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第1节绩效考核结果在经济性激励方面的运用
绩效结果运用是指通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚，鼓励正确行为、激励员工为达到公司目标而共同努力；同时，对公司内部运作中出现的问题进行指导和纠正，推动公司的持续进步。绩效考核结果的应用必须与员工的利益挂钩才有意义，绩效考结果在经济性励方面的应用主要包括薪酬调整、浮动工资的确定、绩效定岗、职位晋升或降职等。建立以绩效考评为中心的激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。一、绩效考核与工资总额管理挂钩1工资总额管理与综合业绩考核成效挂钩根据经营业绩考核成绩计算企业工资总额，即：可计提工资总额=工资总额基数×业绩考核系数工资总额基数的确定方法：①根据上年度实发工资数据为依据，扣除不合理工资支出后作为本年度工资总额基数；②以连续前三年工资总额数据的平均值作为基数。2工资总额管理与部分绩效指标挂钩工资总额管理与部分经营绩效指标挂钩是国有企业功效挂钩管理的常见模式。一般实行复合挂钩指标，重点突出赢利性指标的作用。比如北京出台市管企业工资总额管理办法提出，竞争类企业经济效益联动指标主要包括反映盈利能力、资产质量、发展能力和市场竞争能力等情况的指标，其中利润总额、归属母公司所有者净利润等反映盈利能力的子指标权重原则上不低于50%；劳动生产率联动指标主要包括人均利润、人均营业收入、人均劳动生产总值等；人工成本投入产出率联动指标主要包括人工成本利润率、人事费用率等；经济效益联动指标增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过指标增幅内确定，企业经济效益联动指标下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上相应下降。一般情况下，企业常用含量法和比例法确定可计提工资总额。例如：某公司工效挂钩指标采用复合式指标，总营业收入和净利润，则该企业可计提工资总额的挂钩方法有以下几种。1可计提工资总额分别与总营业收入和净利润两个指标挂钩，挂钩比例分为60%和40%。其中，与净利润指标挂钩部分按1：0.70的浮动比例提取工资总额，则：可计提工资总额=总营业收入×百含系数×60%+工资总额基数×（1+净利润增长率×0.70）×40%2可计提工资总额与总营业收入和净利润指标复合式挂钩。其中，与挂钩指标按1：0.70的浮动比例提取工资总额，则:可计提工效挂钩工资总额=总营业收入×百含系数×（1+净利润增长率×0.70）这种方法，相当于总营业收入决定工资总额基数，净利润增长决定工资增量的计提。3可计提工资总额分别与总营业收入和净利润两个指标挂钩，挂钩比例分为60%和40%。其中，与挂钩指标按1:0.70的浮动比例提取工资总额增量，则：可计提工效挂钩工资总额=工资总额基数×【（1+总营业收入增长率）×60%+（1净利润增长率）×40%】×0.70说明：百含系数是指每百元营业收入工资含量系数，即工资额占营业收入比。3否决指标或调节指标与工资总额调整在工资总额管理中，一般还会设置否决指标和调节指标对企业最终能够核发的工资总额进行调整。1否决类指标一般用于直接扣减可计提工资总额。比如发生重大安全质量事故，按事故损失金额的50%扣减挂钩工资总额。2调节类指标是指根据指标的考核结果，对可计提工资总额进行调整。调节类指标是指除了挂钩指标以外的其他经营业绩考核指标。通常根据调节指标考核结果确定适当的调节系数，进而计算实际可计提的工资总额。核发工资总额=可计提工资总额×调节系数—考核扣减工资。二、绩效考核与管理者年薪挂钩管理者年薪制是指以年度为单位确定管理者基本收入，视其经营成果浮动支付效益年薪的工资制度，管理者年薪一般由基本年薪与效益年薪构成。管理者年薪制旨在建立管理者个人收入与企业经营成果直接挂钩考核、动态管理的收入分配机制，切实体现管理者责任、风险和收益对等的原则。绩效考核指标应突出企业经营业绩指标对管理者效益年薪的决定性作用，又要兼顾对企业经营成长和业绩驱动等关键绩效因素的考核，作为对效益年薪的调整因素。根据绩效考核指标与效益年薪的关联关系，管理者年薪有以下几种方式：1效益分享模式效益分享模式是指效益年薪根据公司经营效益确定，类似于提成工资制度。比如，效益年薪=（营业收入×T1×K1+利润×T2×K2）×K系数或比例说明：​ T1、T2：效益年薪参与公司营业收入和利润的分享系数。​ K1、K2：效益年薪参与公司营业收入和利润分享的比例，K1+K2=1。​ K：根据调节指标确定的效益年薪调节系数。2增值模式增值模式是指管理者的效益年薪根据公司经营效益指标增长目标的实现程度确定。通常是先确定效益年薪的基准值，再根据考核结果浮动发放。效益年薪=效益年薪基准值×（利润实际值÷利润目标值×K1+净资产值÷净资产目标值×K2）×K。具体挂钩指标及数量可以根据企业管理需要灵活选择。系数说明：​ K1—效益年薪与利润增长指标的挂靠系数。​ K2—效益年薪与净资产增长指标的挂靠系数，K1+K2=1。​ K—根据调节指标确定的效益年薪调节系数。如果利润、净资产等挂钩指标的实际达成都低于目标值的一定比例，根据管理制度的规定，会取消相关责任者的效益年薪。3综合系数模式综合系数模式是指根据管理者年薪的挂钩指标和调节指标的考核结果以确定经营业绩综合系数，计算管理者实际效益工资的方法。效益年薪=效益年薪基准值×经营业绩综合系数经营业绩综合系数可以依据累积法或加权法确定：1累积法：经营业绩综合系数=挂钩指标考核系数×调节指标考核系数2加权法：经营业绩综合系数=挂钩指标考核系数×K1+调节指标考核系数×K2系数说明：​ K1、K2分别为挂钩指标和调节指标的加权系数，K1+K2=1。​ 指标考核系数可以参考部门绩效考核系数的方式办理。不同计算方法体现了企业不同的管理导向。效益分享模式突出了企业经营规模的增长要求，而增值模式强调了企业的赢利能力和资本运作能力；综合系数模式则从直观上强调了其他指标的均衡性。三、绩效考核与员工的薪酬挂钩（一）绩效工资发放个人绩效工资分配就是根据员工个人的绩效考核结果确定其实际绩效工资发放额度。有的公司绩效管理制度还规定个人绩效工资要与部门绩效考核成绩相挂钩。根据个人绩效工资与部门绩效考核成绩的挂钩形式，可以分为一次分配和二次分配两种形式8。1一次分配模式下的员工绩效工资核算一次分配是根据员工绩效考核成绩直接核发个人绩效工资。个人实际绩效工资=个人标准绩效工资×绩效考核系数绩效考核系数根据个人绩效考核成绩，或部门和个人绩效考核成绩共同确定，按照绩效考核结果与绩效工资发放比例对照表操作。表4-1绩效考核结果与绩效工资发放比例对照表项目评分考核等次绩效工资发放比例岗位绩效考核70（含）~100称职100%65（含）~70基本称职80%（含）~90%60（含）~6570%（含）~80%55（含）~6060%（含）~70%50（含）~5550%（含）~60%<50不称职0纪律考核通报批评每次扣发10%~30%（含）警告每次扣发30%~60%（含）记过每次扣发60%~90%（含）记大过以上处分0执行病、事假管理制度考核按照公司考勤、病事假管理制度规定，缺勤者扣发相应绩效工资上表说明：1考核结果的等次为称职的员工，发放全额绩效工资；基本称职的员工，发放50%~90%的绩效工资；不称职的员工不发放绩效工资。2违纪员工按照公司员工奖惩制度或有关条款规定扣发相应的绩效工资。比如，通报批评，每次扣发10%~30%；警告，每次扣发30%~60%；记过，每次扣发60%~90%；记大过以上处分者，绩效工资为0。3根据员工病事假管理制度的有关条款规定，缺勤者扣发相应绩效工资。2二次分配模式下员工绩效工资的核发二次分配模式的操作步骤：一是根据部门的绩效考核成绩核定部门员工绩效工资总额；二是根据部门内部员工的绩效考核成绩核发个人绩效工资。在二次分配形式下，部门内部员工绩效工资总额已定，只需要处理好绩效工资总额在本部门员工之间的再次分配问题即可。个人实际绩效工资=部门实际绩效工资总额×【个人标准绩效工资÷∑（部门员工个人标准绩效工资）】×个人绩效考核成绩为了避免出现部门实际绩效工资剩余或不足的情况，应建立绩效工资调节资金，以调节余缺。（二）绩效工资调薪根据绩效考核成绩调整员工的工资水平，有利于激发员工的工作积极性。但个人的薪酬调整因素要以个人绩效提升与能力成长为导向。如果公司已经成功实施了绩效管理，定期收集绩效考核数据，那么月度/季度/半年度/年度绩效考核结果是重要的调薪参考因素，可以根据绩效考核成绩所对应的绩效等级来确定调薪水平的增减。比如某公司绩效考核制度规定，员工的绩效考核等级划分为A+（卓越）、A（优秀）、B（良好）、B-（待改进）、C（差）。个人调薪比例可以在岗位调薪比例的基础上根据绩效等级上浮或下调一定比例。假设基础调薪比例为10%，绩效等级为A+（卓越）者的调薪比例可以在10%的基础上上浮5%，A优秀）者可以上浮3%，B-（待改进）者则下调3%，C（差）者可以下调5%或约定绩效等级为C者不参与调薪。表4-2绩效等级与个人调薪比例的关系表绩效等级A+（卓越）A（优秀）B（良好）B-（待改进）C（差）基础调薪比例10%10%10%10%10%上浮或下调+5％+3％0-3%-5%调薪比例合计15%13%10%7%5%，或约定绩效等级为C，不参加调薪如果公司没有实施绩效管理，人力资源部可以组织述职会议对相关岗位员工进行周期性（季度、半年度或年度）评价，根据评价结果所产生的等级划分，结合绩效等级与个人调薪比例的关系表，对员工进行调薪。四、特殊福利与中长期激励事实上，绩效考核结果在经济性激励方面的运用，除了上面提到的绩效考核与工资总额管理、管理者年薪、员工的薪酬挂钩之外，还包括：1特殊福利。福利体系分为法定福利、通用福利和特殊福利等，与绩效考核有关的特殊福利不是“你有我有大家有”，而是采用差异化管理。比如绩优员工享有旅游假期、外出培训等特殊福利。2中长期激励。在中长期激励方案设计里，应优先选择绩优员工作为激励对象。员工的绩效评价既决定着入门资格，又决定着利益兑现。关于年度优秀员工、优秀团队和优秀人才的选拔，应优先从绩优员工中选择，首先是考虑员工的价值创造和价值贡献，其次是看员工的工作态度或辛苦程度等因素。五、案例：绩效考核应用于浮动工资的调整某快速消费品公司为了激励销售人员达成销售目标并超越目标，将绩效考核应用于浮动工资的调整。在薪酬结构中设计相应的薪资级差，通过业绩考核，拉开绩优员工与绩差员工的收入差距，鼓励大家不断“跳高”且创造新的高绩效。1浮动工资在工资总额中的比例为了留住关键员工，根据员工的工作性质和具体工作内容确定了不同级别、不同类别员工的浮动工资在工资收入总额中所占比例。由于销售人员或其他业务相关人员的绩效考评结果与业务指标的完成密切相关，浮动工资在工资总额中所占比例应当相对较大；而后勤服务工作人员鉴于其工作与可量化的业务指标关联性不强，浮动工资在其工资总额中所占比例可以相对减小。2浮动工资的计算方法业务员小李的考评周期为1次/月，总工资主要由基本工资、浮动工资、补贴工资三部分构成，各自比例为50%、45%、5%。总工资构成计算公式：总工资=基本工资（50%）+浮动工资（45%）+补贴工资（5%）假设小李的年度工资总收入为100,000元，按上述固浮比例确定的各项工资收入：基本工资50,000元（=50%×100,000元）、浮动工资45,000（=45%×100,000元）、补贴工资5,000元（=5%×100,000元）公司对业务员的绩效考核制度规定，业务员的考核以绩效结果为导向，即浮动工资仅与销售额挂钩，并设置与业绩达成率相关的奖金支付起付点、加速度及封顶数。那么，小李的销售奖金额及其在全年工资总收入金额占比如下表：表4-3销售达成结果与奖金支付比例及奖金额度的计算业绩达成率销售奖金支付比例浮动工资基数销售奖金金额基本工资补贴工资全年工资总收入销售奖金占比<70%0%45,000050,0005,00055,0000%70%~100%70%45,00031,50050,0005,00086,50036%100%~130%100%45,00045,00050,0005,000100,00045%130%~150%130%45,00058,50050,0005,000113,50052%150%~200%150%45,00067,50050,0005,000122,50055%>200%200%45,00090,00050,0005,000145,00062%从上图可知，浮动工资部分是按照绩效考评结果确定的，业绩达成率越高，销售奖金金额越高，在全年工资总收入中的占比也越高。
9.《中国并购重组全析：理论、实践和操作（上下卷）》
作为商业活动中最复杂的一种，并购重组关涉很多学科领域和众多问题。能够全面而深入地讨论并购重组问题的作者，必须熟悉甚至精通经济、金融、管理、会计、税务和法律等多学科领域知识，并做到各学科知识间的融会贯通。这要求非常高。在中国的并购文献资源库中，就有这么一部堪称集大成者的著作，这就是由张新先生主编的《中国并购重组全析：理论、实践和操作》。该著洋洋洒洒，2160页的篇幅，是到目前为止中文并购重组类最大规模的专业著作。在这部鸿篇巨制中，作者用心构建了一个体系相对完备的并购重组知识和理论框架，在理论与实务、传承与创新、境内与境外经验及正论与辅助文献等之间实现了有机的融合，并且在轻重缓急方面平衡得较好。正如作者在前言中表示的，该著力图以上市公司并购重组和资本运作为核心，为理论界和教学部门构建一个较为完整的并购重组理论框架体系，为立法和监管部门的工作提供基础研究，更重要的是为实务界开展并购重组业务提供比较全面的理论指导和操作指南。从实际结果来看，作者的目标基本达到。在这部庞大的著作中，作者从经济学、法学、金融学和管理学等方面着手为并购重组搭建了一个大致的框架，分享了国内外的相关经验，也详细介绍了并购重组各项业务的实际操作流程。中国国内的相关研究还在学习借鉴过程之中。作为处在并购重组理论和实践最前沿的专业从业者，作者勇于接受挑战，承担起这项前无古人的开创性工作，其精神和努力实在值得钦佩和赞赏。包括理论架构在内的这部著作的体系由四大部分组成，分别是理论、实践和创新、操作和案例及辅助资料。与其他同类著作比较，该著在系统的完备性上明显要胜出很多。尤其需要肯定的是，这部著作在如下四个方面实现了有机融合，不仅使各个部分之间的内在联系得以增强，也提升了整体的质量。在理论与实务方面，该著没有走极端，即既不偏重理论，也不偏重实务。作者在汲取世界各国并购重组既有研究成果基础上，结合中国并购重组的实践，提出了一些理论上的构想和实务中的一些可行的做法，对中国并购重组中的各种行为或方式，包括信托融资方式收购、托管方式收购、司法裁决和上市公司收购、管理层收购和员工持股计划、外资对中国上市公司收购、中资企业对境外企业收购，以及吸收合并、回购、分立、剥离、破产和反收购等进行了全面深入分析。在传承与创新方面，作者在其努力中也没有偏废，意识到了两者之间的必然关联。在这部著作中，虽然大部分内容是在重述或阐释既有的理论和实践，但是作者也用了不少笔墨在概括和总结中国在并购重组方面的创新发展，特别是针对中国上市公司自身的特点及其并购重组的多种行为或方式，进行了广泛而深刻的思考。在境内与境外经验方面，该著兼顾到了相互的平衡。这包含两层意思。其一，中国上市公司在境内和境外所进行的并购重组活动；其二，国内的经验和国外的经验。这一点着重体现在对以下问题的讨论中：控制权市场、并购重组的法律和监管、并购重组中的资产评估、并购重组中的支付和融资、信托投资公司在上市公司收购中作用、管理层收购、杠杆收购及员工持股计划，等等。另外，对相关案例的介绍和分析，大体上也保持了境内与境外的某种程度的平衡。在正论与辅助文献方面，篇幅比例大致相当，彼此相得益彰。该著中的辅助文献主要包括统计数据、流程图示、案例分析、实例展示、法规规定、专业词典、中英文参考文献及相关法规汇编。其中，大部分的内容十分精彩，或信息含量大，或深入浅出，对于理解抽象的理论问题帮助甚大。特别是众多如“上市公司重大购买、出售、置换资产操作流程示意图”之类的图表，在并购重组从业者的业务实践中具有重要的实用价值。该著所包含的并购重组相关的法律法规，大约占有整部著作的四分之一，截至该著出版之时，应当是非常完整的，非常方便并购重组理论和实务工作者参考或查阅。总体上看，《中国并购重组全析：理论、实践和操作》一著在中国的并购重组研究历史上占有很重要的位置。在它之前，相关的研究侧重学习和借鉴外国的经验；在它出版之后，关于中国并购重组的理论和实践的探索开始形成气候。从某种意义上来讲，是这部著作在将国外的经验与中国实践相结合方面引领了后来者前行的方向。这是一部值得并购重组参与主体公司管理层、并购重组中介机构人士、立法和监管部门工作人员、教学和研究人员及学生拥有和学习的优秀的并购专业著作。当然，这部著作也有一些遗憾的地方，比如该著出版于2004年，很多并购重组相关的法规后来都有修订，还有一些新的法规陆续制订和生效。这在很大程度上影响了该著法规汇编部分的时效性。不过，这不是作者的过错。
2.社群是路由器
社群的商业价值在于连接它是三度空间的连接的路由器，线下、社群、网络空间。社群是连接器、放大器。社群是连接器，意味着传统营销B端和C端分离的现象，可以变成线上线下连接、结合了。互联网时代的商业逻辑，认知、交易、关系，三位一体。传播产生认知，传播是核心。社群的三大价值，社交、传播、交易，传播又是商业流量的入口。互联网商业中，传播是个关键词。互联网传播中，社群又是个关键词。一切的一切，说明社群在新营销体系中的价值极大，甚至可以说是传播中枢。社群：连接B端C端传统营销，线上传播与线下销售活动是分离的。传统营销分为品牌驱动和渠道驱动，或者品牌渠道双驱动。品牌驱动就是“大喇叭使劲喊”，直接驱动C端，倒逼B端。渠道驱动就是深度分销，利用终端店主的三位一体（关系、认知、交易三位一体）。因为生活半径与商业半径重叠，所以店主的推荐非常有效。即使没有品牌驱动，渠道驱动曾经支持着一些本土品牌崛起。品牌驱动也可以称之为C端驱动，渠道驱动也可以称之为B端驱动。即使品牌驱动的企业，也必须有渠道驱动支持，可以称之为B端C端双驱动。总之，B端驱动与C端驱动是相对独立的。社群的出现，B端和C端一体，线下进入线上，陆军也是空军，B端C端集成了。
四级文件××-04-018知识管理清单
知识管理清单
三、危中寻机：行业转型的路径与策略1小时07分
3.1从“钢丝上的大象”到“绝世本领”：转型的三重思考医药从业者的转型可类比“大象走钢丝”，需回答三个核心问题：过去：如何走上钢丝？进入行业的原因（专业背景、家庭影响、逐利心态）决定了初始路径；现在：如何优雅行走？已身处行业，需通过方法与思路提升生存质量（如专业化技能、合规管理）；未来：如何练就绝技？着眼长期，培养不可替代的核心能力（如数字化营销、价值共创）。转型不是转行，许多从业者尝试转向其他行业后又回归医药领域——因为医药行业的专业壁垒与需求刚性仍具优势。关键是在行业内实现升级，而非逃离。3.2过冬的六种姿势：企业转型的具体策略面对行业寒冬，企业可借鉴以下六种“过冬姿势”，从18种策略浓缩而来：冬眠：收缩业务，减少投入，保存实力；调整：优化业务结构，“断臂求生”（如砍掉不合规业务）；迁徙：转移业务形态（如从传统代理转向学术推广），或“另起炉灶”；优化：模式创新，“鸟枪换炮”（如引入数字化工具）；扩张：逆势增长，抓住政策红利布局新领域；重构与重生：彻底重塑业务逻辑，实现从“旧我”到“新我”的跨越。案例：某医药代理商在集采后，放弃传统带金销售，转型为“专精特新CSO”，聚焦某一治疗领域的学术推广，通过专业服务与医院建立长期合作，反而实现业绩增长。3.3可把握的三大核心：政策、产品与团队在不确定的环境中，企业应聚焦可改变的要素：•       政策：无法改变，但可预判趋势（如医保支付改革方向），提前准备；•       产品：难以改变本身，但可通过专业化推广改变医生对产品的认知（如传递临床价值、差异化优势）；•       团队：最易提升，通过系统训练将“草台班子”打造成“正规军”（如合规推广培训、数字化工具应用）。关键逻辑：不要被政策的不确定性困扰，而应深耕市场——客户需求、团队能力、产品价值才是业绩的根基。
第一节：环境改造方法论
思考：什么样的工作环境，能最有利于高潜牛人发挥出自己的能力？工作环境会对工作效率产生什么样的影响？它能怎样激发高潜牛人的创造力？经历了前文中提到的所有过程，公司管理者终于能从候选人当中选出或者培养出一个精英团队来。接下来，还要做好最后一个重要环节，才能让高潜牛人们在公司里真正如鱼得水发挥价值。那就是塑造一个高潜牛人可以发挥自身能力的公司环境。近些年来，为了吸引优秀人才加入公司，很多企业管理者专门去硅谷考察一些赫赫有名的互联网公司。位居世界财富500强前20位中的互联网和科技公司，成为管理者们的重点考察对象。这些公司也非常乐意传播自己的理念，对到访者十分欢迎。谷歌总部那条优美的透明长廊，让无数人心驰神往……办公区里有滑梯、懒人躺的办公室，也有年轻的员工带着自己的宠物狗来上班……在这些“看得见”的地方，处处都体现着新科技公司的与众不同和自由自在。人们竞相模仿，但没多久，管理者就发现自己对办公环境的“改造”，并没有起到应有的效果。公司创新力，员工工作效率，乃至离职率都没有任何变化，最大的变化就是为了效仿高科技公司提供的各种福利，企业的运营成本反而大大上升了。这种情况发生的主要原因是，管理者可以通过短暂的观察，拷贝这些创新型公司工作环境的表面特点，却常常忘了思考背后深层次的原因。这些举措为何能奏效？办公环境装修，仅仅是科技公司激发创新力，留住高手高潜牛人硬件布置的一部分；公司的规章制度以及真正运行在企业各个部门内部的流程，才是能让这些“硬件布置”发挥作用的原因。办公环境改善等类型的“硬件优化”，在缺乏流程改善“软件优化”的情况下，很难发挥其应有的作用。因此，要想真正塑造一个好环境，让公司精英团队的价值能被充分挖掘，还需要管理者进行更深入的思考。为了真正了解“建立优秀办公环境”的方法，我和公司几名商业顾问专门拜访了美国以及中国的一些高科技公司。在硅谷逗留了长达半年的时间。非常幸运，我们的专注感动了很多顶级科技公司办公区域的管理者，得以观察到一般参观团所不能进入的核心区域。经过对所获信息进行分析，我总结出以下一些办公环境设计的参考建议，供公司管理者参考。1、按照业务流程和动线来设计办公位置。办公环境设计的真正价值在于体现其战略执行层面上的业务流程。比如，A员工的工作结果会影响到B的工作效果，那么A和B的办公位置就应该临近，以便两人的沟通。当然，实际中的业务模式并非仅仅是A影响B这么简单。它是一套比较复杂的相关性关系。因此，在设计办公位置之前，要想办法把各个岗位工作的相关性了解清楚，按照相关性强弱，分配办公位置。同时，很多大公司还考虑到战略执行小组的业务流程可能会发生变化，因此采取了移动办公桌的设计。当办公位的“主人”，需要被抽调共同完成一项任务时，他们可以带着自己的办公桌，临时凑在一起，提高沟通效率。指导这种位置设计和变化的核心，在于公司的战略要求和对沟通效率的考量。所谓开放式办公，是为了加强不同岗位人员的沟通，以便大家能够深入了解具有相关性的工作之间互相产生的影响。在一个人知道自己的工作效果可以影响到身边坐着的所有人的工作进度时，他会对自己提出更严格的要求，并给自己施加紧迫感与压力。轻微的紧迫感和压力，让工作效率得以提升。同时，团队要合力开展一个大型创新项目时，可能要很多具有不同技能的人员参与。比如A，B，C原本可能是UI设计部门的。但工作要求A与程序员甲乙两人配合完成操作界面首页设计、B和C要与程序员丙丁等人完成软件的操作界面的内页设计。那么，这段工作期间，最好的工作位排序就是A与甲乙相邻，B、C和丙丁相邻。且A、B、C三位设计师与甲、乙、丙、丁等几位程序员也要尽可能相邻。这有利于整个团队一起激发出新的创意，并互相保持尽可能配合得当的工作进度。假设某项工作需要很多不同职能部门之间相互配合。就应按照工作流程的逻辑，搁置部门的划分，并按照业务相关性把具备不同能力的人“混装”在一起。部门管理者，最好也坐在比较临近易于沟通的位置上。项目结束后，再把各个部门成员抽调回来，按照新的工作安排重新按照上述过程安排座位。事实证明，这种以“业务流程”为中心的动态工作位安排，对于团队沟通的效率、项目进度的准确率、工作效果的提升以及激发创新都有非常大的帮助。2、办公位的动态调整。为了实现办公位可以根据业务流程不断优化，管理者要设计能够动态调整的办公桌。这包括个人计算机最好是可以连接无线WiFi的、办公桌是有轮子的、办公环境中最好有较为空旷的区域等。很多公司实现了无纸化办公，这有利于在不同项目团队之间传递工作资料并确保资料的归类和存档工作不至于过于繁重。科技公司会为自己的团队开发一个手机端的云办公管理软件，方便每位员工调用和查找资料。这些措施都能让公司内部的沟通随着工作流程的变化高效地“动”起来。任何人都可以尽快在身边找到自己的工作伙伴，对工作中出现的问题和困难展开讨论。没人需要横穿整个办公区，“千里迢迢”地找到那个躲在角落里的主管，请他验收工作成果，然后再面对可能要进行的返工。这不但能增加工作效率，激发团队间的创意，还能抑制管理等级制度和办公室政治的危害。让公司辛苦选拔出来的高潜牛人，真正发挥自身的价值。3、办公区域尽可能地增加方便临时讨论工具。在办公区域内，要尽可能地为“临时讨论”提供工具。比如，安放尽可能多的白板、设立临时的邮件群、运用文字扫描工具等。这样，当“混合”在一起的团队有围绕创意问题需要讨论时，就不必“大张旗鼓”地预约会议室才能完成了。这么做，不但对工作推行的效率有所帮助，最重要是的增加团队成员之间的沟通和信任。随时随地的讨论，让每位成员都能更加直接地感受到团队融洽的氛围以及别人对自己工作的“支持与贡献”。毫无疑问，这会加强成员间的信任，形成凝聚力。4、尽可能多的开放空间。最后，公司管理者还要尽可能地为员工保留开放的空间。很多高级写字楼的茶水间，都在一个远离办公区的较为隐秘的地方。这让它往往成为了公司里“八卦新闻”的诞生地。相反，当大家全部都在一个开放的空间里，交流的内容也更多地会与工作相关。有人觉得，在工作时间里偶尔”八卦一下”有助于释放压力，从而让团队产生更多的创意。但事实上，这种“八卦”往往弊大于利。在群体效应中，人们谈论一个话题的时间，仅仅是自己注意力在“所谈论话题”上的全部时间的1/10。剩下90%的注意力会花在谈话结束后的互动上。因此，表面上，大家只是在茶水间八卦了5分钟，但这5分钟的谈话内容，会吸引每位参与者多达50分钟的注意力时间。（谈论5分钟+互动45分钟）通过下面这个实践中的小故事，你可以更深入地理解上述情况：一家软件设计公司曾经为了让员工能适当放松一下，在每天的工作时间中特别安排了一个15分钟的短暂茶歇。然而，这项措施推行之后，管理者却发现员工加班时间不得不增加30%，才能完成工作任务。为了找到引起这一状况的原因，我和两个咨询顾问专门跟踪对比了3次茶歇前后的工作效率变化。茶歇时间定在每天下午的3点钟。2：50分，有超过一半的程序员已经进入了休息状态。大家开始七嘴八舌的分享一些社会上的新闻，以及最新的电影电视剧情节。茶歇时间到来时，这种讨论达到了高峰。3：15分，茶歇结束。几乎所有的人都还沉浸在刚刚讨论的话题之中。他们用了将近一个半小时的时间，才逐步让自己的注意力回到了眼前的工作中。连续三天，都是如此。于是，我建议公司取消这个制度。一开始，员工还因为自己的“福利”被取消了而怨声载道。但很快大家就发现，工作效率提高了。加班时间缩短了。减少15分钟的“福利”，让更多的人可以准时下班回家与家人共度晚上的时光或者与朋友相聚。这个结果出乎所有人的意料，但却让越来越多的人接受。后来，我们称这个案例是一个“用制度打断心流”的管理案例。一旦工作被具有娱乐性质和八卦性质的事物打断，想要再回到工作的心流当中去就会十分困难。虽然工作中的心流体验能给人们带来成就感与愉悦感，但毕竟是辛苦的。偶尔放松一下打断心流，让重回高效心流状态的难度成倍增加。高科技公司设计了更为开放的办公空间，除了有助于增加成员之间互相沟通，还抑制了这种沟通变成“与工作无关的八卦”的可能性。毕竟，在众目睽睽之下讨论与工作无关的事，是很多人不愿意做的事情。办公环境和空间的设计与安排，绝不仅仅是关于硬件设施和艺术美感的问题，同时还要和公司战略以及执行流程这样的“软件要求”相关。只有这样，才能塑造一个高手高潜牛人可以充分发挥自身价值的环境，提高团队之间的协同办公效率。
得天时以谐人事
我们再看下一个内容：“四曰协用五纪”。《洪范》“九畴”的第四畴，就是协调、掌握和运用好“五纪”，即“岁、月、日、星辰、历数”这五种跟天象运行有关的时间计数方法。中国古人深知“得天时以谐人事”的道理，所以通过对天象观察，从“五纪”的角度进行总结，形成一套非常精密有效的历法，使人间社会按照天文历法的演绎来运转，从而有条不紊、和谐周全。“岁”，就是年岁，是古人对太阳的周期性观察所得出的时间概念。人的寿命以百岁为限，就时间的计量跨度而言，以年岁作为基本周期来计量，可以说最为适宜，也最为重要。我们看无论古今中外，在世界各民族的文化传统中，都是以年岁作为最主要的计时单位。岁以统月，以一岁来统摄大约十二个月，这是通过对月亮运行的周期变化进行观测，然后与年岁配合形成的计时单位；月以统日，以一月来统摄大约三十日。然后以年、月、日为基本构架，形成这是我们日常应用最广泛的计时系统。“星辰”，在这里就是指中国古代使用的“时辰”。当然，星辰运行在天，这也是古人观测天象的结果，列星在天区中分布，并随时间有规律地变化位置。古人因此将一日分为十二个时辰，每一个时辰相当于现在的两个小时，分别用十二个地支来代表，即：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。“历数”就是把“年、月、日、时”这四个时间计量单位统合一体，形成一整套可以灵活运用的数理模型。中国古人以干支纪年，十天干加上十二地支，相互配合就形成六十甲子，然后不断的循环计历，故称之为“历数”。中国古人是“日出而作，日落而息”，每一年的春生夏长、秋收冬藏，每一月的朔望晦弦、阴晴圆缺，每一天的昼夜交替、阴阳变化，都与人们的日常生活、社会活动息息相关。古代圣王们要想让天地和谐、人间太平、社会安宁，就得非常精确地“协用五纪”，在这样一个完整历数的框架下，安排整个社会运转的规则和节奏。
三、策略：六脉神剑连环战
利用人的潜意识思维路径来完成我们的产品销售，是双剑独家原创的一种能有效驾驭顾客潜意识思维为我所用，进行潜移默化的产品销售和品牌推广的横向思维创新武器，杀敌于无形——就是这种连环战术的威力所在。连环战术分为六种，而且每一种战术都是前一种战术的延伸和补漏，同时也是后一种战术的铺垫，而战术与战术之间的相互作用力，使得这六种战术像一根链条一样发挥出巨大的销售作用。这六大战术分别是：（1）“良心”战术。良心，是指将原本不具备刚性需求的产品设计成能触及顾客道德和良心底线，促使顾客不得不购买的必需品，从而形成大规模销售的一种心理传播战术。这个战术的前提是必须驾驭顾客的潜意识思维模式。每一个人都有不同的道德底线，但作为人类的统一道德底线却是良心，也就是说，这个世界本就没有缺乏任何良心的底线，只不过有些恶人的道德底线是针对人群不同而有所改变的。例如，一个人从来不会对陌生人手下留情，但却会对自己的亲人网开一面，所谓虎毒都不食子，何况人乎？其实，这种对自己亲人有本能的保护，对他人却手段残忍的行为背后，就是这个人的道德底线使然，因为他的道德底线只是限定在自己的亲人身上。如果我们的产品能对目标顾客的良心底线发起冲击，就会唤醒顾客的良心，并遵循良心的路径从属于良心的召唤，最终就会通过购买这个产品而获得良心的安宁。冲击并唤醒目标人群的良心，我准备用一套DM单来解决。现在首先需要解决的是，DM单上的文案该怎么写？主题又该如何确定？这也是一种策略。我安排文案小李迅速通过互联网搜集和请公安局同志提供“犯罪分子入室盗窃遭遇室主反抗而发生的血案”案例，从中选择了三个真实案例作为样板。这三个案例分别是：一是某某城市小区，两名12岁的男孩在家中做暑假作业，窃贼以为没人，就通过技术开锁轻松进入，结果与家中的孩子相遇，慌乱中，窃贼将其中一个男孩掐死后逃离现场……二是某某城市高档小区，一名28岁的待产女性在家休息，窃贼以为室内没人，就开锁进入，翻箱倒柜之际惊醒了女主人，她大声惊呼抓贼，窃贼惊慌之中猛地推倒了女主人，随后跳窗而逃，女主人流产住院……三是某某城市高端别墅区，两位老人在阳台上晒太阳，窃贼通过技术手段轻松开启防盗门并顺利进入主卧室行窃，没想到离开时，与在客厅喝水的老人撞了个满怀，为防老人呼救，窃贼把老人狠狠打昏后仓皇逃离，结果，老人中风不治……儿童、妇女和老人在家中遭遇窃贼入侵而被伤害，受害人都是家庭主要责任人——中年男人需要保护的目标。同时我在案例中充分说明，犯罪分子是通过技术手段开锁入室，而被害家庭防盗门安装的门锁都是普通的用钥匙开启的门锁，安全性远远不如亚瑟王的无孔智能防暴锁；并重点提示读者，犯罪分子虽然起初只是盗窃，但因为被家中留守人员发现而由盗窃改为行凶伤人，借以告诫目标顾客，不要以为家中没有现金和其他值钱的东西就不怕窃贼入侵，他们除了要防备财物损失之外，还需要保护自己的家人。所以，这就决定了我们的DM单的主题是让目标顾客有所警惕，以安装更安全的防盗门锁来保护自己亲人的生命安全，于是，以“您怎么舍得让自己的家人受到伤害？”为主题的宣传文案出笼了。（2）“规范”战术。规范，是指一个人在社会中生存，就会自觉不自觉地遵守某种约定俗成的社会规范，例如路遇不公之事，不挺身而出，反而避而远之，就会在内心感到不安。一旦形成社会规范，很多行为就会被一种无形的压力驱使。在这次策划中，我觉得将“社会规范”战术，结合“良心战术”来打效果应该更好，那么，如何运用社会规范战术来使我们的目标人群完全按照我们设计的路子走呢？如果说，将家中的财物安全转移到关心自己亲人的安危上是由人的良心在起作用，那么，将中年男人内心的社会规范行为带动起来，是我接下来要解决的第二个文案策略问题。在前期的市场调查中我发现，这个住宅小区的男人大部分收入比较高，人员构成由以下几部分组成：一是企业老总和高级职业经理人，二是政府官员，三是做生意的老板和一些暴发户。我知道这些人其实都不缺钱，但他们不愿意花8600元购买亚瑟王智能防暴锁是因为我们没有让他们感觉到非常有必要购买。现在我通过良心触发而解决了这一问题，但是，这样的恐吓力量显然不够大，需要我再为此添一把火。如果用一两句话就让这些不缺钱的主儿都能自觉履行某种社会规范的话，那么以良心激发的安全需求，将会被进而推出的社会规范力量所征服，我相信，要俘获这类男性的心底世界，只有一个概念，那就是责任。不愿意让自己的亲人受到伤害是因为自己的良心，那么省下一笔应酬或者其他可有可无的消费，用来增加家人的安全感，应该是每一个家庭男人的责任。当良心遭遇责任，双重的力量就诞生了，于是“行动起来，做一个有责任感的男人！”的腔调语言，通过犀利的字体，以警示性的风格，出现在DM单的下方，非常显眼。这种社会规范必须遵守的心理原理，极大地触发了目标人群的购买需求。（3）“真相”战术。真相，是每个人都非常想知道的事实，也是信息传播中不对称的一种解决方法；营销战中最突出的问题就是企业产品信息与消费者接收到的信息形成不对称状态，作为竞争对手，如果采用揭露对手的产品真相，其效果就会比挖掘自己的产品卖点更好！在防盗门锁这个问题上，消费者与产品的功能真相正好处于一种完全的信息不对称状态，普通消费者普遍都不知道究竟什么样的门锁是安全的。如何让消费者知道这个真相，将有助于我们推广亚瑟王智能防暴锁，同时在触发良心和行使社会规范之后，出现一个更为强大又十分理性的购买理由。究竟怎么做呢？我通过刑警队朋友的帮助，找到了几个有执照的开锁高手，让他们在我面前表演自己的绝活儿——开锁，他们要开的锁，就是我们一般家庭外门上安装的普通防盗锁。结果，这些高手分别以火柴梗、石灰颗粒、口橡胶（口香糖？）、牙签及铁丝”等工具，以15秒、1.5分钟和3分钟等不同的时间，打开了目标门锁。天哪，原来在我们普通人的意识中感觉很安全的门锁，在这些特殊的技术人员手中竟然是几分钟即能打开的不安全锁具！我们的目标人群跟我一样，头脑里的固有认知都以为我们已经把门锁拉上了，甚至用钥匙反转锁住了，以为别人进不了门。事实上，所有的门锁都能打开，正如公安部安全监测中心任长青主任告诉我的那样：其实锁和防盗如同矛和盾的原理，目前社会上大部分的门锁都能运用技术手段非法打开，不同之处在于，有的门锁结构复杂，打开的时间稍微长一点。而行业标准就是以打开此锁所需的时间长度来确定它的安全级别，也就是说，打开时间用得越久，此锁的安全等级就越高。“你想，哪一个窃贼会在一家门前花几个小时研究如何开门？”任主任这么告诉我。由此我也得出了结论，只要有钥匙孔的锁具，都有打开的可能，区别只是时间长短而已！而亚瑟王智能防暴锁是国内唯一在锁具表面没有钥匙孔的全封闭智能防暴锁，不需要备用钥匙孔是因为它已经预设了另一套电子系统，用于主系统电池耗完和系统故障时应急启动，这就使得亚瑟王智能防暴锁不需要再在锁具表面预留备用钥匙锁孔，这也切断了拥有高超开锁技术手段的窃贼的开锁门路。除非你使用国外最高级的密码破解器来破解电子系统，即使你拥有这样的超级高科技设备，要完全破解密码仍需要几个小时以上，对于中国的窃贼，这样的设备和这样的开锁时间，显然不是他们的选择。我必须要把安全门锁的真相告诉目标人群，让他们吃惊并明白，他们以为很安全的门锁，其实在窃贼眼里等于没有锁，而要真正地确保家人安全，必须要更换表面没有备用钥匙孔的亚瑟王智能防暴锁。这才是真正安全的锁，即使你把门锁砸烂了，你的家门照样无法打开。（4）“证明”战术。证明战术是指一个人要想让一件事情引起大家的重视，必须要借助于某种证据或证人，而提供证据和证言的人，其身份要与证据的确认有必然的关联性。例如说，每天喝多少水是健康的，谁说了算呢？很简单，当然是有高级医师资质的养生专家说出来更有说服力。同样，一把锁究竟安全不安全，或者究竟什么样的锁才是真正安全的，由谁说了算？肯定不是锁具生产企业，也不是我们营销策划公司，有这个说服力的必然是公安部门。于是，我们在DM单的背面，以“公安部门提醒市民”的名义，向目标人群道出防盗门锁的事实真相，并告诫市民，外出要关好门窗，门锁要安装无孔的智能防暴锁，见到嫌疑人员立即向保安报告或拨打110等。由于亚瑟王智能防暴锁的品牌形象被我破天荒地采用防暴警察作代言，在整个DM宣传单的正反两面的主形象，都是穿戴防暴警察制服的人民警察；同时，亚瑟王智能防暴锁是唯一获得公安部认可的安全锁具；再加上地方公安部门的支持，显然，这个真相的说服力非常强大，这既是事实，也不容消费者不信。（5）“习惯”战术。习惯，是指在产品销售中诱使顾客尝试体验，运用设定的使用期限，促使顾客在体验产品的过程中形成一种强大的依赖性。如习惯使用微软操作系统的人，让他转而使用苹果系统，就会对他产生一种巨大的转换压力。有的产品顾客不购买，是因为他们觉得要改换使用新产品太复杂太麻烦！为什么触屏式智能手机面世很多年了，依然有不少人还继续使用按键手机？是他们不知道智能手机性能更好吗？还是他们舍不得钱？或者买不起智能手机？其实都不是，因为他们对改换使用新手机有一定的潜在恐惧——不想花力气改变原来的习惯。在本次策划中，我充分考虑到顾客在改换使用新的智能防暴锁方面的障碍，虽然我已经通过前面的四种战术，打破了高价格障碍和非必需品等障碍，但现在必须使用一种更为隐蔽的“习惯”战术，来使我们的目标顾客在无形中被我的战术击中。为了让更多的目标顾客中招，我采取了一个诱惑策略。所谓诱惑策略就是基于耐用产品的使用习惯思维诱使消费者购买，即当一个人使用了一个产品达一周以上，就会形成使用习惯，使用15天后就会对此形成依赖，人一旦对某个事物的使用形成习惯性依赖，就很难改变，从思维定势上来说，他很容易将此产品当做属于自己的东西了。我们向目标人群抛出的诱饵就是，这个小区的任何住户只要提供有效身份证件，就可以获得免费使用亚瑟王智能防暴锁一个月的优惠体验。住户只要拨打宣传单上的电话号码，专业人员会在半小时内免费上门安装。一个月以后，如果你依然觉得没必要安装，或者不愿意支付这笔费用，我们的专业人员就会拆除智能防暴锁，并将户主原来的旧锁安装复位，整个活动不需要居民支付任何费用。这个极具诱惑力的免费活动，瞬间吸引了大批住户，他们纷纷打来电话，提出了希望体验智能防暴锁产品的申请。（6）“追击”战术。追击战术是指，第一或者第二战术在计划中获得了预期的成功，但目标区域内尚有不少人未被前面的战术所影响，所以就必须采取新的追击战术，逼迫存有侥幸心理的目标人群就范，如同战争中炮弹和子弹都会有一定的死角，这个时候战士就要跃出战壕展开追击，才能将敌人消灭。本次策划项目中的追击战术，主要是紧跟着前面一套DM实施的10天之后，进行新一轮的DM攻击。但这一次的DM文章，我们转换了恐吓的主体，不再用血淋淋的伤亡案例恐吓居民，而是用另一种恐吓手段直抵这些人的内心深处。在DM中，我们警告那些尚未安装的住户，你的周围大部分已经安装了窃贼无法开启的智能防暴锁了，如果窃贼再入侵，就会像老太太买柿子一样——拣软的捏。我们这里一梯三户，假如其他两户都安装智能防暴锁了，那么剩下的你家就很容易成为窃贼的唯一目标，因为他们会选择没有安装防暴锁而使开锁更容易的住户行窃，如果你家还没有安装智能防暴锁，那你就要小心了……如此一来，不少尚未安装的住户们开始紧张了，侥幸心理即刻瓦解，他们会觉得不就是8600元钱吗，我又不是没钱，干嘛要提心吊胆呢？这一招非常奏效，在DM单发出的第三天，竟然有四个居民打电话给我们的安装队，说我们太可怕了，他们都被我们的宣传单吓得晚上不敢睡觉，白天也不敢留人在家了……这些传单便像一颗颗重磅炸弹，轰炸到了目标顾客内心深处的良心道德层面和社会规范层面，使原本心存侥幸和相对比较消极理性的住户不得不变得积极感性起来：“相比之下，家人的生命和财产安全还是最重要的”“不就是8600元钱嘛，干吗要提心吊胆地过日子？”
一、流程治理的IT需求
流程治理究竟会有哪些IT需求？我从过去的实践经验总结，得出以下需求：第一，对于管理规则的固化。流程治理经过试运行后，会梳理出很多管理规则。比如一级架构的评审发布规则，最好能通过IT系统审批、发布展示，这样才能确保业务架构的合法性，后面的流程治理工作才能在一级业务框架下开展。还有，流程全生命周期管理规则，流程从新建到废止的全过程，如果不能实现IT化，那么流程管理的困难将会增加很多。第二，流程文件展示。没有对应的流程IT系统时，流程文件存在电脑中，存在文档管理库中，这样的流程未能公开透明，难以指导业务运行，是无法有效支撑业务运转的。因此，我们需要流程文件能通过IT系统查询，保证流程文件的公开透明性，让规则更清楚，操作标准更清晰。除了让流程文件透明外，我们还需要借助IT系统展示流程架构，这样便于指导流程建设，很多公司花了大价钱做了公司的一级架构，却只是存在一些领导的电脑中，未能指导中下层的员工开展流程建设工作。这是非常可惜的。如果IT系统再先进一点，还可以通过层级架构链接的方式，让每一层的架构都能在对应模块中展示。这样才可以让架构不是飘在空中，而是能真正有效落地。第三，流程数据收集。流程运行一段时间后会产生流程数据，这些数据包括业务运转的数据如生产计划达成率关联生产计划管理流程。还有流程本身的流程运行数据，如流程跑了多少次，流程运行的时效、输出等，都需要通过数据统计来评价该流程的运行情况。第四，流程关联的岗位要求。如果流程做好活动角色和岗位的匹配关系，那么理论上我们可以通过一个岗位找出他所承接的流程角色和活动，这样这个岗位的职责与角色要求，很容易就整理出来了，可以做岗位设计和绩效评价。对新入职的同事来说，帮助更大，只需要了解流程要求，就可以很容易知道这个岗位所承接的业务活动，可以快速进入工作状态。如果没有系统承接，我们是无法通过庞大的流程文件中找出岗位匹配关系的，这个时候我们就需要依靠专业的流程管理软件了。
饵给足了，才能让对手上钩；敌人气衰了，要一追到底
原文：佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食。【详解类引】这三条是说，遇到这三种敌人，不要跟他战，不用搭理他。也分为两组，一组是“佯北勿从，饵兵勿食”，一组是“锐卒勿攻”。佯北勿从，饵兵勿食。这两条说的意思差不多，都是前边假动作，或前边利诱，后边有奇兵等着你，只要你上钩、跟进就会被消灭掉。佯北、饵兵，背后都有伏兵。李筌、杜牧注解说：“恐有伏兵。”贾林说：“认为气势未衰，忽然奔北，必有奇伏要伏击我兵，一定要谨勒将士，不要下命令追赶。”梅尧臣注说：“鱼贪饵而亡，兵贪饵而败。敌以兵来钓我，我不可从也。”王皙说：“饵我以利，必有奇伏。”这种战法我们都比较熟悉，是标准战法，影视剧中多有出现，派兵上去与你交战，没打几个回合，气势尚未衰竭，转头就跑，吸引你大部队来追，然后把你引入他的包围圈，歼灭之。这里关键是判断是否是佯北，是不是饵兵，这考验将领的的观察力与判断力。曹刿论战中介绍过，他看敌人败走时，车辙乱不乱，旌旗是否有序，如果车辙混乱，旌旗无序，则可以追击，否则就是有伏兵。这里贾林也说，看敌兵是不是气未衰而败走，士气还处在旺盛的状态，而突然败走，必有伏兵。兵法这东西，不能照搬，曹刿说看车辙和旌旗，高明的将领，会将假象做到至极，甚至给你的都是实实在在的利益，韩信在背水一战中，自己亲自做饵，佯败的时候，将讲帅旗、仪仗都丢了，做得跟真败一样，吸引赵军全军出动，给他奇兵创造空间，争取时间。因此，给敌人下饵、佯败，能够吸引敌人，调动敌人，让敌人上钩，必须把饵给足了，才能实现，否则在稍有智慧的将领面前，都会被识破。孙膑给庞涓十几座城，那是实实在在的饵，给一点小利，想调动庞涓，想让庞涓这样名将上钩，是不现实的，只有给足了饵，他才会咬钩，才会在马陵走进孙膑的包围圈。长平之战是典型的战例。赵孝成王之所以将廉颇换成赵括，一方面是因为秦国范雎用间，另一方面是因为长平之战前半截，廉颇设计三道防线阻击秦军，预计三个月时间到达长平城下，而只为私利争功的王齕，不顾士卒死活，一味进军，一半个月就推进到长平城下，进军损失十余万精兵，赵军死伤三四万，而赵孝成王受人蛊惑，对廉颇不满，换上赵括。赵括也并非纸上谈兵之徒，他对军事、政治都非常有见地，也跟着赵奢一起参与过阙与之战，阙与之战几乎全歼秦军，否则赵孝成王再昏庸也不会让一个没上过战场的人带兵，说他把纸上谈兵，只是赵国为长平之战战败推卸责任而已。赵括到前线只能按照赵王的意思主动出击，而不是固守，而秦军却偷偷将不成器的王齕换成了白起。白起给赵括下饵，佯败而走，赵括引兵乘胜追击，一直追到秦军的营垒，但是赵国的军队无法攻破坚固的秦军营垒。白起命令一支2万5千人的部队突袭到赵军出击部队的后方，截断赵军的后路，又命一支5千人的骑兵部队插入赵军与营垒之间，将赵军主力分割成两只支孤军立的部队，同时切断赵军的粮道。白起又派出轻装精兵向赵军发动多次攻击，赵军数战不利，被迫就地建造壁垒，转为防御，以待救援。最终，赵军15万人被围，赵括在带兵突围时被射死，赵军无主将，最终大部分战死，两万余人被俘，被白起坑杀。白起上报消灭赵军四十五万，秦军队伍宣称坑杀赵军四十五万，只主要是为了震慑其他诸侯，实际上，从长平之战整个过程来看，秦军损失二十万精兵，跟赵军损失相当。从赵括的表现，秦军的损失看，赵括的问题在于，一是没有全力突围，或说决心下的不够，士气也就没有激发出来，否则以赵军的战斗力，秦军是有畏惧感的，长平之战前半段的阻击战，已经打出了赵军的气势；二是赵括被射死，太早身先士卒了，他在部队的威望还不行，身先士卒并不能激发士气，反而导致赵军无主将，陷入被动。陈皞在注解时讲了一个曹操斩文丑的战例。曹操斩颜良，解了白马之围后，他自己带骑兵押粮草撤退，在途中遭遇文丑和刘备，众将恐惧，众将说：“贼至矣！可急收马匹，退回白马！”荀攸急止之曰：“此正可以饵敌，何故反退？”于是，曹操命人放弃粮草，脱掉盔甲假意逃跑，文丑和刘备的追兵过来，见粮草、辎重无战心，都去抢夺粮草，这时曹操带兵杀出，斩了文丑。锐卒勿攻。这是讲治气。前文学过，朝气锐，昼气惰，暮气归。遇到一鼓作气的军队，或气势正旺的军队，不要跟他直接对抗，而是先避一避，耗一耗他，让他士气过了之后，不那么兴奋了再打他。赵括对其父说：“气可衰，法不可破”。也就是说，士气、气势耗一耗就会衰竭的，不要急着在他士气旺盛的时候打。何氏注解中，讲了李世民的两个战例，都是避其锋芒，攻其衰竭。一个是李世民征盘据在陇右地区的薛举。薛占据着甘肃、青海的大片土地，拥兵30万，建号秦国，自称秦帝。李世民与之会战采取了深沟高垒，闭门拒战的策略，耗掉敌军的锐气，再出兵攻击，大败薛军。这期间薛举暴死，其子薛仁杲投降李世民。另一个是讨伐刘武周的柏壁之战。刘武周盘据在代北，乘李世民讨伐薛家父子的时机勾结突阙贵族向在山西的唐军进攻，占领了李唐集团起家的晋州等地。李世民战败薛仁杲后立即挥师山西，讨伐刘武周。李世民率军渡过黄河，与刘军主力宋金刚对峙。诸将都请求与宋金刚交战，李世民说：“宋金刚孤军深入，麾下集中了精兵猛将，刘武周占据太原，依仗宋金刚为屏障。宋金刚的军队没有储备，靠掠夺补充军需，利于速战。我们关闭营门不出，养精蓄锐，可以挫败他的锐气;分兵攻汾州、隰州，骚扰他的要害之地，他们粮尽无计可施，自然会退军。我们应当等待这个机会，目前不宜速战。”唐将张德政袭斩护运粮饷的刘武周部将黄子英，占领张难堡，切断了汾水东侧的宋金刚军粮道。与唐军相持约5个月的宋金刚军终因粮秣断绝，被迫以寻相部为后卫，向北撤退。李世民立即率军跟踪追击，至吕州追及寻相，大败其军，并乘胜追击逃敌，一昼夜走了二百多里，打了几十仗。到高壁岭，总管刘弘基抓住马缰绳规劝道：“大王打败敌人，追击逃敌到了这里，功劳也足够了，不断深入，就不爱惜自己吗?况且士兵们饥饿疲惫，应当在此停留扎营，等到兵马粮草都齐备了，然后再进击也不晚。"李世民说:"宋金刚无计可施才逃跑，军心涣散;功劳难立，失败却很容易，机会难得，失去却很容易，一定要趁此机会消灭他。如果我们滞留不前，让他有时间考虑对策加强防备，就不可能轻易打败他了。我尽心竭力效忠国家，怎么能只顾惜自己的身体呢？”于是打马追击，将士们也不敢再提饥饿，一追到底，彻底讲刘武周军队打垮，刘武周和宋金刚被迫投奔突厥，后被突厥所杀。可见，把敌人的气耗没了，在其疲了、倦了、累了、饿了之后，一战到底，不给他喘息的机会。
第七节分享机制
第三节并购的九大主要类型
当前，企业在并购方式上不断创新，出现了横向并购、纵向并购、混合式并购、影子并购、倒置式并购、离岸并购、管理层并购、借壳并购、杠杆收购、三角并购、重整并购、生态并购、共享式并购、合并式并购及保险公司利用投连险等保险资金通过二级市场举牌大量收购上市公司等多种不同类型的并购方式8。严格区分企业并购方式，可以按照不同的标准对并购进行分类9。
  
    
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