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流程管理的背景
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·P·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则，在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《企业再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将之阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。企业面临着不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式以适应新的环境与竞争需要。但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
后记：走在创新型成长的路上
十余年，一代人，一百五十亿。养元崛起是养元人呕心沥血、求索超越，用情怀与匠心、智慧与信仰、时光与生命书写在天地之间的一部大书；是养元事业所有的参与者、贡献者共同创造出的一卷华彩诗篇；是风云激荡、大国崛起的伟大时代成就的一个最新样本，这个时代像母亲一样孕育、滋润、关怀、启迪、托举了所有和养元一样优秀的民族企业的发展。崛起的长歌仍在飘荡，探索的脚步却从未停歇。这本《养元崛起》不过是对养元这一母本粗略的白描或“拙劣的拟仿”。所以，行文至此，笔者并没有如释重负的感觉，反而有些许忐忑。因为在波澜壮阔的“中国崛起”这一当代人类史诗背景下，面对养元崛起的华彩诗篇，我们真的不希望因自己精力、水平的限制，造成任何曲解和误读，尽管这种曲解和误读在生活中普遍存在。相较于养元事业探索者和建设者在养元跨越崛起中付出的大量艰苦卓绝的实践，本书所述的内容仍难免粗疏。人们常说，在我们所处的时代，变是唯一不变的真理。迄今为止，虽然养元人是从纵横探索、超越自我、创新求变中一路走来的，但是，养元取得的成就都已成为过去。面对中国经济社会发展的新常态和“稳增长、调结构、转方式”的新挑战，养元的跨越式成长还能持续多久？面对市场日益激烈的竞争及企业自我发展的周期性规律，养元的核心竞争优势还能保持多久？面对营销革命3.0时代、大数据时代和移动互联网时代的大浪潮、大冲击，我们看到创新驱动、“互联网+”的产业转型与升级使众多传统企业患上“焦虑症”、“浮躁症”、“恐惧症”。在这种情况下，养元人能否再一次抓住大迭代、大变革、大重构时代带来的机遇，实现企业再造、持续跨越甚至基业长青？养元又如何轻松上阵，找到再造重生、持续腾飞的方向和法门呢？“过去已去，未来已来”。作为十余年来与养元风雨同舟、共创共赢的战略合作伙伴，我们感到时间紧迫、任务艰巨。养元事业刚刚起步时，本土营销1.0时代的“跑马占圈、广种薄收”模式已经结束，2.0时代的“深度营销、精耕细作”模式的大幕刚刚开启。中国加入WTO，在胡温政府的带领下，中国经济实现迅速发展。内、外部机遇相融，养元选择了正确的战略、模式、落地路径和高效执行方略，迅速摆脱困境，走上持续跨越之路，书写了核桃乳超级大单品的市场传奇，并且这个传奇仍在继续。做本土市场，我们丝毫不怀疑中国的人口规模、新型城镇化、消费升级带来的需求红利、消费水平和消费规模，特别是对日常大众化消费产品而言。但是，六个核桃、加多宝这种以超级单品成就的市场奇迹，在今后消费品市场出现的概率是否会大幅度降低？会否是传统市场与传统营销时代终结之前的稀缺性传奇呢？自古至今，人类社会的每一次重大技术的出现，都会极大地改变人类自身的生存状态、思维逻辑、行动范式及深层价值观念。今天，互联网技术的演变及移动互联网对商业领域、日常生活的迅速渗透，在导致消费者的日常生活、社交、消费、娱乐互联网化的同时，也改变、颠覆了图书、旅游、家电、电信、手机、媒体、家居、金融、游戏等众多传统产业的发展格局。我们不知“门外的野蛮人”从哪来，但他真的来了。从消费互联网化到产业互联网化，对传统产业、传统企业的互联网化改造与重塑已经不是“要不要”和“能不能”的问题，而是关乎企业“明天是生还是死？”、“明天站在哪里”的重大生存考验，关乎企业是否能在未来的商业生态、商业文明中持续占位与领先的核心命题。在移动互联网时代，我们看到一切都在发生着深刻而迅速的变化。消费者市场在变。铁板一块的大众消费者市场正在被一个个特性鲜明的分众市场、网络圈层、社群甚至是一个个特立独行的消费者所取代。个性化、符号化、场景化、圈层化、定制化消费对从事大工业化批量生产、标准化生产、工厂化生产的传统企业提出了极大的挑战，驱动企业的生产与销售走向多样化、柔性化、人性化。从消费市场的结构来看，在大众化消费的基础上，中产阶级的崛起推动了“趋优消费”的发展，中产阶级市场成为最有价值的细分市场，带动消费升级、主流换挡；90后、00后这些新型消费人群的成长与壮大推动了时尚消费、个性消费，90后、00后市场成为最具潜力的细分市场；网络驻民的迅速裂变，各圈层、社群消费甚至全社会的网络生活、购物、消费、娱乐冲击了传统线下实体店业务的发展。“要么全渠道，要么没渠道”。O2O线上线下融合模式正逐步取代传统的B2B、B2C，成为移动互联网时代最强劲的商业模式。O2O线上线下融合模式必将成为未来商业社会的“通天道”、“过海桥”。移动互联网时代的去中心化、“人人自媒体化”、交互便利化、随时化不但开启了社会化媒体、互动化沟通、圈层化分享的新传播时代，而且引领人们走进了体验为王的市场新时代。一切以用户为中心，以消费大数据为基础。以新型消费模式为核心的传播模式、渠道模式、供应链模式、网络金融模式如雨后春笋般出现。这些消费模式以搜索、评价、参与、体验为核心重建用户的消费逻辑。如果说在厂商驱动型市场时代，厂家、商家利用传统媒体、传统渠道实施大传播、强灌输、硬推广、霸终端就可以获得消费者的认知、认同和认购，在“一切以消费者为中心”的幌子下，无视消费者的需求和感受，也能获得较好的销售利润的话，那么在“消费者制权”的时代，所有的这一切必将被彻底颠覆，未来的商业形态、营销形态将重视用户关系、用户体验、用户评价，逐步完成向“以人为本”逻辑的回归。苹果也好，小米也好，三只松鼠也好，阿里巴巴、京东、格力、万达也好，互联网公司也好，传统产业也好，顺势而为者活，逆势而动者出局。在不久的将来，我们也许看不到纯粹的互联网公司或传统产业。互联网公司在传统产业落地与传统企业的互联网升级的双重塑造中获得新生。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。”今天我们身边的一切事物都在变，但是，就像人性的本质自古而今都没有改变一样，营销的本质——创造和交换价值没有变，企业经营的本质——围绕经营用户关系以效率去追求价值也没有改变。面对移动互联网时代的大变革、大机遇，企业以互联网思维，运用互联网技术，改造并重塑传统产业的竞争优势，其难度是空前的。企业要考虑以下问题：如何通过高效互动、尊重人性、回归信用基石重建企业的商业伦理、商业形象、商业文明如何通过互动、参与、体验真正建立用户思维，共建品牌与产品研发战略？如何基于移动互联网的云技术、云平台管理服务团队，重塑或升级用户关系、商业模式？如何基于移动互联网时代社群消费者的需求特点、消费习性、偏好特征，打造网络“爆品”或“极品”？如何利用传统媒体和网络社会化媒体，开展针对目标人群、社群的“关键时刻、关键场景、关键内容、关键强链接”？如何运用互联网思维与技术，重塑传统企业的供应链体系，实施需求导向、创新驱动、精益高效的运营管理？如何以平台战略思维，拓展、优化或重塑企业生存发展的生态圈系统？如何借助现有的第三方互联网平台和企业自建平台，整合传统线下平台，有计划、有节奏地推进企业的“全网营销、精准营销、互动营销”？如何构建企业后台的“云数据分析与管理系统”？如何针对小批量、多批次、个性化的消费者，开发企业柔性的“需产供”系统？如何经营和建设面向移动互联网时代要求与挑战的现代营销、管理、服务团队。解决上述问题，对包括养元在内的所有传统企业来说，是极大的挑战。经过十多年的发展，养元的年销售额达150亿元，将来，养元的年销售额将达到200亿元，甚至更多。这些成就的取得并不允许养元人骄傲或自我陶醉，养元的故事才刚刚开始。善于超越自我、创新求变、勇立潮头的养元人仍然走在一条创新驱动成长、以智慧点亮未来的道路之上。“鹰的重生”的故事所表明那些追求持续卓越、基业长青的企业必然要经历很多磨难。令人感到欣慰的是，面对新时代、新挑战，养元正在逐步蜕变，迎接自己的新生。感谢姚奎章董事长、范召林总裁及养元各部门员工对本书的大力支持，没有他们的首肯、鼓励和支持，我们很难获得大量一手材料和最新数据。希望养元的发展、情怀与智慧，能为各行各业带来有益的启迪。感谢智达天下咨询团队的各位兄弟姐妹。在智达天下创业、创智、创新的发展历程中，他们不仅在公司遇到困难时给我鼓励和帮助，而且为智达天下的持续进步、创造佳绩、屡获殊荣贡献了自己人生最为宝贵的时光、思想、智慧。没有他们在搜集、梳理养元资料、制作课件和写作本书的过程中的辛勤付出，就没有这本书的出版。感谢《糖烟酒周刊》杂志社和博瑞森图书出版有限公司。《糖烟酒周刊》杂志社是智达天下多年的老朋友。多年来，《糖烟酒周刊》杂志社的领导杜建明先生、柳旭波先生、周宁女士、梁剑先生、郭德苍先生及众多其他朋友为养元的发展裂变贡献了宝贵的智慧。博瑞森图书出版有限公司的张本心先生、崔蕾女士和李俊丽女士也在我写作本书的过程中给了我很多帮助，没有他们的关怀与帮助，这本书不会这么快面市。最后，再一次感谢所有在养元创业崛起之路上奉献青春、心血和智慧的参与者、支持者。正是他们的无私奉献、众志成城使养元克服种种困难，获得今日的成功，他们的笑脸、支持、鼓励和问候始终激励我们不断前行。书稿终于付梓，有何错误和疏漏之处，求方家指正。2015年4月26日于燕郊参考书目[1]营销管理（第14版）[M]/ (美)菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒；王永贵等，译—北京：中国人民大学出版社，2012.[2]加减谋略论[M]/吴稼祥.智慧算术—上海：三联书店，1997.[3]定位：有史以来对美国影响最大的观念[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）特劳特（Trout，J）著；谢伟山，苑爱冬译.—北京：机械工业出版社，2011.1[4]商战[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）特劳特（Trout，J）著；李正栓，李腾译.—北京：机械工业出版社，2011.1[5]复杂多变环境下企业生态系统的动态演变及运作研究[M]/胡斌,李旭芳著.—上海：同济大学出版社，2013.1[6]品类的起源[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）里斯（Rises，L）著；寿雯译.—北京：机械工业出版社，2013.10（2014.10重印）[7]模式2，系统的力量[M]/林伟贤著。—北京：北京联合出版公司，2011.8[8]第五项修炼——学习型组织的艺术与实践[M]/ （美）彼得·圣吉著.—中信出版社，2009年10月第1版[9]创新者的窘境[M]/（美）克莱顿·克里斯坦森著；—中信出版，2014.1.1[10]执行：如何完成任务的学问[M]/（美）拉里·博西迪等著.—机械工业出版社，2011.6.1[11]基业长青[M]/ (美)吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯著；真如，译.—北京：中信出版社，2009.[12]企业文化管理[M]/陈春花著.—广州：华南理工大学出版社，2003.[13]企业文化的逻辑[M]/王祥伍，黄健江著.—北京：电子工业出版社，2014.[14] 营销革命3.0[M]/ (美)菲利普·科特勒，(印度尼西亚)何麻温·卡塔加雅，伊万·塞蒂亚万著；毕崇毅，译.—北京：机械工业出版社，2013.[15]企业文化[M]/(美)特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪著；李原，孙健敏，译.—北京：中国人民大学出版社，2015.[16]新企业文化[M]/ (美)特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪著；孙健敏，黄小勇，李原，译.—北京：中国人民大学出版社，2015.[17] 企业文化与经营业绩[M]/ (美)约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特著；李晓涛，译.—北京：中国人民大学出版社，2004.[18]一个企业的信念[M]/ (美)小托马斯·沃森著；张静，译.—北京：中信出版社，2003.
81.《估值的艺术：110个解读案例》
当一个企业家准备出售其精心经营的企业时，其心里首先浮现的便会是“我的公司可以卖多少钱”。并购历史上大量的失败案例告诉我们，如果不能对企业估值定价有准确深入的研究和把握，那么并购这道坎可能会导致难以估量的损失。然而，只有极少数深谙估值技巧的人士懂得如何使之在公司财务报表分析和决策环节产生效用。在《估值的艺术——110个解读案例》一书中，有着优秀投资咨询业绩的作者尼古拉斯·斯密德林解析了110个知名公司的实际案例，包括可口可乐公司、苹果公司、星巴克公司等，将枯燥的估值方法和数据提升为一种艺术，使读者能够津津有味地品赏商业世界企业估值的必要知识和常用的工具技巧。在投资过程中，只有以“低于企业价值的价格”投资，才能大大提升投资成功的概率。因此，正如作者在全书中向读者传达的一个理念——“估值是一切投资决策的灵魂”，正确为企业估值便成为投资最核心的内容。在本书中，作者以清晰的脉络和强大的逻辑思维，辅以浅显易懂的表述方式，向我们展示了企业估值的本质和技巧。透过本书，我们能轻松地习得估值的精髓，并从中总结出企业估值三大步骤。第一步，剖析公司的财务报表。据了解，在美国99%的男人看《花花公子》杂志作为娱乐时，股神沃伦·巴菲特的娱乐方式却是看公司年报。他认为，每个公司的财报中都藏着一桶金，要靠投资者对其中的价值进行深入挖掘。然而，要想看懂企业财务报表并非易事，报表中大量晦涩难懂的概念术语、运算公式及财务分析成为初学者的拦路虎。因此，作者有的放矢，这本书将帮助初学者循序渐进、轻松自如地掌握财务报表的相关基础知识，迅速捕获财务报表中对自己最有价值的信息。而对于财报中每一个关键概念，作者摒弃教科书般枯燥无味的介绍套路，而是采用实战案例解说这种简单易学的方式，将其化繁为简，例如书中引用了利洁时集团的利润表说明毛利率的计算法则，列举了家乐氏公司的现金流量表以展示自由现金流的运算公式等。吃透这本书，企业及投资人士既能理解其中的重要概念，又能学会如何分析财务报表上的关键数据，从而利用这些财务信息做出正确决策，可谓一举多得。第二步，分析企业的商业模式，从而抓住其盈利本质。正如本杰明·格雷厄姆所言：“在某种程度上，只有在企业定性调研的基础上，量化的数据才有使用价值。”的确如此，如果说企业的估值数据部分是硬币的一面，那么硬币的另一面则是由企业定性特征构成的商业模式。从本质上而言，企业估值所依据的各种经营比率归根结底是由其商业模式所致。实际上，企业估值的艺术性，真正地体现在商业模式的分析上，因为这些定性特征无法精确界定，也不能量化。为此，作者将整本书的逻辑思路设定为将定量的事实和定性的特征有机地融为一体，并在第五章借助如SWOT行业分析、波士顿分析模型等各种分析工具，手把手地指导读者如何分析商业模式，其中所展示的一些分析图表更是能够激发读者的阅读兴趣。第三步，找到企业估值工具，并能够正确地运用它。虽然乍一看目录，本书明确涉及公司估值工具的只有一个章节，但实际上，本书前面几章介绍了许多的估值比率及重要的财务指标，为第八章众多估值方法的运用奠定了一个坚实的基石。这些内容之间环环相扣，每个章节都是建立在前一个章节之上，使读者对企业的内在价值有一个完整的了解。如今商业领域中关于公司估值的入门书籍汗牛充栋，要么过于专业而千人一面，要么相对浅显难见权威。初学者能够被激发兴趣轻松入门，从而活学活用企业估值中蕴含的专业财务知识和技能，并不是一件容易的事情，而这本恰如其分地填补了这个空白。对此书，FlossbachVonStorchAG创始人伯特·斯洛斯巴斯称赞道，“对于长期投资所需的技能，尼古拉斯的书提供了翔实的内容。它既是初学者的指南，也内含老手的新知。”总的来说，本书字数虽然不多，内容却极具价值，关于公司估值的全部思想都被一一展现，分析严密、清晰，而且充满智慧。这是一本理论与实践结合十分紧密的著作，尼古拉斯·斯密德林的真知灼见对涉猎估值的每个人都是不可或缺的，无论是金融专业人士、投资者，还是并购专家、创业家，都会从中获益匪浅。
13.1.3宝万之争的核心是什么
宝能系收购行动的一个主要策略就是“闪电战”。（1）不宣而战，“闪电”举牌。关于宝能在收购前是否主动寻求过磋商的问题，媒体上有各种看法。但不论谈判与否，万科事前并不接受宝能的收购方案是肯定的。据王石披露的信息，宝能的老板曾找王石交流过，中间人是冯仑，但是王石并不接受宝能。于是：2015年7月13日，宝能系下前海人寿持股万科达到5%，构成了举牌，正式打响收购战；7月24日，宝能系增持至9%，可谓“闪电战”；11月19日，宝能系增持至15.04%；12月6日，宝能系增持至20%；12月16日，宝能系增持至22.45%，成为万科第一大股东。面对宝能“不宣而战”的公开举牌行为，2015年12月17日王石正式公开“宣战”，表示不欢迎宝能。双方之间收购与反收购大战就此拉开大幕。2015年12月18日，万科停牌，开始筹划重大资产重组计划。（2）复牌再战，增持至25%。万科A复牌后，宝能立即大举买入，两个交易日就增加持股比例至25%。2016年7月5日至2016年7月6日，钜盛华通过资产管理计划在二级市场增持公司A股股份78,392,300股，占公司总股份的0.79%。本次权益变动完成后，钜盛华及其一致行动人前海人寿保险股份有限公司，合计持有公司A股2,759,788,024股，占公司总股份的比例为25.00%。
一家地产企业的绩效管理实践
企业在进行绩效管理时，必须做到抓住主要矛盾。什么是主要矛盾？我认为就是组织绩效。但恰恰是组织绩效，很多企业并没有做好，反而去下大力气抓个人绩效，最终可能落得积怨深重，内部斗争不断，惹一身骚。首先把组织绩效做好，个人绩效就顺理成章。那组织绩效管理如何开展呢？华为总裁任正非说过：“企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效！”这从侧面也反映了绩效管理的事后性特点。所以，往前推，客户、流程就是业务的开始，也是组织绩效关注的重点。某房地产企业经过多年发展，以北京、天津、上海、重庆和成都为五大核心城市，业务区域辐射全国19个大中型城市。2015年，公司实现签约销售额400亿元人民币，同比增长40%，实现营业收入180亿元，净利润40亿元，经营效益居行业领先。该企业的核心业务流程如下图所示：某房地产企业核心业务流程图在进行绩效管理时，最重要的两件事就是指标及目标值的确定。前者与绩效考核有关，后者与全面预算管理有关。所以，如果一家企业预算管理不好，绩效考核就成为无源之水、空中楼阁。
CEO妻子的管理热情
我点点头，他将信将疑，但总算开始思考太太的说法了。我继续问他：“在这家公司中，你感到最让你有成就感的工作是什么？或者说你觉得干什么工作，自己感到最快乐！”“当然是研发新产品！当我能够以尽量低的成本，帮客人设定最适合他们的旅游线路产品时，我感到最开心。特别是当客人对这一产品赞不绝口的时候，我简直兴奋得要死！”“最让你懊恼和感到心烦的工作呢？”“就是面试、招人的事情，总也选不到合适的人，让人很有挫败感啊！”“我喜欢这些工作。但每次还没等到工作呈现出结果，他就要惹怒这些员工了。”太太在一旁说道。听了这话，CEO先生又产生了抵抗情绪。不过，还好我将CEO太太也列为咨询参与的人员而非第三方，于是，我可以听取她的想法。“说说，您为什么喜欢这些工作？”“因为我知道，公司单靠我和丈夫是做不大的。所以，我们必须想尽一切办法找到优秀的人才，把他们留在公司，让他们为公司做出贡献。“这个问题简单想想就知道了，公司发展到目前的状态，就是因为我丈夫开发了一条非常优秀的旅游线路和相关的行程。这些深受客人的喜欢，很多客人找我们不只一次。“如果公司想要在一年内实现增长翻倍，我们需要的就是再开发一条新线路，同时确保老线路，也就是环青海湖这条线路依然有竞争力，保持收入增长。“开发线路非常不容易，所以，一个人不可能既开发新线路，又经营好老线路。就算我丈夫是工作狂，可以同时干好这两件事还累不垮，那明年呢？如果我们再增加一条线路，该怎么办？“毕竟从我们公司出去的人，干这一行比我们晚，如今营收都是我们的6倍了。“我们翻个2倍、3倍，也不算过于宏大的目标吧？但要实现这个目标，必须依赖他人，而不能什么事都亲力亲为！“所以，我觉得招聘、管理这些工作必须有人做，而且我也喜欢做这些工作。”听到太太这么说，这位CEO的情绪又好了起来。很明显，他认同太太的说法，他也认为公司要发展，必须学会依赖团队而非个人，但他不知道该怎么做才能建立和维护好这样的团队。这轮对话，让我发现了一个更隐晦的问题，我感觉这家公司的CEO选错了人，比起先生，太太更适合做CEO。而先生的才能和热情更专注产品线路的研发。毫不夸张地说，此类工作可以算是一种简单的研发工作。毕竟他们要在确保整个线路和行程的安排非常有特色的情况下，还要尽量节省成本。同时，正如前面所说的，他们要为不同的客人群体，提供相同线路的不同行程，适应客户的身体和年纪状况。也就是说，目前CEO先生更擅长做一个优秀的产品经理或者产品总监，负责开发新的产品线路和行程。而他的太太，显然对公司战略目标、组建团队、管理团队、财务方面更感兴趣。太太更适合做CEO。如果对方能够接受我的建议，尝试让太太做公司的掌门人，可能所有的问题就迎刃而解了。这个办法，还可能是最省力、成本最低、最系统地解决问题的办法。但这个建议能被他们接受吗？特别是在传统的文化观念中，男性往往承担“当家作主”的角色，女性更多的是配合男性。此外，这位CEO先生很爱面子。太太有反对意见，就会影响他的情绪。若是我提出，公司的CEO应该由太太担当，先生会不会把问题想到“面子问题”上？在这短暂的接触中，我也不确定CEO太太是否真的愿意承担这个职位的工作。很多女士往往希望自己能起到辅助丈夫创业的作用，而不是亲自参与。同时，她可能还有孩子、父母需要照顾，母亲和女儿的角色会让她分心不少。她是否有足够的事业企图心呢？这些都是我不知道的。于是，我只能继续引导，努力让他们得出结论。我决定插入两个职位描述——产品总监和CEO。
最广泛的组织——企业
我们离不开企业，NBA是公司，世界三大男高音放歌紫禁城不是义演，是企业行为，托福考试也是企业行为，企业是当今社会最广泛的组织。企业、公司是经常交替使用的两个词汇，那么，我们首先来厘清两个概念：企业、公司。企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动、资本、技术和企业家等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。“企业”一词来自日语，它是在日本明治维新后，大规模引进西方文化与制度的过程中翻译而来的汉字词汇。中国在戊戌变法后，由日本引入。较常见的用法指各种独立的、营利性的组织（可以是法人，也可以不是），并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙企业、个人独资企业、个体工商户等。因此，凡公司一定是企业，但企业未必都是公司。公司只是企业的一种组织形态。相对而言，“公司”这个词是中国土生土长的，最早出自孔子的《大同·列词传》：“公者，数人之财，司者，运转之意。”庄子说：“积弊而为高，合小而为大，合并而为公之道，是谓‘公司’。”其含义与现代公司大致相同，即公司是聚多人之财、共同运作之意。公司的起源最早可以追溯到古罗马时期，12世纪意大利一些城市出现公司一词—compagnia，即company的词源，后来在中世纪欧洲大陆的地中海沿岸得到较大发展。由于海洋广阔，从事海上贸易需要巨额投资，而且具有很大的风险性，于是便出现了一种叫索塞特斯和康孟达的企业组织，这种组织就是公司企业最早的形式。其次，让我们一起看看企业的力量。19世纪末，中国驻英、法、意、比四国公使薛福成这样评价公司的威力：“尽其能事，移山可也，填海可也，驱驾风电，制御水火，亦可也。……西洋诸国，所以横绝四海，莫之能御者，其不以此也哉？”从这个角度看，近代以来，企业强则国家强，企业弱则国家弱。国家实力由企业的制造能力、竞争力决定的，核能源、飞机制造、船舶制造、精细化工、电子芯片、发动机等直接决定了一个家国的军事实力。美国强大是因为美国拥有GE、GM、福特、波音、微软、英特尔等世界一流的公司，这些公司的实力构成了国家的实力。在世界上最大的100个经济体中，51个是跨国公司。美国沃尔玛公司员工200多万人，年产值超过4700亿美元，超过世界上160多个国家的财政收入，全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。公司为全球81%的人口提供了工作机会，占全球经济力量的90%，占全球生产总值的94%。二战前夕，日本联合舰队司令山本五十六对对美开战一直忧心忡忡，他曾经游历过美国，深知美国的工业实力，他明白如果不能快速打垮美国的战斗意志，日本根本打不赢美国，这是由日美两国的企业实力决定的。为此，他精心策划并指挥了偷袭珍珠港，并在珊瑚海海战、中途岛海战中寻找机会尽快与美国决战，他怕美国一旦成为战争机器，日本就一点机会都没有了。所以，他非常急切地与美国海军决战，击溃美国太平洋舰队，迫使美国坐下来谈判。事实也证明了山本五十六的担心不无道理。1941—1945年日本共生产了航母17艘、战列舰2艘、巡洋舰9艘、驱逐舰63艘、潜艇147艘。而在同一时期的美国生产了航母131艘、战列舰10艘、巡洋舰48艘、驱逐舰355艘、护卫舰498艘、潜艇203艘。仅从数量上，我们就可以看出日美在生产能力上的差距。日美双方作战飞机年产量对比：美国不仅在飞机数量上占了上风，而且在战争中不断推出新型飞机。战争后期，美军的飞机性能远远优于日军。反观日本，在整个二战期间基本上都在使用“零”式或其改型。从很多方面来说，“零”式确实是非常优秀的战斗机，但是到了1943年，其性能已经明显落后于美国的新机型。在美国生产的飞机中约有97810架是多引擎轰炸机（双发或四发），而日本仅仅生产了15117架（基本上是双发机）。因此，无论是从飞机生产数量上，还是从飞机总载荷上看，两国之间的差距都非常明显。在火炮、坦克、军车、机枪及其他战略物资的生产与供应上，日本更没法与美国相比，美国可以将可口可乐、蛋白粉等物资直接配送到战壕里，美国大兵可以喝着可乐战斗，日本则缺医少药。 在和平时期，公司是构成国家竞争力的核心要素，也是社会和谐、人民幸福的保证。华为的通信技术“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”，万科为人们建筑了美好生活，万达的万达广场成为一个个城市中心，中粮的全产链也给人们的食品安全带来信心和希望等。韩国三星集团是韩国最大的企业，是一家令人敬畏的企业，横跨机械电子、金融保险、酒店医院等多个行业，在智能手机、电子芯片、液晶面板等领域位居世界前列。再看企业与社会。企业是社会财富的主要创造者。人类97%的财富是工业革命后创造的，创造这些财富的主角是企业。企业改变了人们的思维与生活习惯。经济学家熊彼特说：“光制造出令人满意的肥皂还不够，还必须诱导大家洗澡。”没有企业，工业革命和技术革命也会黯然失色；没有组织良好的企业，人们就无法获得质优价廉的商品和服务，也不会有一个现代、文明的社会。企业是规则和标准的制定者。各行各业的标准、规范，绝大部分出自企业。IBM、杜邦、可口可乐、微软、英特尔等大型跨国公司制定的标准，往往就是国际标准。如计算机分为IBM系列和非IBM系列，微软的计算机认证通用全球。企业是社会稳定的基石。中国由4000万家企业奠基，美国由550万家企业支撑，企业文化直接影响了社会文化的风向标。正如经济学家张维迎所讲：“我们找不到一个公司制度不发达，它的经济可以发达；找不到一个市场不发达，这个国家可以发达的例子。所以，现代社会财富的创造，国民财富的积累，市场经济的发展和企业的发展，它们实际上是同一问题。”企业是社会财富的创造者，而国家是对财富再分配的组织。国家的作用就是维护市场秩序，维护公平正义，营造企业发展的良好环境，帮助企业做大、做强、做久。然后，将企业创造财富的一部分以税收的方式收取，进行再分配，实现社会公平。
三、电商不是万能的
电商发展到现在这个阶段，还是有一些行业或者产品是很难在电商路径发力的。比如家装，其复杂度太高，信息标准化难度也高。特高客单价的玉器、古玩、奢侈品等，消费者还是愿意线下看货。并非是将帅和士兵无能，主要是需要往构建消费者信任且执行简便的路径上思考，这是必须克服的困难。行不通就认，砸钱换量的事情不值得做。
七、第六件事：持续抓好文化建设
第八节打造二元组织结构实现创新跃迁
组织结构是企业的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业的组织结构最常见的有3种：职能式；事业部式；矩阵式。职能式组织结构特别适用于产品单一且产品生命周期长、标准化程度高、追求规模经济的企业，多见于食品饮料、化工、能源、材料等行业。比如恒顺醋业，主打产品镇江香醋的原始配方始于1840年清道光年间朱兆怀创立的朱恒顺糟坊。新中国成立后，无论是20世纪五六十年代公私合营小厂，还是1999年经改制而成立的股份公司，恒顺醋业对产品的质量均保持严苛要求，按照原始配方进行润料、蒸料、加曲、发酵等每一个工序，在确保产品高质量前提下，通过工艺改进和精益生产，持续于产量的提升。恒顺股份曾在相当长的时间里采用职能式组织结构，将镇江香醋的产能从1万吨逐步提升到10万吨、20万吨、30万吨，成为全国最大的制醋企业。世界上经营100年以上的长寿企业大多集中于餐饮住宿业、零售批发业、食品业、运输仓储等行业，这类企业大多采用职能式组织结构，更利于企业保持较高的产品质量和较低的运营成本，拥有效率方面的竞争力。以技术进步引导产品创新的高新技术企业，很少有百年老店，最主要的原因就在于科学技术的进步令很多产品的生命周期很短，一旦企业不能开发适应市场需求的新产品，很快被市场淘汰。对于这类企业，职能式组织结构显然不是最佳的组织管理模式，矩阵式组织结构是一种更好的选择，而要理解矩阵式组织结构的精髓，需要理解一个非常重要的概念，即二元性组织结构。“技术革新对某些企业意味着天堂之门，对另外一些企业则代表着地狱入口。在全新的技术平台上，行业主导企业沉淀下来的经验和设施，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。企业如果想保持持续竞争力，就需要学会玩空中飞人的游戏。当新技术的绳索飞向自己的时候，就要毅然地舍掉旧技术的绳索。不过，要想实现完美的一跃，企业就需要打造二元性组织。这种组织能够保证企业充分利用过去的优势，去把握未来的机会。当你能把旧绳索荡得非常高时，就能比别人更有把握抓住下一根绳索。”上面这段话出自于《创新跃迁》书中塔什曼和奥赖利三世两位作者提出二元性组织的概念。在他们50多年的商业研究中，一直尝试弄清楚，是什么要素决定了企业和组织的长期成功或失败？当大的市场变化来临时，为什么只有少数企业顺利进化并跃迁到下一个经济周期？通过分析研究，两位商学院教授发现这些科技型企业，包括曾经的科技巨头在走向灭亡之前，通常有以下共性：一是缺少对客户需求的深度了解，推出的产品与客户需求脱节；二是当新技术出现时，为了固有的利益选择视而不见；三是管理层的固步自封，迷恋既有的优势。越是大型成功的企业，越是过分依赖过往的成功路径，不自觉给自己营造了茧房，对外部环境变化的感知变得迟钝，对客户的不满意声音变得无感，最终被客户抛弃，永远停留在了过去的旧时代。今天的成功反而成了明天成功的最大杀手。为了避免上述现象的出现，塔什曼和奥赖利三世提出领袖团队必须有能力同时管理好成熟业务和创新业务。成熟业务基于经过千锤百炼的技术和流程，以成本和质量为基础在竞争并获胜。创新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中，要想取得胜利，就必须以速度和适应力为基础。两种业务是截然不同的，企业若想成功，就必须建立成二元性的组织结构，能同时具备多种截然不同的一致性。二元性组织结构的特点，如图5-7所示。图5-7二元性组织结构的特点职能式组织结构特别适用于稳定的成熟业务，但创新业务的成功往往依靠特种部队突出重围。特种部队不是常设机构，是一个短期的项目团队，团队成员来自于各部门（市场调研、产品分析、研究开发、销售推广）的优秀人才，他们有着明确的项目目标，来之即战，战之即胜，实现项目目标后，项目团队自然就解散了。换句话说，跨越经济周期能活下来的企业，他们的组织结构既要保证在成熟业务中获得优势，也需要把握新兴市场商机并赢得先机，企业需要同时管理好这两类业务。20世纪90年代初期IBM出现巨额亏损，到了濒临破产的境地，新任CEO郭士纳对公司进行了大刀阔斧改革，他以二元性组织结构为蓝本，将IBM的组织结构转变为矩阵式。郭士纳一边对成熟产品线采用职能式管理，强调成本和质量。另外一边通过IPD变革在内部建立多个项目团队，强调对客户需求多样性的理解力和适应力，快速开发全新产品以进入新兴市场。无论是在成熟市场还是新兴市场，IBM都分别获得了成功，使公司起死回升。华为自2000年之后在内部也进行了组织结构的变革，采用了矩阵式的组织结构。2023年华为年营业收入达到7000亿元，内部分为ICT（信息、通信、技术）基础设施、终端业务、智能汽车解决方案等众多业务类型，公司的组织结构仍然是矩阵式模式，说明了这种组织结构强大的生命力。矩阵式组织结构通常适用于以下特点的企业：（1）公司存在跨产品线共享稀缺资源（比如优秀人才资源、核心技术、目标大客户）的压力。（2）环境压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出。比如许多大、中型企业，不仅要面向多个细分行业提供新产品，还要持续发展组织的核心能力（持续发现培养优秀人才、业务流程复制、先进生产工艺能力等）。（3）企业所处的外部环境不仅复杂，而且充满不确定性。这类企业通常处于技术更新迅速的通信、互联网、物联网等行业，且产品销往全球市场。企业同时面临技术的快速变化，以及不同地域客户产品需求多元化的双重压力。从我们咨询经验看，二元性组织模式不仅适用于技术发展快速的高科技企业，即便较传统的食品行业，比如恒顺醋业，由于外部市场竞争压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出，也思考二元性组织结构的建立。恒顺醋业的传统老产品---镇江香醋，年产量可达30万吨，是全国最大的制醋企业。对于香醋这类成熟业务，公司内部采用职能化组织结构。除此之外，公司积极开发料酒、调料品、保健口服醋等新产品，采用IPD的跨部门项目团队将新产品成功推向市场。恒顺醋业通过矩阵式组织结构的建立，公司同时在成熟市场和创新市场赢得竞争优势。对于互联网、通信、机电、物联网、医药医疗器械等行业，技术变化和外部环境更加趋于不确定性。通过矩阵式组织结构的建立，会帮助这类企业更好地迎接企业在成熟市场和新兴市场的挑战。除了职能式组织结构和矩阵式组织结构，事业部式组织结构也是常见的一种组织结构类型，比如GE公司，下设十多个事业部，包括GE医疗、GE能源、GE飞机发动机、GE金融等。事业部制的组织模式下，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。如果一个大型的集团对于下属单位更偏向于财务投资型而非产品经营型，事业部是一种较好的选择。而如果一个大型集团需要更多平台型资源，包括技术平台人才、客户等资源的共享和复用，矩阵式是更好的模式。组织结构没有落后与先进之分，只有合适与否。无论何种类型的组织结构，只要企业需要在成熟市场和新兴市场中竞争，都要面临构建二元性组织的问题。所谓合适的组织结构，就是满足客户与市场的要求、满足战略和业务模式的要求、满足组织成长的要求。企业在进行组织结构设计时，一方面要遵循组织结构设计的三大原则，如图5-8所示，另外一方面也要了解各种组织结构的优劣，找到最适合本企业的方式。图5-8组织结构设计的三大原则
致谢
在本书的创作过程中，从提笔到终稿，以及编印，我得到了很多亲朋好友的帮助，要感谢的人太多，在此无法一一列举。但是我要特别感谢一些人，感谢他们在我的整个写作过程中所给予的大力帮助、支持和过程中显示出来的专业精神。感谢我的父母，他们不仅赋予、成就了我的价值观，还帮我处理了日常生活的琐碎，让我可以安心大胆的放手工作，并最终写成此书。感谢我的先生，他不仅关键时刻帮我出谋划策，还全权处理了孩子读书过程中需要处理的各种事务，让我轻装上阵，不仅成就了我的事业，还让我顺利完成此书的编写。感谢我的挚友虫子同学，不仅在我困难的时候鼓励我、支持我，还在写作上给予我具体的指导意见，很多地方优秀的文字描述都离不开他的努力润色与调整。我的工作、生活中涉及太多的天赐材料员工，在此无法全部列出，每当我描述一件故事时，故事里的“我”其实往往是“我们”，感谢我的同事们给我提供的这些宝贵经验。感谢我的老板徐金富先生，他不仅是个好上司，更好一位高级赋能师傅，我想我找不到比他更好的良师益友了。感谢张兴贵教授为本书作序，我将他的鼓励与教导视为未来前进道路上的灵丹妙药。感谢王春强老师，推荐我加入博瑞森出版社，并不断的鼓励我、指导我以及给我分享、传授他的宝贵经验。感谢这一路来陪伴我学习的各位专家、学者，不断给我提供思路以及很多问题处理的理论依据、实战技巧与招数，让我越来越得心应手。感谢为本书做推荐的各位专家、老师、董事长以及总裁们。再一次感谢我的老板徐先生为本书作序。我将他的溢美之词视为莫大的鼓励与鞭策。最后，感谢博瑞森图书公司董事长张本心、编辑李俊丽为本书出版付出的劳动和努力。感谢广大读者朋友们对我的厚爱。
愿景的作用
要了解愿景的作用，首先要看清愿景的本质和作用机理，我们回到第二章介绍的“需求、环境、目标逻辑关系图”。图4-6需求、环境与目标的逻辑关系图从图4-6可以看到，行为产生的根本原因是“需求”，当需求遇到外部环境时，人们进行自我调节，进而产生了目标，在目标的牵引下产生动机，动机驱动行为去实现目标。愿景作为一种长期目标，在企业中主要发挥三大作用：(1)激发动力愿景是一种目标，目标的背后是需求，为了实现目标、满足需求，人们就会产生动力和行为。因此，吉姆·柯林斯说：“胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。”20(1)指引方向使命可以为我们指明事业范围，但这项事业做成什么样，就无法从使命中得知了，这时就要看愿景。愿景是在使命划定的大圈里，离我们很远的地方树了一个里程碑，告诉我们到那里能看到更美的风景，于是我们就朝愿景的方向前进了。需要说明的是，很多企业的使命、愿景并没有用起来，因为不知道怎么用。事实上，使命、愿景与日常的经营管理都是紧密相连的，其承接关系是：从使命推导出愿景，从愿景分解出战略目标，再有战略目标分解出年度目标、组织绩效和个人绩效，进而影响组织成员的日常行为，而组织成员的日常行为又反过来影响愿景能否实现。如表4-3所示。表4-3从使命、愿景分解经营管理指标21(1)感召人才个人有方向，企业也有方向，当个人的方向与企业的方向一致时，个人与企业的关系就会更加稳固。因此，一个清晰、激动人心的愿景可以吸引相同志向的人才加入。
  
    
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