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第五章使命：企业经营的灵魂
中国人喜欢说，死生有命，富贵在天。企业也有“命”吗？企业的“命”由谁决定的？一个企业能做多大、活多久，是由它能为谁、做什么样的贡献决定的。
（一）创新型业务组织模式提升服务能力和运营管控水平
通过推进供电公司供电服务指挥平台和市郊供电服务中心建设，因地制宜建立集营配调资源调动和业务运转于一体的前端业务组织模式，进一步提高业务前端组织机构的灵活性、自主性和专业性，形成“一口对外、分工协作、内转外不转”的协同服务运转机制，构建高端供电服务体系，快速响应客户多元化需求，全面提升配网管理水平和供电服务能力。
2.什么时候管理者应该退？
（1）部门自主的活动应避免参加部门自行组织的晨会、夕会、周会等各类会议，以及部门自行组织的团队活动，比如聚餐、野炊、唱K等。单个部门活动应由部门经理自行组织主持，总经理应避免或慎重参加，以更好地树立部门经理的权威。有的管理者担心掌控不了下面的情况，不自觉地插手部门的事务，一竿子搂到底，将部门经理当成摆设或傀儡，搞得下面的员工无所适从。总经理掌控全局是当然的，但要注意方式方法，更要自己深入一线。如果不深入一线，不了解员工、不了解客户、不了解市场，插手部门工作往往就很盲目，非但达不成预期效果，反而搞乱了下面部门的工作。其实，总经理可设定员工访谈日，定期倾听一线员工的想法与意见，让员工没有距离感，同时深入一线业务现场，在业务运营中发现并解决问题。总经理要掌控企业的运营全局，更重要的还是要靠制度来实现，从人、事、财多角度多层面来建立企业的监督平衡机制，比如以人事行政部来监督公司的人和事，财务部监督执行公司的财务纪律。（2）对不了解全貌的事件切忌匆匆表态有这样一种情形，有些总经理喜欢中途参加一个活动，或是走马观花似地巡视工作，但为了表明自己重视，表现自己的高见，还常常洋洋洒洒发表长篇大论。这是很多总经理常犯的错误，让下属与员工感觉领导不够务实。所以，如果总经理重视一件事情，就要从头到尾地加以关注，扎扎实实地跟进从策划、启动、实施过程到结果总结的全过程，关键环节还要亲自参与。这样才能真正把握全局，统领工作。另外，总经理在不了解事件全貌的情况下，不要轻易地下结论，做定调。很多时候，总经理中途插一手，因为不了解具体情况，很有可能将事情节奏和方向搞乱，非但不能鼓舞士气，反而极大影响工作的进展。所以，当事件出现了，管理者应从不同角度不同立场了解事件的来龙去脉、听取多方意见，尽可能把握事情的全貌，在此基础上进行决策。（3）切勿为企业内关系员工盲目站台不论企业大小，还是企业类型，难免存在着一定裙带关系。而作为总经理，一定要站在企业全局的高度，营造一个公平、公开的工作环境，这样才能凝聚团队之心。总经理关照关系员工，就是对其他努力工作的员工的不公平，打击与挫伤他们的积极性。因此，总经理切忌为关系员工盲目站台。总经理更不能拉帮结派。如果私心太重，一味培养所谓的自己人，最终结果可能就是庸人当道、人才流失，企业的竞争力丧失殆尽。4S店总经理不净承担着投资人的信任与重托，还承载着百千上万员工的人生事业，同时也被无数客户的寄予了需求与期待。因此，管理者需要做好三方面的平衡，既要提升自身业务水平，走出办公室，搂起袖子、甩开膀子，深入一线，精准把握市场行情，还要提升管理艺术修为，以身作则，带好团队。知进退，懂分寸，是成为一名优秀的4S店总经理的修为之道。
第四节九宫格落位图的含义及放置技巧
人才九宫格是人才盘点会最常见也是最重要的工具，通过纵横两个坐标轴，形成一张3乘3的表格矩阵，将企业中的人才现状全景集中呈现出来。
供应链转型五维法则
黄太阳韩思旭◎著
十六、散点图
此图形可展示两个变量之间的关系。将一对数值（x，y）映射到笛卡尔平面上，可视化两个变量之间的关系。图8-27表示了两个变量之间的相关程度。其中，图（1）表示两个变量之间没有相关性，图（2）表示弱相关，图（3）表示强相关，图（4）表示高度相关，几乎是完美的正相关。（1）​  （2）     （3）     （4）图8-27两个变量之间的相关程度图8-28表示两个变量之间的相关类型。其中图（5）呈现曲线相关性，图（6）呈现负相关，图（7）呈现正相关，图（8）呈现部分正相关。（5)(6)(7)(8)图8-28两个变量之间的相关类型

1.5 ​ 从循规蹈矩到融会贯通

笔者从事研发改进工作已有近二十年的时间，这个领域的发展进步和中国企业所处的不同历史阶段有着密切的关系。回顾研发改进的发展历程，以史为镜，可以为目前工作提供有价值的启发。我们可以将研发改进服务主要分为三个阶段：第一个阶段：循规蹈矩。十多年前，在绝大多数研发管理人员的认知中，研发具有不确定性，是无法被管理的。当一个技术研究或产品意向交给研发团队后，管理者只是持续地施压和敦促，对产品究竟要做成什么样子、什么时候交付、究竟有没有市场，都缺乏完善评估和有效控制。所以，研发管理在当时是比较新鲜的概念。而研发管理的咨询师，往往具有在优秀公司，如IBM、HP、三星、华为等供职的背景。这些著名公司都具有系统而成熟的研发管理体系。回顾当初，对研发管理改进的需求不仅仅是由于观念的冲击，更是由于恰逢中国制造向中国创造转型时期，时代对企业的研发能力提出了崭新的要求。当时，华为的研发管理体系走在了中国企业的前列，而且华为低调的做事方式和惊人的商业成功更增加了其神秘色彩。业界管理者对华为研发管理模式（主要是集成产品开发体系）的看法，总体是比较崇拜甚至是迷信的。那时的研发管理咨询师也持类似的看法，他们坚信优秀公司的成功模式是可以被简单复制的。比如某公司A从事小型通信设备的研制，与某业界标杆B公司有一定的竞争关系，他们迫切希望为研发部门这匹马驹配上缰绳，使它顺从公司的整体规划，以提高产品质量和市场竞争力。于是A公司与咨询方合作，引入B公司的全套研发管理模式。咨询师本着认真负责的态度，极力将B公司的全套管理实践进行原汁原味地输出，几乎不做变通。这与A公司原有的管理模式具有极大差异，更不幸的是A公司具有较强的执行力，结果就是复制的管理制度反而成了A公司产品研发的绊马索。数年后，笔者曾听到A公司的管理负责人调侃此事：“他们是不是B公司的间谍？将我们的流程搞成这个样子！原来我们还知道如何把产品做出来，现在却变得不知道如何做产品开发了！”在报以苦笑的同时，笔者也不得不承认，这就是当时大家对研发体系优化所持观念的真实写照：循规蹈矩，不敢越雷池一步，不顾企业的自身特点，生搬硬套所谓的“最佳实践”，还鼓动企业削足适履，彼时类似的失败案例是很多的。这个案例对现在也有深刻的借鉴价值，君不见华为、苹果、谷歌、腾讯等大牌公司的管理模式差异颇多，却都帮助公司获得了成功。如若不加分析就盲目地崇拜和套用，则对自身企业难以有实质性的帮助。第二个阶段：摸着石头过河。通过对案例的反思，一些有责任感的咨询师终于认识到：将标杆公司的做法不折不扣地移植到其他企业似乎是行不通的，需要做出调整。随着咨询师对企业问题的深入了解，彼时提供的解决方案已经具有相当的针对性，摸着石头过河一般不再偏执得像套中人一样把每样事物都用“标准”规矩起来，这样的研发管理改进与之前相比有了很大进步。但“结构化解决方案”的理念仍然在咨询师们的脑海里挥之不去，因此给予企业的改进方案仅仅是在原有标准模式上进行适应性调整。C公司的一位项目经理用“跑”和“走”来形容研发体系优化的真实效果：“实施之前是‘跑’，项目做得很着急，不规范的地方很多，大家疲于奔命；实施之后是‘走’，项目过程规范起来，部门之间分工明确、协作矛盾缓解，产品维护问题少了，不过就是项目周期被拉长了。”研发体系的进步在这一阶段明显表现为研发过程规范化、项目过程可控。同时，研发效率增长并不明显，甚至会迟滞。研发体系调整，是不是需要付出项目周期延长的代价，才能换来过程规范、质量提升的收益？处于这个阶段的改进工作，已经考虑到了企业特征，对企业研发体系产生了积极的影响，促进了产品研发的市场导向。但是解决方案还是无法摆脱标准管理模式的束缚，尚未将改进思路充分打开，也使得企业受益并不明显。第三个阶段：融会贯通。这一阶段，改进者已经不再满足于提供标准化的解决方案，而是深入到解决实际问题，关注于解决方案的有效性上。也就是说，咨询师从教练、参谋这类身份，转化为半个运动员和指挥员，切实关注研发体系绩效的真实提升。在改进过程中，企业研发管理者或者咨询师，将会慎重思考如下问题：​ 当前企业研发体系的问题很多，是否都需要去解决？问题的主次和改进的切入点如何选择？​ 解决方案是否直接命中问题要害？是否具有严谨和系统化的思路？是否还有更简洁的解决方案？​ 解决方案中谈及的诸多改善措施，是否具有实际操作性？执行的主体如何看待这些措施？推行阻力将来自哪里？​ ……这些问题的真正答案往往来自于优秀研发管理理念和企业实践的充分结合。在推进研发体系改进工作时，则需要面对特定的企业、特定的发展阶段、特定的人员构成、特定的业务问题，提出针对性强、简洁高效的解决方案，在企业中实施落实并获得成效。打个比方，标准的研发管理模式好比一本字典，内容完整而系统；定制企业的改进方案，好比完成一篇文章或者演讲，其中每个字和词汇都来自字典，但是需要根据特定场景和目标进行有机组合，而不是复制整个字典。在长期的发展历程中，各类公司、组织都会在不同阶段对其研发体系开展建设与改进，其观点、体系和实践都在不断取长补短、不断与时偕行，人们对高效研发体系的追逐脚步从未停止。简单地把前人的工作成果“新瓶装旧酒”是没有生命力的，唯有不断从实践中汲取营养，才能够为企业创造真正的价值。
三、患者利益=诊所利益
在传统的医疗机构和医院中，医生和患者被放在对立的两边，患者想要好的服务，而医生资源分布完全不平衡。医生和患者在信息不对等的条件下无法实现有效沟通，患者依从性低。如何通过诊所解决患者和医生之间的利益的共赢？知贝儿科的负责人欧茜医生深度剖析诊所服务的价值，通过患者的获得感及诊所发展推动医疗行业进步，承担医生济世救人的情怀和担当。在她看来，诊所利益和患者利益需要实现双赢，才能实现诊所的可持续发展。首先，让患者明白用高于公立医院的诊金究竟买到了什么样的服务。诊所不同于公立医院面临大量就医患者，患者到民营诊所消费的属于服务型消费。公立医院每个病人只提供5分钟诊疗时间。对于知贝儿科诊所来说，5分钟的服务，无法解决家长的焦虑和非理性需求。在这里，医生的诊金是500元，他在一周前就让护士收集这个孩子每天吃什么。当患者就诊时，医生已经掌握清晰全面的信息，提供营养指导，离开诊所后，诊所会对患者进行追踪，监测执行效果。所以这500元诊金并不比公立医院贵多少。因为诊所提供的是良好的环境，更核心的是医生的专业学识、专业能力及对患者的尊重。当提高了医生服务的含金量，让患者参与医疗决策，患者的依从性自然会提高，医患之间建立信任感，医疗效果和体验都提高了，付费意愿也更强了。其次，提升医生的服务意识。当提供了高品质的服务，那么收取相对较高的诊金也是合理的，医生也不会有负罪感。线下诊所正是提供所有愿意给患者优质医疗服务的平台。医生离开体制，专业变现最快的方式是网红之路，成为大V后，发广告和团购，都可以获得可观的年收入。但是有一大批不是网红的专业医生，线下连锁诊所能够为他们提供一个放松、专注于病人的平台，也能得到与技能匹配的服务。例如知贝医生就有专业的行政支撑团队去给医生提供服务，医生不需要为报销，不需要去为预约患者花费精力，只需要做好自己专业的事情，考虑怎么把患者管理好。同样，线下诊所也提供后续培养和晋升渠道回报医生。不同于传统公立医院内，行政级别差距和隔阂，在私营诊所内，医生团队沟通成本也是很低的。欧茜谈道：“我想跟大家说的就是我们有一个不断优化的机制，因为在这个状态下，我们没有办法一下就能就做到最好，我们会不断地去改进自己的工作。当有不良事件发生的时候，我们会上报。当有异议的时候，我们会有反馈的机制，整个团队内部的沟通成本是非常低的，所以我们会不断地进步。”私人诊所不仅能解决病患和医生的矛盾，对于整个医疗行业推动也是巨大的。欧茜医生分享了一组数据：据国家卫计委初步核算，2016年全国卫生总费用预计达46344.9亿元。网易也曾报道过经合组织国家的平均药占比水平为16%。以此推算，46344.9亿乘以16%约为7400亿元，但实际上我们国家的药品销售是多少？1.7万亿，这里差不多有9600亿元她觉得可以省下来。她认为，这9600亿元哪怕省下10%（960亿元），对于老百姓来说也是值得的。“这就是支持我在艰苦的创业道路上能走下去的精神动力，比做网红更有意义，也是体现医生责任和价值的地方。”只有线下连锁诊所，为每个用户提供定制精细化的咨询和健康管理，减少过度医疗，药物滥用，医疗疗效才更有价值。“我们的单店在第五个月就实现了收支平衡，客户满意度超过了98%。知贝医生在线咨询平均客单价是191元，最高的是999元。付费社群用户也超过2000人了。”欧茜对此很满意。
11.3.1 焊接大件的周期控制的案例
（1）项目背景：焊接大件是生产交叉作业多、周期长，控制不当会影响整个项目交付周期。统计了5个项目的开完工时间，发现各项目的周期波动大。如表11-6所示。表11-6焊接周期序周期（天）备注1191缓建2115正常379急件489急件5105正常（2）数据收集与分析：历史上缺少按工序交接转移的实际周期时间。于是项目组统计了几个在制项目的周期，这里是关键节点，每个节点下面又有很多工序。如表11-8所示。表11-7关键节点工作号工件名称责任工段投装一次装焊喷砂二次装焊三次焊四次装焊打压补焊完工　　　　　　　　　　　　存在最大的问题是分厂计调组和各工段对于各工序的人数指派，周期未有共识。焊接作业与机加工作业不同，理论上可以指派更多的人干同一件产品来缩短交付周期，虽然这样会产生作业干扰影响效率。例如2个人干一个工序可能要4天，但如果派4个人一起干这个工序，2天干不完，可能需要3天。此外，一些工步是可以平行作业的，但工艺部提供的工序表是顺序作业的。按工艺部的顺序作业是根本无法完成生产部的期量要求。最后，由于没有标准期量，生产部往往记录下历史最短交付周期作为紧周期标准，当任务紧张时要求分厂按最短交付周期交付，分厂意见也很大。项目组重新梳理了工序表，然后根据绘制了焊接网络图，其中一个步骤的如图11-1所示。图11-1焊接网络图1~13工步是必须顺序进行，而后面14~18工步可以并联进行。这时就存在缩短周期的可能性，但这需要安排更多的人手。生产部与分厂计划组，工段达成一致，正常周期按照顺序作业周期，紧周期按照平行作业时间，此外，还考虑了按工作日和自然日两种周期。如表11-8所示。表11-8工作日和自然日两种周期类型正常周期(天)紧急周期(天)工作日(实际工作时间)8472自然日(包括节假日)9884工段严格按照工序期量进行每日进度管控，如果有延期则需要记录延期原因。经过5个项目的跟进，实际周期与计划周期偏差控制在了5天以内，偏差主要是质量问题引起的返工造成的。总结：对于长周期的手工作业，明确每日工作进度标准是最关键的计划环节，同时需要做出紧周期的赶工方案预案来进行赶工。
（一）承诺与约定
消费者张某十三年前在BDF商场选购了一台热水器，最近出了故障，因为在购买时服务员承诺此品牌是终身保修，张先生要求商场派人修理。商场认为此热水器已经过了国家规定的“三包”期限，再说商场早在五年前就不再经营这个品牌了，答复张先生不予保修。张先生认为，既然商场做出过承诺就应履行，于是将商场告上的法庭。经营者为达成与消费者交易，体现交易的诚意，经常会做出一些承诺或约定，如何从法律的角度去理解呢？承诺是指受要约人同意要约的意思，从商品或服务交易的角度理解即是一方向对方做出实现交易的保证，并自愿遵守。承诺成立的条件：必须由受要约人向要约人做出，或是受要约人或者其授权的代理人（向消费者销售商品的销售人员、服务人员）向要约人做出；在有效时限内告知要约方；约定自愿、接受自愿、遵守自愿，一旦达成并送达要约人，即告成立，同时产生法律效力。承诺通常是以合同的形式出现，可以是文字形式，也可以是录音、录像等形式，还可以是口头形式。约定是指由当事人协商达成一致认可的意思。当法律对事项给出法律的倾向性规定或者不做规定时，具体内容可由当事方通过协商的方式确定。它常见于民事法中，其倡导的是私法自治精神，即有约定从约定，无约定从法定。即在当事人已经协商确定双方权利、义务关系的情况下，只要不违反法律的强制性规定，按当事人的约定处理；如果当事人未能协商一致，则按照法律规定的方式处理。承诺是一方当事人以缔结合同为目的，向对方当事人提出合同保证性条件，希望对方当事人接受的意思表示，当对方同意其意思表示时，承诺则变成了约定。《消费者权益保护法》第十六条：“经营者向消费者提供商品或者服务，应当依照本法和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的，应当按照约定履行义务，但双方的约定不得违背法律、法规的规定。”其中，“双方的约定不得违背法律、法规的规定”，一般情况下是指鼓励交易双方的约定高于或严于“法”的规定。比如，三包规定的“移动电话机主机三包有效期为一年”，生产者或经营者为吸引消费者，体现自己产品的过硬质量，可以承诺延长三包有效期，但是不能做低于法规定的时限。
第二节 培育员工梦想的三步曲
根据人人具有欲望需求的本性特征，领导者应善于寻找、发现、挖掘部属的欲望点，将其与组织的目标、战略、愿景进行比对，遴选出其中最接近于组织需求的那部分，加以引导，促使员工建立起基于自我欲望，并与组织意愿、战略趋同的个人发展目标，形成自我梦想与组织目标的心理共振。1.发现梦想人人都有梦想，如果将其假想成花朵放入一个筐中，一定是百花齐放、姹紫嫣红、千姿百态。领导是组织的领导、团队的领导，这些美丽的“花儿”不一定全是你想要的。此时，领导者就需要有一种功夫，寻找组织所爱。企业梦想是我们选择员工梦想的基本标准，但它不能拿来就用，应该进行解析、分解。企业梦想有两层内涵：以愿景为宗旨的理念性梦想，以战略为导向的目标性梦想。理想的员工应同时具备这两层内涵的梦想，一般员工仅有一层或某层中的一个部分的梦想。如公司的产品质量追求是“时尚耐用”，它是企业的产品质量梦想。假设我们要从设计团队中寻找与此关联的梦想人员，首先，分析设计过程中实现“时尚耐用”，应具备的思维是：（1）追求新奇，对变化敏感。（2）空间感强，想象丰富。（3）精益求精，科学严谨……根据这些要求，如果让我们在设计团队中寻找到完全具备上述所有思维素质的人，是不是很难？回答应是肯定的。但如果要找具备其中某一项思维素质的人，就会容易很多。此时，问题简单了，我们可以做如下的分工：让“追求新奇，对变化敏感”思维的人设计外观；让“精益求精，科学严谨”思维的人设计功用；让“空间感强，想象丰富”思维的人进行外观与功用的组合设计。这样的分工可以充分发挥每个设计人员的优势或喜好，是较理想的设计组合。这仅仅是组织梦想分解的一点，且是目标能力层次。如果是具有管理职能的领导者，则应寻找其理念层面的梦想，是否有与组织理念、梦想相契合的部分。领导职位越高，越应贴近组织的愿景、战略、价值观等宏观梦想。反之，则应向完成具体的专业性梦想靠拢。期望的员工梦想应满足三个基本条件：是实现组织目标的组成部分；有能力达成任务要求；有兴趣或愿意做。领导者应注意识别，但很多时候只有部分人能达到这样的要求，就要用到下面的方法了。
案例2：比较比出来的销售机会
在同质化产品竞争激烈的今天，同一个产品生产的厂家很多，也导致了价格很乱，但产品的质量肯定是不一样的。产品的质量通过治疗的效果是可以体现出来的。但是，往往我们通过表面的一些东西，就能看出产品的质量，比如包装盒的质量、产品的溶解度，尤其是颗粒剂、泡腾片等剂型，是最好演示的。我们在推广板蓝根颗粒的过程中，就遇到了这个困难。由于板蓝根颗粒的市场需求量比较大，所以做的企业也比较多，甚至一个地区至少有十个板蓝根颗粒品牌。但是做的销量最好的是白云山的，除了品质还有一些历史原因在里面。我们的板蓝根颗粒想有突破，难度很大，因为这是大普药，而我们的价格却不低。在康仁大药房谈判的过程中，郭老板提到，板蓝根颗粒不就那么回事，还有什么谁的产品好，谁的产品差的问题，这么简单的一个药，有那么复杂？我说道：“大家都说一分钱一分货，价格贵，自然不是平白无故的。先不说别的，就产品的溶解度和产品的口干来说，我们的产品质量就比其他厂家的强。为了跟您合作，我可以给您做个试验。”我拿一袋白云山的，一袋别的厂家的，然后是我们自己厂家的，用温水同时在方便杯中冲开，结果我们的产品的溶解速度和溶解的质量和白云山的基本一致，尝了之后口感也差不多。而另外一个厂家的溶解的速度慢，喝到嘴里的口感也就是糖水的味道。在这么有力的实验证据面前，郭老板大跌眼镜，也表示以后就和我们合作，只有有疗效高质量的产品，也是药店在激烈竞争中生存下来的良好基石。好产品不怕演示，演示是最有效的谈判。当你发现你的产品是“玉”，而别人的产品是“石头”的时候，不妨就带着“玉”和“石头”一起去谈业务，这样最直接的对比才是最有说服力的！
  
    
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