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第二节 做一场赚钱的促销
促销的本质是以量补利，把利润放下来，把销量做上去，下挫的价格与上扬的销量，两条线的交汇处，就是经销商口中的“保本点”，经济理论中称之为“损益平衡点”。其实，经济学中的“损益平衡”概念，和经销商口中的“保本”说法是有差异的。损益平衡是与过去同期的赢利情况对比，经销商的保本是与进货成本的比较，很显然，经销商的底线更低一些。即便如此，由于经销商很少算细账，一场活动下来，到底赚没赚钱，估摸算个大账，肉烂了都在锅里。只是肉在锅里炖久了，也就化了。第一个问题：一场促销活动，到底成不成功，判断标准是什么？我们首先要想明白，为什么要做促销？一定是做促销比不做促销好！过去三天，每天亏1000元，现在三天，每天能赚1000元，所以我们要做促销；过去三天，每天只能赚1000元，现在三天，每天能赚2000元，所以我们要做促销。以损益平衡做参考，包含了亏与赚的多种情况，计算方式更灵活。以保本为参考线，就改变了经销商开店的初衷。开店不是为了保本，而是赚更多的钱。第二个问题：一场促销活动不成功，最大的问题可能出在哪儿？100个不成功的经销商，99个会说，是销量不够。换个维度理解，就是人流量不够。但顺着这个意思细究起来就有意思了。因为人流量不够，可能是因为宣传不够、折扣不够，而这些都能归结到费用投入不够。而一旦增加费用投入，就需要更大的销量来弥补。这似乎成了一个死循环，无解。现在经销商为什么还愿意做促销？是因为一旦做活动，多少还有些流量，流量的成本和流量的收益感觉上还能平衡。只是随着获客成本的不断增加，即使轻资产如线上的天猫，获客成本的压力也越来越大。靠着“韩信点兵，多多益善”的流量思路，不计成本的、粗放式促销增长的窗口越来越小，经销商促销的精细化脚步已经越来越近。促销精细化，无外乎抓两头，一头是投入，一头是产出。是用投入定产出，还是产出定投入？这是两种不同的经营思路。在各行各业突飞猛进，经济环境一片大好的情况下，以产出定投入，大干、快干的思路容易跑马圈地，先发制人；但是在行业增长遇到瓶颈，经济增长呈平稳状态时，以投入定产出，更易于企业的稳健发展，直白点，就是活得更健康些。新经销，正是经过国内经济近四十年的高速发展后，在面临经济新常态时，所需要做出转型和升级的群体。做一场赚钱的促销，也正是基于用有限的投入来画出增长的基线，也就是底线。然后再按照目标设定、目标分解、资源匹配、计划考核的四个步骤，来控制促销的节奏。促销投入也分为两块：一块是价格的投入，也就是利润的折损；一块是费用的投入，也就是价格以外的其他费用。这两块投入的多少，决定了需要提升多少增量来弥补利润的损失，这也是构成精细化促销的基础。我在《用数字解放营销人》一书中，已经演示过主动降价、竞争对手降价、厂家涨价等三种形式的价格折损，推导出来最低增量；也演示过由于需要费用投入，导致的增量变化。其实，无论是价格的折损，还是费用的投入，都可以归纳为以下这个公式：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%公式的左边：是此次活动的目标增量比率，也就是活动需要达到的最低增量。只有完成这个指标，才能保证促销前赚的钱与促销后赚的钱一样多；如果能够超过这个增量，每一台增量都是新增的利润。公式的右边：浓缩为两个指标，即单品投入的变化值和新的单品毛利。无论是厂家涨价（或是降价）还是自己涨价（或者是降价），都可以很直观地体现在单品投入的变化值上；如果因为有费用的投入，可以将费用分摊到原销量上，依然体现为单品投入的变化。相对应，因为涨价（或者降价）、费用投入等因素，单品的毛利也会有对应的变化，即有新的单品毛利产生。抓住了这两个指标的核心，就不必为促销管理的诸多因素所干扰，化繁就简，快速找到促销增长的底线。举例：比如说某型号产品原月销量是100台，原毛利是2000元。经销商准备做一场持续一个月的特价款的促销活动，将该型号产品直接降价1000元。要保证经销商在促销前和促销后赚的钱一样多，这次活动的销量，至少要在过去基础上提高多少台？思路：每台投入价格折损是1000元，即单品投入变化值为1000元。单品原毛利是2000元，现在降价1000元，新的单品毛利是1000元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=100%即做活动的这个爆款产品，销量必须要翻一番以上，即从月销量100台到月销量200台，才能保证经销商在这个产品上促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。同样，如果其他条件不变，除了下调价格外，经销商还投入了10000元的推广费用。销量增长比率如何变化？思路：经销商原销量是100台，由于活动因素，每台投入的价格折损是1000元，加上经销商额外投入的10000元推广费用，每台分摊的费用是100元。在单品投入变化值这个指标上，从1000元变为1100元。新的单品毛利也因为费用的增加相应地从1000元调整为900元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=×100%=123%在既降价又投入费用的情况下，做活动的这个爆款产品，销量必须至少增长123%以上，即从月销量100台到月销量223台，才能保证经销商在这个产品上，促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。促销目标的导出，是在促销活动设计中最根本性的问题。只有目标靠谱，接下来的目标分解、资源匹配、计划考核才有合理分配的空间。活动的参战人员才有信心，经销商的利润底线也才有保证。未来，经销商脑袋一拍，这次活动要干100万元，然后拿着枪逼着员工往前冲的机会越来越少了。毕竟“佛系”的00后就要走出社会，战斗在第一线了。他们可不是那种为了钱，可以为难自己的人，他们是那些为了自己甚至可以给你钱的人。那些不讲数字、只讲权力，不讲道理、只讲压力的经销商，已经不能与这些青年在一起愉快地玩耍了。
第一章 培训的5大困惑
要谈培训，就得先谈一下涉及培训的一些基本问题。为什么在企业里大家常常觉得培训没有什么效果？为什么有些人好学却不喜欢参加培训？培训到底有什么作用？我们要怎么开展培训，是基于能力还是基于任务？个人的学习怎样才会得到应用？理解了这些问题，我们对该怎么开展培训，心里就有谱了。
三教融合的新儒学
从汉末到两晋南北朝，佛教进入了中国，并逐渐在乱世中慢慢成熟起来。那个时代名僧辈出，比如鸠摩罗什、道安法师、慧远大师、僧肇大师等等，都是中国佛教早期的奠基性人物。进入唐代以后，佛教的发展如日中天，而儒家学术则退出了学术视野的中心，唯一能够撑起门面的人物，就是韩愈、李翱，这是整个唐代儒家中最突出的两位。儒家的道统之说，就是韩愈提出来的，他写了《原道》这篇文章，叙述了儒家的道统传承。虽然说这两位人物在儒家中很突出，可相对于佛家人物，尤其是禅宗来说，他们的光芒就逊色、暗淡多了。初唐时期的玄奘大师，那是光芒万丈、彪炳千秋的人物；禅宗自六祖慧能以后，他的继承者马祖、石头、百丈、药山、南泉、赵州这些大禅师，都是叱诧风云的一代宗师。从中国思想史的角度来看，唐代的禅宗也是一座不可逾越的高峰。虽然儒家在唐代处于弱势地位，但韩愈和李翱的影响力，到了宋代就逐渐体现和发扬出来，因此在儒学传承上，韩、李二人还是起了非常重要的作用的。在他们的启发之下，宋代的新儒学得到了确立和发扬。宋代儒学同时也吸收了禅宗和道家思想，其迅速确立和蓬勃发扬，与兼收并蓄的精神是分不开的。自宋代以后，儒家重新回到了中国文化的正统地位，一直到清末的几百年时间，中国文化都是以儒学作为主干的。在宋代堪称大儒的人物，可以说是群星璀璨。大贤范仲淹以后，最著名的有“北宋五子”，以理学著称。从周敦颐开山，然后是二程子——程颢、程颐兄弟，还有张载、邵雍，这五位大儒可以说是支撑了整个北宋儒家学术的天空。当然，欧阳修、司马光、王安石、苏轼等人，也是风云际会的人物，也都堪称北宋的儒学大家。进入南宋以后，儒家的道统不断，出现了朱熹、陆九渊这样的大儒，他们的思想碰撞、文化辩论，在中国思想史上也是很著名的事件。两宋以后，明代也有著名的心学大师王阳明，还有明末三先生——黄宗羲、顾炎武、王夫之，这些都是逐逐渐渐往近代走的人物了。总之，两宋以后，继承儒学圣贤道统的人物非常多，儒学作为中国文化的主流，其影响延续到今天。到了今天，很多人觉得传统文化衰落得太厉害了，相对于历史上这些辉煌时代，的确是如此。但是，我们从近年中国文化复兴的势头上来看，首先复兴的是佛教、道教，在国家恢复宗教政策以后，又迅速发展起来了。从社会思想文化的主流来说，儒学作为核心的地位仍然是不变的，只有儒学真正复兴起来，才是中华文化复兴的关键。
9.2.6并购谈判要点六：核心条款要交锋
国人很含蓄，尤其是看了前面内容的读者估计已经把嘴巴闭得紧紧的，不肯轻易表态，更喜欢“绕弯子”了，可能明明资金链已经到了断裂的边缘也不会表现出着急的样子。其实，在并购谈判过程中，很多条款都是固定的细枝末节，对整个交易不构成实质性的影响。很多人无法判断哪些是重要的，往往对细节斤斤计较，却忽视了重要的核心条款，或者说面对核心条款时不能及时发现问题、据理力争。对这些情况的把握，就体现出一个并购团队的经验与素养。作为明显占据优势一方——如国有企业、上市公司或者新三板公司——提出的关于合同效力、支付条件、支付时间等核心条款，我们一定要慎重审议，同时要求对方给予合理的补偿机制。具体可以要求以下内容：​ 批准时间的限定（过期不候，另寻交易伙伴）。​ 给予其他合作机会，签约就开始合作，通过合作让自己一方获得实际收益，即使未来交易不成，己方也有收益。总之，涉及核心条款时需要好好交锋，不要绕弯子，要勇敢地争取利益。
三、准备课程实施的资源
（一）设备、设施类资源培训课程实施所需要的设备、设施类资源包括电源设备、投影设备、音响设备、摄影摄像设备、电脑、激光笔、教学模型、白板、白板笔、白板刷、笔记本、书写笔、记号笔、座位牌、横幅等。设施、设备类资源的准备需要要遵循一个“三不”原则：一是不遗漏原则。即根据课程实施所需设施、设备的清单，核对应该准备的设施、设备是否齐全。二是不损坏原则。即要保证设施、设备完好无损，能够正常运行和使用。三是不陌生原则。即要掌握各类设施、设备的基本操作，确保使用效果。一般建议要先行试用。（二）文本材料资源文本材料一般包括培训师手册、学员手册、活动挂图、学员作业与测试题、学员需要签到表及其他说明性的补充资料等。文本材料的准备一般要遵循“三全一准”原则，包括：原则一：项目全。根据文本准备清单，确保所有材料齐全、无遗漏。原则二：内容全。指的是文本材料的内容完整，能够符合课程实施要求。原则三：数量全。指的是要对文本材料的数量进行清点，确保所需要的数量符合要求。尤其是学员要使用到的材料，必须确保总数量不低于学员总人数。原则四：表达准确。指的是培训师要认真核对文本材料中的内容，确保表达准确、完整，尤其需要注意排版、错别字等细节问题。
四、注意连带销售
话术：我们还有一款×××，与这款搭配非常好看，你要不要看一下？作业自检回顾一下破解顾客的价格异议、质量异议和款式异议的话术模板，结合品牌产品和顾客常见的问题，总结一套自己的处理异议模板。
4.货物信息向外
在货物码放过程中，应关注将标明货物信息的那一面朝外。这样的码放方式可以在外侧快速找到货物信息进行查看，方便货物的管理、检验、分拣。

4.​ 你们政策力度太小

情景再现：你介绍了首批支持、终端政策、促销政策后，客户说：你们的政策看起来挺多，但比某品牌的力度小多了。情景分析：经销商希望厂家给政策，给价格，自己好多赚钱。1、我们大部分人都是贪心不足，何况做生意的经销商呢？能争取的，尽量争取；2、经销商会把对手品牌的某项优势，断章取义，作为和厂家谈判的工具，甚至要挟；3、没有十全十美的政策，也没有面面俱到的支持。解决要点：1、给经销商算综合账，比如利润空间、市场支持，让经销商明白，你对他的“小算盘”一清二楚；2、每个品牌发展的不同阶段，政策会有所不同，新品牌，开发终端，才是头等大事；3、厂家政策分两种，一种是帮助经销商分销卖货，一种是让经销商订货压款；4、只给政策，不给方法的企业，是对经销商不负责。异议解答：1、您说的某品牌力度大，是指他们订货20万给8个点折扣，30万折扣12个点，您想过没有，为什么订货10万的没有折扣呢？其实就是让大家多订货。润滑油不是色拉油，你一次订这么多的货，把资金都占用了，还怎么做市场呢？这个企业的政策，有点居心叵测；2、某总，厂家制定政策的目的有两种，一种是想方设法的帮助经销商出货，另一种是千方百计的掏空经销商的口袋。帮你出货的政策，基本都是针对终端、用户，而针对你口袋的，基本是折扣、送车、旅游，让你多进货，多囤货，对你卖货，几乎没有帮助；3、我们公司的政策，都是从帮您尽快开发终端、提升销量制定的。比如我们的“终端亮化工程”，就是通过大量的制作门头，提高知名度，让你好卖货；我们的“扫红包”，是为了提供维修工卖货的积极性；至于我们的“投资计划”，更是帮你稳定客户，稳定销量的……您的销量起来了，才能真正的赚到钱；4、这个牌子听说过，给的折扣特别大，价格算下来很低，但您也看到，山东、湖北的一些油品价格很低，但为什么多年下来，几乎没有一家做起来呢？光靠低价是做不起市场的，当价格低了之后，品质就很难保证，现在的原材料价格行情很透明，这么低的价格，这么大的力度，您觉得放心吗？应对雷区：1、他们的政策就是让你囤货，别上当。经销商知道对方的目的，所以才给你说，如果他真订货了，反而不会给你透露的；2、我该给你的都给你了，真的。不要辩解，更不要表白，和经销商共同拟定方案，监督执行下去，让经销商赚到真金白银才是正途；3、力度这么大，质量可能不靠谱。可以引导客户这么说，但自己不要直言。
六、珍爱生命，远离危险——工伤事故
主要表现（1）总包方违反法律、法规规定将工程分包给不具备相应资格的分包方，该分包方所聘用的工人从事施工作业时因工伤亡。（2）由总包方项目部直接招聘的临时工人（如司机、清洁工等），双方没有签订劳务合同，或者不符合劳务合同关系的条件，总包方又没有为其办理工伤保险及意外伤害险，临时工人发生人身伤亡事故。法律后果（1）因将工程违法分包给不具备相应资质的分包方，导致总包方承担了本应由分包方承担的用工风险，总包方应向伤亡人员承担工伤保险责任5。（2）总包方项目部在项目现场直接聘请临时工人，一旦被认定为构成劳动关系，发生意外事故后，总包方需按工伤保险待遇，以及其他人身损害进行赔偿，甚至补足其他“五险一金”等职工待遇。防范措施（1）遵守法律规定，依法为本单位职工办理工伤保险。发生工伤事故的，应积极组织救治，用人单位应当自事故伤害发生之日起30日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。（2）应选择具有用工资质的分包方，确保合法用工，在与分包方签订合同时应明确其为雇员缴纳工伤保险的义务，要求分包方承诺发生纠纷时应由其处理相关纠纷。（3）发生工伤事故后，应积极应对，避免激化矛盾。若发生总包方垫付费用的，应与分包方通过书面形式协议确认，并明确应从应付未付的款项中直接扣除本应由分包方承担的工伤保险费用。（4）对于临时性用工，建议首选与具备相应资质的运输公司、餐饮公司、家政公司或第三方劳务外包公司进行合作，避免形成直接的劳动关系，扩大工伤责任范围。（5）施工现场应落实安全生产岗位责任制及安全生产规章制度，做好安全生产检查和监督工作，定期对员工进行安全培训，提升员工安全防护意识。
6.到底是辞职通知还是辞职申请？
【案例】王经理来找HR说：“我们部门有个员工向公司提出了辞职，写了书面的辞职申请。于是部门就开始重新招人，继任者都找好了，但这位辞职员工今天居然又跟我说他不辞职了，要撤销他的辞职申请，该如何是好？我以前出去参加培训的时候，听说员工辞职之后想要撤销，需要得到公司同意，我们可以拒绝他的撤销申请，对吧？”HR点头说：“这具体要看他的辞职申请是怎么写的。在《劳动合同法》中规定的辞职权，针对的是员工通知公司解除劳动合同。而在实际操作中，有的员工会在辞职信的最后写“望公司批准”“请领导同意”之类的话，这样的语句就使得辞职信的性质发生了变化，即不再是通知，而是变成了申请。如果辞职信是通知性质，那么根据《劳动合同法》的规定，满30天劳动合同就可以解除了，公司不可以决定员工的去留。但如果这份辞职信是申请性质，实际上就变成了由员工提出协商解除劳动合同，那公司就可以批准或不批准。在公司明确回复员工同意或不同意之前，劳动合同就一直有效，员工也可以单方撤销他的辞职申请，但如果是通知性质，员工如果要撤销，就必须得到公司的同意。”王经理说：“那我还得去看一下他的辞职申请到底是怎么写的。”过了一会儿，王经理回来了，说：“我看过了他的辞职申请了，最后有一句是‘请领导慎重考虑批准我的申请’，这应该就是申请性质吧。”HR说：“是啊，这是申请性质，需要你的批准。”王经理说：“那该怎么办？我们都已经招好继任者了。我之前想先招人，招到人就同意，招不到人就拒绝他，以保证这个岗位的连续性。那现在有没有什么其他办法可以破解呢？”HR说：“那你们招到人之后有通知过他同意他的辞职吗？”王经理说：“没有啊！最近太忙忘记了。”HR说：“那可麻烦了，你们既然没有同意他的辞职，那他现在单方撤销辞职申请应该是可以的。不过，他的辞职申请已经发出，你们也收到了，如果因为他的单方撤销给公司造成了经济损失，也可以要求他进行赔偿。你可以先用这一点去跟员工谈，就说需要他赔偿公司的损失，说不定他就不撤销辞职申请了。”王经理说：“那他要是坚持一定要撤销辞职呢？”HR说：“这就比较难办了。我们只有两个选项，第一是撤销新招聘员工的录用，第二是不允许他撤销辞职，但这两种操作都是违法的行为，有一定的法律风险。事到如今，你需要认真做个决定。如果真的打官司了，那再想办法进行调解吧。你们需要引以为戒，把公司的人力资源操作流程认真看一下，对于辞职申请要及时回复，以免类似的情况再次出现。”【怎么办】总结一下，公司收到员工辞职报告后，该怎么办？第一，公司收到员工的辞职报告，要分清员工提交的辞职文件到底是辞职通知，还是辞职申请。第二，如果员工是辞职通知，那么员工提前30天书面通知用人单位即可，没有其他条件。如果员工辞职的时候没有办理工作交接，或者与用人单位有未了结的纠纷，用人单位可以通过仲裁或诉讼的方法主张自身权利，但是不能限制员工的辞职，两者不能混为一谈。第三，如果员工是辞职申请，那么需要及时回复员工是否同意其辞职，否则容易出现不必要的麻烦！【相关法规政策】《劳动合同法》第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。
二、战略规划的时间线：大企业的全流程拆解 时间：07:35
（一）常见时间分布多数企业在10月或12月启动战略会，但大企业如美的从7月就开始准备，其流程分为三个阶段：l 市场洞察（7-8月）：高层走访国内外市场，包括跨行业调研，因为“打败你的往往是跨界者”。例如，餐饮行业需关注机器人炒菜等技术冲击。l 战略定位与目标制定（9-10月）：9月聚焦战略定位（如企业在客户心智中的独特价值），10月确定公司级滞后性目标（如年度营收10亿），并开始向部门拆解。l 目标落地与绩效确认（11-12月）：11月完成部门专业性目标拆解（如销售部需激活多少新客户），12月确定基层行动性指标（如每月招商数量），确保战略逐层落地。（二）关键逻辑l 流程步骤不可省：企业规模越大、行业复杂度越高，战略周期越长（需预留更多时间调研与校准），但无论何时启动，需确保“市场洞察→战略共识→目标拆解→执行落地”的闭环，避免拍脑袋决策。l 动态衔接：战略制定需与预算编制、绩效体系联动（如美的7月同步做半年度预算复盘）。（三）大企业战略制定的典型流程（以美的为例）时间节点核心动作6-7月高管走访市场（行业/跨行业调研），启动半年度战略与预算复盘7月第1周正式开展半年度战略复盘，初步探讨下一年战略方向与定位7-9月持续收集数据，跨部门研讨战略可行性（如市场趋势、技术储备、竞争分析）9-10月召开战略会议，确定下一年目标与路径（如业务增长点、资源分配方案）11-12月战略目标拆解至部门与岗位，制定绩效考核指标，完成年度预算编制12月底-次年1月战略宣贯会，团队对齐目标，启动执行 一把手+核心高管团队的年度会议排期（四）小企业要不要这么做1.企业层级决定流程形式，而非省略流程本质。若企业规模极小（如仅老板与基层两层架构），虽无需严格区分“高层-中层-基层”的战略流程，但市场洞察、战略定位等核心动作不可省略。优势：小团队沟通频率高，可通过日常交流同步市场信息、调整策略，使战略思考融入日常运营，而非依赖会议流程。 2.行业特性决定战略投入力度，而非企业规模。成熟行业（如传统零售、简单加工）：竞争格局相对稳定，战略重心可偏向“效率优化”（如成本控制、渠道深耕），无需高频大规模市场洞察。高动态行业（如AI、新能源、创新科技）：技术路线多变、竞争壁垒模糊，必须投入大量资源做前瞻性市场洞察：

1.1研发组织架构

通常企业会有几种架构模型，如职能型和矩阵型，如表2-2所示。表2-2企业组织架构模型近些年越来越多的企业逐渐认识到产品开发不仅仅是研发部门的工作，同时企业的研发组织趋势是更大规模、更细分工、更加专业、更多地区，导致更多的职能部门、更少的直接沟通机会、更狭窄的视野、更本位，结果工作效率不高，靠部门间信息的频繁传递来连接整个过程，无人监督全过程，无人对全过程负责，忽视客户满意度，组织臃肿。矩阵式架构相对扁平化，能够较好地解决这些问题，同时激发小团队的效率，所以企业采用矩阵型架构越来越多。（1）弱矩阵的特点是项目局限在研发内部，项目经理类似项目协调员，关键项目决策仍需职能经理做出，部门间容易埋怨和相互责备，如图2-1所示。图2-1弱矩阵组织架构（2）强矩阵的特点是项目经理关注整个产品开发过程，对项目的人、财、物有绝对的领导权，项目成员代表职能部门对项目进行承诺，绝大多数企业的项目经理均由资深的工程师兼任，如图2-2所示。图2-2强矩阵组织架构
  
    
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