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第三节 如何建立跨部门的开发团队
二、如何挖掘客户需求
在项目洽谈中，挖掘客户的需求是最重要的。如果搞不清客户的需求，那么后续的一切方法技巧都将无效，因此明确客户需求是项目洽谈的第一任务。
二、如何进行文化松土
明白文化松土的重要性后，我们就要思考如何进行文化松土。由于文化松土是一个缓慢的过程，不可能一朝见效，因此需要坚持，并且要采用多种方式，齐头并举，这样才能慢慢产生效果。我建议的松土方式有以下三种：第一，集中培训。集中培训是最快，最有效的松土方式，能够在一两场培训下来，受训对象能快速深入的接受一些新的理念、方法和工具。但是培训也有缺点，主要是培训完后，如果没有实践应用的话，受训人会遗忘，所以，很多公司培训完后，效果并不那么好的主要原因，就是缺乏实践应用。我曾经主导过的流程文化松土培训场景如下：经过以上松土培训，流程的理念得以贯彻下去，对于后续流程治理工作开展和流程变革项目的推广有帮助，至少减少了对于基本概念的认识沟通。同时，培训讲师一般是流程领域的专家，通过培训能让大家对流程专家的接受和认可。我经常到各地分公司出差，每到一地，我都会开展一次培训，不仅是为了概念普及，更是让大家对我的专业能力的认可，这样才有利于开展接下来的工作。第二，宣传期刊。宣传期刊可以系统的阐述流程知识，也可以通过一些流程案例，让大家更好的理解流程的理论。比如我曾经主导发行的期刊内容如下：这些宣传期刊的推广方式一般是通过公司内网和公司微信公众号推送给大家，并且持续不断的推送，相信持续影响下，多少能营造出流程文化氛围。第三，宣传海报。这个宣传海报和宣传期刊不一样，我们通常会在公司电子屏幕上显示公司一些优秀的流程案例，包括人和事的宣传，主要是希望树立正面典型案例，能够影响他们身边的人。所有人都有从众心里，如果当我们发现身边的人都可以因为流程治理工作坐的好而上榜时，大家会自觉的往这个方向靠，也会对这个新生的事务产生兴趣，这就是文化影响力的构建。我曾经主导过的宣传海报案例如下：建议这种宣传海报同流程治理工作激励结合，对于一些受到激励的同事要大肆宣扬，这样我们的激励才有更正面的积极引导作用。以上是关于文化松土的介绍，大家可以参考应用。特别说明的是文化松土很重要，但是却经常被忽略，我把文化松土作为流程治理的第二步骤，不仅是流程治理体系建设本身需要，更是希望所有流程人都能重视该项工作，真正能让流程治理文化深入人心。
KOL代言，KOC带货
头部带货主播薇娅等人有千万粉丝，每场直播有千万观看量，他们是KOL还是KOC？很多人认为是KOL，其实是超级KOC。KOL代言赚的是品牌商的钱，只代言不卖货，自身有流量，有话题就够了，而且代言了一家就与其竞品区隔开来。KOC卖货赚的主要是消费者的钱，流量决定销量，基本全品牌、全品类换着卖。薇娅等头部带货主播虽然也赚坑位费，但主要还是靠销量维持其头部地位。明星卖货偶有“翻车”，但其实“翻车”带来的传播价值不亚于代言的效果。KOL代言，流量来自平台外部。明星靠的是演戏、唱歌、综艺等积累的粉丝；专家靠的是持续的作品或观点输出积累的信任；企业家代言靠的是优质产品、服务、营销策略沉淀的忠实消费者。KOL积累平台外部的流量，通过代言变现，这是KOL代言的逻辑。KOC带货，流量来自于平台。KOC极度依赖平台的渠道，因为他的流量是平台提供的，他的人脉是在平台中建立的。无论是小小的微信群主还是直播平台的头部主播，脱离了平台，都失去了成为KOC的前提。KOC积累平台内的流量，通过卖货变现，这是KOC卖货的逻辑。带货主播是KOC，借的直播平台的流量；微商是KOC，用的是微信上积累的私域流量；KA导购是KOC，借的是卖场流量；门店店主是KOC，依靠的是自身门店的商域流量；社区团购的团长也是KOC，依靠的是社区关系的人际交往。对于KOC来说，持续积累流量一定需要平台的赋能。KOL弱关系，KOC强关系大众传媒时代，口碑成为营销传播的关键，而由关系形成的口碑对购买具有决定性影响。由人与人之间的连接可以分为三种关系：强关系（strongties）和弱关系（weakties）和休眠关系（absentties）。KOL是媒体，有较强的社会影响力，人际关系中的弱关系远远大于强关系。1973年美国社会学家马克·格拉诺维特（MarkGranovetter）提出了弱关系的概念，弱关系连接的价值在于他们的数量，它促成了不同群之间的信息流动。其研究表示：看到一个弱关系分享的内容，会使一个人分享该信息的可能性增加近10倍。KOC是渠道，影响力局限在个人圈层内，人际关系中的强关系及弱关系数量大于普通人。邓巴数定律揭示每个人通常不能维持超过148个稳定的社会关系，这个数量包含彼此很熟悉的人，如亲戚、朋友、同事和合作伙伴等皆是强关系。KOL的影响力大，可以多达千万、上亿粉丝，但KOL与粉丝之间是单向连接的弱关系。KOC不一定有粉丝，但有强关系。强关系靠的是密集的互动和情感共鸣，对成交影响巨大。
七、安全及5S方面的问题
表3-21安全及5S方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1消防通道不畅安全性降低2消防设备维护不好安全性降低3消防设备规划摆放不合理安全性降低4地面、墙面脏污、油漆脱落形象不好5机器设备有灰尘、脏污影响设备状态6地面上、台面上乱摆放效率低7墙面上有不规范张贴物形象不好8良品和不良品没有标识效率低、易出错9因故障损坏未及时修复影响效率、质量10现场有引起事故的隐患安全性低11有危害环境行为发生损害企业信誉12未采取劳动保护措施安全性低13对易燃、易爆品未特别管理安全性低14有各种资源浪费现象浪费大
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之六
柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家国内最大留学中介机构，该公司成立于1999年，全国有46家全资直营分公司，全球有1600余所合作院校，每年成功向国外输送60000余名留学生。该公司董事长在了解阿米巴经营模式之后，认为阿米巴就是自己最期望的经营模式，决心引进。一、项目需求该公司主营业务全国布局已经完成，急需在以下方面快速提升：（1）提高区域市场份额、提升单店盈利能力（从以前追求申请人数转变为坐以利润为目标）；（2）提高产品开发与产品整合、院校开发与深度合作；（3）提高资源入口数量及资源转化率；（4）迫切需要解决申请高峰期拥堵、客户个性化需求等。二、解决方案（1）战略梳理、组织变革、职能定位战略：突出主业、兼顾辅业、放弃多元；组织：扁平结构、做虚总部、做实分部。（2）注重开源、利润导向、产品整合明确利润指标、强化产品管理、增加资源入口、促进销售实现、提高文案质量。（3）企业平台、系统分巴、员工创业辅业注册公司、员工竞聘上岗、跟投成为股东、对内对外服务、股份工资分开；主业分巴，共设立各级阿米巴113个。（4）经营会计、多设交易、减少分摊预算巴分为服务与管控职能，服务部分全部定价进行内部购买，管控部分进行分摊；运营中心、申请中心、国际发展中心均为利润巴，全部实行内部定价，服务购买。（5）工资保底、重在奖金、超额转股各巴工资全部计入各巴成本，定岗定编定薪，年度高薪亦按集团统一标准；奖金预提，当月发放60%，季度发放80%，年底结算20%。奖金总额上不封顶，发放最高只为工资的三倍，余额转股；奖金余额转为本巴股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比转为公司股份。如果员工不愿意转，可以结算余额，三个月内支付完毕。三、项目效果（1）原有3000多员工，分巴后减少了327人，约占11%，以工资、福利、费用15万元每人一年计，每年直接降低成本5000万元左右；（2）办公室退租一层共3000多平方米，每年减少租金、水电费用1300多万元；（3）营业额和利润不断增长，员工积极性高昂。
军争第七
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利则不及，委军而争利则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军；劲者先，罢者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。故不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山；难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廓地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜，此军争之法也。《军政》曰：言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也。民既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆；佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食；归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫。此用兵之法也。【军争篇结构】军争第七，位于“虚实篇”之后，竹简本也是第七篇，“行军篇”之后，“虚实篇”之前。从“形篇”、“势篇”、“虚实篇”到“军争篇”，其联系非常紧密，“形篇”提出“先为不可胜，以待敌之可胜”，但并没有给出答案，而“势篇”的“以正合，以奇胜”给出了具体方法。“势篇”讲“奇正之法”，“虚实篇”讲“避实击虚”，是奇正之延伸，奇正重己，虚实对敌，二者相辅相成。“虚实篇”提出“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”，也没有讲具体的方法，只是讲这是掌握战场主动权的核心原则，而“军争篇”给出了具体答案，阐述“后人发，先人至”的方法。军争，即两军争利。这个“利”不是利害、利货之“利”，而是便利之“利”，也就是要率先抢占先机，抢占制高点，抢占战略要地，以构建有利于己的态势。全篇472个字，从两个角度阐述如何抢占先机，争得有利的战场态势；上半部分讲争利之法，下半部分讲争利之保障工作。上半部分争利之法的四种方法。“孙子曰……此知迂直之计者也”讲迂直之计，其核心在于“后人发，先人至”，以争夺先机，获得制敌之权，掌握战场主动权。“故军争为利……无委积则亡”讲军争之利与危，其核心在于正确选择行军方式，孙子讲了强行军、急行军和常行军三种方式，基于战场情形，需要从利与危两个角度考量恰当选择。“故不知诸侯之谋者……不能得地利”讲军争环境，两军争利，必然要扫描和探查周围环境，外交环境、地形、地利环境、人才环境是三个必须要探查的环境。“故兵以诈立……此军争之法也”讲军争之法，其核心在于正确选择行军节奏，一方面是速度上的节奏控制，另一方面是分兵与集中方向的节奏控制。下半部分讲军争的四个方面的保障工作。“《军政》曰……此用众之法也”是说“一人耳目”的指挥系统，以确保团队的行动统一性。“故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也”是说发挥指挥系统的作用，形成的战场心理效应。“故三军可夺气……此治变者也”是讲抢占先机、抢占制高点、战略要地的行军节奏中，要确保部队的士气与体力。“故用兵之法……此用兵之法也”是讲军争过程中的用兵八戒，高度注意的八个注意事项。【军争篇章句详解类引】

第9章​ 儒和吏的争斗与平衡

二、三种合伙时态
三种合伙时态包括合伙成立新企业、合伙投资老企业、合伙经营老企业。第一个是主导经营，第二个是无须经营，第三个是管一部分。参与者的程度不一样，结果就不一样。第一种，合伙时态是合伙成立新企业，要求主导经营。企业要评估你的股份占多少，首先要看有价值的东西。假如你是一个司机，开了20年的汽车，但这对企业的发展来讲有什么价值吗？这个企业就是合伙企业，只是用来做投资，你要技术干什么？你要商标干什么？你要那么好的经营管理者干什么？你只是用来做投资的。公司要准备上市了，计划做股权激励，要让20个高级员工、管理者持有公司股份。但你不可能一下子增加20个股东，上市审核的时候会增加很多麻烦。可以让这20个人注册一个合伙企业，让这个合伙企业持有母公司的股份。当主体公司上市以后，你就持有了上市公司的股票。这家20个人的合伙企业，还要什么商标、技术？第二种，合伙时态是合伙投资老企业，无须参与经营。高管成立合伙企业，给老企业投资，这家合伙企业是不需要经营的。合伙企业里的人才，至少得有两个人到老企业里工作，老企业本身有总经理、副总经理，这个合伙企业买了你10%的股份，还要有两个人过去干活，这是参与。第三种，合伙时态是合伙经营老企业，参与经营，甚至主导经营。合伙人需要像创业者一样全身心投入，投资入股，参与管理，分享企业成长带来的价值。
（二）求证诉求
诉求不是投诉者告诉我们的要求，或者询问后得知的要求吗？干吗还需要求证呢？这就是许多东方人的特性。在路上或其他两个熟人相遇的情景下，对方会说“有时间坐坐（意为我请你吃饭）”，你当真吗？除非你太“实在”了。平常，我们打招呼的语言常是“吃了吗”，它不是问号而是句号或感叹号，意为到此为止，投诉者也有这样的习性。很多投诉者在强调问题上大做文章，而不是直接告诉你诉求，这并不是说其不关心结果，在问题上下功夫是为更高的诉求做准备。常有投诉者大喊“我不是为了钱，只是为你们这种不负责任的态度讨个说法”。其实，这种人可能更看重你能给的补偿。因此，问来的诉求，或说出的诉求，不一定是真实的诉求，还应进一步求证。求证诉求即是真正理解客户，求证的方法很多，一般会用确认法，即强调、重复投诉者的诉求。如果其对你的求证给予肯定，那么，基本可以确定此诉求是其真实的诉求；如果其含糊不清，总不正面回应，则不是真正的诉求。还有一种方法是旁证法，即从侧面去求证。比如，始终强调不是为了钱的投诉者，我们可以顺坡下驴，给其一个不出钱的处理方案进行测试。当其不正面回应，而是强调这样处理不能接受时，那么，可以估计他的真实目的还是为了钱。当然，还有很多方法可以实践、实验。
二、企业官网、微博等
与微信相比，企业官网、微博等其他自媒体渠道也拥有信息展示，为会员与顾客提供服务的功能。但从目前的实际情形来看，多数企业还只是把企业官网、官方微博作为单纯的信息发布平台，且发布的内容多限于企业自身，主要是企业动态、关联报道、促销信息、企业参与的公关活动等内容。其实，对企业来说，官网、微博等自媒体平台应该是企业传播自身使命、定位、风格的重要平台，应该像服饰时尚品牌做整合营销传播那样去经营。他们不管是包装袋、运输车、导购服饰及行为规范，还是货品上架过程，都会结合自身定位设计统一的CI体系及SOP流程。对于零售企业而言，企业官网、微博等自媒体也是企业CI的一部分，需要进行系统的统筹与整合。我国著名的智囊平台“和君创业”集团，其网站除了发布与企业关联的信息、报道、研究成果外，也汇总了大量国内外管理咨询、产融结合、价值评估等方面的前沿案例及研究成果。这对于和君企业的受众及目标客群而言，关注他们的官网，不仅意味着可以了解和君自身（单纯和君的资讯显然太单薄，估计没几个人愿意看）的动态及观点，还能了解到国内外经营、管理、金融等领域的最新研究及实践成果。关注这种网站，其价值不在关注一些专业的财经刊物之下。同样，对于零售企业的官网而言，基于企业网站的目标受众，除了发布公司动态、促销信息以外，应结合行业特点及受众特征，整合编辑发布一些对关注者有价值的内容及素材，如服装搭配、营养膳食、儿童亲子教育、投资理财，等等。只有这样，才能有效提升自媒体的价值。在微信自媒体的运营方面，上述的“关注受众关联的生活方式而非仅仅是企业单向信息传播”的概念同样适用。企业在微信上发布相关信息时，应结合行业特征、定位、目标受众特点等进行系统运作。下述案例为笔者在圣航零售前沿资讯（LSQYZX）公众号上发表过的新媒体（微信）营销知识的节选：微信营销总结一、对新媒体的理解与定义1.新媒体是商业模式，不是一种分销或传播渠道；传统商业模式是现有产品再找传播、分销渠道，新媒体时代是先找粉丝、社群，构建渠道，再寻找产品及塑造品牌。2.精准粉丝的互动才有效，买数据没用，投票方式仅比买粉丝好一点，无互动不粉丝、无互联不营销。二、微信粉丝拓展渠道：渠道矩阵、社群矩阵、个人矩阵1.渠道矩阵（1）通过历次促销活动、PR活动、会员卡、地推渠道拓展粉丝。（2）通过与同城异业联盟公众号联动，建立微信传播渠道矩阵。（3）同时注册、孵化多个自有平台，形成自有渠道矩阵（如辣妈、运动、理财、美健等）。2.社群矩阵（1）用户在哪？微信群内！所以需要结合目标市场，加入大量微信群内！加进去后渠道建设就算完成了。（2）能否“路转粉”，主要看内容，一定要先渠道，再传播，才有效。（3）笨办法，发动同事、朋友圈，跟粉丝一个一个要！对于零售企业而言，区域各类社群是核心。3.个人矩阵（1）要尽可能多地发动群众——包括同事、铁粉、良好关系的群友、朋友等帮忙转发。（2）日常要为朋友圈内所有微信点赞、评论，有来有往，互助不难。发送的时间点选好，并固化三、微信内容1.标题：2秒定胜负2.内容：（1）排版：是功力更是正义（2）内容：定位：企业定位及受众定位关联：发布内容要与企业定位及广大粉丝关注点相关联时尚：主题、标题、内容与契合当下热点，多位一体，多维一致性搞趣：图文、视频、线下配合PR活动等各种表现形式需以有趣的形式呈现，具话题性、传播性。传播：多渠道矩阵的联动传播。参与：内容上设计好联动性与互动性。转化：在内容、渠道等各环节均设计相应环节，将关注、参与转化为购买及转发。3.其他：（1）发布时点很重要，每日早、中、傍、晚四次可供选择，要固定化。（2）节点赶超：热点、关键节点是涨粉契机（3）传播至上、娱乐至上
1、​ 企业文化落地的3个层次
关于企业文化落地，业界的认知是不统一的，有人认为企业文化理念被员工知晓即为落地，有人认为企业文化需要落实到各项制度和业务行为中。笔者认为，企业文化管理是一个耳濡目染、循序渐进、润物无声的过程，文化落地应该包括图6-1的层次。图6-1企业文化落地的3个层次文化落地第一层次：落到组织成员的认知，让大家知道企业的文化理念。也就是说，从企业家理念变成大家理念。文化落地第二层次：落到组织成员的信念中，使企业文化转变为组织成员的一套心智模式，坚信不疑，牢不可破。文化落地第三层次：落实到组织成员的行为，在开展业务的过程中遇到特定情境，必然按文化要求做事，形成自发自觉的行为习惯。
  
    
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