热门：快消品零售营销老板
讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层”
彭剑锋：如果未来组织不采用科层制管理方式，会采用什么管理方式？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，企业与平台之间是相互协同，共同发展的关系，平台为企业搭建发展的舞台，平台越大，企业发展得越好。企业借助于平台发展，企业发展壮大会促进平台进一步扩大规模。王祥伍：所谓的企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。陆学彬：行之有效的方式是把传统企业组织的痛点找出来，然后借鉴优秀企业的做法，进行组织变革。尚艳玲：如果说科层制是基于横向的职能分工和纵向的指令传递来运行，未来组织基于什么运行？彭剑锋：对于传统企业来说，打破科层制的有效方法是建立客户化的流程化组织，华为的组织变革就是从过去“头重脚轻”的垂直命令式管理方式转变为分布式管理方式，组织将权力下沉，总部授权给一线员工，员工基于客户需求及时做出决策，并且承担相应的责任，总部提供资源，支持一线员工完成任务。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都有责任人。王祥伍：现在组织不再追求层级、分工，更多的是追求客户价值。以客户为中心的流程化组织并不需要通过制定严格的层级来实现目标，而是通过满足客户价值诉求来实现目标。孙波：组织类型不同，采用的管理方式就有所区别。比如工程类组织强调交互，需要建立一定的流程，但快速消费品行业不完全采用流程化管理方式。陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率地做事，所有任务的背后都是“角色”，输出什么，配合什么，这就是流程化的内涵。王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”就是每个部门的人员都认为自己很重要，都在强调自己的价值，没有人关心客户价值。未来组织会以客户为中心，关注客户价值，而不是片面强调某一个部门的价值。“层”的问题就是链条太长，总部掌握权力，通过层层传递信息，将指令传达给一线员工，一线员工按照总部指令行事，这种组织管理模式的弊端是一线员工没有自主决策权，无法及时响应市场需求。同时，由于组织层级过多，一线员工与总部沟通不畅，无法将问题及时反馈给总部。以前客户需求相对单一，一线员工只需要按照总部指令行事。现在，客户需求呈现出个性化、多样化的特征，一线员工无权自主决策，导致整个组织对客户需求响应迟缓，这是很多大企业无法顺利转型的原因，手机行业转型失败的典型代表是诺基亚。未来组织流程中每个节点的负责人要自主决策并承担相应的责任，通过运用流程来响应客户需求，而不是由总部来决策。组织变革就是以“客户价值”颠覆“科”，以流程化颠覆“层”的指挥。
（一）明白自己想要什么
带着明确目的参加糖酒会的经销商，其收获当然比盲目看热闹的经销商要多，也不容易被厂家“忽悠”，成为糖酒会上的“牺牲品”（被厂家圈钱）。08年的长沙秋季糖酒会，申老板为了丰富自己的酒店产品线，计划在已有的白酒、红酒、醋饮料之外再补充一个新品类——保健酒。保健酒行业两个巨头（椰岛鹿龟酒和劲酒）的经销网络已经非常完善，申老板所在的城市也都有这两个巨头的经销商，从别人手里抢饭吃的事申老板做不出来。因此，糖酒会上申老板的眼光就瞄向了那些二线保健酒品牌。申老板有现成的渠道网络和业务团队，对厂家的要求也十分清晰：一是有比较稳定的产品质量，包装比较时尚；二是厂家讲诚信，不做过河拆桥的事，在行业里面有良好的信誉度；三是有健字号的标志和手续，不会给自己带来麻烦；四是厂家能够把市场费用打包给自己，方便自己的操作；至于厂家派不派人对申老板来说意义不大，因为浸泡酒水行业多年的他有自己的团队和稳定的酒店网络，完全有能力独自运作好市场，起码不用担心亏损。知道了自己的确切需要，申老板的糖酒会之行就非常轻松了。通过挑选比较，他很快就寻找到了自己心仪的合作厂家，后来的合作也证明了申老板在糖酒会上的选择。
业务架构到IT架构的关系
企业架构企业战略中来，通过业务架构推导到IT架构（应用架构、数据架构、技术架构），最终通过数字技术的各类应用来呈现，以体现并固化企业战略的发展要求，如下所示。从源头来看，企业架构来源企业战略发展，是对企业战略发展要求的细化和诠释。企业战略明确了企业的价值定位和经营目标，这就要求企业需要能力去达成目标实现，例如需要大客户销售能力、全球布局的供应链能力，要支持这样的能力，就需要从组织、流程、信息、工具等四个方面去展开从而形成企业级能力的具体实现。因此，从业务管理上需要建立与战略能力匹配的组织体系、流程体系，及其对应信息流与数据流的贯穿，并需要有数字技术的固化与支撑。企业架构作为企业业务的统一呈现形式和数字技术实现的桥梁，一方面要通过业务架构对企业业务管理的组织体系和流程体系以及相关的信息进行结构化的表达呈现，并从延伸形成应用与数据架构中应用功能、数据模型以及对应的用户与角色。因此，企业架构本身是企业战略中的“正式组织”的展开，企业架构以业务架构为核心和基础，在业务上呈现具体的业务展开，以及业务开展中对应的系统功能实现、数据要求和技术工具要求。从业务架构到IT架构，有OPIT四条主线延伸贯通企业四大架构：1）​ 组织结构（Organisation）：基于企业战略下的组织架构及其管控模式，确定总部与各分子公司、区域或海外公司的结构关系，在应用架构与数据架构中，进一步分解到部门、岗位、角色，以及这些岗位与角色管理到流程和数据对应的流程Owner和数据Owner等关系。2）​ 流程结构（Process）：基于流程分层结构，推导并影响应用架构模块与功能。应用架构需要回答的是整个企业业务下，首先应该有哪些应用功能，其次这些功能哪些应该是服务，第三这些功能如何划分为模块、划分为系统，第四，这些服务、功能、模块，在应用架构中如何合理的分区、分层，有效的调度与连接。因此，业务架构中的业务组件，成为应用服务/功能/模块的基础，基于价值链下的流程分级框架，确定了功能模块边界划分的依据，流程的端到端贯通逻辑，成为功能模块间连接的基础。3）​ 信息结构（Information）：基于业务架构中的流程所关联的表证单书，梳理形成企业经营管理的（数据）业务对象，业务对象的细化定义，形成企业基础的数据项，基于业务的内在关系可以设计数据模型；同样，基于价值链下的流程分级框架决定数据域的划分与分布，流程的端到端贯通逻辑，成为数据流转的依据。4）​ 技术工具平台（Technology/Infrastructure）：这是技术架构最终的呈现形式，以对应技术是如何承载应用和数据并最终支撑业务架构。企业战略与业务架构、业务架构与信息技术架构，通过上图所体现的核心要素的关联关系，形成战略、业务、技术三者的一致性。动态的看着三者的关系，一方的变化也将引起整个结构重新平衡，这也是数字化转型内在的逻辑，数字化转型通过架构转型与迁移来具体实现。当企业战略有新的发展，一方面通过企业能力要求去调整能力支撑的四个内容，另一个方面通过战略确定的企业管理原则策略、公司治理结构、战略差距，去架构的演进（架构演进路径）。此外，也需要关注，新技术越来越体现出对业务管理的能动性和赋能量，新技术引入不仅仅改变技术架构，也会追溯去影响应用架构和业务架构，甚至形成企业战略中业务设计中新的业务模式、战略选择或竞争手段。
三、终端障眼法
终端是消费者跟产品短兵相接的地方，通常商家最重视，所以也是商家给消费者挖坑挖的最多的地方。消费者步入终端，或是目的性购物或闲逛，背后有着复杂的心理动机，行为学家认为，购物给人带来的感觉，像食物和性一样愉悦而复杂，期待、向往、快感、糟心、后悔，五味杂陈。一本跟《营销管理》一样厚的《消费者行为学》就是在阐述这些内容，而终端的迷魂阵就是从这些感觉入手的。常见的终端障眼法到底有哪些？它们又是如何在消费环节起作用的？我们一一道来。
3.联合进驻
单独摆展，有时势单力薄，吸引不了太多业主，也可以考虑与其他品牌、家装公司等联合进驻，资源共享，制造较大声势。如果活动规模较大，应考虑提前进入。如在社区广场、小区花园搭台，必须提前1天将表演台搭建完毕。活动的宣传信息必须提前告知。社区通告栏的海报张贴要提前2周，横幅悬挂提前3天到1周的时间，宣传资料的派发需提前3天开始。（1）品牌联盟进驻。为共享资源，节约费用，可找一些门当户对的其他行业相关品牌合作，合作公关、合作宣传、合作展示、合作促销。品牌联盟现在特别多，有冠军联盟等企业发起的全国性联盟，也有区域市场关系比较好的品牌经销商发起的长期或短期联盟。品牌联盟就是为了抱团取暖、资源共享、制造声势。只要其目标消费者一致，销售时间一致，这样在小区推广时就可联合进驻小区，共同进行推广。（2）家装公司进驻。与家装公司合作，选择与一些知名装修公司联合进驻。利用装修公司租用的门面，占用一角摆放产品宣传资料与样板。与家装公司协商好，要求驻小区设计师协助进行产品导购。每成交一单，给予设计师/装修公司一定金额的奖励。
法则24：首战必胜
在战场上，首战告捷可以打乱敌人的战场部署，鼓舞士气；在市场上，首战告捷能鼓舞企业、经销商和消费者，极大地调动市场人员的积极性、主观能动性，鼓励经销商、市场人员一鼓作气将市场做深、做透，直至做成重点市场、样板市场、成熟市场。而首战失利，必将打击经销商和企业的信心和士气，也会在消费者心目中留下不好的印象，品牌形象和商誉会受到损害，市场做成“夹生饭”，重新启动市场的成本更大。一、何为胜对这个问题认识不清也是很多企业首战失利的重要原因，我认为，首战必胜有以下四个必要条件，只有满足了这四个条件才能称为“胜”。（一）探索一套模式探索一套模式，通过首战必胜的样板市场总结可行的、有效的、能在整个区域迅速推广复制的运行模式，是检验样板市场能否成功的重要指标。模式包括品牌（产品）组合模式、渠道（产品）组合模式、促销组合模式、市场运动模式等。首战必胜具有首战之后一鼓作气、复制推广的含义，要求通过首战检验企业的营销策略、产品、团队，最终建立起符合市场的市场开拓模式，如果首战的市场模式不具有普遍意义、不具有推广价值，首战的价值就大大缩水，首战也不能称之为胜。这种市场开拓模式符合企业战略发展所测算的投入产出比，首战之后必须建立市场盈利模式，而不仅仅是关注区域市场的销售规模、市场占有率。试想企业如果在区域市场投入了巨大的资源换来了不对称的市场回报，这岂能叫“胜”？这种市场开拓模式必须包含适用性，而不是某个特定区域市场的特殊操作手段，否则就不能大面积推广。我们可以看到，很多区域型白酒企业在选择产品的时候，并不知道要运用什么样的模式运作市场，究竟是运用公关团购营销模式，还是运用传统渠道的深度分销模式，还是采取多种形式相结合的复合渠道模式。所以，样板市场就承担了探索模式的重要任务。什么样的模式才是真正可行的模式呢？（1）不一定另类，但一定要创新。（2）做好流程的紧密衔接工作。（3）与自身实力相符。（二）培养一支队伍培养一支队伍，样板市场好比销售人员的练兵场和实践的课堂，通过样板市场的运作，企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，销售人员了解了企业的产品销售情况，增加了销售经验和技巧。打造样板市场时，市场操作队伍一般由经理、市场部人员与基础业务员组成，经过样板市场操作的市场工作人员，对整个策划方案的理解会更到位、执行更彻底，能更好地把原定的策划思想带到新的市场，对市场的迅速开拓起积极作用。所以，样板市场在很大程度上对策划与执行队伍的培养至关重要，一支成功的队伍应该满足以下几个条件。（1）具有高度的凝聚力。（2）具有极强的向心力。（3）具有一定的战斗力。（4）具有分析市场的能力。（5）具有寻找并把握机会的能力。（三）树立一个典范榜样的力量是无穷的。首战必胜的区域市场，除了能给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还能为空白区域市场树立一个学习典范，为渠道商、业务员树立信心。首战必胜的区域市场不仅是销售团队的“黄埔军校”、营销模式的“生产基地”，还是其他市场未来学习的楷模与标杆。因此，企业对首战必胜的市场不但要给予高度的重视，而且在市场操作过程中只许成功，不许失败。当然，衡量首战必胜市场成功的标准不仅有利润指标，还包括在其他空白区域市场可复制的操作模式有没有形成、有没有打造出一支能征善战的队伍、有没有为企业树立一个典范。（四）稳定一个后方首战必胜不能掠夺式地开发市场，不能追求短期市场繁荣，不能透支市场。首战是在点上突破，首战之后要在营销链的系统营销上下功夫，将该市场深耕细作，致力于品牌、渠道、消费者三环驱动，把该区域市场建设成企业的基地市场，稳定地贡献利润，支持企业的滚动式发展，就白酒区域市场突破规律而言，最快也要6个多月的市场开拓期。如果首战阶段市场一片繁荣，无论是品牌知晓度还是市场占有率都比较高，产品动销势头良好，渠道情绪高涨，团队信心膨胀，但市场问题接二连三地暴露出来，消费者忠诚度不高、渠道激情减退、产品价格穿底、团队作业懈怠，首战市场不但不能成为稳定的后方市场，还会成为食之无味，弃之可惜的鸡肋市场，重新激活市场付出的代价更大，这样的首战胜利也不能称之为胜。对弱势白酒企业来说，在一个市场上的首战必胜，不仅可以打造一个可复制的样板市场，提升企业发展的信心，还能为下一阶段的战略进攻打造模式、培养队伍、树立典范，提供一个稳定的后方市场。首战必胜是大多数企业在运作新产品、新品牌、新市场、新团队时必须研究的课题，许多企业的区域市场经常出现首战不胜、再战更难的现象。究竟是什么原因造成的？主要是企业决策层对首战必胜的理解有误，不懂首战必胜的深刻含义与作战策略。二、如何胜首战必胜中的必字，要求理性的市场决策，是必然胜利，而不是很多企业决策层要求的必须胜利，是基于对市场准确把握后的理性判断，而不仅仅是主观的愿望、鼓舞人心的口号。要做到必然胜利就应注意以下三点。（一）知己知彼，攻其弱点没有调查就没有发言权。所有的市场调研都是必需的，不是白费的，只有对市场进行充分了解和分析才能提出符合现实状况的、具有针对性的策略，才能发现机会对症下药。在资源无限的前提下，这种分析是没有必要的，但资源的稀缺性决定了企业必须对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位，毕竟谁都不希望自己踢出去的一脚恰好踢到铁板上。对手的弱点并不是其区域市场内绝对的弱点，而是对手忽视的地域、代理商、产品线、价格体系、消费者需求和新的市场细分群体。徽酒一线阵营的口子窖、迎驾、高炉家、古井等集中发力60元以上的中高端价格带，给金裕皖酒、宣酒、种子酒留下了60元以下价格带的成长空间。当大家集中在一线城市拼得你死我活的时候，种子酒从二、三、四线市场发力，深耕细作，在安徽创造了20个上亿元级市场。（二）集中资源，点状突破在军事战役中，首要原则是“集中优势兵力，在局部区域形成绝对性的优势”。这既是军事必胜的要诀，也是市场操作的准则。毛泽东主张“初战口”一定要张得小些，也就是指战员不要贪心，不要一口吃成大胖子。对企业而言，一个市场的成败多在于第一波的攻击，如果第一波攻击成功了，后期可能势如破竹，如果第一波攻击失败，所有人对市场失去信心，该区域将由重点市场向非重点市场转化。因此，倘若企业需要拿下一个市场，就必须首战必胜，否则只能采取渗透进攻策略，打持久战，机会成熟了，就直接展开进攻。首战必胜的要诀就是集中有限的资源，先从某点突破。抓住对手忽视的点、抓住行业趋势发展的点、抓住最有优势的点、抓住最容易击破的点，打开突破口，杀出一条血路。企业可以根据优势，甚至聚焦资源到某个乡镇、某个片区市场，也可以聚焦某个渠道，以此为切入点，逐渐打破市场格局。如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；与核心酒店或烟酒店老板的关系不错，可以在满足他们的基本利益的基础上，利用客情关系，让这些核心店全员主推，创造一定的局部优势，以点带面。（三）连点成线，由线成面点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿核心路段或优势片区向外辐射，建立第二战场，形成“双点并峙”的局面。从围棋视角看，一个点是孤立的，两个点算是真正“活”了。以此为基础，继续开发下一个点，形成三点成面的市场布局，三点基本能辐射一个局部市场。然后，开发第四个点……由点成面、由小做大、由弱到强，这是弱势企业成长的必经过程，弱势企业一定要聚焦优势资源，在一个能快速崛起的小区域市场内快速成长。2006年以前，十里香在沧州还是一个区域弱势品牌。处于弱势地位的十里香依靠“集中资源，点状突破；连点成线，由线成面”的营销策略，有目标、有步骤地扩大战果，经过6年的努力，十里香终于从强势品牌的重重包围中突围而出。2009年春节期间，十里香酒业通过在酒店终端开展一系列的砸金蛋主题性促销活动，成功引爆了旗下品牌“黑盒古酒”与“黄金版15年”产品的消费热潮，风头甚至超越了一直稳占沧州市场王者地位的老沧州、御河珍品等，以及正在疯狂买店、疯狂促销、疯狂传播的衡水老白干淡雅系列产品。这不是传奇，更不是神话，这恰恰是十里香酒业6年如一日精耕细作市场的必然结果。2004—2008年，沧州市场是老沧州和御河珍品的天下。衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等外来品牌，经过疯狂掠夺与渗透后，也都在沧州占有一席之地。面对这样的竞争形势，对十里香来说，硬拼没有资本，鏖战只能受伤。面对困局，许多做酒人惯用的套路是，采取“中心突破，周边辐射”的营销战略布局市场，通过做活中心市场激活整个大盘。殊不知，这种打法却要考验一个企业的资本和资源。正面交锋，需要的不仅仅是勇气，还需要雄厚的资源。可取的做法是，企业根据现有优势、现有资源，进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，先占领一个赖以生存的根据地市场，然后再连点成线、连线成面。在经过反复权衡与考量后，十里香采取了“点状布局”的营销策略，对“中心市场由点及面渗透式操作，培育市场”，对“乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让“农村包围城市，让城市呼应农村”。也就是说，对于市场容量大，但竞争激烈的沧州市区和难以攻取的县级市场，十里香采取由点及面渗透式策略，慢慢培育市场；对于潜力大、竞争程度低、容易攻占的县级市场和乡镇市场，则全力攻打。在这种思想的指导下，十里香开始了一系列标准化的营销动作。在竞争者不愿意竞争或疏于竞争的市场，以及一些竞争虽然激烈但市场潜力和销售潜力巨大的乡镇市场，十里香集中优势资源，通过一系列标准化运作（如终端盘中盘，意见领袖群体教育，商超渠道、名烟名酒店分类陈列等），获得经销商高度配合与支持。由于策略精准、执行有力，十里香酒业最终开创出了一片属于自己的蓝海，积蓄了能量和资本，为日后抢占中心市场和大沧州市场奠定了基础。如今，十里香酒已经成为大沧州市场第一品牌，成为真正的区域王者。
第三节 人才培训体系构建思路
一、          建立企业完善的培训组织架构 企业不同发展阶段的培训组织：1、企业人力资源部的组织架构（如图5-5所示） 图5-5企业人力资源部组织架构 2、企业培训中心的组织架构（如图5-6所示） 图5-6企业培训中心组织架构 3、企业培训发展学院的组织架构（如图5-7所示）                      图5-7企业培训发展学院组织架构 从培训组织表中可以看出企业培训部的战略地位；培训能否支持企业的战略目标的实现；培训能否为企业打造永恒的造血环境。 二、建立满足员工能力发展的课程体系（如图5-8所示）                     图5-8不同层级的课程体系 我们以店长为例，来分析一下“如何开展对储备店长的培训” 第一步：我们首先看一下店长的胜任力模型（如图5-9所示） 图5-9 店长胜任力模型第二步：由店长的岗位说明书、KPI考核指标以及店长应该具备的素质与掌握的技能，一步步推演出店长应该接受的训练课程。（如表5-1，5-2所示） 表5-1店长应该接受的专业训练课程序号课程主题课程目的1店长的工作职责与胜任力明确店长工作职责2门店预算管理与绩效考核掌握店长的绩效考核方法3市场调查与商圈分析如何达成并且超越营业额目标4商品组织结构与商品选择5卖场布局与规划6促销活动组织与实施7门店库存控制与订单管理如何达成库存目标8价格管理与毛利控制如何达成毛利目标9门店损耗控制如何达成损耗控制目标10收银管理如何达成管理目标11收货管理12顾客服务理念与实践13数据应用与报表分析14人工成本控制与科学排班如何达成费用目标15门店财务管理 表5-2店长应该接受的领导力与管理艺术的训练课程第三步：先进行共性的系统培训，然后再根据每个人的能力短板，选择不同的培训课题，在系统培训当中可以采取内外结合的培养办法，一方面企业可以外派梯队干部参加专业机构的培训，另一方面企业可以采取导师帮带、采取代职锻炼、标杆学习、参加高一级别的各种会议等多种不同的培养方式。经过这样反复持续的培养，后备店长梯队就会慢慢的形成和成熟起来的。当然，为了确保人才梯队健康、持续、有效的形成，企业还要逐步完善和建立健全“五大保障体系”，为人才开设绿色成长通道。这五大保障体系为：（1）维护与开拓新的招聘渠道，源源不断的输入人才；（2）为后备人才梯队建立宽带式薪酬激励机制；（3）执行适宜的绩效考核机制；（4）强化差异化企业核心文化；（5）建立系统的职业发展通道，通过薪酬等级制度开发职业生涯途径（同岗位宽带薪酬、不同岗位不同薪酬、职务薪酬、技术等级等）。总之，从企业战略高度来审视人力资源管理战略，建立人才梯队，支撑企业战略的落地，为人才提供基于胜任能力的培养和发展计划，打造企业自己的造血机制，自己的人才加工厂，培育好人和用好人，让“用工荒”时代我们的企业“不差人”。
6.3试验测试领域数字化转型路线图
试验测试领域数字化转型路线图围绕智慧检测、检测数据增值服务2个场景主线展开，包含检测流程数字化、决策智能化、检测设备互联互通、检测数据等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.3所示。表6.3试验测试领域数字化转型路线图试验测试领域路线图2025年2030年2035年整体目标优化业务流程，搭建数据平台。整合数据，创建数据模型与检测业务间动态关系。实现以共享检测数据为基础的智能化检测业务新模式。智慧检测检测流程数字化试验检测领域内业务流程贯通和重构，实现人机料法环全流程的100%数字化覆盖，完成跨部门、跨层级业务流程优化设计。支撑平台级能力打造和业务模式创新。实施覆盖平台化协同检测业务流程的数据流程文件，基于数据模型建立端到端检测业务流程的动态连接关系。支撑生态级新型能力打造和数字业务培育壮大。制定和实施覆盖生态共建、共创、共享的智能流程文件，数字化技术助力检测全流程效率提升80%以上。决策智能化构建智能决策驾驶舱，实现设备监控、试验状态监控及检测数据可视化管理。数据驱动为主，实现面向决策试验设备监控与试验数据辅助分析决策，实现对60%以上检测数据的价值挖掘。基于数据挖掘、人工智能建立生态合作伙伴检测业务流程之间的认知协同关系，实现90%以上检测大数据信息分析与挖掘，分析结果有效服务于智能决策支撑。检测数据增值服务检测设备互联互通经营管理与试验现场之间实现数据互联互通、资源动态匹配、业务协同优化等。主营业务全面在线化运行的基础上，基于平台级能力赋能，与设备合作伙伴实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新。生态圈数据智能获取、开发和按需利用的基础上，基于生态级能力赋能，与生态伙伴共同培育形成智能驱动型的检测数字业务新体系，共建共创共享价值生态。检测数据试验数据的自动采集，实现试验数据的互联互通和集中管理率达75%。海量数据采集，建立关键业务数据接口，实现各种类型数据标准化、规范化。企业间数据共享机制和互联互通规范标准，实现企业间90%以上多源异构检测数据的在线交换和集成共享。
一、产品概念及广告语
产品概念其实就是用一段话来描述产品定位，包含着对消费者需求满足、消费者得到的利益及产品属性优势的综合描述。广告语是概念的总结、阐释、延伸的一句口号，也可能是一句朗朗上口的话语，便于消费者记住产品。产品概念与核心卖点密切关联，产品概念和广告语的作用让消费者记得住产品的主要特点。农夫山泉：“农夫山泉，味道有点甜”；“我们只是大自然的搬运工”。士力架：“士力架，横扫饥饿”；“饿了吧，把它吃掉把它吃掉”。康师傅：“康师傅方便面，香喷喷好吃看得见”。六个核桃：“经常用脑，多喝六个核桃”。五谷道场：“非油炸、更健康”等。产品概念凝练到最后，产生一系列关键词句，关键词可以用来命名品牌、副品牌名称和类别名称，尤其是类别名称必须与产品概念紧密相连。概念可以用于品牌名称，如六个核桃；也可以是根据定位建立的产品小类别名称，如美汁源的果粒橙；也可以是广告宣传中的核心卖点如：七喜的“非可乐饮料”宣传。小王去开发产品概念，去查各种信息，去逼着其他同事一起开动脑筋。但是，每每与别的同事交流时很痛苦，别人一定会问很多问题的。小王：张总，真的词穷了。我：很费脑筋吧？小王：想不出来，不好想。我：方法不对头，工具不对，仅凭借脑海中的记忆去做这项工作是不可以的。你需要正确的方法和工具来开展这项工作，也可以让别人迅速融进来一起进行。前面说过，产品概念与广告语就是将确定下来的产品定位与消费者需求结合起来，用词汇和语句来进行表述这种定位。要用消费者能听得懂的、最简练的语言来打动消费者的心（击中其需求痛点）。在第六章产品属性定位里的产品属性定位图，其实就已经将需求与产品属性结合起来，所以，其实产品属性定位图就是制定产品概念的工具之一。1.产品概念推演图将竞品产品属性优劣势列在左侧，再列出本品选好的产品属性、消费者需求列在右侧，用箭线联系起来，进行联想，如图10-1所示。做法是将产品属性的定位思路、产品属性和带给消费者的利益（满足的需求痛点）写成一段文字，这段文字要能清晰地表达出消费者需求痛点、产品属性优势带给消费者的利益，越明白越好，最好用时下大众感兴趣的热点常用语和流行语来表达。将这段文字放在中间产品概念下的空白部分，不断来寻找关键词，直到找到最能表达的词汇和一句话，越简练、越能直接联想到消费者的需求痛点，就越好。图10-1产品概念推演图（一）小王：这样好，不用我总是在脑子里回忆这些信息了。我：比如可以结合一些案例放在一旁，做概念的时候，看着来开拓一下思路，你看下面的案例，如图10-2所示。图10-2产品概念推演图（二）今麦郎“凉白开”：产品概念“凉白开”。广告语：不是生水，是熟水，“凉白开”更适合中国人的胃。六个核桃：产品概念“六个核桃”，广告语：经常用脑，多喝六个核桃。五谷道场方便面：产品概念“五谷为养、非油炸”，广告语：非油炸，更健康。可口可乐美汁源橙汁：产品概念“果粒橙”，广告语：柔取的阳光果肉。这种方法非常容易联想出好的词汇和语句，既切合消费者需求，同时又能与竞争品牌鲜明区别出来。小王：这么一看，还真有些思路，我这就去试试。我：一定要头脑风暴，大家一起看着来碰撞智慧，只是凭借你的力量有些困难。这项工作确实需要灵感配合，如果能找到文字功底比较好的同事会更好。小王：我再也不用每次解释得口干舌燥了。2.工具：铅笔、白纸、橡皮本书是因为无法把手稿附上，实际上在使用此方法时是如下方式。个人：工具是铅笔、白纸、橡皮。一边看着凝练，一边写在白纸上，不好的擦掉，重新写，直至出现一系列好的描述和词句。团队头脑风暴：用白板笔、白板和白板擦。

21.​ 监督问责机制的误区：秦二世的督责术为何失败

古代的问责，隐含的逻辑前提是臣下都有罪。而一旦皇帝把所有臣下都摆在对立面，皇位也就坐不稳了。秦二世而亡的历史教训，是历代统治者警诫自己的一面镜子，至今需要从不同角度进行思考。其中督责术的失败，就是一例。胡亥上台时，担心大臣不服，按照赵高的建议，以杀伐立威。按理，这种宫廷政变往往会引起上层动荡，如果统治者能够安抚下层，就能在一定程度上化解因为权力变更带来的恐慌。但是，胡亥在赵高的调教下，只懂得使用暴力。他不但诛杀宗室功臣，而且屠戮下层官吏，“案郡县守尉有罪者诛之，上以振威天下，下以除去上生平所不可者”（《史记·秦始皇本纪》）。秦朝很快就遇到了统治危机，陈胜吴广振臂一呼，天下大乱。李斯上奏，请求暂停阿房宫的营建，减少戍徒征发，以稳定时局。无论从哪个角度讲，李斯的建议都是可行的。然而，胡亥不这样看。恰逢吴广的起义军向西开进，李斯的儿子李由任三川郡守，镇压不力。胡亥就派使者问李斯，你贵为三公，天下乱到这个程度，而且你的儿子有直接责任，“如何令盗如此？”李斯害怕了，于是揣摩二世的心思，给他提出建议，让推行督责术。所谓督责术，即督察问责的管理方法。应该说，管理离不开督察问责，然而，李斯向秦二世提议的督责术，却是出于另一种考虑，即如何保证皇帝大权独揽。所以，督责术要排除“俭节仁义之人”、“谏说论理之臣”和“烈士死节之行”，因为这三种人会妨碍皇帝的享乐，挑战皇帝的权威，冲击皇帝的尊严。督责要采取君主独断的措施，其目的在于更严厉地控制臣下。“臣主之分定，上下之义明，则天下贤不肖莫不敢不尽力竭任以徇其君矣。是故主独制于天下而无所制也。”李斯的推论是：“督责之诚，则臣无邪，臣无邪则天下安，天下安则主严尊，主严尊则督责必，督责必则所求得，所求得则国家富，国家富则君乐丰。故督责之术设，则所欲无不得矣。群臣百姓救过不给，何变之敢图？若此则帝道备，而可谓能明君臣之术矣。”（《史记·李斯列传》）这种督责术，其本质是把一切权力都收归皇帝，把各种责任都落实在下面，所有官员甚至老百姓都被放在有过错的位置，问责就是找茬，下面的人员挽救自己的过错还来不及，谁还可能同皇帝对抗？秦二世大喜过望，切实推行，结果是把自己迅速送上了死路。督责术的思路在逻辑上是成立的，即把所有臣下都放在有过错的位置上，这样，就使皇帝掌握了控制臣下的终极手段。中国古代的帝王深谙其中的奥妙，曹操等人就推崇“使功不如使过”的用人之道。用有过错的人，他会服服帖帖，而用有功劳的人，他有可能居功自傲。但这种思路在秦二世手里，却成为毒药，原因何在？首先，李斯的建议本身就有问题。他为了讨好胡亥，只强调督责给皇帝控制臣下带来的便利，有意不谈督责有可能给社会带来的危害。李斯所设计的督责标准是对社会财富的搜刮和对社会秩序的控制，各级官吏为了逢迎皇帝，最差也要考虑自己避祸，就会无所不用其极。秦二世按照李斯的建议厉行督责后，“税民深者为明吏”，“杀人众者为忠臣”，社会矛盾空前激化。然而，只要出现社会冲突，就会成为皇帝问责的新理由。于是，官吏们为了规避责任，千方百计隐瞒真相，报喜不报忧，致使皇帝看不到危机，最后出现“指鹿为马”而无人敢言的昏暗政局。其次，这种督责术需要有皇帝的自省。按照督责术的设计，皇帝对所有官吏都可抡起问责大棒，追究你就是严格执法，不追究你就是皇恩浩荡，君主置于绝对正确的地位。这种制度要求君主不能犯错，起码不能犯大错。在没有不同意见、失去谏议批评的情况下，君主有错而不自知，往往会在错误的道路上越走越远。所以，恰恰是这种制度，导致君主的小错无法显现和纠正，一出错就是大错。第三也是最关键的，是皇帝与臣下的对立。尽管上面两个问题在各个朝代都不同程度的存在，但多数没有引发像秦末那样的激烈对抗。而胡亥则不然，他实行督责术引发的冲突，其剧烈程度在历史上极为罕见。究其原因，是胡亥把自己弄成了真正的“孤家寡人”。胡亥口口声声遵从申韩，但他没有弄懂申不害的“术”该如何驾驭，也没有弄懂韩非的“法”该怎样掌握。在法家的治国理念中，赏罚二柄是缺一不可的。有些帝王运用“使功不如使过”的用人之术确有成效，其前提是要有笼络人心的初衷。对于有过错的官员来说，他为上司卖力的前提是上司不追究他的过错。所以，采用这种方法的奥妙是，君王总把臣下的过错拿在手里，时时提醒臣下却不予处理。“引而不发，跃如也。”这样才能使臣下死心塌地为自己卖命。一旦真正问责，就意味着被问责的官员变成了自己的敌人。胡亥长在深宫，缺乏大风大浪的磨炼，他只看到了督责对官员的威胁，而没有看到督责造成的君臣对立。从史书看，秦始皇虽然严苛，但也有赏有罚。而到秦二世，除了严刑酷法，几乎没有恩赏赦免的记载。这说明，胡亥已经把所有官员都推到了对立面，包括他信任的赵高，一旦面临问责，也在反叛之列。秦二世的督责术已经成为历史，需要我们今天思考的是：督察和问责的立足点是什么？由谁来督察问责？如何防止责任压力下的隐瞒欺骗？尤其是如何防范督责造成的上下对立。尽管我们早已推翻了帝制，然而，长期的文化积淀，使许多人心中都有一个无形的皇帝。所以，哪怕只是一个班组长，在问责员工时，也需要清除无意识的帝王情结，使管理行为实现由控制术向协作术的转变。要做到这一点，就要先回答一个最基本的问题：问责部下时，是把部下当作事业的合伙人，还是当作潜在的敌人？由此出发进一步扩展，不管哪种管理制度和方法，一旦会产生较为普遍的冲突时，是不是先不要急于考虑下面的执行力，而是先考虑一下制度和方法本身的合理性。
第四节彩宝专业知识与销售话术
目前市场上顾客需求比较多的彩宝主要有：红蓝宝石、碧玺、芙蓉石、紫晶、托帕石、葡萄石、石榴石。彩宝的种类如此多，如何用销售话术向顾客销售这些彩宝呢？
二、药企跨界饮品7道坎
药企跨界饮品败多胜少，说明这种跨行业延伸极有难度，我们以消费者购买动机与习惯进行梳理，得出了从药品到饮品需要克服七道坎，每一道坎都充满了杀招与杀机。第一道坎：饮品功效机械化表达。“要美丽，喝爱透”，这是百灵药业爱透饮料的诉求；“苗条淑女，越喝越苗条”，这是哈药六厂苗条淑女饮料的广告语。作为普通食品，这种生硬的直白式功能诉求，直接与现行广告法律法规相抵触，频频受到消费者诟病。这里不得不提及王老吉，王老吉拿捏凉茶之与上火之间的方寸，“怕”上火表达的是预防，而不是“治疗”上火。药企后进者学习王老吉做凉茶邯郸学步囫囵吞枣亦步亦趋，从出发点就歪了，焉有成功的道理？（这里广药与加多宝之间的恩怨情仇暂时不论）第二道坎：产品随意化上市。近年来，药企出品的如“预防上火/减肥/美容养颜/润肺/去油腻/健脑/开胃/补益/调整膳食平衡/养眼”等数不清的产品前赴后继蜂拥入市，有的成功大吉，有的功败垂成，产品策略脱离对“消费者需求/竞争导向下差异化价值及企业自身资源”三个维度的基础性考量。第三道坎：产品包装分离化展现。在红牛、王老吉、六个核桃的引导下，三片铁罐俨然是功能饮料的代表形态；在统一、康师傅、娃哈哈的教育下，最常见的PET包装形式的饮料是即饮型饮料包装；在伊利、蒙牛、光明带领下，利乐枕屋顶盒是牛奶类营养饮品的包装形式。看一下药企，基本上缺乏行业惯例，随便整一个包装产品就上市了。什么水装什么罐子是有规矩的，你知道吗？第四道坎：定价癔症化。2-3元是解渴类饮的主流价格带；3-4元是类功能饮料的价格带；4-6元是功能饮料的价格带。也许是无法规模化降低生产成本，也许仗着“××药企”出品的帽子，动不动就将单支零售价格定在7-8元，甚至10元以上，消费者会买账吗？草率决定价格盘意淫很美，结果很糟，简直岂有此理？第五道坎：渠道缺失是硬伤。江湖盛传宗庆后老先生随便出一个新品，7天之内可以铺市到数以百万计的大小零售终端。这充分说明对于娃哈哈级别这个体量的饮料大鳄，“渠道”已经成为企业的战略资源，企业只要专心研究消费者就足够了。对于药企，推出饮品“渠道”需要重新构建，这需要资源，更需要时间。第六道坎：营销团队是软肋。因为医药渠道相对封闭单一，饮料渠道复杂而多元，渠道特性决定营销团队不一样的业务素质与技能。做饮料的团队，号称销售农民工，都是苦孩子干的活儿，“简单工作重复干”是饮料业务的口头禅。药企对外需要创造一支经销商团队，对内需要搭建一支攻城略地的营销团队。第七道坎：促销推广需补课。饮料比之药品，与消费者黏性更足，品牌更需要360度地沟通消费者。这就要求药企需要对消费者的“推动与拉动”方式都要重新补课。以上七道坎可分列为内部元素与外部元素，亦可集中在三个维度上，分别为内部元素“产品与团队”，外部元素为渠道（含经销商）。
  
    
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