热门：快消品零售营销老板
【销售案例】
三、立体市场终端全覆盖
手机行业通常将国内市场分为6个层次：一级市场是指北上广深特大城市，二级市场是指省会城市市场，三级市场是指地级市市场，四级市场是指县城市场，五级市场是指乡镇市场，六级市场是指村庄市场。其中四级市场是中国市场最为肥大的“腰部”。回顾一下这几年中国手机市场渠道的发展，线上出现了寡头如京东、天猫；线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方性的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的通路；但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。线上通路与此相似。不进入线上通路，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的；如果不去做一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦打低价，那么线下的渠道体系就受到很大的影响。OPPO和vivo由于定位主要是三四五六级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。县城里卖手机卖得多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。此外，县城、乡镇以及村庄里，有大量弱势传统零售终端，它们处于边缘化的状态。在这样的背景下，OPPO和vivo全面开发一至六级市场，注重与广大传统弱势终端合作，实现中国立体市场的全覆盖。尤其在核心市场——县城及重要乡镇，两个品牌采取了密集布点策略，其线下店如孪生兄弟成双成对地出现在大街小巷，只要看到OPPO的店招，不出数十米就必有vivo。有人将这种做法，称为“终端的人民战争”。
3.6客户响应的评估与生产计划稳定性评估
客户订单的快速响应和生产订单稳定性这两件事，在很多企业其实是相关的。销售系统对生产系统不满的地方往往是生产系统对客户的紧急订单响应速度不够快；而生产系统对销售系统的不满包含紧急订单多、订单批量小、月度之间不均衡。对紧急订单的响应进行衡量的企业很少见，因为难点在于客户的紧急订单很多是无法实现的。例如正常是60天交付，客户下达一个50天的订单，生产系统可以赶工；如果客户下达一个10天的订单，对于企业来说，无论如何不能满足。那么生产系统如何做才算是快速响应呢？如果只有一个紧急订单，那么生产系统肯定能响应。如果紧急订单比例过高，该如何响应呢？笔者在SCOR模型里面看到有介绍交付柔性的介绍，但感觉操作性不强。笔者在一家汽轮机企业见到相对合理的判定准则。这家企业的每个产品都有标准期量，各分厂按照标准期量交付；如果是紧周期产品，分厂按照标准期量的70%期量进行赶工；原则上计划部紧急订单（短于标准期量的订单）不超过30%的比例。计划稳定性是比计划柔性更难以定义和衡量的数据，“我们公司计划最大问题就是稳定性差”，这句话其实包含几种含义。对采购中长期零件的采购员来说，他指的是3个月的采购周期内的计划波动性；对于短周期零件的采购员来说，他可能是说下周一到周五的日计划的波动；对于仓库人员来说，他可能是指每天甚至每小时的装配顺序的变化。那么该如何衡量计划的稳定性？计划准确性=1-ABS（原计划-最终的计划）/最终的计划如果原计划为200，最终计划为150，那么实际的准确性为67%。可以根据需求将产品分为A类、B类、C类，分别统计各类产品计划稳定性。计划稳定性与安全库存水平密切相关。以主计划稳定性为例，如果采购周期是6周，为了保障不断货，安全库存就要设为1周。滚动周主计划的稳定性主要与市场需求波动相关，如表3-3所示。表3-3滚动周主计划的稳定性　1周2周3周4周5周6周第一周计划100100100100100100实际最终计划120120120120120120对于滚动日计划的稳定性，采购员希望的是每日计划与实际的差异要小。下面这个例子，计划员认为周计划是稳定的100%，而采购计划员认为周二到周四的计划精度只有25%。造成的原因可能是前道工序生产有了问题导致A未能及时产出，提前生产了B替代。这种情况一旦出现，后续供应商为了保障及时供货，必须要提前一周就完成所有的产品部件以备主机厂的计划调整，如表3-4所示。表3-4滚动日计划的稳定性　计划实际　周一周二周三周四周五合计周一周二周三周四周五合计A1010101010501000301050B202020100702030200070C000101020001001020对于装配计划的稳定性，表3-5的例子，产品B可能是由于某个部件短缺或者有质量问题，因此只能推后装配，如表3-5所示。表3-5装配计划的稳定性序号计划实际1AA2BC3CD4DB5EE这种改变的影响在于对车间超市面积的影响。现在国内企业的基本物流作业流程是提前一个班次或一天将下个班次所需要的物料配送到车间超市，然后由车间的物料员根据产线实际需求配送到产线。如果不能稳定每日的装配顺序，那么仓库必须将一个班次或一天的物料提前配送到总装车间，这会占用极大的面积。在笔者接触的所有国内客户中，追踪计划稳定性的只有2~3家，而且全部聚焦在滚动周计划的稳定性上。滚动日计划的稳定性和装配计划的稳定性没有一家企业在管理，而结果就是供应商高库存，以及车间的面积占用。
第六节踢好文稿送审前的“临门一脚”
俗话说：“差之毫厘、谬以千里。”“一着不慎，满盘皆输。”文稿写作可谓如履薄冰，稍不留意，就可能因不易察觉的细节毁了全局。因此，文稿起草后，在送领导审改、审定前，一定要细之又细、慎之又慎，从文章题目的第一个字到文章末尾最后一个标点，从首页到最后一个页面，都要严格校核，踢好“临门一脚”，确保万无一失。在实际工作中，常见的容易被忽视的细节失误有哪些呢？1.字词短语差错错别字、多字、漏字等问题，无疑是文稿写作中的低级错误。避免字词差错，并无多大技术含量，通过细心、细致、认真校核，就可以避免。但有的字词，文秘人员并不能准确识别谁是谁非，一旦遇到这种情况，即便细心、细致、认真校核也难以发现。比如：（1）差强人意，大体上还能使人满意（差：稍微）。常被误当成“不如人意”来用。（2）攻城略地，易误作“攻城掠地”。（3）“度”与“渡”混用。“度”是指从一个点到另一个点，用于与时间相关的意义时，一般用“度”，如“度过了一段美好时光”“欢度新春”；用于与空间相关的意义时，用“渡”。如用于有人为因素的意义，用“渡”，如“帮助中小微企业渡难关”；没有人为的因素，则用“度”，如“安全度汛”。（4）截止与截至混用。“截止”表示到某个时间停止，强调“停止”，一般用于时间词语之后。例如报名工作已于昨日截止。“截至”表示停止于某个时间，强调“时间”，后面须带时间词语。例如截至目前。（5）决不与绝不混用。“决不”强调主观意愿上的坚决否定，以明示决心。例如无论条件如何艰苦，我们决不退缩。“绝不”强调客观上的完全不可能，以表示否定。事情绝不像人们想象的那么简单。诸如此类的易错词汇还比较多，需要文秘日常加以掌握和留意，避免因知识欠缺而出错。2.标点符号误用文稿的标点符号虽小但很重要，如果标点符号误用，轻者语句梗塞，重者改变语义，后果十分严重。在实际工作中，有一些标点符号非常容易误用。比如：（1）公文文号使用，年份外的符号应该用六角括号〔〕，而不应该用方括号[]或方头括号【】。例如[2022]1号、【2022】1号。正确的用法是：〔2022〕1号。（2）多个书名号或引号并列时使用顿号分隔的错误，书名号或引号的并列成分之间通常不用顿号。例如我喜欢看《人民日报》、《参考消息》、《环球时报》。正确的用法是：我喜欢看《人民日报》《参考消息》《环球时报》。（3）同一形式括号套用的错误。同一形式的括号应尽量避免套用，必须套用括号时，应采用不同的括号形式配合使用。例如加快推进背街小巷环境整治。(责任单位：各乡镇(街道))。正确的用法是：加快推进背街小巷环境整治。[责任单位：各乡镇(街道)]（4）书名号内用顿号表示停顿的错误。书名号内标示停顿时应用空格。例如《××省发展改革委、××省经济和信息化厅关于稳定工业增长的意见》。正确的用法是：《××省发展改革委××省经济和信息化厅关于稳定工业增长的意见》。3.版面格式不规范公文一般由份号、密级和保密期限、紧急程度、发文机关标志、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件说明、发文机关署名、成文日期、印章、附注、附件、抄送机关、印发机关、印发日期、页码等组成。对于需要印发的公文来说，版面格式必须符合《党政机关公文格式》等相关规范要求。对于领导讲话、工作汇报等领导个人使用的文稿，可根据领导个人偏好适当调整处理。在实际工作中，需要特别注意的是：（1公文标题。易出现公文大标题字体错误或加粗的现象。应为“二号小标宋”，一般用“二号方正小标宋简体”代替，不加粗。（2）发文机关标识。由发文机关全称或者规范化简称加“文件”二字组成。上边缘至版心上边缘35mm，红色小标宋体字。联合行文时，以联署发文机关名称为准上下居中排布，文件两字在其右侧。（3）签发人。只有上行文才需注明签发人，“签发人”用3号仿宋。发文字号居左空一字。签发人姓名使用3号楷体。（4）正文字体。易出现全文为黑体、宋体等字体的现象。正文字体应均为“三号仿宋”（除文中标题外），不加粗，一般用“三号仿宋GB_2312”代替，不能用其他字体。（5）页边距。易出现边距随意设置的现象。公文页边距应为：上3.7厘米，下3.5厘米，左2.8厘米，右2.6厘米。（6）行距。易出现行距不对，尤其是公文大标题行距过大的现象。公文大标题及正文行间距应均为固定值28磅，且段前、段后应设置为0。（7）两端对齐。易出现右端或左端不齐的现象。正文应设置为两端对齐。这里仅简举几例，公文中易错之处还有很多，文秘平时可以多收集、学习，切莫因小失大。4.装订错误在文稿本身无误的情况下，在印制或打印过程中，也可能发生错页、漏页、多出空白页、纸张破损折叠等情况，在送审前，一定要仔细检查、通篇翻阅。此外，还要根据领导的个人喜好特点，灵活选用双面印制还是单面印制，以及选用订书针、别针、夹子等具体某种装订。
三、旺季库存处理法
三、旺季库存处理法旺季到来了，除了忙于正常的销售、分货工作外，历年积压的货物也可以借机顺利清理出去，一方面为各自的仓库减压，另一方面也可以为企业消除不良资产隐患，避免出现虚假资产。下面跟大家沟通几种方法，也是我们目前正在使用或者已经取得效果的方法，也许能为大家旺季的清库工作带来帮助。（一）礼盒产品优先、尽快清理　　礼盒产品的销售季节性非常强。往年还有端午、中秋、春节三个传统的销售节气，但近一两年这种趋势越发集中到春节。端午和中秋这两个节日的销量已经变得非常有限，甚至基本不销售了。如果不能把握好春节旺季把礼盒产品处理掉，就会积压到下一个春节。消费者对礼盒产品的生产日期很敏感，一般不会选择不是最新日期的产品，对保健酒的礼盒产品来说更是如此。　　企业有积压的礼盒成品、包装物，仓库里还有各个市场退回来的快到保质期的各种各样的礼盒。这些礼盒，我们应该本着常规礼盒慎重生产，没有订单坚决不生产的原则合理投放市场；而对积压产品、以后不打算再销售的产品则应该要求提货的经销商签订不退换货协议书，拿出较大的力度处理给经销商。一是让经销商能够有合理的利润，二是让经销商不要盲目提货，以免出现销售不畅再次退货形成新的积压（许多经销商跟某些企业合作就是看中其良好的信誉，不会让经销商吃亏，卖不动就退。这种信赖固然是好，但也麻痹了思想，不管货物是否能够销售，先拖回去再说，卖不动时再往公司一退，既给公司增加了损失，也给自己带来了损失）。而对于那些实在不能销售或者临近保质期的产品，不如一次性送给平时合作良好的经销商，既是对他们的奖励，也让积压得到清理。（二）邀请目标经销商到仓库现场订货　　我们对那些积压产品出台了积压处理政策，看起来力度也很大，文件也下发到了各位负责人手上，月度会议上也反复强调过，但效果就是不明显，没有经销商提货！这种问题是因为信息不对称造成的，经销商尽管看到了文件，但头脑里并没有形成一个很真实的货物图像，尤其是那些根本未曾卖过的货物，没有对比也就不叫力度了。　　解决这个问题的方法就是邀请经销商到仓库现场看货、当场协商处理价格。先把潜在的、有积压货物销售能力和经验的经销商筛选出来，再根据不同特点拿出初步的、有针对性的积压处理方案，然后约定日期把这些经销商全部邀请到仓库里面现场看货、当场协商。因为有预案在先，价格基本上能够在范畴之内，当场拍板让经销商觉得办事干脆、爽快，成功的概率很大。同时，经销商集中到仓库看货，现场销售处理让经销商之间也有一个竞争，经销商会算账，他看到货物和价格后脑袋里马上就会形成一个清晰的概念。如果别的经销商出价过低自己还会现场提高价格要求包销呢！（三）不同的品种分别处理给不同的经销商　　除非一个产品是常规产品或者数量非常庞大，一个经销商接不下来，要不然一个产品或一个系列产品最好只有一个经销商接货。因为独家接货会合理安排货物的分发和销售，并根据货物的损坏程度分等级制订价格进行销售最大限度放大自己的收益。如果多家接货销售，价格本来很低又是处理货，经销商基于恐慌性抛货心理，价格往往卖得很低，导致本来可以赚钱的产品结果让自己变成了搬运工，影响了其以后接货的信心。　　因此，独家接货某一个品种，经销商的赚头比大家都接要大，积极性也更高。（四）发动员工做零售有些积压产品数量不是很大，品种也较乱、外包装损坏严重，拿出政策激励方案后鼓励员工积极外卖、做零售。企业为了强化与消费者的沟通，利用每个星期六、星期日的时间到各个社区、大型超市和卖场巡回开展社区推广活动，顺便也将需要处理的积压产品摆上品鉴台现场销售，因为促销员有提成激励，她们现场卖货也非常积极。用这种方法我们处理了不少零散品种的积压产品。同时，我们还把积压产品处理政策给到仓库。仓库将这些信息发布出去后，那些搬运工、司机、附近居民也购买了不少产品。（五）作为品鉴酒使用　　2009年，我们的各个市场退回到仓库的2006年、2007年滞销产品有三万多件。因为市场上销售的基本上是新金标产品，这些老产品就形成了滞销，而保质期又快到了。考虑到品牌在消费者的即饮上面做文章不多，而“品鉴”是我们的核心策略之一，为了强化与消费者的互动，加强消费者的体验，我们迅速有针对性地在各个酒店开展“吃特色菜，送名优酒”活动；同时，在开展社区推广活动时，为了聚集人气，每场活动我们都进行限量式的免费赠送，赢得了消费者的普遍欢迎。记得我的前任领导反复教导我们的一句话，要做消费者工作、让消费者把我们的酒喝下去，哪怕就是多花一点代价甚至亏一点本也是值得的！这句话我一直铭记在心。虽然要送掉三万件的产品（尽管是滞销品，但也价值三四百万元），但只要是送给目标消费者真正喝掉了，我们也觉得值得。（六）销毁处理　　有些产品已经过期或者根本就不能销售，就要打报告予以回收或销毁。一些领导害怕承担责任或者喜欢做表面文章，觉得积压摆在仓库里也是一笔固定资产，如果销毁就要冲抵自己的利润，影响自己的经营业绩。实际上，这种产品不但不能给企业带来真正的利润，占掉仓库面积不说，还让企业为这些垃圾产品继续耗费无用的费用，如管理费、仓储费、维护费，而最终还是要销毁。因为我们是做保健酒的销售，所以对这种过期不能销售的产品的理解更深刻、透彻一点，如果不及时销毁处理，就会锈蚀企业原本健康的肌体。在旺季处理积压货物，上述方式的使用从本质上来说还只是治标，并没有治本。要想杜绝积压产品的祸害就要从源头上做文章。在开发新产品时一定要慎重，多做市场和消费者调研，确保新产品开发的成功率；另外，在下单时不要盲目求大，要根据市场实际情况合理下单，不能拍脑袋决定订单数量，多跟经销商、市场一线员工商量，遇到市场情况有变时及时修正计划；最后关键的一点要牢记企业倡导的责任文化，不要害怕承担责任更不要推卸责任。唯有如此，我们才能避免积压产品的反复出现，也才能够尽量做到少出现积压产品，企业的发展也会更健康、平稳。
第4节.​ 辨势
案例29：经营计划程序
1、​ 因事理
因事之理，则不劳而成。译：遵循事物法则办事，不必劳苦就能成功。（出自《外储说右下》）因事之理，如同顺水行舟，借势、借力以成己事而已。做成一件事需要多因素的力量，如果能利用或诱导出一些关键因素的自动力，组织者就不用劳苦，而事情就会自然而然办成。故事1：兹郑踞辕而歌兹郑拉车过高桥而上不去。他坐在车辕上唱歌，前面行人止步，后面的行人赶上来，大家帮着推，车才上了桥。假如兹郑没有办法招人来，那么即使他用尽力气以至于累死，车子还是上不了桥。现在兹郑不受劳苦而车却上了桥，是因为他有办法招人来的缘故。故事2：赵简子出税者赵简子派出收税的官吏，官吏请示收税标准的高低。赵简子说：“要不轻不重。税收重了，利就归于国家；轻了，利就归于民众。官吏从中捞不到私利，轻重就适中了。”【解】：韩非子批评赵简子的做法不对，因为没有定出明确的收税标准，这样官吏在中间就会有很大的舞弊空间。官吏贪污是“事之理”，要不想让他们贪弊，就必须有针对性办法进行克制，否则它必会发生，人性使然也。  故事3：薄疑说“国中饱”薄疑对赵简子说：“您的国家中间富足。”简子高兴地说：“怎么呢？”薄疑回答说：“上面财库粮仓空虚匮乏，下面平民百姓贫穷饥饿，但是处在中间的奸吏富足了。”【解】：与前面的故事一脉相承，指出中间官吏舞弊情况的严重，这也是人情之必然，不采取措施，必会出现。故事4：齐桓公出怨女齐桓公微服出访百姓家，有一个年老而自己料理生活的人，桓公问他什么缘故。老人回答说：“我有三个儿子，家里穷，无法为他们娶妻，出去当雇工还没有回来。”桓公回到宫里，把这件事告诉管仲。管仲说；“朝廷积蓄中有腐败的财物，民众就得挨饿；宫中有年长而不能及时出嫁的女子，民众就娶不到妻子。”桓公说：“对。”就考察宫中有未婚的女子让她们出嫁。对百姓下令道：“男子二十岁娶妻，女子十五岁嫁人。”另一种说法：齐桓公微服出访民间，有一个叫鹿门稷的人，年已七十而没有妻子。桓公问管仲说：“有年老而没有妻子的人吗？”管仲说；“有个叫鹿门稷的人，年已七十了，却没有妻子。”桓公说：“怎样才能让他有妻子？”管仲说：“我听说：君主有积蓄财物，臣民在下面就一定穷困匮乏；宫中有年长而不能及时出嫁的女子，就会有年老而没有妻子的人。”桓公说：“对。”于是下令宫中，让君主没有临幸过的女子出嫁。然后下令，男子二十娶妻，女子十五出嫁。这样宫内就没有年长而不及时出嫁的女子，宫外也没有无妻的成年男子。【解】：事自有因果关系，知其因，才能变其果。故事5：造父哭马延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”“挑文”的马拉，马身装饰华贵，前有钩、勒等物，后有上了针的鞭子。马想前进，就会碰到钩、勒禁止，马想后退就有鞭针戳刺，于是马就往斜里乱跑。造父路过时看到了，为马哭泣说：“古时治人也是这样。赏赐是用来勉励立功的，但毁谤也夹杂在里面；刑罚是用来禁止犯罪的，但赞美却也夹杂在里面。人们只好呆着不动，不知所措。这也就是圣人为之哭泣的原因。”另一种说法：延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”和“翟文”的马拉，马装扮得十分华贵，前面有交错的钩、勒等饰物，后面有锋利的鞭针。马前进时就向后紧拉，马后退就用鞭抽打。马前不能进，后不能退，于是就避开前后而乱跑，于是卓子就下车抽刀砍断了马的腿。造父看见了，流泪不止，整天不吃饭，仰天叹息说：“马鞭是用来让马前进的，钩勒却又在前；缰绳是用来让马后退的，鞭针却又在后。现在君主因为臣下廉洁而加以任用，却又因为他不迎合身边亲信而予以辞退；因为他公正而加以称赞，却又因为他不听从旨意而予以废黜。人们因此而害怕，站着不动，不知所措。这也就是圣人为之哭泣的原因。”【解】：马之天性，即事理，不尊重马之天性，即是悖逆事理。韩非子借造父之口，批评君主使用人才也不尊重人之天性，让人不知所措。
五、拼命赚、拼命省、拼命捐
除了上述四个观念对分工协同、对效率提升影响巨大外，新教伦理里面还有三个观念值得关注。第一个是财富观。在基督教新教的观念里，世界上所有的财产都是属于上帝的，现世法律上拥有财产的人只是上帝财产的“看管人”，或者是上帝委托的“理财者”。新教的财富观念不但剥夺了信徒对于财产的所有权，而且把财产权实际上由一种权力变成了一种义务。可以说法律上拥有的财产越多，宗教意义上的责任就越大，看管的责任要保证财产的安全、不被浪费；理财的责任则要求必须让财产不断地保值增值。第二个是禁欲观。既然财产是上帝的，那么就肯定不允许浪费，不允许胡乱消费。上帝准许信徒的生活方式是简朴、整洁、计划、条理，上帝要求信徒克制自己的欲望，生活中绝对不能腐化奢侈。第三个是慈善观。鼓励赚钱，而且要求必须学会让钱生钱，同时又只允许有节制的消费，必然导致大量财富的积累，越来越多的财富用在哪里便成了一个问题。于是，上帝给出了他允许的财富处置方式，即捐给社会，捐给社会上需要帮助的人。这三种观念结合在一起，形成一种典型的新教徒式的工作和生活方式，拼命赚钱、拼命省钱、拼命捐钱，这是典型的新教徒企业家的写照。洛克菲勒就是一个标准的拼命赚钱、拼命省钱、拼命捐钱的人。他当时联合、兼并美国各大石油公司，目的并不是像其他垄断企业一样，希望将石油价格提高。他当时成立石油公司的目的，是感觉当时美国的老百姓消费不起石油，他要把石油价格降下来，让所有老百姓能够消费得起，他是为了这个目的成立了标准石油公司，他后来也确实达到了这一目的。另外一个拼命捐钱的案例是什么呢？你看中国现在最好的医院是哪家？协和医院。协和医院是谁建的？共产党或国民党？都不是，协和医院是洛克菲勒基金会捐了四千万美元建的！而且洛克菲勒在全球捐了很多这样的医院，很多发展中国家的顶级医院我估计都跟洛克菲勒有关系，因为洛克菲勒基金会当时捐赠的一个最重要的方向就是医疗、教育。当一个国家的国民、企业家、员工都去信仰这样的信条时，它的经济发展能够挡得住吗？挡都挡不住！不用靠什么卓越的领袖，不用靠什么特色的制度，就靠这种信仰去推动经济的发展，你挡都挡不住！所有人都在玩命地工作！所以马克斯•韦伯论证说，就是因为这种机制，导致新教所占领的国家，经济像吹气泡一样——但绝对不是泡沫——能够飞速发展！其最核心的机理就在这。
八、常见问题解答与避坑指南
（一）创始人IP打造常见问题问题1：老板没时间拍摄，如何保证内容更新？解决方案：配备专职IP助理，助理需熟悉老板工作节奏，跟随记录老板日常工作场景（如客户洽谈、工厂巡检、展会参与、研发讨论），将碎片化场景剪辑为10-30秒短视频。同时，老板朋友圈文案、会议发言等均可作为内容素材，经整理后转化为短视频或公众号文章，实现“工作即素材”，无需额外占用老板时间。问题2：老板有镜头恐惧症，无法直面镜头怎么办？解决方案：采用“第三方视角拍摄”，避免老板直接面对镜头。例如拍摄老板与客户交流的侧影、工厂巡检的背影，搭配旁白讲解（如“王总正在与客户沟通设备定制需求，从业15年始终坚持‘客户需求优先’”）；或拍摄老板参与的会议、培训场景，突出老板专业能力与企业氛围，弱化镜头压力。问题3：企业有涉密客户案例，无法展示怎么办？解决方案：采用“脱敏展示”策略，对涉密客户信息（如企业名称、logo）进行模糊处理，重点展示产品应用场景、解决方案效果。例如某医疗器械企业，可展示“设备在医院科室的应用流程”，但隐去医院名称与标识；或通过“客户证言”形式，引用客户对产品的评价（如“设备运行稳定，大幅提升工作效率”），无需暴露客户具体信息。（二）矩阵账号运营常见问题问题1：员工账号内容质量低，粉丝量少怎么办？解决方案：降低员工账号内容门槛，无需追求专业制作，以“真实、实用”为核心。例如业务员账号可拍摄“客户咨询常见问题解答”（如“客户问锅炉安装周期多久？今天统一回复”）、“产品使用小技巧”（如“教大家快速排查设备小故障”）；同时，企业提供统一内容模板（如固定开头结尾、统一话题标签），员工只需填充个性化内容，即可保证内容规范性与专业性。此外，员工账号核心目标是获客而非涨粉，即便粉丝量仅几百，只要每月能获取10-20个精准线索，即实现运营价值。问题2：多平台账号管理难度大，如何提高效率？解决方案：借助多账号管理工具，实现“一键分发、批量管理”。例如通过工具将一条内容同步发布至抖音、视频号、小红书等平台，自动适配各平台格式要求；同时，工具可统一接收各账号私信，按“咨询产品”“预约报价”“技术疑问”等标签分类，分配给对应员工处理，减少人工操作成本。此外，建立“内容素材库”，将产品图片、视频片段、客户案例等整理归档，员工可直接调用素材创作，提升内容生产效率。问题3：代理商账号与企业主账号内容冲突，如何协调？解决方案：明确账号定位分工，避免内容重叠。企业主账号聚焦“品牌形象、全国性案例、行业解决方案”，面向全国客户；代理商账号聚焦“区域化服务、本地案例、线下对接”，面向所在区域客户。例如某锅炉企业，主账号发布“全国锅炉行业趋势分析”“大型工厂锅炉解决方案”，代理商账号发布“深圳锅炉安装现场实拍”“东莞客户锅炉售后回访”；同时，企业为主代理商提供统一品牌素材（如品牌logo、产品核心卖点视频），代理商在素材基础上添加区域化内容，既保证品牌统一性，又突出区域服务优势。（三）线上转化常见问题问题1：线索转化率低，仅2%-3%怎么办？解决方案：从“线索分配、标签管理、跟进方式”三方面优化。一是取消平均分配，按销售转化能力动态分配线索，转化能力强的销售优先获取优质线索；二是建立线索标签体系，按“需求紧急程度”（如“急需采购”“初步了解”）、“采购规模”（如“10万以内”“50万以上”）、“行业属性”（如“食品厂”“机械厂”）分类，针对性推送内容；三是改变单一“催单”跟进，通过“行业资讯分享”“产品案例推送”“优惠活动通知”等方式，提升客户互动频率，待客户需求明确后再推进成交，某企业通过此方法将转化率从3%提升至17%。问题2：大客户决策周期长（3-6个月），如何保持客户粘性？解决方案：建立“长期跟进机制”，分阶段传递价值。初期（1-2个月）：推送企业实力证明（如工厂资质、大型客户案例），强化客户信任；中期（2-4个月）：分享行业解决方案（如“同行业客户设备使用效果报告”），匹配客户需求；后期（4-6个月）：提供专属优惠（如“定制化方案折扣”“免费安装服务”），推动决策。同时，定期邀请客户参与直播（如“大客户专场答疑”）、线下活动（如“工厂开放日”），保持互动，避免客户流失。问题3：线上获取的客户不信任，要求实地考察怎么办？解决方案：以“线上提前铺垫+线下高效对接”降低客户顾虑。线上通过直播、短视频详细展示工厂环境、生产流程、质检标准，提前解答客户可能关心的“产能”“质量管控”“交付周期”等问题；客户预约考察后，提前制定考察方案（如安排技术人员陪同讲解、准备同行业客户案例资料），并在考察后24小时内发送“考察总结”与“合作方案”，趁热打铁推进合作。某精密仪器企业通过此方法，将实地考察后的成交率提升至60%以上。
管理的科学性
看到有大量被广泛认可、有规律可循的管理实践——同工同酬、奖罚分明、责权利一体、定岗定编、目标管理、SOP（标准操作规程）存在。这些实践规律虽然不像数学公式和公理那样放之四海皆准，但在多数情况和特定情境下都是非常有用的。多数人知道泰勒（FrederickW.Taylor）的科学管理，这是管理具备科学性的重要证明，也是生产力增长的巨大推手，泰勒用“科学研究方法”对工人某项工作的动作进行研究，发现了有如数学一般的“唯一最优解”。在管理学的历史上（甚至是在人类的知识史上），泰勒是最有影响的几个人之一。泰勒最大的贡献是将知识应用于工作研究，并提出了科学管理理论。泰勒提出并推进科学管理的目的不仅仅是为自己和资本家创造利润，更主要的是创造一个“和谐社会”，在这个社会中资本家和蓝领工人能各得其所——工人通过提高劳动效率成为“第一流的工人”，拿到更高回报同时让社会提高生产力水平——事实上，他的确推动了社会生产力水平提高——自泰勒思想提出直至1993年，在整体社会工作时间缩短了40%的前提下，发达国家的生产力提高了50倍！受益最大的美国以每年3.5～4%的速度增长，也就是说，每18年GDP翻一倍！二战以来，人类从饥荒、瘟疫和战争的灰烬中逐渐走出，泰勒制使得蓝领工人收入日渐提高并成为中产阶层的一部分，致使西方的经济危机和大萧条并未引发上层革命，泰勒制给资本主义带来了数十年的黄金时代。这也是在多数人心目中管理是一种科学的由来。上世纪60年代，管理学者卡斯特（FremontE.Kast）在他的著作《组织与管理》中把管理分为三个层次，分别为“战略、协调和作业”，这三个层次的颗粒度从大到小，行为模式由不确定逐渐变得越来越确定，在“作业”层次，有非常明确的标准、流程和规范等具体实践方法，这些方法有着确定的规律，甚至于其中的部分可以用科学方式进行重复验证（泰勒的动作研究）；在“协调”层次，实践中总结出来的各类规律依然有效；而在“战略”层次，有效的规律就很少了，管理者需要在实践中摸索和解决问题。在管理实践中，哪怕是低级管理者也需要做出大量的“战略决策”（具体参见第四十章“如何做好决策”），因此“领导力”、“直觉”、“智慧”、“经验”等名词时常会用于管理实践的讨论。这说明了管理为何不是科学但同时拥有科学性。此外，管理学并非海上孤岛，它和心理学、经济学、社会学、数学等都有密切联系，比如说心理学家马斯洛的需求层次论被许多管理学著作引用，而企业管理者因此知道激励员工原来不是涨工资这么简单，让高需求层次的员工有成就感，几乎比多发一倍工资还有效得多。越来越多的新兴学科和理论被引入管理学，比如系统论、信息论、控制论、互联网技术和AI技术，这些理论和技术发展大大提升了管理的科学性。从这个意义上讲，MBA的教材完全可以不讲科特勒的营销、明兹伯格的战略或者波特的五力模型（结合“具体情境”阅读和学习这些书籍和理论，效果才是最好的），而是应该把精力放在心理学、经济学、系统论、控制论等基础科学和应用科学的学习上，这样才能让学生更好地在进入企业之后深入理解“隐性知识”，用管理的科学性来武装自己的头脑，迎接未来的挑战；唯有如此，管理思想才能迅速转化为概念、原则、制度、方法和模式，将我们身边千姿百态的现实结构化，从而“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。”所有的政府管理者和企业管理者都希望自己管辖下的组织能更加有序，儒学贡献出了一个伦理体系让社会更加有序，KPI考核则提供了有效工具让组织中员工考核和评价更加有序。但是，管理者必须要明白，管理只能是一种实践，而不是一门精确的科学。所有的想法只有付诸实践才能看到最终结果，而结果和绩效是检验管理有效性的唯一标准。同时，企业是一类有机体，要用管理有机生物的方式来管理所在的企业。这也是知识经济的要求。
第九章战略破局：掌握八大关键要素
  
    
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