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4、逐步推进人力资源本地化战略
不少中国企业在实施其国际化竞争战略时，逐步采取从母国中心战略向多国中心战略转化的方式。为促进这一转化，这些中国企业会采取各种本地化战略，包括供应商本地化、生产本地化、技术研发本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化、品牌与营销本地化等，其中人力资源本地化战略是为适应这种新的发展需要而提出的，它是各种其他“本地化”战略的基础。有的已经迈向全球化的中国企业（如华为）已经把人力资源“本地化”（Localization）作为长期的战略目标。　　人力资源本地化是企业海外经营的重要人力资源战略。伴随着中国企业国际化、全球化的发展，人力资源本地化也在不断地发展，并逐步形成了两种模式：传统模式和现代模式，同时出现了相应的人员本地化的传统概念和现代概念。人力资源本地化的传统概念，是指跨国公司的外派人员获得派驻国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人身份被海外公司雇用的“本地化”过程，是西方发达国家跨国公司为了达到长期外派的目的而实施的人事政策，主要发生在经济发达程度基本相同的国家之间，例如美国公司外派到欧洲的人员本地化，或是欧洲、日本的跨国公司在美国子公司的外派人员本地化等。传统本地化模式主要有三种方式：一是外派人员的薪酬和本地劳动力市场密切联系，二是外派员工超长时间的居住在派驻国，三是外派人员对当地文化的深度融合。通过本地化，外派人员可以更加迅速地融入当地社会，取得紧密的经济、政治和文化联系，从而获取更加广泛的社会资本，提升公司在海外国家的竞争力。　　人力资源本地化的现代概念则是指跨国公司大量使用海外国家本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的“本地化”过程。这种“本地化”战略强调对本地人员的重用，跨国公司从提高海外组织人员质量角度、控制成本角度和加强社会关系角度出发，制定一系列的人力资源政策，积极招聘、任用和发展本地优秀的人员。　“本地化”不仅仅是对本地人员的常规管理，还包含了跨国公司本地化文化战略，即实施外派人员和当地人员无差异的措施，鼓励各国员工在海外公司长期发展而不论他们的国籍因素。　　人力资源本地化战略是中国企业国际化发展到一定阶段的产物，它包括三个阶段的人力资源战略：一国中心战略、多国中心战略、全球化战略。　　在一国中心战略中，由于海外公司的战略决策主要是通过总公司或母公司实施和控制，海外公司自身权利较小，没有独立的地位和决策权利，人力资源战略是以母国外派人员为中心，海外公司的重要职位如高级管理人员和关键岗位均由母公司外派人员担任，本地员工在公司中不受重视，很难获得高级管理岗位。　　在多国中心战略中，随着跨国公司以开发本地市场为重点，提升海外公司地位和权利，海外子公司基本具有独立实体地位，可以进行较为独立的战略决策，公司重要岗位逐渐由本地人担任，由本地人管理，并逐渐取代外派人员。但是，在多国中心战略中，母子公司之间很少进行人员交流配置，母公司人员很少派往子公司工作，子公司人员也很少有机会担任总部的高级职位。　　在全球中心战略中，跨国公司以全球市场为目标，公司已有的母国民族文化和当地文化的色彩在淡化，人力资源管理部门选拔人才不再拘泥国籍，员工的能力而非员工的国籍成为跨国公司用人选材的首要条件。各种重要的关键岗位均从世界范围予以考虑，而不仅仅从母国或当地人员中选拔。　　现代人力资源本地化是一种以本地市场、本地文化、本地人员为视点的理念，同时本地化也是一个创造公平机会的管理过程，是在提升公司财务能力、获取竞争优势的战略指导下，对所有来自本地国籍、本地文化背景员工实施平等待遇的过程。因此人员本地化是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。　　人力资源本地化不但影响到企业全球价值链的实施和收益，也影响到与海外分公司和当地政府之间的关系，影响到企业管理的有效性；因此，实事求是地分析公司经营发展的阶段性特征，根据所在国的国情，选择人力资源本地化管理战略十分必要。中国有不少企业已经逐步实现人力资源本地化战略，比如海尔集团，早在2004年，就在美国南卡莱罗纳州投资建厂，招聘大量的当地员工；为此，集团公司的首席执行官张瑞敏获得了当地政府颁发的“荣誉市民”称号，以表彰他对当地经济发展和提升就业率所做的贡献。海尔选择全球中心的人力资源战略，对国外子公司，从在当地国招聘骨干人员，打破传统的中国文化，建立适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。海尔在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争取新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，薪酬也是按照美国标准，其实就是一家美国公司。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合当地的薪金水平，才能雇佣到合适的本地人才，而本地人才利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。
第十五章美国制裁中兴事件中兴为什么会被卡脖子？
根据《伊朗交易与制裁条例》等美国出口管制法规，美国政府禁止将美国制造的科技产品出口到伊朗。美国方面认为，2010年1月，中兴涉嫌违反美国对伊朗的出口禁令，将一批搭载了美国科技公司软硬件的产品出售给伊朗电信。2013年11月，包括美国联邦调查局在内的美国多个部门开始调查中兴。为了规避风险，中兴起草了《关于全面整顿和规范公司出口管制相关业务的报告》和《进出口管制风险规避方案——以YL为例》两个文件。可是，2014年，中兴一位高管在美国机场接受海关第二次检查时，美方从与该领导同行秘书的电脑中查到了这两份文件，这两份文件成了中兴有意规避美国出口管制政策的铁证。2016年3月7日，美国商务部官方网站披露了其调查员获取的中兴内部文件。该文件显示，中兴当时在伊朗等国实行的项目在一定程度上依赖了美国的供应链。而且，美国商务部认为，中兴一边承诺停止向伊朗出售违禁产品和不再违反美国出口管制法，一边选择了国内一家企业作为中转公司继续向伊朗出口违禁产品。于是，美国商务部以中兴“违反美国出口限制法规”为由，对中兴采取限制出口措施。4月5日，中兴高层大换血，新任CEO上任后就对团队以及管理机制进行了改革，包括任命美国律师为首席出口合规官、完善《出口管制合规手册》、加强全球出口管制培训等。2017年3月7日，对于美国的三项指控：串谋非法出口、阻挠司法和虚假陈述，中兴承认了，并同意向美国财政部和司法部支付8.92亿美元的罚金，并承诺解雇4名高管，对涉事的其他35名员工予以减少奖金的处罚。此外，美国商务部对中兴的3亿美元罚金和元器件禁令被暂缓执行，具体执行情况要根据中兴对协议的遵守情况而定。这件事原本就此结束，但是中兴只解聘了4名高管，其他35名员工中仅处理了1人，并未完全履行对涉事员工进行惩罚的承诺。一年后，美国抓住中兴的这一点大做文章。2018年4月16日，美国商务部工业与安全局作出决定，重启对中兴的制裁禁令，中兴将被禁止以任何形式从美国进口商品。制裁包括：1.中兴不能直接从美国进口；2.任何人不能协助中兴间接从美国进口；3.任何人不能从美国进口后转卖给中兴；4.就算中兴成功从美国进口了，任何人都不能买，也不能提供安装、维修等后续服务。跨境金融监管：《中兴通讯被美国全面封杀留下的五大血泪教训》，http://tech.qq.com/a/20180418/010321.htm，20180418。制裁时间延续将近7年，至2025年3月13日止。这意味着中兴在2017年3月认罪并签署的和解协议宣告失效。对于一些中国企业来说，完全可以不理会美国的法律和制裁。正如一位受制裁企业老板表示：“他们爱制裁制裁去呗。我们在美国没有资产，而且我们也不打算去美国。”中国政府亦坚决反对任何国家根据自身的国内法对中国的实体实施单边制裁和“长臂管辖”。但对于中兴而言，失去美国芯片供应会严重影响公司正常运转。中兴董事长殷一民在新闻发布会上指出：制裁使公司立即进入休克状态。4月18日晚，已经退休的中兴创始人侯为贵拖着拉杆箱现身深圳机场，后面跟着殷一民和CEO赵先明。77岁的侯老爷子临危受命，再次踏上征程。中兴业务受到美国制裁影响最大的板块，是手机。中兴手机亦依赖运营商渠道起家，由于中兴是做通信设备出身，可在全球范围内与运营商合作，这是让联想、酷派之类的厂商望尘莫及的优势。中兴1999年就推出第一部手机，2004年请来李连杰做形象代言，还在央视播出了广告。2005年，中兴和华为双双进入欧洲运营商的定制机市场，手机销量开始了飞跃式的增长。2007年，中兴成为中国最大的手机厂商，手机销量突破3000万部，高居全球第六。最巅峰的2010年，中兴以5180万部的销量高居全球第四，在中国市场也高居第一。但中兴手机90%的出货量来自运营商，为了满足运营商的需求，中兴推出过大量低端手机，这些手机往往被用作诸如“充话费送手机”“安网线送手机”等方式廉价销售。这类被运营商赠送出去的手机，因为出货价格和制造成本限制，质量问题严重，返修率一度高达10%，对手机品牌的美誉度有很大的负面影响。在运营商渠道衰退之后，中兴手机也逐渐沉沦。特别是随着“华米Ov”的崛起，中兴近几年在中国智能手机销量的排名已经跌出了前十。但是在美国，中兴是第四大智能手机厂商，只落后于苹果、三星以及LG。中兴2017年占据了美国智能手机市场11%的份额，美国市场占了中兴手机业务近四分之一的份额。联发科在中国大行其道，在美国却吃不开。大部分美国运营商希望手机厂家在美国使用高通芯片，不能使用高通芯片，将让中兴手机失去美国市场。中兴手机原本有机会比联想甚至华为做得更好。作为今天世界上的四大通信设备商之一，中兴的技术力量相当雄厚，也拥有自己的手机芯片设计公司中兴微电子，成立时间比华为海思还早了一年，2013年就做出了对标高通骁龙800的“迅龙7510”手机芯片。中兴最近几年的研发投入均在120多亿元，即便不能和华为相比，比联想等企业还是要强很多的。小米在2018年的研发投入也不过58亿元。作为一个纵跨20年，经历了2G、3G和4G时代的老品牌，中兴先后吃下过小灵通的红利、玩转过功能机的市场，并及时站对了高通CDMA和谷歌安卓的阵营，面对小米互联网模式的崛起，中兴还曾扶持了自己的互联网品牌“努比亚”应对。这家从未有过任何“方向失误”的中国手机品牌，却在2016年后逐渐失声。中兴手机在2018年的全球出货仅有1050万部，虽然受美国制裁的影响不小，但也在很大程度上是其自身出的问题。中兴是做2B市场出身的，缺乏做2C市场的思路。从中兴手机的广告语就能看得出来。“我强，因我专”“中兴，通信专家，值得信赖”等，都是厂家思维模式，觉得自己很强，消费者就应该选自己的产品，完全没想到自己应该做点什么才能讨得用户的欢心。当然，华为和中兴一样，也是做惯了2B市场，华为怎么可以顺利转型成做消费者市场的呢？这就与企业体制有很大关系了。中兴号称“国有民营”，骨子里仍然是一家国有企业，论资排辈、山头圈子等较为典型的国企病，中兴样样都有。国企的薪酬待遇和人才选拔机制都比较僵化，这些问题在做2B市场时还不算严重，但在面对高度市场化竞争的2C市场时，负面影响就很大了。中兴落后于华为，始于3G。曾任中兴WCDMA产品总经理的王守臣总结：“在3G产品上，我觉得还是缺乏理想，没有远大目标，还是交换机时代的从国内走向国际、从农村包围城市的思维方式。以前那套行不通了。……公司进取心不够。与华为的差距已经这么大了，我们还是按自己的节奏按部就班地来做。”王守臣：《文字不灭：我在中兴通讯黄金二十年》，上海远东出版社，2018年，128页。中兴做不到像华为那样，押上公司全部利润去重点突破某个重大项目，3G如此，其他手机亦是。而且，中兴也和联想一样，是家上市公司，上市公司就需要时时关注自己的报表利润，否则不好向股民交待。这也让中兴比较注重一些能够更快速盈利的项目，比如做房地产和建酒店，还有几乎无人知晓的中兴新能源汽车，甚至一度琢磨过卖棕榈油。和中兴的多元化投资不同，华为要专一得多，都是在以移动通信为核心扩展，没有涉足战略主航道以外的市场。在国际专利体系中，中兴连续八年申请量位居全球前三。截至2017年12月31日，中兴拥有6.9万余件全球专利资产，已授权专利资产超过3万件。其中，4GLTE标准必要专利超过815件，全球占比超过13%；5G标准必要专利上千件。新浪证券综合：《千万别把中兴逼急了，拥有6.9万件全球专利》，新浪财经，20180421。总而言之，中兴是一家在通信领域有较深厚技术积累的企业，属于中国技术最先进的高科技企业之一。中兴经不住美国制裁的根本原因，在于中国以芯片为核心的半导体产业与美国的实力差距。2013年，中国芯片的进口额为2100亿美元左右，再次超过石油成为第一大宗进口商品。中国的芯片进口依赖度超过80%，高端芯片的进口率更是超过90%。中国半导体产业的落后是有历史原因的。计划经济时代，依靠苏联的援建和一批从美国回到新中国的半导体人才，中国的半导体产业蹒跚起步，主要干了两件事情：一是保障了“两弹一星”等一批重大军事项目的电子和计算技术配套；二是为中国建立了一套横跨科研院所和高校的半导体人才培养体系。由于当时的国际形势导致的东西方隔绝，中国半导体产业与美国的差距越来越大。尤其是在商用方面，到了1977年，中国有600多家半导体生产工厂，其一年生产的集成电路总量只等于日本一家大型工厂月产量的十分之一。改革开放之后，早期由于缺乏统一规划，一窝蜂引进国外淘汰的生产线，这些设备在摩尔定律的驱动下，以超乎寻常的速度变成废铁。20世纪80年代、90年代，国家出面，通过国企及合资企业组织了“531战略”“908工程”和“909工程”三大半导体战略工程。这些工程引进的国外生产线往往投产就落后——行政审批花两年，技术引进花三年，建厂施工花两年，总共七年时间，国外不知道又更新了几代。这些“挤牙膏”式的投入，相继陷入“引进—建厂—投产—落后—再引进”的恶性循环，效果很差，屡战屡败。当时中国的半导体相关人才实在是太弱，根本无法完全理解引进来的技术，遑论自主研发。西方国家还先后用“巴黎统筹委员会”和《瓦森纳安排》来限制向中国出口最先进的高科技设备，同意批准出口的半导体技术通常比最先进的晚两代，而且是中国研发出什么设备它就马上解禁什么设备，打压中国的研发意志。中国半导体产业的转机出现在2000年。全球互联网泡沫的破灭，让半导体产业也进入了低迷时期。西方不少半导体公司大量裁员，许多华裔半导体人才回国创业，中国芯片行业进入了海归创业和民企崛起的时代。曾在德州仪器工作的张汝京，于1997年回到中国台湾创办了世大半导体，很快就在全球晶圆加工行业中占据了一席之地。在世大被台积电收购后，张汝京带领300个工程师，前往上海创办了中芯国际。2000年，中芯一厂主厂房上梁，张汝京买来鞭炮庆祝。中芯国际仅用三年时间就建起了4条8英寸线和1条12英寸线成了全球芯片代工第四大厂，速度之快令人咋舌。由于中芯国际的大量人才来自世大或台积电，台积电多次以技术侵权为由起诉中芯国际，中芯国际不得不以赔付3.75亿美元的巨款及向台积电转让10%的股份而取得和解。张汝京被迫离开为之奋斗了9年的中芯国际，中芯国际也因此元气大伤。收服了中芯国际的台积电，包揽了高通、苹果和华为这三大巨头的手机芯片代工业务，一个企业就占到了全球晶圆加工一半以上的市场份额。加上联电等企业，整个中国台湾占到了全球晶圆加工市场的四分之三。台积电已拥有5纳米制程技术，并开始向3纳米和2纳米制程挺进。就因为有了台积电，中国台湾才在全球半导体产业中拥有无可取代的地位，如同中东石油在全球经济中的角色。台积电2018年营收342亿美元，接近中国台湾半导体产业总产值的四成，其利润达到惊人的120亿美元，利润率高达35%。全球500强中没有哪个制造企业的利润率能高过台积电的，这完全刷新了世人对代工企业的认知。在中芯国际第一次输了官司的2006年，中国芯片界又爆发了臭名昭著的汉芯事件，而国家组织的三大国产处理器“方舟、众志、龙芯”又基本上以失败告终，整个舆论对半导体行业展开了无差别的口诛笔伐，负面评价铺天盖地，中国芯片再一次走进了至暗时刻。半导体产业链可以分成上游的材料和设备，中游的芯片设计、加工与封测，以及下游的芯片应用几大块。到中兴事件发生之时，由于手机等电子产品制造业的发达，中国早已成为世界上最大的半导体芯片消费市场，但芯片的供应被牢牢控制在美国、日本、韩国等少数几个国家和台积电等企业的手中。美国是中国重要的芯片进口国。中国市场也早已占据高通、美光等不少美国芯片巨头的半壁江山。上游方面，半导体材料的高端市场主要被日本和欧洲的少数国际大公司垄断，中国半导体材料在国际分工中多处于中低端领域，自给率较低，基本不足30%。在半导体设备方面，以光刻、刻蚀、离子注入机、薄膜沉积等为代表的晶圆加工设备占半导体设备整体市场的八成，美国、日本和荷兰主导了这一市场。美国占了半导体设备市场近40%的份额。半导体设备技术难度高、研发周期长、投资金额高、依赖高级技术人员和高水平的研发手段，有非常高的技术门槛。中国半导体设备厂商与全球领先企业差距较大。除中微半导体在蚀刻机领域成为全球一线供应商外，其他领域在短期内达到世界领先水平的可能性较低。中国半导体设备的自给率仅有8%。中游方面，芯片设计的门槛较低，只要购买或租赁电子设计自动化(EDA)工具，几个人就能开工设计。中国兴起了上千家的芯片设计公司，整体市场占有率在13%。不过EDA工具基本由铿腾电子(Gadence)、新思科技(Synopsys)和明导(Mentor)三家美国公司垄断，包括中兴在内的中国各芯片设计公司全都严重依赖外国厂商的供应。封测的技术含量也比较低，中国(大陆)的封测企业的技术实力和销售规模已进入世界第一梯队，与中国台湾和美国三足鼎立。芯片加工，中国(大陆)亦有一席之地，占据了接近10%的份额。总的来说，在半导体产业的中游部分，中国(大陆)的进步很快，全球产能向中国转移的趋势明显，但在目前阶段，中国对海外供应商的依赖程度还很高。目前，全球半导体产业链的大致现状是：日本生产设备和材料，韩国、美国生产芯片产品，中国负责代工成品，然后销往世界。环节的利益分配是不均的，芯片产品永远最赚钱，其次是生产设备和材料，盈利最低的就是代工成品。中国要想改变这一产业链的道路很艰难。中国(大陆)在芯片、元器件领域仍然较为弱势，半导体产业更多的集中在后端工艺，上游基础原材料、半导体设备以及核心元器件，如射频、可编程、高速数模转换、存储等多个核心芯片技术仍掌握在境外厂商手中。全球54%的芯片都出口到中国，但中国产芯片的市场份额只占百分之十几。2018年，中国进口芯片所需的金额上升到了3000亿美元。美国在应用处理器、图形处理器、可编程芯片、数字信号处理器、基带处理器、射频芯片、高端交换路由芯片、高速接口芯片，以及数模转换芯片、电源管理芯片、光模块等核心元器件方面占据绝对优势，使中国的大多数手机和电脑整机厂家均高度依赖美国元器件。以中兴为例，其手机的许多核心零部件都来自美国的高通、博通、英特尔、美光、甲骨文、康宁等科技巨头，短期内几乎无法找到能保持相同竞争力的替代产品。中兴需要从美国公司购买25%到30%的组件和硬件，而供应链的任何一项中断都会影响中兴的生产能力。虽说中兴微电子2017年实现营收66亿元，同比增长30%，而且中兴已实现2G和3G基带芯片和数字中频芯片的自主配套，但中兴仍有50%左右的芯片，特别是高端芯片，需要从美国进口。如果中兴想不被美国卡脖子，唯一的办法，就是在全部产业链上布局。而布局全产业链，不是一家企业的实力能够做得到的，需要国家层面的战略部署和顶层设计。中国为什么目前还造不出高端芯片？关键还是在于美国对中国施加的技术限制。比如光刻机。光刻机是制造微机电、光电、大规模集成电路的关键设备，可以说是半导体芯片之魂。高端光刻机号称世界上最精密的仪器，基本上被荷兰的阿斯麦尔公司一家垄断。它每年的高端光刻机产能只有十二台，每一台的去处都被美国牢牢盯住。阿斯麦尔在招聘人才的时候，从来没有聘请过中国人，就是怕中国人学习到技术。中国之所以芯片发展进度缓慢，很大原因就在于高端光刻机对中国禁售。研发光刻机这种高精尖设备的投入大、投资回报时间长，民营企业很少会主动投入，所以需要国家投资和组织。中国自产光刻机只能达到90纳米工艺的水准。而台积电、三星的芯片产业那么发达，就是因为它们既不受《瓦森纳安排》的限制，还是阿斯麦尔的股东，总能优先拿到最先进的光刻机。芯片是信息时代的基石，而芯片产业则是一个国家高端制造能力的综合体现，是各国参与全球高科技竞争的战略制高点，背后蕴藏的是巨大的商业价值和国家利益。中兴这样一个年营收千亿元的跨国企业，竟因为芯片的供应链被控制在美国的手中，被美国掐住脖子的时候，瞬间生死未卜。这一事件对中国社会拉响了警钟。
五、咨询效果：定目标，拿结果，将战略落地成为可能
1）OKR文化盘点，落地OKR的过程核心重要的内容理解企业文化特点，是否具备开放、包容的文化特点，能否很好地承载OKR这个管理工具。评价维度二级维度单项配分自评分值沟通模式1）企业沟通非常简单，很多场合可直抒心意，不用拐弯抹角；102）遇到争议的时候，可据理力争，工作中不回避冲突；103）管理者对下属的沟通和提案是尊重与接纳的；104）沟通允许多种声音，鼓励多视角与不同观点。10企业氛围5）企业氛围融洽舒服，不压抑；106）企业没有派系，凝聚力强、平等，尊重；10议事规则7）谁主张，谁召集，一切以组织目标为准绳；108）尊重客观事实，以解决问题为出发点，不存在“官大一级压死人”。10组织效率9）组织效率极高，遇到瓶颈问题，同事会主动发起解决；1010）审批程度不复杂，不存在因权力设置审批点现象。10加分项​ 有明确的使命、愿景、价值观体系，且深入人心；加5分。​ 没有梳理企业文化体系，但内部在大是大非上有统一的判断依据。加5分评分标准​ S（卓越10分）A（优秀8—9分）B（良好6—7分）C（较差3—5分）D（3分以下）图2：《企业文化氛围自诊表》企业文化得分在80分以上具备较好的OKR导入土壤，60-80之间导入落地前需加强文化的开放、平等、尊重等因子建设。得分在60分以下的企业，暂不适合导入OKR体系。2）OKR导入前自我学习组织OKR的自主学习，举行OKR读书会，阅读约翰﹒杜尔的《这就是OKR》，克里斯蒂娜﹒沃特克《OKR工作法》。让大家提炼书中的主要内容，梳理OKR的知识框架，同时畅谈对OKR理解与认知。读书会尝试回答以下问题：1你所理解的OKR？2OKR有什么作用？3在OKR理念中哪一点最打动你，为什么？4OKR提炼的关键点是什么？5如果在你的团队中适用OKR，你认为可以解决什么问题？6OKR实践中，你认为可能遇到的挑战是什么？7书中哪个案例让你印象深刻，为什么？8……2、OKR实施OKR实施路径：OKR是一套战略落地工具，是一套组织变革工具，是数字化时代将动态化的战略和活力组织有效连接的一套实施的工具，OKR实施从战略务虚会、目标共创会、OKR对齐确认、OKR发布、OKR运行、OKR复盘评价、OKR校准七个步骤构成。图3：OKR实施路径3、OKR战略务虚会落地举措OKR制定的前提战略及目标的清晰，DY科技公司处于快速发展的阶段，外部环境变化迅速。公司有明确目标要对接资本市场，所以如何判别外部市场机会，如何找到可持续增长点，所以每年需要经过比较缜密的战略分析与战略设计，从而导出下一步发展方向及重点。为了能够更好地开展战略务虚会，提前为高管团队准备一份调研问卷，让高管按照调研问卷收集企业资料及信息，将战略务虚会与目标研讨会放在一起进行研讨。1）研讨会的目标​ 梳理、澄清公司发展的战略方向、目标和路径。​ 通过战略研讨沟通增进中高层团队对战略的参与、理解、认同、共识与承诺，并找到与自身的价值关系。​ 组织结构设计、绩效指标和目标分解的重要输入或参考依据。研讨内容的框架图4：持续实现业务领先的BLM战略管理方法2）市场结果与差距分析​ 进行双差分析，形成差距共识，让大家为了共同的方向和目标而努力。​ 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新。​ 业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。​ 机会差距：是现有经营结果和新的业务设计（产品与服务设计）所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。​ 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。​ 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。​ 形成战略目标共识。​ 形成目标分解共识。市场、机会差距分析：差距类别主要差距描述形成差距的主要原因或理由公司有哪些业绩差距？活跃用户数量的增长速度相较前一年增长速度变缓；公司的商业化进程需进一步探索。用户增长已形成一定瓶颈有哪些机会差距？IP商业化进程推进较慢……缺乏有生命力产品的构建与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？内容创作的创新性上存在明显差距IP商业化的布局上有明显短板产品定位的精准性，以及专业化人才缺失造成在产品及运营上的差距。图4：市场差距分析表3）市场洞察​ 弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计，而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。​ 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么？​ 分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求。​ 通过市场洞察的五看一看趋势/看市场/看竞争/看客户/看自己，真正了解行业以及所处的趋势，为下一步规划提供可靠依据。​ 市场洞察的深度和广度决定了企业的眼界，决定了企业未来发展的方向。市场洞察的质量决定了战略的水平，决定了企业未来发展的准确性。​ 人人都是情报源，请提供如下市场洞察相关的关键信息和数据。用户分析：大数据时代的到来，数据分析关系到产品战略的决策，根据数据分析的结果能更精准地制定产品及营销规划。伴随着应用商店和社交网络的兴起，游戏市场规模空前扩大，大数据对于游戏运营特别是延长产品寿命的积极作用越发明显，更利于提高公司的收益，而且便于组织更有效的活动进行品牌推广。根据DY科技的行业特性，HC管理咨询团队从用户分类、用户偏好、关键购买因素等维度对用户展开分析。用户分类可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？游戏用户主体：青少年IP周边用户主体：年轻父母，为孩子准备礼物时购买用户偏好及痛点他们对服务业务的需求偏好及痛点？偏好：故事性强、新奇，好玩，有趣。痛点：家长对于游戏的管控关键购买因素他们的关键购买因素有哪些？因为升级或者炫酷购买的游戏配置因为对游戏人物的喜好而购买IP类产品，例如：手办、书包、公仔，拼图等图5：用户分析竞争分析与动向：竞争分析与动向一方面从竞争需求的角度寻找新产品或是优化现有产品，另一方面对于前面未满足的客户需求产生的新产品概念，深入分析与研究。DY科技竞争力分析与动向从市场变化、主要竞争对手、竞争策略、竞争格局、标杆分析的维度展开。市场变化整个竞争市场上正在发生什么变化？赢者通吃，老大在行业的市场份额越来越高。单纯的游戏变现路径较窄，用户留存也较受到较大挑战主要竞争对手谁是主要的竞争对手？DG、CT、MV竞争策略主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段？布局全球市场，通过游戏做益智类培育。全平台发行，在广告投放上预算充足。实体玩具打通线下市场。竞争格局目前的竞争格局如何？全球类市场被国外竞争对手占去较大份额，国内市场公司具有较大优势。与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手，起步早，产品市场占有率较大。公司对国内市场用户群体的研究较深，产品针对性较好。在国内市场的运营推广也较竞争对手有一定优势，平台覆盖广。……标杆分析竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方？全球化运营布局推广产品迭代速度线下IP运作同步推进图6：竞争分析与动向公司的核心竞争力分析（资源分析）:美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔提出的核心竞争力理论，已成为分析企业核心竞争力和成长力的一个重要工具。DY科技核心竞争力分析主要从商业模式、技术、财务、品牌、产品、管理水平等维度对优势、劣势进行罗列分析。资源要素优势劣势商业模式/业务模式…………技术…………财务/资本…………市场地位/品牌/声誉…………产品/服务…………人员…………管理水平…………其他…………图7：核心竞争力分析4）战略意图战略意图可以理解为企业承诺和价值驱动型战略的一种大众化表达和传播形式，其核心是表达企业的追求目标，简单描述就是想做什么样的事，达成一个什么样的结果，通常战略意图可以是未来3—5年的描述，而战略可以分年度具体陈述。​ 战略意图澄清与解读。​ 明确组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。​ 战略意图体现竞争优势。​ 战略意图决定我们的定位和目标。​ 进行战略目标设计。​ 用战略战术地图将公司与基层一线联结。发展愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业创始人对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业前进，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，企业长期可持续，对整体业务未来发展的设想和蓝图，体现组织永恒的追求。HC管理咨询团队与DY科技创始人深度沟通，梳理出公司发展愿景。公司发展愿景略图8：公司发展愿景5）战略目标设想HC管理咨询团队与DY科技高管团队经过对战略的理解，从产品、服务、市场、客户、技术、时机等维度对战略目标构思初步设想。维度战略目标设想产品略服务略市场略客户略技术略时机略其他略图9：战略目标设想公司战略目标（未来三年）经营指标2022年2023年2024年经营收入（亿元）………………估值（亿元）………………活跃用户数量………………利润率（%）………………市场份额（%）行业………………图10：公司战略目标主要发展路径（发展节奏）战略意图2021年2022年2023年不同阶段的战略重点是什么？提高用户数量，提升用户活跃度，确保核心运营指标的高成长性通过布局海外市场，孵化业务线，提高公司竞争壁垒，构建护城河。重视收入与现金流，启动IPO，规划上市进程。主要发展思路是什么？构建产品，保持产品迭代频率。多维度运营策略，提高产品曝光度。通过主产品，横拓产品线，尝试多条腿走路。进入亚洲市场，开始布局海外产品路径。多维度发展产品线，拓宽营收与变现路径。主要阶段里程碑是什么？活跃用户数量达XXX；资本市场估值达XXX成功孵化两条产品线；海外市场用户数量达XX，活跃度达XX主营产品收入达：XXX孵化产品收入达：XXX完成IPO上市前准备图11：发展路径6）组织与人才氛围战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。7）正式组织​ 为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织结构、流程体系、绩效考核标准和激励系统。​ 根据战略和业务流布阵点兵。​ 突出组织协同与责任共担。​ 通过经营例会抓好战略落地跟踪管理和复盘，复盘是实现闭环和改进的好办法。​ 绩效管理与战略结合，要对战略管理形成闭环；人才​ 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务和流程。​ 考虑人力预算。组织氛围/文化/价值观/领导力​ 积极的氛围和好的工作环境能激发人们创造出色的业绩。​ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？是否培育了一种激励人心的氛围。组织能力评估评估维度评估意见或建议基于关键任务对组织/人才/氛围/价值观和领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？组织：构建共享的中后台模式，建立协同的运作流程；人才：加强专业人才及管理人才的引进领导力：创始人团队在分工与管理界面的清晰公司需要营造怎样的氛围？创新、开放、尊重、包容提升或激发组织活力的意见或建议？目标管理机制的建立，项目管理机制的建立短期薪酬激励机制的明确现有文化中是否有阻碍任务完成的因素？具体哪些因素？暂无图12：组织能力评估组织能力的主要障碍与原因分析找出最重要的阻碍我们缩小差距的能力的障碍。问题/障碍深层原因关键任务/相互依赖关系…………正式组织…………人才…………组织氛围/文化（价值观）…………领导力…………图13：组织能力障碍及根本原因分析组织能力障碍解决方案及行动计划（略）序号解决方案描述行动项目完成标准完成日期部门/责任人1…………………………2…………………………3…………………………4…………………………5…………………………图12：组织能力障碍解决方案及行动计划注：因涉及商业信息机密，案例内的核心关键信息采取局部呈现方式，描述以路径实现为主。通过以上信息数据的收集，清晰公司未来发展目标，明确公司的发展方向，为后续导出OKR提供重要的基础。4、DY科技OKR呈现1）根据前期梳理及研讨，形成DY科技公司级OKR，并在内部组织二次OKR研讨与确认，将OKR分解至一级部门。DY科技2022年公司级OKROKR1KR2KR3O1：保持在沙盒类的游戏持续影响力KR1：通过良好的内容及用户体验，提高活跃用户数量。月活用户数量保持在XXXX，日活跃用户保持在XXXX.KR2：积极开拓海外市场，主攻XXX、XXX、XXX三大市场，日活跃用户保持在XXX.KR3：持续投入品牌活动，核心运营商投入在XXX，保持游戏推送品类前三。O2：探索及拓展第二曲线业务KR1：新业务开拓按里程碑完成，按节点推进开发历程。KR2：品牌商业化，文创类品牌输出，全年完成XX款新产品试水。KR3：益智类教学业务推进，构建线下生态。O3：提升组织能力KR1：完成团队组建，依计划完成人员招聘工作。KR2：建立目标管理、绩效激励体系，6月份试行。KR3：持续培养团队，建立梯队人才建设，人均培训时数在XH.图14：公司级OKR2）根据公司级OKR分解，一级部门OKR，做到上下对齐，左右拉通。产品开发中心OKR（示例）保障产品的创新性、竞争性OKR1KR2KR3O1：保持产品持续的竞争力KR1：7月份完成游戏主体内容迭代.KR2：8月份上线完整新故事系统，完成基础接口服务搭建.KR3：7月份前完成设计开发完整的活动支持系统。O2：孵化业务开发进度及质量有效管控KR1：XXX新业务2月份完成主体开发计划确认。KR2：XXX新业务6月份上线1.0版本，并且完成测试。KR3：XXX新业务8月完成线上线下融合打通。O3：提升开发团队专业技术能力KR1：每季度组织召开内部技能分享会，由技术大咖做内部分享。KR2：4月前完成技术团队招聘需求。KR3：6月协同HR建立工程师团队晋升通道.图15：产品开发中心OKR在产品中心的OKR中，O1承接公司级KR1，同时对焦公司级O1“保持在沙盒类游戏持续影响力”。产品中心O2，承接公司级O2“探索拓展第二曲线线条”中的KR1“新业务开拓按里程碑完成，按节点推进开发历程。”产品中心O3对应公司级O3“提升组织能力”在招聘、培养、梯队人才等方面基于部门予以承接。运营中心OKR（示例）通过运营体系的完善性，保障公司在品类排名第一OKR1KR2KR3O1：保持国内用户数量的持续增长KR1：强化国内版本内容的宣发，完成1亿的内容阅读量.KR2：组织线上线下互动活动，全年完成10%的用户互动参与率.KR3：新产品运营上线推广，造势宣发，完成每月一场大型用户在对面活动。O2：海外运营DAU达400WKR1：新拓区域（拉美、印度、巴西等）PC端用户达300W。KR2：接入小米、华为、OPPO海外商店5家。KR3：完成5个大型赛事，8个区域性赛事线下活动。O3：导入开发者联盟，引导用户生态玩家创造内容KR1：暑假上线开发者新版本，提前一个月完成运营布局。KR2：开发者作品广泛传播，产生xxxx万流水。KR3：建立有序审查机制，保证开发者内容99.9%健康度.图15：运营中心OKR运营中心O1“保持国内用户数量的持续增长”承接公司级KR2“通过良好的内容及用户体验，提高活跃用户数量。月活用户数量保持在XXXX，日活跃用户保持在XXXX.”。运营中心O2海外运营DAU达400W，承接公司级积极开拓海外市场，主攻XXX、XXX、XXX三大市场，日活跃用户保持在XXX。人力资源部OKR（示例）不断提升组织能力，支持公司长期健康发展OKR1KR2KR3O1：构建人才保障体系，满足组织人才需求KR1：2月份梳理人才地图，新增3个招聘渠道，招聘达成率XX%。KR2：3月份完成人才盘点，识别高潜人才，同时明确人才补充需求。KR3：启动秋季校园招聘会，计划招聘人数XX人。O2：完成内部机制建设KR1：6月份完成目标管理、薪酬体系建设阶段，7月份进入试运行落地阶段。KR2：完成内部人才培养体系建设，建立内部导师制。KR3：内部建立晋升机制，完成初级管理者晋升计划，计划晋升X人。O3：企业文化梳理，践行。KR1：梳理企业文化体系，评价标准，每月收集企业文化典型案例。KR2：依计划开展企业文化活动。KR3：每季度一次企业文化在产品开发、运营端及制度端渗透检查.图15：人力资源部OKR人力部的OKR来源，全部来自公司级O3：“提升组织能力”，核心围绕“杨三角”模型，从员工意愿度管理“愿不愿”，员工能力管理“会不会”，企业治理机制建设“能不能”铁三角出发，围绕内部的人才、机制、文化展开制定年度工作目标。4）岗位OKR程序开发OKR（部分示例）程序开发OKROKR1KR2KR3O1：确保完成开发任务KR1：依开发里程碑完成新品1.0开发计划。KR2：参与产品测试阶段问题诊断分析，完成产品迭代任务.KR3：关注用户反馈，完成BUG修复图16：程序开发OKR海外运营专员（部分示例）海外运营专员OKROKR1KR2KR3O1：完成海外新区域运营布局KR1：3月份完成新拓区域（拉美、印度、巴西等）运营调研，出具运营报告。KR2：3月底前组建海外兼职运营团队，招募运营人员10人。KR3：6新区域粉丝购买100W，完成粉丝激活。图17：海外运营专员OKR招聘专员（部分示例）招聘专员OKROKR1KR2KR3O1：满足人才招聘需求，确保人才招聘成功率XX%KR1：新增招聘渠道2个，新增猎聘渠道3个。KR2：提高简历数量，每个需求岗位每月确保收集精准简历数量X份。KR3：提高到面率，每个招聘岗位确保到面率达X%图18：招聘专员OKR岗位OKR对于部门级OKR不是简单的对应关系，因为一个部分会涉及多个岗位，岗位之间有明确的分工，例如招聘专员可分为普通技术人员与运营人员招聘，高级别技术工程师，管理团队招聘，所以不能简单形成一一对应关系，而要考虑实现部门目标，该职位应该提供的策略是什么，进而形成可量化的标准。上级的目标O不是下级的全部，下级的目标O也不仅仅是上级的附庸，更多的应该是自身的主动思考、主动规划、针对团队总目标形成贡献的自我管理。【OKR研讨花絮】－凝聚改革共识拿结果在共创公司级OKR的时候，顾问引导结束后，分小组进行共创研讨，作业晾晒环节，发现收集了10多个O。每个小组都有自己明确的主张，认为都是聚焦后必须的选择项。最后引导各小组，从“股东与财务、市场与客户、员工视角、生态视角”重新在现有O中做归集和减法，将公司级的O限定在3—5个。有了这个统一目标后，各小组在激烈讨论后，再次归集的O非常相似。我们认为大家应该在统一的认知里去寻找O，实际在共创环节，会发现千奇百怪的各种现象。我们采取的是先发散后归集的方式，当然也可以一开始做框架限定，各小组在框架内寻找对应的O，但没有那个发散的过程，团队在思考问题的时候会比较容易设限，创新性不足。在OKR分解至一级部门的时候，对于承接有多种不同的声音，一种来自来教科书级的上级KR就是下级的O，简单式进行拆解。一种来自对于实现上级O与KR的策略分析与对齐。两种拆解下来后，大家发现了明显的区别，KR的直接承接，在一级部门尚可存在一定的逻辑性，但向下再拆解的岗位的时候大家发现行不通，有很大的困扰，因为无法对齐。鼓励大家从策略角度开始思考，职位分解角度为出发点的时候得到了较大的改善。大家反映不应该只关注着上级的目标O，而是应该主动地去思考我应该怎么样去做？我能做出什么样的贡献？这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。这个部分对横向部门的对齐也有较大的启发意义。例如：公司级O：“探索第二增长曲线”。产品中心O：“孵化业务开发进度及质量有效管控”。运营中心O：“导入开发者联盟，引导用户生态玩家创造内容”。人力资源部O：“构建人才保障体系，满足组织人才需求。”产品中心从产品开发模块支持第二增长曲线业务开展，运营中心的运营上线会滞后开发阶段，所以2022年重点从“开发者联盟入手”，鼓励高端玩家自主创建内容，加强该生态的运营推广。人力资源从人才保障体系入手，支持第二增长曲线目标达成。
二、绩效工资计算（模板）
绩效工资=绩效工资基数*考核系数区域经理绩效考核指标（示例）考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标销售量（额）同期增长率销售费用同比增长与销售额同比增长的比值库存控制市场覆盖率关键管理目标客户满意度员工满意度区域内渠道开拓市场信息收集、预测职责履行人员培训执行情况区域内市场环境管理情况区域推广计划执行情况区域内企业形象建立情况总分地区销售主管绩效考核指标（示例）考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标市场占有率市场覆盖率销售量(额)增长比率库存控制关键管理目标员工能力/技能的提高客户拜访管理创新职责履行拜访计划完成情况培训完成情况零售拓展完成情况市场管理情况渠道信息收集情况总分销售代表绩效考核指标（示例）考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标销售量(额)同期增长比率客户拜访回款率客户满意度所辖区域市场覆盖率职责履行二级网络建设情况客户服务情况信息收集情况客户投诉处理情况总分
四、并购后组织形式设置环节税收筹划
组织形式设置，是指并购后目标公司的组织形式不同，而进行的税收筹划问题。如果并购后的目标公司成为并购方的分公司，则目标公司可以享受同并购方一致的税收政策；如果目标公司设置为并购公司的子公司，则享受符合其自身的税收政策。具体采取哪种组织形式，可以根据并购方及目标公司当前适用的税收优惠政策而定。【案例11-4】并购中组织形式选择的税收筹划案例79（1）案例背景A公司的一家控股子公司A1有一家跨地区经营的全资子公司A11，预计2017年A1与A11家公司可实现利润分别为50000万元、-5000万元，而且两家公司适用的企业所得税税率均为25%。则A1公司本部2017年应该缴纳的企业所得税为50000万元×25%=12500万元；其子公司A11由于亏损了5000万元，所以在该年度不用缴纳企业所得税。因此，两个企业预计2017年所应缴纳的企业所得税合计为12500万元。（2）筹划分析A1公司可以通过选择转变子公司A11的纳税人身份实施税收筹划，实现降低整体税负的目的。具体做法：将A11公司变更为A1公司的分公司，让A1公司与A11公司合并缴纳企业所得税。（3）筹划结论将A11公司变更为A1公司的分公司之后，以A1公司的整体利润为参考，进行计算，预计2017年所应缴纳的企业所税合计为（50000－5000）×25%=11250万元。显然，通过税收筹划的实施，可以使得应缴纳企业所得税金额减少12500－11250=1250万元。【附11-1】受让方缴纳的税费一览表表11-1股权并购与资产并购方式下受让方缴纳的税费一览表并购方式受让方缴纳的税费税种税基税率减免要求股权并购印花税股权转让合同所记载的金额0.05%无减免资产并购印花税资产转让合同所载金额0.03%无减免契税不动产的价格3%～5%（各地税率由当地省、自治区、直辖市决定）《财政部国家税务总局关于进一步支持企业事业单位改制重组有关契税政策的通知》（财税[2015]37号）、《财政部国家税务总局关于继续支持企业事业单位改制重组有关契税政策的通知》（财税[2018]17号）规定，同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的划转，包括母公司与其全资子公司之间，同一公司所属全资子公司之间，同一自然人与其设立的个人独资企业、一人有限公司之间土地、房屋权属的划转，免征契税资料来源：张涤非.上市公司并购重组中的税收筹划方法探析.财务与会计,2016(22)，结合国家最新出台的相关政策整理.【附11-2】出让方缴纳的税费一览表表11-2股权并购与资产并购方式下出让方缴纳的税费一览表并购方式出让方缴纳的税费税种税基税率减免要求股权转让企业所得税居民企业取得的股权转让所得25%符合《财政部国家税务总局关于促进企业重组有关企业所得税处理问题的通知》（财税[2014]109号）、《国家税务总局关于资产（股权）划转企业所得税征管问题的公告》（国家税务总局公告2015年第40号）文件规定的特殊性税务处理规定要求的，卖方不确认股权转让所得，无须纳税个人所得税股东取得的股权转让所得20%根据《财政部国家税务总局证监会关于个人转让上市公司限售股所得征收个人所得税有关问题的通知》（财税[2009]167号），对个人在上交所、深交所转让从上市公司公开发行和转让市场取得的上市公司股票所得，免征个人所得税印花税股权转让合同所记载的金额0.05%无减免资产转让营业税改增值税无形资产的转让收入6%专利技术、自然资源使用权等免征增值税营业税改增值税不动产及土地使用权转让11%（2019年11月27日，财政部国家税务总局《中华人民共和国增值税法（征求意见稿）》将销售不动产，转让土地使用权的适用税率调整为9%；销售无形资产的适用税率为6%，保持不变。）根据《营业税改征增值税试点实施办法》(财税[2016]36号）附件二，在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人，其中涉及的不动产、土地使用权转让行为，不征收增值税项目。增值税固定资产及其他物品的转让收入2%（销售自已使用过2009年以前购进或自制固定资产）或17%（销售自已使用过2009年1月1日以后购进或自制固定资产）。（2019年11月27日，财政部国家税务总局《中华人民共和国增值税法（征求意见稿）》适用税率调整为13%）《国家税务总局关于纳税人资产重组有关增值税问题的公告》（国家税务总局公告[2011]第13号）规定，纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产，以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人，不属于增值税的征税范围，其中涉及的货物转让，不征收增值税地方税费纳税人实际缴纳的增值税和营业税6%~12%，按纳税人所在地有所不同无减免土地增值税转让不动产所取得的增值额30%~60%无减免印花税资产转让合同所记载的金额0.03%（固定资产及其他物品）或0.05%（无形资产、不动产及土地使用权）无减免资料来源：张涤非.上市公司并购重组中的税收筹划方法探析.财务与会计,2016(22)，结合财政部国家税务总局《中华人民共和国增值税法（征求意见稿）》整理.
一、推荐系统需要计算哪些数据
推荐系统需要的数据可以用一句话来概括：“哪个用户在什么时间点对什么内容发生了什么行为，这个内容是什么。”如图7–1所示。图7–1推荐系统需要的数据我们拆分来看，大致可以分为三类数据：1.物料类数据。也就是内容的文本类数据，如内容的标题、正文、作者、内容来源、标签或关键词、分类（如时政、健康、娱乐等）、发布时间等，在电商场景内还可能会有价格、商品属性、商品复购周期等。不同的业务场景下可能会涉及不同维度的数据，但目前能用作推荐的仅是文本数据。在服务家居和素材类网站客户的过程中，曾经尝试用图像识别的方法做相似度推荐但效果并不理想，反而是在社交网站上用实体命名识别会有作用，当然实体命名识别的载体也是文字。目前的图像识别技术还不能识别图像或者视频中的行为意图，只能识别类似“三个人扭打在一起”等行为描述，而很显然这样的描述特征是不能供推荐系统所用的。2.用户类数据。用户类数据则包括：人口统计学数据：性别、年龄、职业等；兴趣标签类数据：美妆、电影、旅游等；地理位置数据：经纬度坐标；特定场景下的静态身份数据：岗位、专业、技能等业务场景下才会需要的身份数据。我们需要知道的是，虽然用户类数据有很多，但并不是所有的数据都能被推荐系统所需要，往往是特定的业务场景下会用到特定的用户类数据，这个得根据业务场景进行具体分析。如银行理财产品推荐中可能会用到用户的职业、财产收入等数据，而这些数据在新闻场景下是不会用到的。因此，有很多人在引用用户的“用户画像”做推荐，我们认为这是非常错误而且反常识的做法。首先，目前为止，用户画像尚没有平台能做到全维度数据覆盖，也就是画像刻画得有偏差，那么上梁不正下梁歪，整个推荐都会出问题。其次，即使做到了全维度数据覆盖又该如何确认确保“用户画像”标签的粒度呢？标签的设立本质就是用少量的词汇来描述一个人，那么多少角度的多少词汇可能描述完一个人呢？标签的存在就注定了信息量的损失。最后，如果一个人的“用户画像”被刻画为“金领、IT男、月入百万”难道就不会去买9.9元包邮的商品么？很明显，这都是用“用户画像”做推荐反常识、反逻辑的地方，这个后续我们再细讲。3.用户行为数据。包含了用户对内容发生的行为，如点击、分享、点赞、收藏、加入购物车、浏览时长、播放完毕等根据业务场景制定的能反映用户兴趣的数据，也包含了用户发生行为的时间即用户点击这条内容是在什么时间，用户浏览10s是在什么时间。我们讲求的推荐系统的实时推荐也是依赖用户的行为数据能够毫秒级的上报至推荐系统，这个时间一般控制在50ms以下。而我们有了用户的行为数据之后，则可以得出人与人之间的关系特征。
5.4.4生产制造
从定性到定量——从模糊到清晰
我先让大家做一个选择题。深圳海王集团有限公司在海王牛初乳的早期小区推广中，为说明食用牛初乳的好处，准备了一套标准的推广话术供推广人员在社区活动中使用，该套话术经过了多次修改，下面就是该套话术的两个不同的版本。话术版本Ⅰ：海王牛初乳作为保健品，6岁以内的小孩每天温水冲饮1包454g的初乳粉，可以明显提高身体免疫力，主要表现在两个方面：（1）不容易被感冒传染，且感冒次数越来越少，增强身体抵抗能力；（2）感冒后，自我修复和康复能力提高，感冒持续时间越来越短。话术版本Ⅱ：海王牛初乳作为保健品，6岁以内的小孩每天温水冲饮1包454g的初乳粉，可以明显提高身体免疫力，主要表现在两个方面：（1）如果以前两个月感冒1次，现在可能半年甚至一年才会感冒1次，感冒频率降低；（2）如果以前感冒需要10~15天才能好转，现在只需要3~5天就能好转，感冒持续时间缩短。作为普通的消费者，你觉得自己更容易被哪一个版本的话术内容说服？在一次不记名的消费者调研中发现：有12%的消费者认为版本Ⅰ更好理解，还有11%的消费者认为两者的差别不大，但是有77%的消费者认为版本Ⅱ的话术内容更容易说服自己。 显然，两个版本的话术差别在于：版本Ⅱ在说明效果时，增加了明确的数字概念。量化结果更能刺激消费者敏感的神经，将“越来越少”“越来越短”等定性说辞用数字量化，更能打动消费者。但是，很多经典的营销工具传到中国时，实际上已经被改得面目全非了。无数即将或已经走上营销岗位的人被灌输了大量一知半解的知识和工具，他们认为国外专家就用定性的方法来表达营销定量的知识，致使很多营销人误以为营销定量分析就是如此。其中影响最深的就是波士顿矩阵。70后从课本上学到的波士顿矩阵，重点都是对处于明星、问题、金牛、廋狗四个方格中的产品，应该采取什么策略，大量的文字描述也侧重于策略的介绍，而对产品为什么会落在对应方格中的介绍和说明，却一笔带过。波士顿矩阵一定是先有定量分析，后有定性说明，而传统的波士顿矩阵介绍大都是有定性无定量。实际上，在波士顿矩阵中，需要强调三个重要的概念：相对市场份额、市场增长率、企业目前的销售总额。相对市场份额：与主要竞争对手销售额的比值，主要表示公司所处的位置。公式：自身销售额／主要竞争对手销售额。通常以1为分界点，大于1为优，小于1有待改进。市场增长率：公式={（T期销售额／T-1期销售额）—1}×100%。体现这个品类的未来增长空间，有些行业有5%的增长空间就非常不错了，有些行业50%的增长都偏慢，所以用5%还是50%作为标准，你需要有丰富的行业经验。企业目前的销售额：品类对公司的贡献，在图中表现为圆圈大小，需要用excel表格在矩阵上画气泡图。需要说明的是：传统的波士顿矩阵不适合用excel表格展现，四个象限的位置也与我们传统作图的习惯相违背。所以我在这里介绍的是一种变形的波士顿矩阵，内容一样，只是形式有所区别，称为“仿波士顿矩阵”。例如上一节里的库存产品，要将品类找到对应的象限，首先根据行业特性和经验确认横纵轴的分界点，比如横轴相对市场份额1.0为分界点，纵轴市场增长率0.3为分界点。然后找出公司该品类今年销售额、主要竞争对手销售额、公司去年销售额三项数据，对应填到表（表1-1）中。 表1-1几类产品信息表 　公司今年销售额主要竞争对手销售额相对市场份额去年销售额公司今年销售额市场增长率企业目前销售 额A440084000.522821440056%4400B220020001.101964220012%2200C280025001.121958280043%2800D80080000.107698004%800 在上表基础上，形成气泡图的新表（表1-2）。 表1-2气泡图新表  相对市场份额市场增长率销售额A0.520.564400B1.100.122200C1.120.432800D0.100.04800 选定数字区，在“插入”选项中选择“其他图表”，在“其他图表”内选择“气泡图”，对形成的图案横坐标值设置为1.0，纵坐标值设置为0.3，再稍加美化和变形，就得到如下我们梦寐以求的仿波士顿矩阵。  图1-2仿波士顿矩阵图 至于各问题类型，应该如何处理和应对，各有各法，既要有行业经验，又要对数字敏感，很多书中都能查到相关的应对方案，这里就不再一一赘述。
独乐乐与众乐乐
下面就引《诗经》中的句子来加以说明了。“《诗》云：乐只君子，民之父母。民之所好好之，民之所恶恶之，此之谓民之父母。”《诗经》里面就说了：快乐的君子，真正是民众的父母官啊！我们以前看电影《七品芝麻官》，里面的县太爷就说：“当官不为民作主，不如回家卖红薯”，这就是古代老百姓父母官的感觉。在中国传统政治当中，一个好的领导、好的官员，他一定要与民同乐、与民同进退。下属在想什么、做什么？老百姓在想什么、做什么？他们有什么困难？有什么爱好？当领导的都要心中有数。这就是“民之所好好之，民之所恶恶之”。真的做父母官的感觉，就是要有父母对孩子的那种感觉，一个有经验的父母带孩子，孩子屁股一撅，你就知道他要拉屎撒尿。你就要有这个本事，才能做好父母官，做好老百姓的领头羊。宋代的欧阳修，曾经在滁州作太守。当时北宋的经济非常发达，老百姓日子也很好过，平常没事的时候，他就经常游山玩水。滁州是群山环抱，尤其是西南边的层层山峦，非常优美峻逸。欧阳太守游山玩水，老百姓也都跟在后面，大家一起喝酒嬉戏、跳舞唱歌，有时候喝醉了，干脆就在溪水边搭个帐篷野营。后来，欧阳太守在山上风景最美的地方修了一个亭子，亲笔题名叫作“醉翁亭”，并且写了一篇著名的散文——《醉翁亭记》。文章一开篇就说：“环滁皆山也。其西南诸峰，林壑尤美，望之蔚然而深秀者，琅琊也……”后面有一段句子非常精彩，他写道“人知从太守游而乐，而不知太守之乐其乐也”。意思是老百姓都知道跟着欧阳太守，跟着我们的父母官出去郊游非常快乐，但是大家却从来没想过我们的父母官，他为什么也会这么快乐？是啊，作为一个领导者，他的快乐应该建立在哪里呢？这就是中国传统文化里面所推崇的“快乐观”，即“独乐乐不如众乐乐”，我一个人快乐，不如把快乐带给大家；只有把快乐带给大家，才是真正的快乐、持久的快乐。所以，官乃民之父母，一定要有与民同乐、与民同进退的情怀才行。
第十三章乔布斯后的苹果乔布斯的离世
在一次次苹果新品的发布会上，乔布斯如神一般给虔诚的信徒布道。但他没有告诉“果粉”们，他的生命已经进入了倒计时。2003年10月，乔布斯偶然发现他的胰脏上长了个肿瘤。这种肿瘤很少见，生长缓慢，而且容易被治愈。乔布斯很幸运能在早期发现这个肿瘤，医生可以在肿瘤扩散前进行切除手术。然而，多年沉迷禅修的经历让乔布斯坚信，他能够通过素食、针刺、草药、水疗或者呼唤灵媒来帮他战胜癌症。到乔布斯终于勉强同意开刀的时候，九个月已经过去，癌细胞已经扩散，在肝脏上有三处转移。在初次手术失败之后，乔布斯不仅没有消沉，反而更富激情。乔布斯是这样看待自己的死亡的：“记住自己终会死去，是我所知最好的方式，可避免陷入认为自己会失去什么的陷阱。你已是一无所有，没理由不追随内心。”乔布斯带着一种使命感回到苹果公司，他全速前进、锐意进取，不断采取一些大胆的行动，其中包括iPhone的诞生。即使再次入院治疗，乔布斯仍沉迷设计。一次做深度麻醉，医生要往他脸上戴麻醉面罩，乔布斯把面罩扯掉，嘟囔着说他讨厌这个面罩的设计，要求医生给他拿来五种不同的面罩供他选择。他也讨厌安装在自己手指上的氧含量监视器，嫌那个东西的设计太难看也太复杂，他建议了种种使之更简洁的设计方式。他只吃水果沙拉，要求把六七种不同的口味摆在他面前供他挑选。当然，他最关心的还是苹果公司的设计。当同事来探望他，“每次话题转移到苹果，你就可以看到他神采奕奕，就像灯点亮了一样”。细节问题会让他充满力量。乔布斯会花上一个小时的时间来讨论新一代iPhone的命名——他们商定叫iPhone3GS——以及“GS”两个字母的字号和字体，包括是否应该大写(是)和是否斜体(否)。iPhone3GS是iPhone3G的加强版，在速度、存储和拍摄等方面都有明显的提升。尽管苹果产品的设计相当出彩，但技术无疑更加重要。乔布斯没有一味追求采用最先进的技术，他最擅长的是在各种相互冲突的设计与技术中求得一个最佳的平衡点。比如iPhone4，它的摄像头仅有500万像素，与同期的许多手机产品相比算低的。乔布斯为此专门解释了一番：“现在，很多厂商都热衷于谈论那些很表象的指标，涉及摄像时，则是‘多少多少百万像素’，但是我们更倾向于问这样的问题：如何才能拍出更好的照片？高像素是不错，但是对于手机拍照来说，真正重要的其实是如何更充分地捕获光线。”在列举了背面照明感应器、像素数量增加的同时将单个像素感应头的大小保持不变、5倍数码变焦、轻点对焦和内置LED闪光灯等一系列令人眼花缭乱的技术创新之后，乔布斯宣称：“通过它拍出来的照片令人印象深刻。”再如处理器芯片，苹果在与华为、三星的处理器芯片的较量中，苹果不总是性能最强大的，比如A13只有85亿个晶体管，而麒麟9905G有103亿个晶体管，但苹果的芯片往往在性能与效率等综合指标上表现出色。就像是人脑约有140亿个神经细胞，而经常活动和运用的不过只有10多亿个，所以关键不在于数量，而在于效率。许多手机品牌都热衷于秀配置，比如手机像素从几百万、几千万到近期的一个亿，可iPhone从来不跟竞争对手比较配置。它不讲究某项配置的单独优化，而是追求各个配置组合后的整体优化的效果，尽力给用户一款整体体验最优的手机。在很多次产品介绍的最后，乔布斯都会展示一个简单的画面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口。乔布斯的成功就在于他一直站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频，他也热爱计算机。苹果产品的本质就是将人类对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯造就了苹果公司，但苹果公司最伟大的地方在于，它已经成功地塑造出了自己的企业文化，没有任何人是不可或缺的，包括乔布斯自己。苹果公司的股价一度和乔布斯的体重成正比。2008年6月，当乔布斯发布3G版iPhone时，他的消瘦甚至抢了产品发布的风头。《君子》(Esquire)杂志称他“穿着曾经象征他刀枪不入的战衣，像海盗般骨瘦如柴”。苹果的股票价格从6月初的188美元滑到了7月底的156美元。乔布斯在iPod新品发布会上的露面再次给股价带来了不利的影响。10月初，苹果股价跌到了97美元。到2009年1月初，乔布斯被迫宣布要休半年的病假时，苹果股价只剩下82美元。乔布斯不在时，负责企业管理的蒂姆·库克一改往日淡定的风格，富有煽动性地宣称：“我们相信，我们在地球上存在的目的就是创造伟大的产品，这一点不会改变。我们一直专注于创新。我们崇尚简约而不是复杂……坦白地说，这家公司的每一个团队都在不懈地追求完美，我们能诚实地对待自己，承认错误，并有勇气去改变。我认为，无论是谁在做什么工作，这些价值已经深深地扎根在这家公司，苹果将表现非凡。”这听起来像是乔布斯会说的(和已经说过的)，但是媒体把它命名为“库克教义”。乔布斯为此深感沮丧。尤其是库克的最后一句话，那可能是事实。乔布斯不知道应该为此感到骄傲还是伤心。到2009年5月底，乔布斯还未回归苹果，苹果的股价就已经大幅上升至140美元。与死神擦肩而过的乔布斯，回到苹果公司的第一天就接二连三地发脾气，让他的高管团队狼狈不堪。当天下午晚些时候，他兴奋地说：“我今天过得最开心，我无法相信我感觉多么富有创造力，整个团队是多么富有创造力。”沃尔特·艾萨尔森：《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011年，451页。至2010年底，苹果公司累计已售出9000万部iPhone，其利润占全球手机市场利润总额的一半以上。iPhone如日中天，乔布斯却坐卧不安。他很清楚，iPhone的最大威胁必定来自谷歌的安卓系统。为了保护iPhone，在生命的最后一年，他要对安卓“发动一场热核战争”。不仅仅苹果，微软也在打安卓系统的侵权官司。为什么安卓系统会惹来苹果和微软两大巨头的官司呢？这要从安卓系统的发明人安迪·鲁宾说起。安迪·鲁宾是个典型的硅谷工程师，生命不息、创业不止。他在1989年加入苹果工作了6年，主要工作就是研究智能手机的操作系统。离开苹果后，他参与创业的公司被微软收购，他又成了微软的员工。在微软才干了两年，他又离职创办了一家名叫Danger的公司，研究的还是和手机操作系统相关的东西。但是公司运营状况不佳，他只好离开，然后靠自己的积蓄和朋友的支持，艰难地完成了基于Linux的安卓系统的早期研发。在与一家风投公司洽谈投资时，安迪突然想到了谷歌创始人拉里·佩奇，佩奇曾在斯坦福大学的工程课上听过他的讲座，于是他试着给佩奇发了一封邮件。仅仅几周后，谷歌就完成了对安卓系统的收购流程，安迪也随即加入谷歌负责安卓系统后续的研发工作，而安迪的Danger公司最终被微软收购。结果就是，苹果和微软都认为安卓系统里面有它们的东西，要和谷歌打官司。更何况，安卓系统对苹果的iOS系统和微软的WP系统都是最大的威胁。而且微软在Linux系统上拥有海量专利，安卓系统不可能绕得过去。微软的一百多项专利都被应用到了安卓系统的设备上。由于谷歌是免费供应安卓系统的，微软就很有策略性地对摩托罗拉、三星甚至富士康这些安卓手机的品牌商式代工厂提起诉讼。乔布斯则放出狠话：“我会用尽最后一口气和苹果200亿现金储备中的每一分钱来纠正这个错误。我要摧毁安卓，因为这是偷来的产品。”为了保护安卓系统，谷歌就想掏出9亿美元收购老牌通信巨头北电因破产而拿出来拍卖的专利，用这批专利来反制苹果。在竞价过程中，谷歌开始的报价为19亿216万540美元，然后增加到26亿1497万2128美元，最后提高到31亿4159万美元。但苹果联合微软、爱立信、黑莓、索尼等公司组成的财团，竟以45亿美元的天价击败谷歌和英特尔的联盟，于2011年7月取得这批专利。这笔钱中超过一半都是苹果掏的(26亿美元)。面对险恶形势的谷歌不得不掏出125亿美元的巨资，在一个月后紧急收购了摩托罗拉。曾经是美国科技骄傲的摩托罗拉，如何也沦落到被人收购的命运？2001年，摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，小高尔文未能将铱星项目及时止损是主要因素。冯禹丁、陈楠：《别了，摩托罗拉》，《商务周刊》，20080529。2002年，摩托罗拉继续亏损。仅拥有2.5%股份的小高尔文于2003年9月被驱逐，摩托罗拉从此不再是一个家族企业。这是摩托罗拉历史上的一个重要转折点，那家有着“造福全人类”梦想的伟大企业消失了，摩托罗拉开始彻底屈从于华尔街的意志。和AT&T、朗讯等美国著名科技企业的命运一样，摩托罗拉也走上了拆卖“不良”资产、提振股价、业绩下滑、再拆卖资产的恶性循环。半导体业务是摩托罗拉这两年亏损的主要因素，不顾老高尔文的强烈反对，新上台的CEO詹德倒贴2亿美元在行业最低谷时将半导体部门剥离。这一招臭棋对摩托罗拉手机的竞争力有着致命的影响，想想苹果和华为的手机，就是因为能够自研芯片才发展起来的。更让人啼笑皆非的是，摩托罗拉半导体业务拆分成的公司飞思卡尔，在两年后竟以176亿美元的价格被黑石集团黑石集团(BlackstoneGroup)又名百仕通集团，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，美国规模最大的上市投资管理公司，总部位于美国纽约。揽入怀中。在詹德的带领下，摩托罗拉手机走上了一条用低价换销量、以牺牲品牌为代价刺激股价短期提升的道路，曾经定价6000多元的RAZR竟降价到1200元。2006年，摩托罗拉手机的全球市场份额提升至27%，一度让诺基亚大为紧张。可是，价格战的恶果很快体现。2008年，摩托罗拉的市场占有率下滑至9%，不到诺基亚的1/4(Gartner数据)。喜欢夸夸其谈的詹德在摩托罗拉待了4年多，摩托罗拉在他手中成了一个烂摊子。为了复兴手机大业，摩托罗拉不惜以1亿美元的天价年薪请来了原高通首席运营官桑杰·贾当CEO。美国的芯片(IC)产业有“Indian+Chinese”之说，桑杰·贾就是印度裔。高通和谷歌的关系，就像英特尔和微软，桑杰·贾自然非常清楚安卓系统的巨大优势。他一上台就大刀阔斧地停掉了摩托罗拉所有正待上市的功能手机和塞班手机新品，全面拥抱安卓系统。因为砍掉了众多的产品线，摩托罗拉的手机销量在2009年第一季度剧跌四成。幸运的是，安卓手机的销售没让桑杰·贾失望。在不到一年的时间里，摩托罗拉先后推出了13款安卓智能手机，凭借与美国运营商的良好关系，款款都获得了不俗的销售业绩。特别是Droid手机，它的国际版就是大家熟知的“里程碑”(Milestone)，在北美发布的74天里卖出了105万部。还有Atrix4G，这是第一款可指纹识别及支持扩展到电脑桌面应用的安卓手机，一举拿下世界移动通信大会2011年度最佳智能手机等多项大奖，摩托罗拉很自豪地将其称作“移动计算的未来”。到2011年第一季度，摩托罗拉移动营收30亿美元，同比增长22%，已经连续第七个季度产生正现金流。不过，桑杰·贾号称全美第二高的年薪大部分是期权，变现的前提是摩托罗拉股价要涨到9.82美元以上。摩托罗拉虽然表现生猛，但离这个目标尚有差距。要想将股价在短时间内迅速拉高，只能靠资本运作来造概念。尽管摩托罗拉手机表现不错，而且账上拥有足足30亿美元现金，桑杰·贾仍然连续大甩卖，2010年出售无线网络业务、2011年分拆以对讲机为主的企业业务，最后将剩下的消费者业务改名“摩托罗拉移动”后“下嫁”谷歌。摩托罗拉的手机硬件和谷歌的手机软件，没有比这个组合更受华尔街欢迎的概念了。但谷歌并非真心实意地想把手机做好，它觊觎的仅仅是摩托罗拉拥有的专利，谷歌要用这些专利来帮助安卓系统对抗苹果和微软的法律大棒。乔布斯已没有精力顾及与谷歌的法律大战了。2011年10月4日，iPhone4S发布。当时乔布斯在病床上通过电视见证了发布会全程。相比iPhone4，iPhone4S拥有A5双核芯片、更大的摄像头进光量以及高达1080P的视频拍摄。4S的“S”代表了“Siri”——苹果的第一代智能语音助手。苹果手机当年销量仅7229万部，利润却超过销量4.7亿部的诺基亚，苹果成为这个星球上最赚钱的手机厂商。就在iPhone4S发布会第二天，乔布斯，这位连续十年被《财富》杂志评为最佳CEO的传奇人物，与世长辞。10月16日，乔布斯的追思会在斯坦福大学的纪念教堂举行，整个教堂都沐浴在一片烛光之中。获邀嘉宾有100人左右，其中两张东方面孔颇为让人瞩目。一个是郭台铭，这大家都好理解。另一个竟是李在镕，李健熙的独子，也是三星集团的接班人。在那晚的追思会上，郭台铭和李在镕不会预料得到，他们两人日后将成为死敌。李在镕视乔布斯为导师，与乔布斯有着相当亲密的私人关系。在他参加这次追思会前不久，三星刚刚输掉了对苹果的一场专利官司，而这还仅仅是双方长达数年的专利大战的序幕。
理念一：召集人和主持人可以合而为一、为结果和过程同时负责
在“三一会议法”的逻辑中，反思反馈会的主持人很重要，他（她）需要掌控会议氛围、调整被反馈者状态、引导会议发言、纠偏跑题现象……。为此，主持人需要有足够的威望和能力，因此，在反思反馈会中，召集人和主持人可以合而为一，为结果和过程同时负责。具体而言，在“裸心会”中，由于话题敏感，主持人需要时刻掌握态势，用合适的措辞和语气引导讨论。主持人最好是召集人本人，否则如果遇上情绪失控、激烈争辩，会议可能会失控。据说，有“裸心会”由于前期准备不当和现场主持不当出过恶性事故，有被反馈者在会议开完后愤然辞职。在“鱼缸会议”中，由于责任相对较低、氛围没有那么沉重，“鱼缸会议”的主持人可以由企业骨干担任，不一定和召集人合而为一。同样，“鱼缸会议”的主持人也可以由外部顾问担任。
第三十五章岗位配置规划：仓内的力量来源
“组织架构的规划做完了，那么是否该进行岗位的规划了？”佟伟问道。老史回答道：“是的，组织架构向下延伸，就到了岗位规划了。仓内的岗位规划就好像是覆盖在骨骼上的肌肉，是仓内力量的来源。下面我们一起看看，仓库内如何进行岗位规划。”
  
    
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