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9.2内部审核
9.2.1组织应按照策划的时间间隔进行内部审核，以提供有关质量管理体系的下列信息a）是否符合：①组织自身的质量管理体系要求；②本标准的要求。b）是否得到有效的实施和保持。9.2.2审核方案组织应做到以下几点：a）依据有关过程的重要性对组织产生影响的变化和以往的审核结果，策划、制定、实施和保持审核方案，审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告；b）规定每次审核的审核准则和范围；c）选择可确保审核过程客观公正的审核员实施审核；d）确保相关管理部门获得审核结果的报告；e）及时采取适当的纠正措施；f）保持文件化信息，作为实施审核方案以及审核结果的证据。注：相关指南参见ISO19011标准。9.2.2.1内部审核方案组织应有一个文件化的内部审核过程，此过程应包括所有内部质量管理体系审核、制造过程审核和产品审核的年度审核方案的开发。组织应确定每一种审核类型的审核次数和审核天数，以完成对整个质量管理体系的年度评估。审核方案应根据顾客风险、绩效趋势优先考虑关键过程。当组织具有软件开发能力时，审核方案（见附录D）应包括软件开发能力评估。当内部和外部审核不符合及关于产品质量顾客投诉时，应增加审核的频次并由最高管理者评审方案的有效性。9.2.2.2质量管理体系审核组织应根据年度方案，每三个日历年采用过程方法审核一次质量管理体系过程，以验证与本汽车QMS标准的符合性。结合这些审核，组织应对顾客特定的质量管理体系要求进行抽样，检查是否得到有效实施。审核包括过程绩效和机遇、风险。9.2.2.3制造过程审核组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定采用的审核方法。在每个审核计划内，每个制造过程的审核应涵盖所有发生的班次，包括适当的交接班抽样。制造过程审核应包括过程风险分析（如PFMEA）、控制计划和相关文件有效执行的审核。9.2.2.4产品审核组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定采用的审核方法。【理解】（1）体系内审员至少要培训这些内容才可以上岗：IATF标准、过程方法、内审技巧、风险管理、APQP五大工具、客户特殊要求。每年要对内审员进行一次确认动作，没有参加上一年度内审的要重新培训。特别注意体系内审员的培训签到表要包括这些内容。（2）产品审核每年至少进行一次，在成品区或成品仓取样抽检，产品审核可采用VDA6.5等方法进行。产品审核的依据是工程图、检验试验规范、客户对产品的要求、规格书、样品承认记录，检验项目包括全性能、可靠性、全尺寸、外观、包装、标识。（3）过程审核每年至少进行一次，汽车产品要在生产现场审核，审核要覆盖所有制造过程，要采用客户建议的方法或按照VDA6.3标准进行审核。审核的依据主要有FMEA、控制计划、作业标准、检验标准、物流图、工艺流程图、BOM、包装规范等，审核内容包括4M1E，即人、机、料、法、环、测，审核要包括各工序的输入与输出，要审核出结果，如合格率等。（4）体系内审要审核体系覆盖的所有区域和部门，包括公司总部、采购中心等，晚班也要审核。审核的依据是法规、客户特殊要求、质量手册、程序文件、作业标准和检验标准、FMEA、控制计划等。（5）当组织具有软件开发能力时，审核方案应包括软件开发能力评估。年度审核方案应包括产品审核计划、过程审核计划、体系内审计划、软件评估等。（6）审核容易出现的问题：①产品审核某些特性没有实际检测，而是用以往的测试报告。②过程审核时，被审核的产品没有生产。③过程审核没有用客户指定的方法进行审核。④体系审核没有覆盖所有班次和过程。⑤过程审核员和体系审核员没有培训，考核的证据、培训的内容不充足。⑥客户特殊要求没有写进内审计划和内审检查表中。【作用】（1）产品审核的目的是确保产品经过长时间生产不发生变异，如果发生变异，问题主要出在生产过程，如4M1E的变异。有的变异是特殊原因造成的，组织通过产品审核，探究特殊原因，可以有效改善产品变异。（2）过程审核的目的是确保生产过程不变异，一般变异的原因是4M1E发生变异，一旦出现特殊原因造成的变异，或过程能力不足，必须制定对策，加以改善。（3）体系内审的目的是排查质量管理体系的充分性、有效性，是否按策划的安排进行，输出是否满足输入要求，过程绩效如何，评价过程是否失效，是否需要改善。（4）审核或稽查是管理动作，管理要消耗成本，并不是审核越多越好。企业不同的发展阶段采用的管理方式也不一样。如果企业发展特别快，订单多，招聘的人员多，管理跟不上发展速度，就需要一些稽核动作，避免企业内部运营偏离正轨；企业的管理基础尚可，就要通过营造氛围、改善经营方式来提升管理水平，而不是依靠稽核稳定发展方向。（5）企业不能用强制手段管理员工，要提高员工的自觉性，打“组合拳”，引导、开发员工自觉性为主，稽核为辅。【落地】（1）体系刚开始建立时，一个月内稽一次，稽查一定要抓弱点，抓重点，不要每次都覆盖所有过程，没有这个必要。比如公司的弱点是员工自检、互检，设备点检，不合格品不能当天处理，每天下班前仓库的账目不能及时更新，每个月的内部稽查就要重点检查这几项，每个过程算出得分率，把结果公布。一年下来，所有过程都要审核到，否则体系审核不充分。（2）内审检查表的编写很重要，内审员一定要自己编写检查表，请专业人员培训如何稽查。有些内审员没有做过被稽查部门的工作，没有内审技巧，查不到关键点，不知道问题出在哪里，所以稽查前的准备工作特别重要。任何稽核都一样，以点带面，每个过程要走闭环。比如你稽查仓库当天的账目是否及时更新，你把昨天供应商的送货单随机抽两张，查进料检验记录是否判定合格，再查现在的仓库账目是否增加了这两项内容，几点录入电脑账目的，是否放置在指定位置，标识是否清楚，供应商是否合格。如果你要查订单是否清尾，就调出昨天的入库单，查到订单号，根据订单号调出客户原始订单，根据订单你找到订单量、交期，与入库数比对，看还欠多少，是否下生产单补数，补了多少。【模板】（1）程序文件××-02-11内部审核控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-34过程审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-35产品审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-134产品审核记录表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-135产品审核检验规程【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-136产品审核评价报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-137年度产品审核计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-138过程审核不符合项报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-139过程审核计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-140过程审核检查表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-141过程审核总结报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-147内部审核报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（13）四级文件××-04-125内审日程安排表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（14）四级文件××-04-126年度内审计划【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（15）四级文件××-04-127内审检查表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（16）四级文件××-04-128不符合报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】【案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】
一、赞美法
在接待中善于赞美顾客，可以拉近与顾客的心理距离，改变顾客的潜意识。能够快速破冰，与顾客迅速开展话题交流。什么时候赞美？（1）当对方对你缺乏信任时。（2）当对方犹豫不决时。（一）赞美的内容赞美对方希望被赞美的地方（注意观察顾客）。话术1：您这条裙子/这款限量版的包/鞋子，真好看!是在欧洲买的吧？话术2：您的手指真好看,白皙修长，像艺术家的手，可以给我们当手模!赞美对方已经失去或即将失去的（年龄、皮肤等）。话术1：您的气质和体形真好!您是经常练瑜伽，还是瑜伽老师？话术2：你的皮肤像是20岁女孩子的，保养得真好！话术3：您身材真好，天生就有名模风范!要符合实际，不要过分夸大。话术1：听口音，您是上海人，真羡慕您，世界各地到处走，我都没有去过上海！话术2：这是您家宝宝？这么可爱聪明，您真幸福!（二）赞美技巧比较法：借助第三者比较进行赞美。话术1：你真有福气，你老公真疼你！我老公买东西都是选最小的，你老公都是给你选大的。话术2：这款好像给你定做的一样，前天好几个顾客试过这样的款式，就没有你戴着合适又好看!同理心法：站在顾客的角度欣赏对方的观点。话术1：您这个问题问得太好了！你知道为什么吗？话术2：是的。你说得太好了！话术3：有道理。我也这样认为。感觉法：给顾客一种感觉。话术1：您是老师吗？那么优雅知性，像我的恩师——高中班主任一样。话术2：一看您就是行家，您戴的这款钻戒就很独特，能让我们欣赏一下吗？（三）赞美注意点（1）赞美要真诚。（2）赞美的内容能具体则具体。（3）情侣购物，不要单独赞美一方，要两人一起赞美。
四级文件××-04-025出货统计表
出货统计表日期：
第五章 产品文档管理
六、产业市场
（一）产业概况在我国，疫苗分为一类疫苗和二类疫苗。一类疫苗免费，强制接种；二类疫苗自费，自愿接种。我国是全球最大的人用疫苗生产国，据中检院数据披露，我国每年批签发疫苗5亿~10亿瓶（支），全球排名第一。我国疫苗生产企业超过40家，包括中国生物技术股份有限公司、中国医学科学院医学生物学研究所等国有企业，以及康泰生物、智飞生物、沃森生物、华兰生物等民营企业。我国上市的疫苗种类较多，但大多数是传统的减毒、灭活或裂解的疫苗，产品层次较低，仿制或同类产品占绝大部分，技术上也以传统工艺为主，同质化竞争严重。研发也与发达国家有较大差距。从目前在美国上市的疫苗和中国市场上的疫苗比较可见，中国疫苗传统品种众多，多以单价疫苗、减毒疫苗为主，新品种缺乏。而美国上市的疫苗多以联合、亚单位、结合等疫苗为主。国内疫苗的销售渠道较为固定，主要是各级CDC（疾病控制中心）和接种单位，不同品种疫苗需要公关的对象基本相同。而品种方面，除中生集团外，大多民营疫苗企业仅生产一两种二类疫苗，生产三个以上品种的企业比较少，这样渠道成本可能相对较高。总体来讲，我国疫苗行业规模不小，但也存在诸多问题，主要表现为规模小、市场集中度偏低、同质化竞争严重、部分疫苗产能过剩、存在重复建设、企业规模化程度不高、创新少等。大部分疫苗企业缺乏完备的研发、生产、质控体系及多样化产品线。（二）竞争态势疫苗行业具有高壁垒特征，主要体现在进入门槛、研发和生产三个方面。（1）进入门槛方面，疫苗是一个特殊的行业，是对健康的人进行接种，使其产生免疫力。因此，疫苗的安全和质量，关乎国民的健康和生命安全。疫苗生产企业的设立、运营，都受到所在国政府或者专业组织的严格监管。企业需要获得GCP、GMP和GSP认证后，才可对疫苗产品进行生产销售。（2）研发方面，疫苗产品的研发周期长、投入高且风险大。期间较长的研发周期和高额的费用投入，使得只有大型制药公司可以负担新型疫苗的研制开发。（3）生产方面，疫苗行业的产能利用率通常较低，每条生产线只能生产一种配方品种的产品。疫苗行业生产与招标采购具有一定的季节性：一类疫苗主要于12月-2月招标，疫苗生产主要在春季、秋季和冬季进行，疫苗整体的产能利用率不高。疫苗生产时的固定成本较高，基础设施投入大。在国际市场，国外五大疫苗生产企业占据80%的市场份额，我国的疫苗生产企业占的份额极小。国内市场，一类疫苗主要由中国生物技术集团公司（中生集团）占据，二类疫苗则是国有、民营和外资三足鼎立。疫苗行业的进入门槛，在某种程度上限制了市场的竞争。但从国外的发展经验来看，中国疫苗行业集中度的提升将是必然趋势。在安全之外，疫苗的效果极为重要，而效果是要靠科研技术实现的。可以说，疫苗行业的竞争格局主要是由科研实力决定的。（1）我国大多数疫苗企业仍处于技术创新的金字塔底部，它们主要依赖改进型传统品种，这些品种大多竞争非常激烈。（2）处于中部的是仿创型企业，它们拥有灵活的研发体制和核心技术，主要处于一些技术壁垒较高的领域，如结合、多联苗等。（3）处于金字塔顶部的企业，有实力研制一些创新型产品，比如治疗性疫苗、肺炎球菌结合疫苗、HPV疫苗等，这些产品需求尚未满足、市场潜力巨大，技术壁垒最高。我国部分民营企业已靠多年的积累，在二类疫苗技术领域取得了很大的突破。沃森生物、智飞生物、罗益生物等掌握了多糖结合疫苗技术，天士力取得了流感亚单位疫苗生产批件。总体来讲，疫苗行业具有较高的壁垒，国际市场主要由外企占据，国内一类疫苗市场主要由国企占据，国内二类疫苗市场，外企、国企、民企并存。对于国内疫苗民企来说，国内二类疫苗市场是主战场。在该战场，集中度的提升将是大势所趋。（三）关键竞争要素疫苗行业无论从全球市场角度看还是公司角度看，都具有品种驱动特征。拥有重磅品种越多，或单品种规模越大的企业，其复合增速也越快。那么，什么样的品种能够成为重磅品种呢？疫苗品种规模的大小取决于两个因素：一是发病率；二是效果。发病率决定了赛道的宽度，效果（技术和工艺）决定了赛道的高度。发病率越高且疾病进展危害越大的疾病，其疫苗市场规模也越大。而效果（技术、工艺）的稳定性和有效性，既是疫苗产品的命门，也是决定是否可以长期在市场存续的关键。由于疫苗技术代际的大跨越需要多学科的发展和支持，一般需要30~40年的时间完成积累，同一品类疫苗的再次创新和技术升级需要10~15年的时间，工艺和技术的积累具有连续性。因此，新的重磅品种都是从技术和工艺积累颇深的企业里孕育而生，疫苗市场的竞争格局相对稳定。所以，疫苗行业竞争的关键是重磅品种，而重磅品种来自持续、多年的技术积累，这是一个先发优势明显、大者恒大的行业。这样的行业，后发企业逆袭的机会很少。对于国内民营疫苗企业来说，由于历史太短，基本上还没有孕育出自己的重磅品种。这种情况下，通过代理国外重磅品种，壮大自身实力、积累科研底蕴，也不失为一条发展之路。2016年6月15日，食品药品监管总局和国家卫生计生委联合下发了《关于贯彻实施新修订<疫苗流通和预防接种管理条例>的通知》，该《通知》要求，向我国出口疫苗的境外疫苗厂商，应当在我国境内指定一家代理机构统一销售该厂商进口的全部疫苗，代表该厂商履行新《疫苗流通和预防接种管理条例》规定疫苗生产企业的全部责任。这一通知给了国内民营疫苗企业借力发展的机会。（四）产业链9C系数是反映企业质地和经营态势的指标，好的企业，9C系数都在0.2以上；差的企业，9C系数都在0.05以下。所以，要改善企业质地，优化经营态势，就必须提高9C系数。那么，9C系数是由什么决定的呢？9C系数主要由三个因素决定：产业链、价值链、护城河。我们来看一下智飞生物所处的产业链。2016年3月之前，智飞生物所处疫苗行业的产业链如图5-24所示。图5-24条例修改前疫苗流通情况2016年3月山东疫苗事件之后，国务院公布《国务院关于修改〈疫苗流通和预防接种管理条例〉的决定》。2016年6月，食品药品监管总局、国家卫生计生委联合下发《关于贯彻实施新修订<疫苗流通和预防接种管理条例>的通知》，对新条例贯彻实施工作要求和过渡期间疫苗购销问题做出具体规定。新条例取消了疫苗批发企业经营疫苗的环节，加强了运输环节的冷链要求。《通知》还要求，向我国出口疫苗的境外疫苗厂商，应当在我国境内指定一家代理机构，统一销售该厂商进口的全部疫苗。条例修改后，疫苗行业的产业链如图5-25所示。图5-25条例修改后疫苗流通情况新的产业链格局，给疫苗厂商带来的机会多于风险。有优势产品、直销渠道、冷链运输条件的企业，将迅速填补疫苗批发企业空出来的市场空间。（五）价值链企业的经营是以价值链为核心进行的，如图5-26所示。图5-26价值链对照智飞生物，由于新条例取消了疫苗批发企业经营资格，这势必造成行业中销售和物流两个环节的部分真空。所以，智飞生物首先应该加强的是价值链中的销售和物流。另外，新条例规定进口疫苗厂商应在我国境内指定一家代理机构。而智飞生物一直与国际大型疫苗厂商默沙东存在合作关系。如果能打通默沙东的优势产品与国内市场之间的通道，智飞生物的营业收入和利润也必将大幅增长。（六）护城河智飞生物在研发、产品、营销体系等方面具有一定的优势。可以说，护城河初步成型。但是，竞争力还不够，需要进一步深挖。首先，研发方面。2016年，在销售业绩因行业事件大幅下降的同时，公司依然保障了高研发投入，全年投入研发7562万元，占全年营业收入16.96%，其中资本化研发支出占全年净利润的51.44%。报告期内，公司共有21项自主研发项目，其中两项在报告期内取得阶段性进展。截至2016年末，智飞生物已拥有发明专利15项，如表5-8所示。表5-8智飞生物专利列表其次，产品方面。智飞生物拥有多款自有产品，其中独家产品AC-Hib三联疫苗在国内市场尚无竞品，将是公司利润的主要增长点。前面提到，新条例后，进口疫苗厂商应在我国境内指定一家代理机构。而智飞生物一直与默沙东存在合作关系。如果能继续深化合作，拿到默沙东重磅产品的国内代理权，必将极大地强化公司产品方面的竞争优势。最后，营销体系。智飞生物年报显示，自成立之初，公司就充分认识到市场网络的重要性，通过十多年的悉心培育，已初步建立了行业领先的全天候、覆盖最广泛、深入最终端的市场服务网络，覆盖全国30个省、327个地市、2248个县、25400多个接种点，能够较好地提供令客户满意的服务，同时为公司研发立项、管理决策等提供了准确、全面、及时的信息支持。
第三节促销工具与技巧
一、促销贴模式传统店铺促销很难做，特价无法执行，捆绑人力成本浪费太大，也基本被老板拆掉卖了，基本无效。促销贴模式，属于买赠方式的一种，将促销活动告知粘贴在产品外包装上，促销贴要求在经销商库里进行粘贴，促销投放数量和区域都非常容易控制，这些活动方式变化灵活。还有一种方法是IN-PACK买赠促销，是将公司产品与赠品包装在一起，这种方式要求在生产线上生产，生产量一般比较大，灵活度比较小。送货时，促销产品数量与赠品数量一致，由店老板签收。顾客购买时，消费者会自己索取。这样就可以很顺畅的执行针对顾客的促销。核销时，凭借签字，当时的现场照片和门店头照片就可以核销，杜绝弄虚作假、虚报费用的问题。很多品牌对窜货是非常头疼的，分销商和部分经销商为了利益，低价冲击别的区域很难杜绝，运用促销贴模式可以遏制。很多窜货经销商、分销商通过畅销产品降价来吸引零售商，带动其他品牌的高毛利产品，受利益驱动、分销商生存所需，难以杜绝。靠企业或区域代理商做“警察+侦缉队+法官”方式管控，费时费力，很多企业的代理商和公司内部各种利益掺杂，实行起来很难。在铺货时，促销贴模式是打击窜货行为，将店铺回收到经销商手里的利器，具体做法如下：（一）执行标准动作与话术促销贴活动执行时的标准动作：第一步：促销贴贴在产品包装上。第二步：醒目海报贴在商圈内小区内。第三步：发部分DM单（单子上一定写名产品瓶身上有促销贴或门口贴有海报的才执行）与人流聚集处或窜货店门口。第四步：拍下前面步骤的照片。销售团队拜访客户的时候，将照片给老板看，话术：“你看，我们的活动周围居民都知道了。发传单了，贴海报了，你也进货做吧。”店主：“不做，我看别人也没做。”“其他店不做，不正是你的机会吗？抢客户！现在最难的不就是抢不到客户吗？居民都知道了，肯定去门口贴海报的店，我的产品家家都在用，到促销贴产品的店去买，同样的货，谁不想要便宜的，都来你这里，除了买我的，还会买别的吧？这不是抢客户的最好时机吗？”（二）拜访不进货零售店话术针对铺不进货的零售店去拜访，老板说：“不要货，我从别人那里进货了。”将照片给老板看。话术：“你看，我们的活动咱周围居民都知道了。发传单了，贴海报了，你也进货做吧。如果不做，你旁边的那家店执行了（指着DM单），单子上写着产品瓶身上有促销贴或门口贴有海报的才执行，你要不做，哪个顾客家里不用我们公司的产品，全到那家店里买了。顾客去的时候，可不只是买我公司的产品，其他产品也要买，你客户就丢了。”“你从别的经销商那里进货，是便宜，你不进他那里其他品牌的货，他会给你送货吗？羊毛出在羊身上，我公司的货便宜了，其他公司的货可不便宜，不一个道理吗？别的经销商是不可能给你这个活动的。我这里月月有活动，放心进货多好。”（三）竞店情况说完就走第一次，会有大约1/3的门店进货。过几天再去，话术：“哥，刚发传单，看到很多顾客直接去做活动的店了。”又会收回1/3左右。（四）重复、多次发送活动通知此模式不在于发了多少DM，在于门店相信就好，不相信，发到他相信。（五）对经销商用PK激励对着经销商团队就一句话：“走，兄弟们，一起去”。照此做，简单、有乐趣，经销商团队看在眼里，一有效果，不用你多说话，他们自己就做起来。二、爆炸卡和海报写法技能训练写海报，有海报体写法，但很多人不会写。笔者最早是在康师傅做企划入行，当时公司各办事处是培养专人写海报的，各种海报体，很漂亮，但其他同事和销售同时却写不出来。一有促销活动，很多人排着队等待这位同事写海报。中小企业能够培养一位这样的人才写海报吗？大概不能。但是海报、爆炸卡是传递促销信息最常用的手段，不经过训练的销售人员很难写出。下面销售人员亲手写的海报，我掩盖掉敏感字眼，不忍直视吧？大部分中小企业的人才确实是这样。如图3-1所示。图3-1未被培训的海报图3-2是培训后写的，美观达不到海报体，但是实用。图3-2培训后海报海报不仅仅在于多美观，很多企业的设计水平没有那么高，达到基本要求就可以。再次强调一下，中小企业的很多工作，不需要完美，实用、操作起来简单是最重要的。关键在信息设计及突出性。注意按照信息重要性。注意：主题信息一定有品牌及主力产品名、信息搭配组合、字大小、粗细、间距、颜色、爆炸符号使用。产品名称不得用公司内部约定俗成的简写，必须使用外包装上的正式全称。这一点很重要，几乎很多中小企业的销售团队都会掉入这个陷阱，因为他认为顾客也与他一样用简称。接收者，对什么信息感兴趣很重要，凸显出来。（一）在教授的时候，手工绘一张草图演示一遍。这需要现场手把手训练，将活动信息发下去，一边念着以下步骤一边写。（二）先写活动的主题信息要求有品牌名、产品名、大促销字样，折合直降的比例%。要求写大字，笔锋横起来写，分布居中，写不开就分三行断开。（三）接下来写产品的具体促销信息具体促销活动方式、产品名，送的赠品名称、数量，最重要的是注明赠品的价格，这一点很多销售人员会忽略，最后注明折算比例。提醒注意：因为是正文，要求字体比主题小一半，段落间距比行间距要大。（四）依次写完每个产品的促销信息（五）必须注明：活动时间看似简单，可是亲自做的时候，就会知道基本习惯改变有多难。即便说着、盯着，销售人员写着就走形，废掉一张又一张海报。让所有人会写，亲手教完，前后对比上墙公示（如图3-3所示），每名员工都有成就感。我把这个工作做成了动作级、话术级，交给了市场部专人负责此项训练，以后看着照写。培养出的销售人员后来告诉我，到了新公司，写海报这一手绝活被其他同事羡慕，我会心一笑。中小企业的人才状况基本是这样。图3-3海报上墙爆炸卡的训练思路同海报一样，分解做法到步骤级、话术级。三、通路促销的核算通路促销的难点在于，传统流通渠道给予经销商的促销政策往往是本品的搭赠，经销商进货箱数较大，坎级较高，比如100+6本品，而给予零售商的往往是进货坎级较低，比如以5或10箱起步，并且为防止窜货，往往是异质赠品。如果是餐饮渠道，存在批发商，批发商进货量在10箱或20箱起步，餐饮店的进货量就更低，极有可能是1箱或2箱起步。在没有模板的时候，从同品促销，换算为不同坎级和力度的异质赠品促销，换算下来，每次计算都十分困难，计算技巧十分复杂。步骤如下：第一步：建立好公式模板，如表3-3所示。第二步：测算公司、经销商、分销商、零售商、餐饮店的毛利变化。促销方案最核心的要素是要保证公司、经销商、分销商、终端顾客的利益。A.活动折扣对终端零售店（餐饮店）有吸引力吗？这个判断的标准是与竞品的促销活动做比较。B.公司费用率，可以吗？C.经销商的毛利分摊多少，下降到什么水平他可以接受？D.分销商毛利提高多少合适？表3-3公式模板四、促销告知函的书写促销活动设计完毕，下一步工作是告知出去，但是促销活动涉及的关键信息点太多，客户也较多，很多公司依靠销售人员口头告知，很多关键信息尤其是客户关注的毛利变化信息传递缺失或混乱，造成很多麻烦。促销告知函是比较好的手段，做好标准格式模板，将所要传递的信息清晰无误的表达出来，每次促销活动都可以快速套用、下发。促销信息告知是针对每个层级的客户，传递给对应的信息就可以，不需要传递其他层级的信息。如图3-4所示。图3-4活动告知函五、DM单设计和发放DM单的要求同海报一样，只不过是由设计师进行专业设计。DM单设计注意要点：（1）所有信息取决于设定好的核心信息，不得变形。如果DM单篇幅较大，可以将主推产品的优势卖点、公司品牌优势、促销活动和信息表达出来。（2）信息表达注意凸显性：爆炸纹、独特排版、诱惑性的话语。（3）信息编排时：尤其注意时间、地点、活动主力单品和品牌要清晰。（4）要求配上精美的产品图片，以活化氛围，不呆板。（5）要将产品包装的主视觉（视觉锤要素）的核心部分融入设计。（6）排版要美观。要特别强调信息传播的内容，尤其是产品优势卖点、品牌的优势、主视觉（视觉锤要素）经常容易被忽略。这些才是让消费者对品牌力、产品力产生兴趣和记忆的关键点。DM的预先发放，用于预热促销活动，极为重要。消费者促销一般安排在活动的场地周围及其商圈小区内发放，可以投递到家门口。渠道促销则在批发农贸市场出入口处、停车场、动线处。在活动现场场地周围人流动线处，不断发放。现场活动人员手中也要不断发放。
2.领导，其实你才是流程的瓶颈
​ 漫画解读：企业根本问题都在前三排，流程效率问题往往也是如此。公司高层的流程管控风格，会潜移默化地影响所有流程的设计和执行风格。有一次，一个企业找我做流程培训，公司高层认为公司效率太低，要大家学习流程管理课程，要简化流程、提高效率。但是，后来我了解到，这家公司的流程有元个顽疾：超多流程都要总经理亲自批。比如无论金额大小，哪怕是5元的办公用品报销单都需要总经理审批，所有的合同也需要总经理一一审批。“为什么不优化呢？”我很是疑惑。员工说：“每次流程优化的时候没人敢提这一点，敢怒不敢言。而且总经理不习惯用电脑，每次都要我们打印出来，然后在他办公室外排队等签批。如果他出差，那更是雪上加霜。”所以，我想对企业高层说几句话：（1）能真正改变企业效率的权利和资源都在你手里。（2）企业运营风格，说到底，影响最大的是你。（3）全员需要一起行动，但你的行动带来的榜样力量最重要。（4）放的过程一定会犯错，但不犯错，累的是你，瓶颈是你，而且团队会越来越草包。因为他们不再思考，不再担责，只要看你的眼色等你提意见决策即可。（5）当你认为内部运营效率低时，你应该首先反思自己的管理方式。
第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性
在日本素有“经营之神”之称的松下幸之助，有一条很重要的领导哲学：站在对方的立场看问题。这似乎是领导者都知道的道理，并认为自己在工作中一直努力践行着这一哲学。可大多数部属却不认可，为什么呢？因为能够实现“站在对方的立场看问题”的前提条件是知道对方的“立场”，即知人。领导者自己认为的知人，实际只是自己依据自我的价值观，对对方的主观判断，根本不是对方所具有的真实的内在特性。一个真实案例：FQD公司是一个专业生产化工设备的企业，它的创始人刘先生曾是某大学的博士，在攻读博士期间设计开发了一种化工设备，并取得了国家专利，市场前景非常好。正是这一优势，促使刘先生开办了公司。在公司开办的前两年里，刘先生以身作则，带领几十名员工辛勤工作，取得了骄人的业绩。然而，在接下来的发展中，却使刘先生烦恼不断，业绩徘徊不前。刘先生认为，公司要想发展，就必须扩大生产，实施流水化作业，以降低成本、拓展市场。要做到这些，首先解决人才问题，目前企业的关键是找不到合适的人才。据刘先生讲，有部分国外厂家已经开始研制与自己产品性能雷同的产品了，如果现在不发展，自己的公司将在激烈的竞争中消亡。为应对这一严峻形势，刘先生在一年多前就开始广招人才，可是事与愿违，来的人不少，但符合公司要求，自己感觉满意的几乎没有。刘先生分析认为：第一，现在的人缺乏奉献精神，让加班就讲价钱，要求享受的多，勤奋拼搏的少。第二，自私自利，事事讲公平，总想着自己个人的事，稍有不如意就牢骚满腹。第三，没有事业心，上班就要求明确薪酬待遇，不满意，要么消极怠工，要么辞职不干；第四，没有上进心，不学习，不求进步，当一天和尚撞一天钟。对于刘先生的总结，公司很多员工并不认同。员工说的最多的就是：刘总谁也看不上。对于这一案例，也许大家看出了一点端倪，也许有自己的见解，我们暂且不进行讨论，留在心间，相信下面对一些问题的剖析，会让你有所感悟。领导的核心工作对象是人，这无疑对领导者提出了一个基本的要求，即了解人。有人会说：“我天天都在与人打交道，而且很注意识人与用人，能说不了解人吗？”其实，相当一部分领导者对于了解人或是一知半解，或是只站在自我的角度去理解，根本没有达到真正意义上的了解。了解人有两层含义：一方面，对人的共有的本性有一个基本的认识；另一方面，对不同个体的独有个性特征的认识。对人的共有本性的认识是识人的基础，也是实施有效管理的基础；对人的个性特征的认识是用人的关键。不了解人，领导则无从谈起。在本章中，我们重点讨论对人的共有本性的认识，从而找到实施高效能领导的依据，为有的放矢地启发组织成员的积极性、主动性做好准备。人的精神世界可以从四个角度来认识：（1）以本性为核心的欲望驱动系统。（2）以信念为标杆的价值判定系统。（3）以性格为特征的行为习性系统。（4）以潜能为代表的深层能量系统。
从老员工中选拔部门主管
公司里几乎所有部门都有部门经理或主管，除了电话销售部，这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的，大家业务能力都很强，谁也不服谁，所以为避免不必要的争端，一直没有指派谁做部门经理。慢慢地我越来越觉得这样下去肯定不行，部门没有负责人，既无法安排培训学习，也不方便召开部门会议，同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住，遇到需要与其他部门进行协调配合时还得我亲自出面。当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。 宋博士观点：   从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。
9、电话邀约台词
——熟能生巧，先按台词背，熟练后，自己再灵活安排。为了更好的提升招商成功率，销售代表最好有个销售台词，这是我们设计的一份台词，包括9句话，每句都有其特定作用：某总，你好，我是某品牌的某某（开门见山，别风花雪月，前铺后垫，告知对方公司或品牌名称，自己的姓名）；我做了几天的市场调研摸底，很多修理厂老板推荐我来联系你（我不是盲目拜访你，我做了功课！而且，我还拜访了你的终端客户，我对你了解很多）；为此，我整理了一个市场推广方案（我不是给你发资料，也不是来和你聊天的，我做了市场推广方案，这是别的品牌不可能做的事情）；4、5天就能启动市场，几乎不需要额外投入资金（用数字5天，让客户提高兴致，尤其是后面说不需要额外投入，更是吊足了客户的胃口和期待）；是否合作没关系，一是您可以来参考，二是也想听取您的建议（为获得最大的邀约效果，一定要让客户放心，你不会死缠烂打，只是让他来参考、建议的）；大概需要占用您30分钟时间来介绍（给客户一个洽谈时间，让客户有数，知道你不是侃大山、摆龙门阵的，而是有充分的准备，而30分钟，一般人是能接受的）；您明天上午还是下午有时间（让客户二选一，自己争取主动权）；您公司周边是否有明显的标志，比如银行、茶社（这样问，不仅便于找到客户，也让客户便于答复，当他答复后，也就意味着你的邀约成功）；是否方便先加您的微信，您也好对我们有个先期了解（加了微信，才能更好的定位，也便于提前发一些资料素材，一般情况下，发成功市场的新闻报道，尽量不发单独的照片，说不明白）。以上内容，你可以根据自己公司的情况，做一定的修改。等话术熟练后，就可以转变为自己的语言。
第1节 绩效管理不是为了区分
绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题“绩效管理神秘化”，似乎绩效管理是一个非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的误区。我曾经到国内一家著名的生产汽车制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注于收入而不是关注于改进。前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一个真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发发下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还很有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不是仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。我经常举到一个极端情况下的小例子，假设两位员工都不识字，进入企业以后的第一个考核期两人的指标可能都是认识这些字。当第一个考核期结束的时候，一位员工全部认识了这些字，而另一位可能只认识其中一半的字。这个时候，如果还是要以认字为考核指标，显然对第一位员工而言过于简单。但是如果以是否会写这些字为标准，则对第二位员工要求太高。所以，要想实现对各自的牵引，理想的指标设计应该是针对个人情况并进行改进的，对第一位员工可以考核是否会写，对第二位员工则可以考核一般的字应该会写，另外一半的字尽快认识。这样，两位即使从事同样工作的员工他们的考核指标也就有了差异，员工之间就没法进行比较，每个人都应该和自己的目标进行比较而不是与他人比较。有的人会质疑，他们两个既然是从事同样工作，为什么考核指标不同，这样是否公平?事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具都能够实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，但是因为能力的差异不同所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该给它赋予太多的目的和含义。
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
在总部建设的过程中，第一把手能力的高低直接影响了总部是不是很强势。强势总部以及强势总部支撑下的门店扩张，是总部建设的重要驱动力。此外，从长期来看，中国很多企业家，在成长过程中，都普遍面临一个重大的瓶颈，即他们的创业能力远远超过他们的守业能力。今天我们探讨总部建设，我们希望在企业家能力提升的同时，或者在企业家能力有所不及的时候，能够通过创建一个非常完善的总部、用合理的公司结构，替代和支持企业家。
  
    
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