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二、训战核心工作
（一）实战场景搜集、分析任何训战类的培训，必须实现搜集实际运用的场景，并且事先做布置和布局，尽可能要求“身临其境”。要找出最关键的几个限制因素。（二）核心技能分解入场景将所要培训的核心技能分解在场景内的动作与话术中，才能在训战中直接使用。渠道管理模型作出的任何需要培训的工作，都可以导入训战，本书涉及的各章节均可如此。（三）分段和连贯训练结合根据场景的关键限制因素（控制在有限的两三个），设定场景的分段训练。分段训练熟练后，进行关键限制因素下的连贯式整体训练。等到技能熟练后，再增加场景的复杂因素进行连贯式训练。（四）考试必须考试，只有考试才能检验训战的结果，这种考试可以以单独考试，也可以施加竞赛式考试。（五）施加激励根据考试或竞赛的结果，施加正负激励，以此来激发团队努力参与。
价值流程图的操作分析
在服装企业做IE的时候，客户都会对工厂进行验厂。NIKE验厂是专门针对公司最近推进的精实生产。NIKE每次都进行培训，并且针对公司不同的问题点，提供一些建议，给出一个时间节点。可能有人会有疑问，为什么称为精实生产而不是精益生产？由于当时服务的企业是中国台湾企业，在那边喜欢称呼精实生产。原本跟NIKE对接的精实生产都是由公司的精实部负责的，但由于精实部的人员技能不是很好，另外经常对接NIKE的一个女科长还是从生产线长慢慢成长起来的，所以知识、技能等方面都有所欠缺。关键是客户这次要求绘制公司的T20款“现状价值流程图”。所以精实部科长安排笔者来画流程图。客户的要求其实非常的奇葩，竟然要求和书本上一样的描述，要门对门的物流，要用铅笔在A3纸上进行绘制。当然，对于用铅笔在纸上绘制图形，对于在大学经常泡在图书馆画图的笔者并不难。难就难在，客户第二天就要，通知的时间都已经是下午16：00了，马上还有一个小时就下班了。笔者答应了精实部科长的需求，画到了凌晨4点钟，在当天晚上完成了。这幅价值流程图还挂在了精实部的会议室墙上，每次路过的时候，都感觉特别的自豪与满足。通过，绘制这次价值流程图，笔者也学到了很多的东西。现在把价值流程图绘制的步骤整理如下：
六、从 0 到 1 构建激励性薪酬体系：实操流程与关键要点 时间:1:50:01
（一）构建主体：多方协同确保方案科学激励性薪酬体系不是某一个部门能单独搞定的，需要老板、人力资源部门、财务部门、各级管理者和标杆员工一起参与。大公司可以由人力资源总监牵头，薪酬经理带着团队设计方案，小公司如果自身能力不够，可以找咨询公司帮忙。方案设计好后，得经过层层审核。首先是人力资源部门内部审核，然后提交给分管副总、总经理等领导班子审核，接着报到董事会，董事会下面一般有薪酬与考核委员会，先由他们专业审核，没问题了再提交董事会审批。在这个过程中，财务部要负责核算薪酬成本，各级管理者要参与讨论，提出不同部门的需求，确保方案合理可行。（二）构建流程：四步走确保落地可行1、设计方案：明确目标与框架根据企业战略和业务特征，确定薪酬战略，比如是向研发团队倾斜，还是向销售团队倾斜。然后设计薪酬结构，确定各薪酬单元的比例和计算方式，比如提成比例、绩效系数范围等。2、测算：验证方案的可行性财务部和人力资源部门一起，根据历史数据和未来预测，测算不同情况下的薪酬成本和激励效果。比如假设销售额增长20%，按设计的提成比例，销售团队的薪酬会增加多少，公司利润是否能承受。3、试运行：在实践中调整优化选一个部门或者子公司进行试运行，收集员工反馈，观察激励效果。比如看看绩效薪酬的计算是否准确，员工对提成比例是否认可，发现问题及时调整，比如调整绩效指标、提成比例等。4、正式实施：制度落地与持续改进试运行没问题后，正式发布薪酬制度，组织员工学习宣贯，确保大家理解制度内容。实施过程中，定期收集数据，分析激励效果，根据企业战略调整和市场变化，及时对制度进行升级迭代。 （三）关键要点：打造高效激励体系的核心1、制度化与迭代：避免人治的长效机制薪酬方案必须形成制度，用正式文件发布，体现公司的法人意志，不能随老板的个人意志随意变动。比如有的民企老板今天觉得这个员工不错，多给点钱，明天又觉得那个员工不顺眼，少给点，这样员工没有安全感，激励性也会大打折扣。制度还要定期迭代，比如每年根据市场情况和企业战略调整一次，保持先进性。2、战略与业务挂钩：激励要对准企业目标薪酬方案必须和企业战略、业务特征挂钩。比如制造业，生产流程稳定，薪酬就该强调规则和稳定性，计件工资、绩效薪酬的比例可以适当调整；建筑行业，项目周期长，人员流动性大，就该用低固定高浮动的薪酬结构，项目提成比例可以设置得高一点。3、兼顾正激励与负激励：奖惩分明才有力度激励不能只奖不罚，干得好的要奖励，干得不好的也要有惩罚措施。比如绩效系数低于0.6的，不发绩效薪酬，连续两年绩效排名靠后的，调岗或者降薪。这样才能让员工有危机感，真正起到激励作用。4、充分沟通：让制度赢得认可在方案设计和实施过程中，要充分和员工沟通。设计时让员工代表参与讨论，听取他们的意见；实施前组织宣贯会，详细讲解制度内容；实施后及时解答员工疑问。只有员工理解和认可了制度，才能更好地执行，发挥制度的激励作用。
15.2 需求管理组织与流程
4.顾客蓄水途径
一场活动的成功，首先要有顾客，如何能够找到目标顾客呢？（1）专卖店蓄水。利用店面的自然客流，向到店意向用户收取意向金，并填写预约卡，活动当日置换礼品或承诺活动当日不满意可退。预约卡是活动当日入场的依据，同时也是活动当日签单抵扣、折扣等所用，不能丢失；活动当日随车人员，必须确认顾客是否携带预约卡。（2）设计师推荐。将预约卡交给合作设计师，由他们来发放预约卡给顾客，并登记详细的顾客信息。或者找已合作、意向合作的设计师要准顾客资料信息，用电话营销方式向顾客介绍活动方案，并对有意向的顾客发放预约卡，并详细登记顾客信息。（3）小区顾客找寻。小区扫楼，对有意向的顾客发放预约卡，并详细登记信息。向管理比较严格的小区购买顾客信息，用电话营销的方式与顾客沟通，向顾客介绍活动方案，对有意向的顾客发放预约卡，并详细登记顾客信息。安装工等临时转岗，对监理员、安装工、售后工作人员进行培训和动员，利用其特殊身份，在一些管理严格的、业务员无法进入的、资料购买不到的小区进行顾客预定，主要利用早上7：00~9:00、中午12:00~14:00、晚上17:00~19:00三个时段，业主上工地查看装修进度时，进行接触和沟通，向顾客介绍活动方案，对有意向的顾客发放预约卡，并详细登记顾客信息。最好把顾客引到安装、施工现场参观和体验。（4）小区验房征集。有条件的区域，可以和一些专业的验房机构或者验房网站、论坛合作验房，为业主提供增值服务。在验房期间，派发活动手册，面对面详尽地介绍活动的亮点，争取现场收取预约金，填写预约登记表。（5）异业联盟推荐。将预约卡和顾客信息登记表交给合作比较好的联盟单位，由他们的员工给顾客发放预约卡，并登记详细的顾客信息，每卖1张卡奖励一定的金额。或者找合作比较好的联盟单位要准顾客信息，然后用电话营销的方式向顾客介绍活动方案，对有意向的顾客发放预约卡，并详细登记顾客信息。联盟合作单位，可以是建材行业的联盟品牌，选择自己产品前端的品类；也可以是非建材行业的异业联盟，如家电大卖场、汽车销售部等。（6）全员营销。可由公司所有员工在工作之余，向亲朋好友或亲朋的亲朋进行推荐，有偿发放预约卡，并登记详细的顾客信息，每成功售出一张卡，给予一定的物质奖励。（7）路演。在周六、周日，人流比较集中的超市、商场、步行街口，搭建舞台、请歌手、舞蹈演员、滑稽表演、互动游戏、拢聚人气，现场发放预约卡。也可找第三方公司合作，由广告公司策划现场路演。（8）户外DM单页发放。利用休息时间在大型超市和建材市场门口发放资料，征集顾客信息，发放预约卡。可以单个发放资料，也可团队配合，或者在超市门口或建材市场的主门口摆桌子现场办公。（9）商超代发DM单页。与商超管理人员洽谈，由收银处及打包装员工派发DM单页，每派发一张给予一定的现金奖励。（10）老顾客介绍。制定激励政策，电话或短信邀请老顾客介绍准顾客，可要求老顾客带客上门，也可以应老顾客要求上门送预约卡给准顾客，并登记详细的顾客信息。（11）电话营销。电话营销是对目标顾客进行打电话、发微信或短信的方式传递活动信息。对顾客进行跟踪，并详细记录内容，顺便对顾客进行分类：A类，本次意向顾客；B类，下次意向顾客；C类，无效顾客。建立顾客信息库，以便下次活动使用。（12）网上征集。将促销活动的报名页面发放到当地的门户网站，接受网络预定，通过措施取得准顾客的信息。凡网上报名的顾客可以到指定地点领取预约卡，也可以工作人员送预约卡上门。（13）团购会预约。通过团购机构征集顾客信息，在团购会现场发布此次活动信息。现场的顾客，只要缴纳预订金，均可享受活动当天的优惠政策，同时制定团购政策锁定团购顾客。（14）广告宣传。在建材市场的主要干道、专卖店门口、专卖店内部张贴广告。或者在活动开始前2周在报纸、电台、电视、户外刊登活动广告及报名方式，并接受电话预定。凡电话报名者在活动当天只要缴纳预订金，即可享受当天的活动政策。（15）找小区内小喇叭。寻找小区内喜欢串门，热衷于边角新闻传播的好事者，征集顾客信息，发放预约卡，并给予一定的奖励。（16）短信推广。找专业的第三方短信运营商，针对新近楼盘、老顾客、锁定区域的小区短信覆盖，通过设置短信回复报名。向精准顾客发布带二维码的彩信，以及签到二维码。（17）微信推广。微信公众号发布的活动信息，及时在朋友圈转发，并配置一些向顾客表达的想法，并可直接对近期未成交顾客进行微信介绍。自己有相关群的，也需转发活动信息，利用免费的自媒体资源，充分告知潜在群体。（18）骑行活动。人员6~10人，要求统一服装（至少上衣都是公司活动服装），自行车也统一，自行车上插上公司的活动旗帜。选择人群多的路段、高端社区附近的路线，在工作日每天下班时段进行，时间可为2小时。如遇行人询问，可详细介绍活动并发折页，并尽可能留下对方电话。
第四节 ROE，巴菲特最爱的指标，如何通过ROE选股
（六）TOD开发模式
一般来说，传统TOD开发模式即“以公共交通为导向”的开发模式，主要是指以地铁、公交干线等枢纽站点为中心，以400~800米(5~10分钟步行路程)为半径，将出行、居住、工作、购物、休闲、娱乐等功能集于一体，形成高效、集约、舒适、绿色的城市空间。图1-4TOD开发示意TOD项目通常是地产开发商+地方轨道集团合作进行开发。 做好TOD开发，最好是在顶层设计上通盘考虑，一般要做好三项工作：一是规划和城市设计工作，规划与城市设计工作；二是市场分析及估值工作；三是投融资工作。三项工作既具独立性，又具相关性。特别要注意的是，由于TOD涉及地上和地下的开发，立体红线是操作基础，如何对土地进行分层确权非常重要，路地并行一定要协同，同时要针对上位条件进行完善规范。具体的开发探讨详见本章的延伸阅读。
第七章｜新传播矩阵
历史上所有的认知模式，在新营销中都有痕迹。农业社会的口碑认知模式，虽然效率极低，现在仍然有效。大众媒体虽然式微，但仍然存在。依托大众媒体广告形成的品牌认知模式，仍然有效。依托互联网新媒体，内容裂变，打造IP，渐渐成为主流认知新模式。通过场景体验，利用KOC的影响力在社交媒体传播，是BC一体化体系下的认知模式。立体连接不排斥任何一种传播认知模式。但是，立体连接提供了一个BC一体化的组织体系，即B→KOC→C组织体系，任何传播认知模式经过立体连接组织体系的加持，都会有倍增效果。
第五节七种典型的讨价还价策略
在讨价还价，达成共识阶段，给大家介绍七种讨价还价的策略，它们分别是：不接受对方第一次还价策略、表现意外策略、不情愿策略、红脸-白脸策略、条件交换策略、价值补偿策略和更高权威策略。其中，前四个策略是用来降低对方心理预期的，后三个策略主要是用来缩小差距、达成共识的。
5.职位序列典型职位举例
一、坚持战略目标导向，坚定三个战略关键点
中盐红四方作为一家由老国企并入到央企的企业，在企业发展史上有过辉煌，也存在许多问题。中盐红四方的领导审时度势，根据市场的新形势和发展趋势，制定出符合企业发展的三个战略关键点，并将其作为现阶段企业发展的目标。一是“轻重产业结合”，着重发展传统优势复合肥与市场前景好、附加值高、技术新的乙二醇等项目。轻是指复合肥，尽管中盐安徽红四方有一定的基础，品牌也有自身的影响力，但是和国内一流化肥企业相比还有差距，所以要加快发展、进步。不仅仅是规模的扩大，还要在品牌效应、技术创新服务能力上跻身行业一流。所谓的重就是集中资源着力发展技术含量高、附加值高、市场前景好的精细化工（乙二醇）项目。二是“软硬结合”，实现硬件实力与软实力同步建设、同步提升。硬件条件改善了，控制系统先进了，不等于人的观念、思想、技术、管理方面的经验技术先进，我们重视硬件改造和先进技术引进、吸收、消化、创新，同时也重视打造人才聚集、技术创新、资本融聚的大平台。经营企业就是优化资源配置和充分有效利用资源，人力和人才资源解决不好，很有可能会出现负面影响。三是“国有与多元化投资相结合”，借势大力发展混合经济，实现转型发展。市场经济条件下，如果企业的机制落后，尤其是分配机制落后，或者说没有比较和竞争，再想实现管理将会出现困难。我们把多元化投资，比如，股份、管理人员、技术骨干，包括外界的一些专利、技术和投资等融入后，集聚资源发展事业，打破国有企业一股独大的局面，形成一个活力四射的机制。
第二章 家具门店的经营管理乱象
  
    
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