年经营计划n  三年内业绩预测n  投资要求十月～十一月SESSIONII高级经营经理一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功n  确定年度计划（月度化）指标n  确定全套考核指标n  汇总和最后通过业绩计划和考核指标四月～五月SESSIONC各级高级经理/人事部门公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈n  从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率n  找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求n  后备梯队培养、识别人才 GE这样庞大的组织，运营系统仍能保持以“行动”为中心，这很令我们深思。杰克·韦尔奇的一段话，也许和吴总正在思考的大作业有一些是共通的：“我们创立一家跨产业的全球性企业，这家企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要生产一个混血儿，既要有大公司实力和资源的庞大身躯，同时又要避免一盘散沙、各自为政，要具有小公司那种渴望学习、积极凝聚、活泼好动的精神。”注：本节GE的相关内容请参考《GE管理模式》，孙琦著，中国人民大学出版社2005年版。
二、如何设计社群成员的权益
社群权益的设置，不能过于简单粗暴，用一个权益来解决所有问题。在社群运营管理的不同阶段，需要搭配不同的用户权益。社群运营的核心目的是实现用户关系的递进。因此，在社群运营过程中搭建用户体系，是必须要掌握的能力。而权益的设置，可以毫不夸张地说是用户体系能否搭建成功的关键。（一）社群运营中权益的主要分类权益通常包含内容类、社交类和服务类三个部分。内容类权益就是为用户提供独家、稀缺的内容，比如具体某个独享的产品价格、课程试听等。社交类权益就是通过社群帮助用户链接某种社交去求，比如资源、人脉等，最常见的就是招聘群、相亲群、商务合作群等。服务类权益就是解决用户的某种需求，比如学员答疑群、售后服务群、外卖点餐群等。不同类型的群，需要设计的权益内容是不同的。（二）社群运营的核心权益设置在社群运营的不同阶段，用户权益设置不同。例如在引流阶段，我们设计的权益是要能引起用户注意力的，而在社群活跃阶段，权益的设置则是需要能够激发用户活跃度，提升用户黏性的。因此，权益的设置需要回归到“用户心理”层面，绝对不是“A+B+C……”这种毫无意义的堆砌。权益的设置必须是核心权益。什么是核心权益？就是需要跟社群运营的共同目标与用户的核心诉求相融合。例如知识付费类社群，在设置权益的时候，既需要跟知识付费的产品挂钩，又需要能够有效解决用户实际痛点的内容来作为核心权益。（三）提升权益的行权率通过渠道进行宣传，增强互动行权。利用各种渠道将“权益”概念触达用户并形成良性行权闭环。1将社群运营中的“用户体系”及“用户权益”可视化。例如可以采用类似“勋章墙”模式对用户进行可视化展示，以简单明了的方式向用户展示会员级别、所获成长值、勋章、可行权权益、会员等级增长规划等。2会员层级及权益变动及时提醒：主要通过短信、微信公众号及专属客服告知用户其等级变化、权益使用情况、新增权益告知等，具体的方式可以根据企业实际情况来调整。3搭载各类社群营销活动。社群运营离不开各种主题营销活动，我们在策划社群营销活动中要注重“不同层级不同权益”的概念，如营销补贴活动中，高层级的用户可享受高额度的补贴。另外，设置会员的“会员日”及“多倍积分累积奖励”等也是非常有效的。在设置完权益之后，用户领域权益时需要注意：权益领取步骤不宜复杂。尤其是通过营销活动获得的权益，否则会降低用户的参与度。
六、不要停止对客户需求的挖掘
从“发现问题”到“顾虑排除”，从了解客户的需求到合同签署，每个阶段我们都在同客户沟通面临的需求和问题，有些需求是“明确需求”，我们抓住它、解决它，最终落到书面合同上。还有一些需求是“潜在需求”，举个例子，一个物流企业的销售去和一个客户谈仓储业务，客户希望在全国建设三个仓库然后交给这家物流公司来运营，以提供向C端客户的发货效率。这是“明确”需求，而物流公司的销售人员在参观客户自己管理的一个仓库的时候，客户表达出来：“目前都是经销商的车队到仓库来提货，管理难度比较大。”这实际上是一个“潜在需求”。销售人员签订仓储服务合同后，在方案执行阶段请客户参观项目的落地情况，参观过程中了解客户在自己管理车队的时候遇到的问题，同时介绍自己公司是如何管理配送车队的、如何节省成本的，于是另一项业务的“需求挖掘”阶段又开始了。一个合同签署后的执行初期阶段往往是销售人员深挖业务的最好时机，因为在前期的沟通中，客户会暴露出很多潜在的需求。销售人员始终保持“向前看”、趁热打铁跟进，往往能达到事半功倍的效果。
  
    
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