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（二）如何沿着流程架构管绩效
流程架构规划的基本逻辑就是构建一个业务展开路径图，有了流程架构之后，流程绩效指标的设计就变得系统且有载体了。既然企业已经有了一套统一的标准的业务展开逻辑,在构建流程绩效目标与指标体系的时候，企业一定要基于流程架构去设计，而不能够脱离这个架构。这样做的好处既有利于统一语言，统一管理思路，也有利于流程绩效目标与指标的责任落实。1．流程绩效目标与指标体系建立流程绩效目标与指标体系是一个自上而下的过程：战略——组织绩效——一级流程绩效——二级流程绩效——三级流程绩效——四级流程绩效。具体过程如图3-3所示：图3-3流程绩效目标与指标分解示意图从图3-3可以看到，流程绩效目标与指标按以下方式分解：（1）将组织绩效分解为核心的一级业务流程绩效目标与绩效指标。（2）将一级流程绩效目标与指标分解为相应的二级流程绩效目标与指标。（3）将二级流程绩效目标分解为相应的三级流程绩效目标与指标。（4）将三级流程绩效目标分解为相应的四级流程绩效目标与指标。在流程绩效目标与指标体系中，最重要的是一级流程绩效目标与指标，二、三、四级流程绩效目标与指标设计都是服务于一级流程绩效目标的达成。一级流程绩效目标与指标设置一定要体现成果导向，即为企业利益相关方创造了什么价值，为企业组织绩效目标做出了什么贡献。流程绩效目标与指标设置与分解一定要遵从自上而下的原则，如果二、三、四级流程绩效目标不能够支撑一级流程绩效目标达成，是没有价值的，是没有管理必要的。自上而下分解过程常见的分解工具有：战略地图法、关键成功因素法两种。关键成功因素法如图3-4所示。图3-4流程绩效目标与指标分解的“关键成功因素法示意图不论用哪种方法都要把握以下几个关键点：（1）流程绩效目标与指标设置要基于流程的本质，牢牢抓住流程为客户创造价值的本质，基于客户的核心价值诉求去分解确定。（2）流程绩效目标与指标与流程的边界相对应。（3）流程绩效指标总体分成三个层面：效果、效率及适应率。流程绩效目标与指标设置的几个维度：质量：广义的质量定义是符合要求的程度。包括产品质量、过程质量（工作质量）与体系质量；常见的指标有：产出特性指标、产出符合性指标、合格率/不良率、产出稳定性指标、变差/过程能力、准确率、差错率、首次通过率/返工返修率等；成本：作业成本，即衡量流程所花费的成本，这个需要建立在一定的流程与信息化管理基础之上，否则现有的财务核算体系不支持。随着流程管理水平与信息化水平提升，企业越来越具备将财务成本科目根据流程作业内容进行细分，实现流程成本的测量。时间：用于测量流程处理速度及稳定性，通常用两个指标衡量：一是平均流程处理周期时间；二是流程承诺周期内完成准时率；以采购流程为例，这两个指标分别是采购周期、供应商准交率。服务：服务是面向客户需求与体验的度量，通常包括客户满意度、客户体验测评、客户投诉抱怨次数等。数量：数量指标是对流程产出数量的衡量，如是销售收入、生产台数等。风险：风险指标是对流程运行风险的衡量，如风险敞口，风险评估水平等。柔性/适应性：是指流程面对客户特殊需求或变化时响应的能力，如特殊订单响应速度，获取额外资金所需求时间等。资产效率：资产效率是对流程整体效率的衡量，通常以产出或投入方式体现，如人均销售额、产值工资值率、单位面积产出率等。由于流程绩效目标指标体系建设本身是一个比较复杂的课题，限于篇幅，无法在本文中详细阐述清楚，本文只给出大致的思路与框架。2．流程绩效闭环管理流程绩效管理应当带入企业整体绩效管理中，无须另外建立一套流程绩效管理体系。流程绩效管理运作逻辑如图3-5所示。图3-5流程绩效管理运作逻辑图
二、实力考评原则
婚姻成功当然需要有一定的经济实力，没有经济基础，婚姻很难持续下去。选择经销商时，企业要全面考查对方的实力，如果没有客户、没有钱、没有销售队伍，经销商合作的愿望再强烈，厂家也不会跟其合作。厂家与经销商合作，无非是双方的优势互补，经销商借用厂家的品牌和产品获得利润；而厂家想借用经销商的资金资源、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。经销商的实力可以分为硬实力——营运资金、固定资产，软实力——经营理念、业绩、业务能力、内部运营能力。1.硬实力现金充沛（或者能借到钱），经销商除了账面上的现金，还包括应收账款、存货和可以抵押的固定资产等。厂家与经销商合作，主要基于三个理由：经销商有客户资源、能给最终用户提供服务，为厂家承担资金风险（也包括法律风险）。如果没有资金做后盾，所有合作的理由都不存在。2.软实力除了经营理念，还包括业务能力、服务能力、内部运营能力。业务能力是指经销商团队拿单能力或者是老板的关系资源。分销型经销商有多少下线渠道或零售终端，有些经销商本身就是销售能力强的零售终端；项目型经销商需要有项目开发的能力，而行业经销商则是目前有多少合作的大客户。业务能力最终体现在过去3~5年同类产品的销售业绩，做了几个地标性的大项目等。服务能力除了硬实力——运输车辆、仓库和维修场地、维修设备等，还包括软实力——维修人员有相关行业维修工作经验，通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证。无论是消费品还是工业品，经销商比过去面对更大的经营困境，以前只要找到一款好产品、一个好厂家，躺着也能挣钱，这样的日子没有了。客户比以前要求更高，同质化竞争下客户除了要求价格低、服务要求和费用也越来越高；面对互联网环境下电商和新零售的冲击，传统生意是一年比一年难做，中国市场高速发展带来的红利消失了。未来经销商要能控制成本、提高资金运作效率、缩短库存周转时间，才能在新的市场环境中立于不败之地，这对经销商的内部运营能力提出了更高的要求。厂家更应该轻硬件重软件，把经销商的软实力作为更大权重的选择标准，因为与硬实力相比，软实力更难被快速提升。
第4节 增值式工程渠道模式实务
三种不同的企业策略模式在增值式营销模式下，企业不同工程市场的操作重点也不同。如表8-1所示。表8-1三种不同的企业策略模式企业类型策略生产个性产品的企业重点发育OEM部，养活独特的产业链常规产品中的强势品牌先“洗牌”，提升“软价值”进攻性品牌选择重点细分市场，提升“软价值”对于生产个性产品的企业来说，核心问题是不能生产出甲方需要的产品，甲方需要的个性产品材料覆盖广泛，可能是企业不擅长的；或是造型需要特别工艺，模具成本在采购量上无法分摊成本；或是在提供样品时用的材料批次与制造货品的批次无法统一，而甲方对色差要求非常严格……这种企业要盘活自己和上游产业的产业链，而上游企业往往是规模实力比自己强很多倍的企业。比如装饰灯的制造企业面临的问题：电镀企业是有污染的，国家控制其数量，发放特殊执照。对于电镀品质高的企业来说，灯饰厂那点订单根本不算什么，又麻烦又没产量，价格又接受不了，很容易中断合作。所以，这类企业要重点发育OEM部，扩充规模养活独特的产业链，在市场上取得竞争优势——能供齐货，稳定供货。生产常规产品的企业分为两种。强势企业要分两步走：一定要先“洗牌”，自己是工程市场上的强势品牌；一定要在这个时段发动价格战，抢占竞争对手的市场份额。否则，在差不多的规模下转入我们的增值模式，发挥不了增值营销模式的全部力量。现在很多行业的强势品牌都在“洗牌”，很多省级代理商在核心城市几乎取消了一级、二级经销商，自己招了大批业务员，密集公关、低价竞争，用短渠道、低利润方式取得强势地位，远远甩开竞争对手，在比竞争对手大几个数量级的规模上导入增值营销模式，效果显著。对于常规品中的进攻性品牌，绝不能和强势品牌正面硬碰，要从小订单开始，从绝对有利的产品开始，从优势行业客户开始，配合增值营销的手法，用不了几年的时间，就可以彻底攻破强势品牌的堡垒。当实力不断增长，明显超过强势品牌时才可以决战。与经销商合谋市场和做家居零售的厂家不同，做工程品牌的企业往往采取省代制。省代承担三个角色：一是资金平台，二是物流平台，三是行业开拓平台。但是在品牌运作到一定规模时，厂商博弈会加强，厂家往往依直觉认为省代尾大不掉，不太听话了，实际上是省代在这个阶段承担不了第三个角色，他们遇到了管理和技术上的双重瓶颈。在经过市场“洗牌”后，如果要导入增值营销模式，厂家必须做出正确选择。自己投入资源建立技术和服务体系，全力帮助经销商抢单，再次扮演开拓平台的角色。在全国复制后，形成完整的队伍、技术、制度后，逐项移交给经销商，开拓平台的角色再次由经销商承担。建立大客户系统，跟踪重点行业厂家要承担开拓平台的角色，首先要建立一个暂且称为大客户管理系统的销售平台，希望每个员工都能跟着这个系统往前走。厂商在这个阶段都不希望销售人员长时间等待，然后突然接到一个大订单，而是希望能可持续发展，每个月的收获都是稳定的。一个最明显的细节变化就是客户经理更关注过程的管理和控制，“我们从年度考核变成季度考核，甚至是每月、每周的考核”。每个分区的客户经理都要管理很多重点客户，其中前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，更重要的是根据客户的不同需求，结合品牌在该客户中的渗透深度，分门别类地管理大客户，不同类型的客户应采取不同的营销策略，以实现资源最优化和回报最大化。经过上述的调整和精细化管理之后，客户经理从拜访客户的频率到对新商机的敏感度，以及开拓、激活新客户的积极性，都较以往有了显著提高，才能打下针对客户发育程度提供增值服务的基础。强化三大部门：强化OEM部，强化设计支持部，强化工程服务部最细腻的工作是成立并发育好这三大部门。首先，建队伍，将部门的骨架搭起来；其次，将初期的工作任务设定为重点市场开发或重点客户发展。否则，这几个新部门还处在发育阶段就被杂乱的工作压跨了。最重要的是这几个部门的工作内容是什么？用什么方法管理？（一）OEM部这个部门是生产个性产品厂家的生命线，通常是由公司的核心人员组成，再通过社会招聘找到一些跨行业的专家组成。他们的工作如下。（1）找到并筛选常见材料或工艺的供货商；（2）通过合作打造自己的供应链；（3）日常的关系维护；（4）对供货商资源进行档案管理；（5）形成框架合作体系。对这个部门的管理要切记“新木桶原理”——只要接的比漏的多就行了，不要搞规范化管理。只要能开通这条供应链，符合公司的品质和交货期就行，对不良行为要有足够的容忍度，允许一定的灰度空间存在。后期的工作重点就是利用各种方法放大销量，用一定的规模养活这条供应链。（二）设计支持部、工程服务部这两个部门处于开拓期，管理方式同OEM部差不多，主要关注的是这两个部门需要发育的机能。（1）客户需求挖掘。目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户面对问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的。因此，潜在需求就是解决客户的燃眉之急，这是销售的核心出发点。潜在需求产生并且决定表面需求，决策层的客户更关心现在的需求，引导客户的采购指标并说服客户采购。（2）影响甲方招标条件。给甲方介绍产品类别知识，影响其确定“重要”的采购指标，使其将我们的产品列入采购指标并确定竞标的形式，安排较长的叙标时间说明我们的强项，弱项方面可以调低价格弥补。（3）提供全面的增值方案。比如，更舒适的最终使用效果，使用中耗电量最低，维护成本最低等。（4）辅导仓储领用环节。工程中经常出现找不到东西，领用量和安装量不符，无规律、高频度补货等问题。（5）辅导安装。培训施工人员，他们常常不知道如何把小的LED嵌入大理石等，帮他们调整角度，调试配套的控制系统。（6）日常使用维护培训。
二、内功太极拳研究的方法
内功太极拳研究的方法有二：（1）理论研究法。（2）体练研究法。本书以体练研究为主。体练研究法，是以杨式内功太极拳（老六路），为其研究对象的一种练功方法。包括：太极拳的各种桩法，身法套路，三步功法（腰、丹田、意念）等。各种功法的练习，在后面章节中详细论述。思考：1．内功太极拳研究的目的是什么？2．内功太极拳对于人体健康有什么作用？3．内功太极拳研究的方法有哪些？
（二）测量工具选择
1、心理繁荣问卷基于心理繁荣对于个体及组织的巨大影响，本研究结合企业管理实际情况以及员工自身发展需求创造的基于企业整体心理要素的柔性管理量化评估体系，将国网天津电力公司整体心理繁荣指标的体系聚类为“个体繁荣”、“团队繁荣”、“组织繁荣”、“管理繁荣”四大维度。一方面从个体、团队、组织三个不同层面聚焦于心理繁荣的关键心理要素，另外一方面则通过管理繁荣体系从工作流程和制度的角度与其他三个方面的紧密贯通，使得KFI指标体系既能完整评估员工心理繁荣指数，又能针对性发掘公司管理及企业人文关怀方面的关键问题。图7-2心理繁荣结构本次天津电力公司心理繁荣水平分布研究，主要采用以下几个步骤：初步设定心理繁荣（KFI）指标。通过对关键心理繁荣指标体系(KFI)4大维度的定位，结合2014年天津电力公司组织调查数据的分析结果，以及对相关研究资料的分析，初步确定KFI指标库，包括四个维度和17个指标。BEI(行为事件访谈)和半结构化访谈。随机抽取天津电力公司城东公司8个岗位类别的28名员工进行BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈，访谈数据主要用于后续指标及指标权重确定。问卷调查。结合2014年天津电力公司组织调查的数据分析以及资料分析的基础上编制调查问卷。问卷选取49个指标进行调查，要求调查者对每项指标的重要性程度进行评价，分为“非常不重要”、“不重要”、“有点不重要”、“有点重要”、“重要”、“非常重要”六个层级。问卷在受访者接受完访谈后进行发放，并当场回收，共发放问卷28份，回收问卷28份，其中有效问卷28份，问卷有效率100%。指标的确定及指标定义。通过BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈以及问卷调查的结果分析和资料分析、讨论等方法，对初步设定的KFI指标进行完善，最终确定了四项繁荣指标。其中，个体繁荣主要指员工个体心理健康的一种积极状态，此类员工具有较高的职业活力、积极情绪和心理资本水平；团队繁荣主要是指团队内的氛围与协作情况，较高的团队繁荣指数表明此类团队具有较好的团队氛围及协作能力，团队领导者向团队成员提供必要的支持；管理繁荣主要指工作流程与制度以及跨部门协作的感受，可以帮助员工降低工作要求；组织繁荣是指员工的组织承诺及其对企业文化的感受，高组织繁荣会使员工认可组织，并有较高的组织承诺。2、管理风格问卷该问卷从性格内向和外向行为、支配别人的欲望强烈度两个维度出发，将管理风格划分为鼓动型、敏感型、合作型和控制型四种类型。该问卷共有40道题目，每个题目采取两点式计分，每种类型的得分满分为20分。3、人格特质问卷采用简版MBTI人格问卷，该问卷分为四个维度:外倾/内倾、感觉/直觉、思维/情感、判断/感知，包含28个题项。4、研究过程本研究依据国网天津电力公司基层班组员工心理繁荣平均水平及组内差异在公司样本中的分布模式，深入探索班组长领导风格与组员人格特征对班组员工心理繁荣水平分布模式特征的影响，分析两个因素对于班组工作绩效的促进作用。项目研究的实施步骤主要分为以下五个部分：第一，结合2016年国网公司员工心检结果数据，根据班组成员心理繁荣状态水平和离散程度形成二维分布图，多层次分析当下公司班组成员的心理状态和特征。第二，面向全体班组成员进行人格特质测评，并根据不同班组的人格结构特点对班组进行分类，主要将班组分为“外向型”班组及“内向型”班组。第三，对班组长进行领导风格测评，并结合针对性访谈数据结果进行综合分析，深入分析班组长领导风格和班组成员心理繁荣分布水平之间的相关性。第四，结合班组成员的人格特质数据，深入探讨人格特质对于班组长领导风格和班组成员心理繁荣水平间的调节作用，即在不同人格的影响下，将会影响到班组长管理风格对于组员心理繁荣水平的影响大小。第五，结合两组班组长的领导风格以及组员人格特征差异，形成后续对于班组建设和班组长积极领导风格的系统性提升方案，并在实践中探索在能源互联网时代进行班组建设的有效路径。5、统计方法采用spss.22.0对数据进行描述分析、差异检验，方差分析等。
公告模板汇总
第一节 招商产品的策划
附件二：XX项目营销定位报告
第二十四章对管理者的工作进行管理
在德鲁克卷轶浩繁的著述中，其内容大致可以分为两个类别，一类是“看到已经发生了的未来”，并以已经发生的社会问题为基点来反思和构建商业伦理，为企业组织指出发展方向；第二类是“管理是一种实践”，以身边实际发生的管理案例为基点来总结和思考管理规律，但并不倾向于形成理论而是致力于指导具体实践——千万不要认为德鲁克是纯粹的理论家，他是实打实的实践指导者。因此，德鲁克才会受到如此众多而优秀的企业管理者的欢迎。著名企业家、GE（美国通用电气）前总裁韦尔奇（JackWelch）是德鲁克的拥趸，韦尔奇曾经多次拜访德鲁克位于南加州克莱蒙特的家。作为GE的长期顾问，GE的发展思路和韦尔奇的商业思想都受到德鲁克非常多的影响。GE著名的“数一数二”战略变革、层级精简的结构变革这些管理行为的思考背后均基于德鲁克的思想。德鲁克认为，如果企业对绩效差的员工不作为，对绩效优秀的员工是一种打击，必须对那些一贯拿不出杰出表现的经理人员痛下“杀手”。这又直接导致了韦尔奇坚决贯彻强制分布和末位淘汰制度。在《走近德鲁克》55这本书中，德鲁克这样形容最能干的管理者：-​ 会招聘、懂解聘、擅组织……精提拔；-​ 对结果完全负责；-​ 知道如何自上委派；-​ 按时间框架进行思考，制定明智决策；-​ 用心思考、沟通结论；-​ 是完成商业规划的合适人选；-​ 问清需要完成的具体事项，制定新的优先顺序；-​ 会议结束时任务分派明确……因为大多数会议结束时都是一团乱麻以上都是一些散点思考，并不系统，中国人的思维方式恰恰就是散点式思考。德鲁克很有意思，欧美人擅长框架型思考，德鲁克的思想框架也是宏大而深远，但他却喜欢散点式的讨论问题方法56，这也是他的著作在中国受到欢迎的原因之一。以下从管理者的任务、管理幅度、团队管理以及高层管理者等几个方面深入讨论对管理者的工作进行管理的具体问题。
第二十八式 单鞭
接上式，面向正南，腰微含向右转，两手随腰向右转，翻转手心向下，左手至右侧肋下，右手至右侧胯下。腰上提，两手随腰向左平云，至额前上方。左腰向左外撑，两臂向左下划弧，腰微含收回腹前。回收时左掌心渐渐翻转向上，右掌心向下，两掌微微相合，眼神转向右平视。右腰微含，向右外稍转，右肘随腰打出；腰回转，身体转回正南。腰微含，右腰上提，右臂向右外侧旁平伸，五指撮拢，指尖朝下变勾手，略高于肩。左手仍置胸前，掌心向内。腰微含，向左转腰，提左膝，眼神向左平视，左脚向左横开一大步，右脚随身体左转内转，脚尖朝向东南，面向正东，腰微上提，左臂随之向前掤；腰向左微转，左臂随之掤转；腰微拱向后坐，左手臂随即翻转掌心向下，随腰后拱，向下採按，重心随之移向右腿；腰上提，将重心再向前移动至前腿，左掌随之向前按出，掌心斜向外，指尖斜朝上（见图6-219至6-224）。
六问“4+7”
被称为中国医药产业“又一个里程碑事件”的国家组织药品集中采购试点（以下简称“4+7集采”）于2018年11月15日发文，12月6日开标，12月8日医保局就发表了答记者问，官方反应不可谓不快。但是，方案出来后业内对此褒贬不一，对这件事业内和百姓的反映并不像医保局答记者问说的那样好，而2018年12月6日结果出来后，业内一片批评声，资本市场反应更为直接，三天内市值蒸发3000亿元左右。市场、产业和资本为什么会有这样的反应？“以量换价”这么“好”的“设想”为何资本市场不买账？医药产业内也不买账？想让百姓用“比较低廉的价格用上质量更高的药品”，这样的逻辑向社会解释有说服力吗？中国医药产业走高品质发展之路还有多长时间？什么样的采购政策能够推动产业健康发展？“低廉”价格与“高品质”药品是否可以兼得？这次国家组织药品集中采购在以下几方面具有积极和正面作用，并且摒弃了十几年来的一些痼疾。（1）过去的招投标和药品二十三次降价“量价脱钩”，使药品生产企业降价带来的代价并没有换来应有的规模。这次集采采用“以价换量”，并且明确采购数量承诺。（2）质量标准高。这次质量准入门槛标准高，只允许原研药、仿制药一致性评价参比制剂、通过一致性评价仿制药、2016年及以后批准的仿制药入围参与竞标。（3）规模大。这次集采同时有四个直辖市和七个省会城市参加，统一行动，规模空前，这十一个城市的医药市场规模占2017年全国的29.2%左右。但是，副作用同样大，而且可能影响中国医药产业整体向高品质健康发展的进程，由此让人不由得不产生以下六个疑问。一问：本次集采平均降价52%，最多降幅达到96%，比周边国家和地区降价25%，幅度不可谓不大。生产厂家还有多少利润用于再生产？还有多少资本积累用于新药、新技术研发？挤出的是“水分”，还是产业发展的“自信心”？2013年到2017年中国医药工业企业研发投入金额（亿元）如图1-3所示。图1-32013年至2017年中国医药工业企业研发投入金额（亿元）从图1-3中可以看出，五年研发投入金额翻了一倍，即使这样，我们的投入比例仍然无法与跨国医药巨头相比。中国医药产业如果不想长期落后于跨国医药巨头，如果想让百姓早些用上高水平的药，自主研发和高投入是必然的选择，而这样大幅度的降价措施必将重创中国医药产业。参与仿制药“一致性评价”的药品和企业都投入了重金进行，289个药品只有几十个完成，突然这样大幅度降价，一定会让这些药企有被欺骗的感觉。如果在决策当初就是这样的政策，许多企业也许会放弃这项投资。“为了让人民群众以比较低廉的价格用上质量更高的药品”，这显然是有关部门的一厢情愿，想一想世界上有这样免费的午餐吗？不仅在制药行业几乎在所有行业，一分投入一分收获是常识。这样伤筋动骨的价格砍杀，怎样实现“降价提质”“转型升级”的目标？二问：中国医药产业要走创新之路必须能够吸引全球的技术资源、人力资源和资本资源，三者缺一不可。但是，吸引这些资源光讲“情怀”和“梦”是不够的，必须有较高的回报率，这是国际新药研发的通则和惯例。这样一个集采看似省了几个小钱，但是重创医药创新发展大势，不知道这是大智慧还是小聪明？三问：“以量换价”集采能否解决带金销售的痼疾？回答显然是模糊的或者说具有相当的不确定性。带金销售的问题涉及更为复杂的医疗、制药、医药商业乃至更广泛的范围，与医疗市场的市场化程度不够有直接关系，但我们习惯于用行政命令的办法解决，所以几十年下来越解决越复杂越严重，难道不该反思吗？四问：如何保证承诺的量兑现？医院如何要求医生遵守承诺的采购量？集采中标药品与患者用药习惯发生冲突怎么解决？联想到一些医院出现的将小病拖成大病，医生以自己的方式规避职业风险，而影响到患者的健康，不应该从制度安排上去反思吗？五问：“4+7”后如果试点结束，国家组织集采的方式是否会普及全国？是否会普及所有产品？这样一个大的计划是否能够完全取代市场化方法？联系到最近短缺药由上药、国药和四川倍特制药承接，这是市场化改革取向还是计划经济取向？为什么会有短缺药？说白了，就是降价降到制药企业无法生产，不解决根源问题而采用计划或行政命令的方式是否能够从根本上解决问题，还是造成新的问题？六问：如何解决由于中标和未中标而带来的产品线开停问题。停产期间如何保证员工队伍稳定？而员工队伍稳定又是保证产品稳定的前提。特别是答记者问中“舆论认为这是一项盼望已久的利国利民的好事，群众可以得到质优价廉的药品，生产企业可以节省交易成本，专注搞研发抓质量”这句话，意味着制药企业的销售由集采包办了，药企只要做好生产和研发就行了。这与计划经济时期的药厂有何区别？成功过吗？那种低价的缺医少药的日子还没有过够吗？从2015年开始的医改新政受到了业内越来越多药企的欢迎，高水平新药研发投入不断增长，仿制药一致性评价虽然缓慢但确实有进展，同时吸引了更多的资本进入中国，进入医药创新领域。在此关键时刻，需要给产业以信心和支持，希望这种市场化措施、推动产业进步措施、提升产业品质措施能够持续，走回头路是没有出路的。值得欣慰的是，国家带量集采试点结束后，在2019年的扩大方案中，悄悄修改了“独家中标”条款，改为取前三名，从而使本方案向可行和合理的方向又近了一步。
第四节 构建理想的网络营销结构
一、竞价排名、自然排名和发布免费信息的关系通过网络做生意的人对于竞价排名、自然排名和灌水这几种手段的褒贬不一。凡通过网络做过一段生意的朋友，大多会接到一些专门推销网络营销服务的电话：百度竞价的销售人员、谷歌竞价的代理商、谷歌包年广告的推销者、自然排名的推销员、群发信息的软件推销员……这些电话比接到的业务电话都要多。他们为了推销自己的产品和服务，常常是只吹嘘自己的如何如何好，别的方式如何如何不好，误导了很多人。在这三种网络营销手段中，大家可能觉得最没有用的算是发布免费网络信息，在几十个或几百个相关的B2B网站上发布公司简介和产品信息，常常是接不到一个业务电话。但确实有人灌水灌得很成功，甚至想开公司专门来帮别人灌水。通过自然排名这类手段做优化常常被百度和谷歌的销售人员说成是不合法、不稳定、没有信用的。但我平稳地用这种手段已经好几年了，不但为我所在的公司，也为其它企业带来了巨大效益。但这种手段需要专业的人（称为SEO）去打理，采用这种手段的成本在不同的行业高低不一，而且如果没有长期的维护——更新网站内容和增加反向链接，效果也只是昙花一现。竞价排名手段是争议最大的。很多企业采用这种手段取得了巨大成功，但也有不少企业投了几千元钱之后，没有见到效果，就再也不信了。这种手段的最大问题是没有很好地解决恶意点击问题。二、如何正确看待竞价排名，自然排名和发布免费网络信息竞价排名，全称点击付费竞价排名广告。此手段的最大特点是立竿见影：你今天把广告登上去，广告立刻就会出现在你所期望的展示位置；第二大特点是精准性。你希望把什么词排在搜索引擎前面，只要你花钱就可以做得到；第三点就是可控制性。你想什么时间，排在什么位置，都是可以根据自己的需要调整的。竞价排名的缺点：不管是百度还是谷歌，或者其它什么竞价排名方式，都无法彻底解决恶意点击的问题，无形当中，增加了各个企业的广告成本。据我的了解，在所有网络营销的投资中，竞价广告费是各个企业投资最大的一块。自然排名，全称搜索引擎的自然排名优化。此手段的最大特点是一劳永逸。前期一旦把优化做好，排名排好，后期就只是简单的维护了；第二大特点是关键词范围特别广。因为一旦做了优化，网站里的所有文字都有可能成为客户的搜索目标，有一天某个客户会通过很长，但不常用的词访问到你的网站，这一点是竞价排名所无法做到的；第三个特点是相对于竞价成本较低。自然排名的缺点：一是见效慢。从开始写网站，到能接到有效业务，至少需要几个月甚至更长时间；二是具有不稳定性。没有哪个做自然排名的高手会向客户保证网站的排名永远会在第几位；三是对于自然排名竞争激烈的行业，推广成本较高。像类似“上海广告公司”，“上海装修公司”这样的热门词，自然排名在百度前几位的公开报价是每年3-5万元。 发布免费网络信息手段的最大特点是易操作性。任何公司里的文员，只要稍加培训，就可以上岗操作；第二大特点是成本低。只需要一定的培训和自己单位员工的人工成本；第三大特点是可重复性。如果是在几百家门户网站上发布几千条信息，大部分都是重复内容，如果一旦客户搜索到某个专业的词，会反复看到来自各个网站的同样信息，提高企业知名度。发布免费网络信息的缺点：对于网络上竞争激烈的热门行业的热门关键词，几乎没有什么效果。 三、如何正确使用竞价排名，自然排名和灌水等手段 图3-10三种网络营销利器对应着不同的关键词建立一个企业的网络营销体系就如同构建一座金字塔。由上图的第一个三角看出，这三种手段可以构成一个完整的金字塔形状。一个企业在建立体系之初，首先要在网络上收集相关信息，整理信息，再去各大免费信息平台上发布信息，这项工作比较简单，但量很大，是构成体系的基石；在发布免费信息的同时，还需要搭建企业独立的网站，做自然排名，力争企业网站在一些关键性的行业名词上能排在搜索引擎首页前几位；经过前面工作的努力，有些词（短词）还是排列不到搜索引擎首页时，可采用竞价广告方式去实现。这个金字塔也应当是企业控制网络营销成本的依据，即要在竞价排名上花费最低，其次是自然排名，最高花费的才是发布免费信息（主要是人员成本）。但目前大多数企业刚好相反，都是倒金字塔，花钱最多的是竞价，其次是自然排名，而发布免费信息几乎不用，或者不会用。这种倒三角是很浪费钱的。我知道的一个卖设备的公司，算是做网络营销比较成功的，早期他们公司没有实力，当时业务也不多，有的是空余时间，就经常在网上发布免费信息，很少投入自然排名和竞价广告。所以当时他们在网站上的投入每年只有几千元，当然还有大量的人工成本（发布免费信息）；现在他们公司做大了，但网络营销体系却失去了平衡，竞价每年花去十几万元，自然排名每年也好几万，却很少再安排员工去发布免费的网络信息了。他们目前的感受是网络广告费比以前掏得多了，但效果没有前些年好了（因为大家都清楚，竞价排名广告费至少有一半都是被恶意点击消耗掉了）。我当时在管理一家吸塑包装厂，与他们相比，我们那几年在网络广告上的投入一直很稳定，费用也很少，竞价每年是几千元，自然排名都是自己在打理，如果算人工成本也在几千元，发布免费网络信息也都是我们办公人员来完成，算人工的话也是在几千元吧，虽然花钱不多，但我们不管是在竞价广告方面，还是自然排名和灌水方面，各项排名指标都高于同行。真正做到了少花钱，多办事。另外，在一个行业的网络营销发展的不同阶段，使用不同的营销手段，也能起到少花钱，多办事的功效。比如我在之前提到做建材的韩老板，如果他对于网络营销有整体的认识，在同行都没有做网络营销的时期，只需要安排一名业务员，在网上大量发布一些供应信息，就可以达到百度竞价同样的效果。当许多同行都挤进百度竞价时，他可以建立起公司的网站，参与百度竞价的竞争，同时借助自然排名和灌水工作，来减少在竞价这块的投入。四、比较理想的网络营销结构由上图的第二个和第三个金字塔图（以玩具行业的三个关键词举例：“玩具”、“儿童玩具”和“儿童智力玩具”）可以看到，通过以上网络营销体系的建立和管理，得到比较理想的网络营销结果是：在各大搜索引擎上由不同的手段来完成不同词的排名，一些重要的短词（如：玩具）由竞价来完成排名工作，一些重要的专业词（如：儿童玩具）由自然排名完成，而大量的长词（如：儿童智力玩具）和单一的产品名称（如：抱抱画画-小马玩具）由灌水来完成。也就是说，不管客户通过搜索引擎用什么词来找供应商，都会找到公司的信息。如果一个公司有几千种产品，采用任何一种单一手段都是不行的，必须将这些手段分工、综合利用，才能达到合理的效果。而一个企业如果是新建网络营销体系，就必须先建立一个完整的企业网站，然后用这个网站参加竞价排名，一开始可以多花些钱，多一些词的竞价，同时优化和推广该网站；在此基础上，开始大量发布免费信息，发布信息的标题尽量以长词为主。在做这些工作的同时，每天都需要统计竞价的排名和花费，自然排名的访问量和发布信息的情况，如果一旦自然排名和发布信息的排名已经很靠前了，就可以减少相应竞价词的数量和费用，最终实现完美的金字塔成本结构。图3-11三种网络营销利器结合使用的最佳成本效果图
  
    
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