热门：快消品零售营销老板
（一）入职实训营的核心原理
入职培训营的核心原理可以通过以下几个关键词来解析：1.淘汰制很多企业都会面临这样的问题：我也有入职培训，天天给员工讲课。但是通常只是讲讲企业文化，再讲一些产品的基础知识就结束了。这就不能真正把员工原有的恶习挡在外面，也没有让他建立新的标准化的习惯，这个培训就没有起到应有的作用。这就要先解决如何才能让新员工把坏习惯丢在外面，建立符合企业规范的好习惯，我们用了最简单的方法：淘汰制，也就是杀鸡儆猴。不见血是不能有效果的，要让员工知道我们是玩真的。对于一个新人来讲，进入新公司之后的一切都是陌生的！为了能够融入，他会主动做一些改变，在潜意识里是高度接受的，毕竟面对未知，人都会有恐惧，为了适应必须做出相应的改变。因此，我们把入职培训做成淘汰制的模式，就是借着新员工愿意改变习惯的好时机，他有主动的配合意识，我们再对他引导推动，促使他改变来建立新的习惯，这是能够让新员工入模的非常有效的方法。我们用淘汰制形成了一个基本的循环过程，就是“教—练—考—淘汰”，我先教给你，给你时间练，然后进行考核，考核不合格就淘汰。让大家必须要不断地学习和改变，改变的慢会被淘汰，不改变更会被淘汰，让新员工知道来到这个企业就必须遵守企业规则，建立起应有的习惯，否则就被淘汰。这是入职培训的核心价值，以一种严格的淘汰制的方式来进行。2.营前面已经讲过新员工获得信息的渠道并非官方的，而老员工为了达到某些目的会歪曲信息造成人才逆淘汰，那么我们就组织一个科学的营，在新员工进入企业时，不要让他接触局部的不准确的信息。公司先以官方渠道传递出系统完整的信息，使新员工对企业有正确的了解后，他通过学习建立好习惯和提升技能，再经过考核有所成长，并能够迅速进入状态做业务，他就会充满自信，对于企业各种信息的处理进行理性的分析，不会盲目听信。3.实训实训所教的都是实实在在的实际操作，通过训练、考核、模拟，使新员工在需要的时候很快就能上手，马上就能用，上手迅速出业绩，所以新员工从实训营出来就可以独当一面，到了岗位上和老员工一样去接待客户，也能很快出单子有提成，解决了他只有底薪没有提成的低工资的尴尬，也就不会在上岗后离职。因为他已经适应企业，可以全身心为企业创造价值。基于淘汰制的入职培训体系是按照“教—练—考—淘汰”逐步建立标准化销冠思维习惯的过程，也是边吸引边淘汰的过程。我们并不是完全以考核淘汰为主导，同时也在强化和树立企业形象，如果你的员工离职后进入另一家公司，他会怎么评价你的公司呢？一种是这个公司很容易进，拿着身份证就能去，说明员工对企业没有基本的敬重和认同，认为公司没有要求，进去工作很容易。如果他经历过淘汰制的入职实训营，就会充满自豪感地说：“这家公司很好，从入职培训就能看出很规范，我们20个人参加入职培训，经过一轮一轮的考核淘汰，最后只有7个人考核通过，我就是其中之一。”这样我们就通过：淘汰制、营、实训三部分实现员工对企业的认同，帮助企业打造优秀的人才梯队。
二、专业店铺的核心因素
一家专业的旺铺必须做到以下几点：（1）清晰的店铺色系定位风格；（2）美观合理的店铺布局；（3）丰富详实的店铺内容丰富翔实的店铺内容。
六、五吏之谋：向鬼神征税
经济学阐微：大道无形，经济政策亦然。通过对尧时代五个功臣的纪念，一方面教育的世人；另一方面在祭祀中，以鱼为牲，扩大了对鱼的需求，国家增加了鱼税，这里礼义与利益有机地结合在一起，不可谓不精妙。《管子·地数第七十七》指出，国家为了垄断自然资源，也要采取义利结合的手段。对于发现矿苗的山，要严格封山并布置祭祀，离封山十里之处造一个祭坛，使乘车到此者下车而过，步行到此者快步而行，违令者死罪不赦，这样人们就不敢随便开采了。（原文：苟山之见其荣者，君谨封而祭之。距封十里而为一坛，是则使乘者下行，行者趋，若犯令者，罪死不赦，然则与折取之远矣。）原文：桓公曰：“寡人欲藉于室屋。”管子对曰：“不可，是毁成也。”“欲藉于万民。”管子曰：“不可，是隐情也。”“欲藉于六畜。”管子对曰：“不可，是杀生也。”“欲藉于树木。”管子对曰：“不可，是伐生也。”“然则寡人安藉而可？”管子对曰：“君请藉于鬼神。”桓公忽然作色曰：“万民、室屋、六畜、树木且不可得藉：鬼神乃可得而藉夫？”管子对曰：“厌宜乘势，事之利得也；计议因权，事之囿大也。王者乘势，圣人乘幼，与物皆宜。”桓公曰：“行事奈何？”管子对曰：“昔尧之五吏无所食，君请立五厉之祭，祭尧之五吏，春献兰，秋敛落；原鱼以为脯，鲵以为殽。若此，则泽鱼之正，伯倍异日，则无屋粟邦布之藉。此之谓设之以祈祥，推之以礼义也。然则自足，何求于民也？”译文：桓公说：“我想要征收房屋税。”管仲回答：“不行，这等于毁坏房屋。”又说：“我想征人口税。”管仲回答：“不行，这等于让人们压制情欲。”又说：“我想要征收牲畜税。”管仲回答：“不行，这等于叫人们宰杀幼畜。”又说：“我想征收树木税。”管仲回答：“不行，这等于叫人们砍伐幼树。”“那么，我征收什么税才行呢。”管仲回答：“请您向鬼神征税。”桓公很不高兴地说：“人口、房屋、牲畜、树木尚且不能征税，还能向鬼神征税吗？”管仲回答：“行事合宜而乘势，就可以得到好处；谋事利用权术，就可以得到大助。王者善于运用时势，圣人善于运用神秘，使万事各得其宜。”桓公说：“做法如何？”管仲回答：“从前尧有五个功臣，现在无人祭祀，君上您建立五位死者的祭祀制度，让人们来祭祀尧的五个功臣。春天敬献兰花，秋天收新谷为祭；用生鱼做成鱼干祭品，用小鱼做成菜肴祭品。这样，国家的鱼税收入可以比从前增加百倍，那就无需敛取罚款和征收人口税了。这就叫作举行了鬼神祭祀，又推行了礼义教化。既然满足了财政需要，何必再向百姓求索呢？”古今案例分析：中华大地上五千年绵绵不绝的文明史留下了太多的文物古迹，它们常常能够带动地方旅游业的发展。表面上看来，这种文化旅游与“五吏之谋”通过祭祀先贤发展经济有相似之处，但在本质上，我们却失去了文物旅游背后真正的人文精神。中华民族的发展路径不同于西方文明，它不是由种族基本特征和法定公民身份确立的，它是由历史和伦理原则确立的。如果我们失去了历史感和文明精神，请问，中华民族还有什么？历史上各王朝都非常重视修葺和保护先朝皇陵和往圣先贤的坟墓，如置守陵户、禁止在其周围采樵放牧、定期派员巡查祭祀等。明太祖朱元璋洪武八年下诏令说：“遣官省历代帝王陵寝，禁刍牧，置守陵户。忠臣烈士祠，有司以时葺治。”国家还对盗墓者给予严惩，《淮南子·氾论训》上说：“天下县官法曰：发墓者诛，窃盗者刑。”挖别人的祖坟被国人看作是最不能容忍的事情，因为墓葬不仅寄托着生者的亲情，还是我们生命延续的象征。在古代帝制中，最高领袖皇帝的坟墓本身就是国家存在的标志，是团结整个民族精神的强大的力量。2008年3月，在全国政协十一届一次会议上，陕西的全国政协委员李晓东、王二虎、周一波、王西林联名提交提案，建议每年清明节黄帝陵祭祖活动由全国人大、国务院、全国政协共同主办，陕西省政府或国内各省轮流承办，国家主要领导人担当主祭，各省负责人率团、港澳台地区代表、海外各国华人代表共同参加祭祀，电视全球转播，进而把祭祀黄帝上升为国家级的大典，以便接续中华民族数千年祭奠人文史祖的传统。他们在提案中指出，位于陕西省黄陵县桥山的黄帝陵号称“天下第一陵”，是海内外华人尊崇和景仰的地方。中华民族祭祀活动源远流长，早在春秋战国时期就有了祭祀黄帝的活动。此后，历朝历代的统治者，几乎都曾经亲自或派人祭过黄帝陵。将黄帝陵祭祀活动上升为国家层面，这样有利于传播我们中华文化，有利于团结、有利于凝聚各方面的力量，增强全球华人的文化认同。中华民族本质是具有崇高伦理道德的文明有机体，这个有机体的形成不是靠法律、暴力维系和壮大的，而主要是靠文化的融合与认同，我们不仅要祭祀黄帝，还要祭祀所有为中华文明的发展做出了巨大贡献的先人：黄帝、大禹、商汤、伊尹、周公、管仲、老子、孔子、商鞅、秦始皇、汉武帝、张骞、唐太宗、左宗棠、毛泽东……当众多古迹景区成为中华民族的祭祀圣地时，我们才真正懂得了五吏之谋的真义——义与利的统一！
五、课程体系与知识延伸
杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
二、营销队伍建设症结分析
营销队伍建设症结分析如图10-2所示。图10-2营销队伍建设症结分析{“管理理念与方式与新生代员工价值观差异大”改为“管理理念和方式与新生代员工价值观差异大”；“日益调整的营销组织形式员工职业发展路径不清晰”改为“日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰”；“金字塔的层级结构，”删除逗号；“员工专业化知识结老化”改为“员工专业知识结构老化”；“难以应对市场和竞争”改为“难以应对市场和竞争要求”；}营销队伍建设过程中产生各种问题的症结主要有以下几点：症结一：人力资源管理与业务发展脱节，响应外界环境变化慢。互联网营销的高速发展颠覆了传统产业的经营模式，面对市场发展的不确定性，企业亟须产业升级，但很多企业往往内部组织僵化，管理体制固化，人力资源管理与业务发展脱节，无法及时响应营销的需求，导致人才严重短缺，核心人才队伍难以形成。症结二：管理理念和方式与新生代员工价值观差异大。营销队伍建设诸多问题的核心症结之一是老旧的人力资源管理理念和方式与新生代的价值观不一致。根据马斯洛的需求层次理论，结合我们对“80后”“90后”等新生代员工的访谈，今天的员工已经摆脱了所谓的生理、安全和社交需求的阶段，这时候如果还采用陈旧的管理理念和方式，注定会出现营销组织难建设、人难管、留不住人等问题。随着社会环境的变化，今天的年轻人越来越看重实现自我价值。症结三：日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰。随着互联网思维的普遍影响，企业组织日益扁平化，组织与人的关系重构，人与组织、人与人、人与岗位的匹配关系日益动态调整。2018年是中国互联网企业的组织再造年，华为、BAT、美团、小米等龙头企业都在重塑组织，对行业内的企业产生了极大的影响，其他企业纷纷仿效，进行组织变革。在这个过程中，如果企业的部门职责与定位不清晰，内部分工与岗位职责界定不明确，员工培养跟不上，很容易出现部分员工职业发展路径不清晰，未来在组织中的定位和作用不明确，员工看不到自己的发展前景，很容易选择离职。症结四：金字塔的层级结构导致组织僵化。大部分企业采用金字塔形的科层式组织体系，过多的管理层次影响信息从基层传递到高层的速度，而且信息在多层级的传递过程中容易失真，使得计划的控制工作复杂化。同时过多的层级设置导致行政权力导向，决策重心高，流程制度繁杂，机制僵化，沟通不畅，跨团队、跨职能协同难。症结五：各层级领导力不足，难以影响和凝聚团队。领导力缺失或不足，无法起到“火车头”“发动机”的作用，难以影响和凝聚团队，导致管理效率低下，员工士气低落，工作氛围压抑。当管理者没有领导能力，无法起到带动作用和聚合效应的时候，团队自然人心涣散，团队成员既然得不到领导的帮助和支持，只能自己搞定，自然难以管理。症结六：员工专业知识结构老化，能力缺失，难以应对市场和竞争要求。在新营销变革面前，营销人员积累的经验、资源可能因为不适应新环境而失去价值，甚至成为桎梏。想要解决这个问题，需要不断地给业务人员“洗脑”，向业务人员灌输新观念、新方法。但是“洗脑”比培养新人的难度大，以至于一些企业“用新人不用老手”。症结七：单一KPI与控制型绩效管理抑制了组织活力和人才创新。传统企业经常会采用KPI或者控制型绩效管理体系，这种模式在企业规模小的时候很有效，但是当小企业发展成为大中型企业，业务更加复杂，人员数量超出了总部领导的管控范围，如果把营销人员管得太紧，容易抑制组织活力，阻碍人才创新。症结八：“雇佣军”文化，单一利益驱动，缺乏共享事业目标与文化。企业经常面临着一个困惑：团队是靠“子弟兵”还是依赖于“雇佣军”？如果企业过多地依赖于“雇佣军”而不注重对社会招聘人员的文化宣导，单纯的利益驱动很容易导致团队形成“唯业绩定英雄”的思维模式。在企业高速发展时，外来团队跟企业团队相处融洽，一旦企业遇到问题或发展速度放缓，就会出现大面积的人员流失，团队也比较难“打硬仗”，更不用说主动担责。
6.5物流服务商管理提升
6.5.1物流服务商要素分析物流服务方式有很多，如运输服务提供商、仓储服务提供商、第三放物流服务提供商等，物流服务提供商提供服务的方式决定了其在供应链的物流运作中扮演的角色。物流公司对于外协物流供应商的管理，主要包括供应商寻源与资源库管理、合格供应商评估管理、供应商信息交流机制、供应商关系管理与供应商能力培养、供应商等级评估与绩效激励管理等方面的管理工作，而物流公司对外协物流供应商提供的物流产品的管理，则主要依靠质量、成本、交付、服务、技术、资产、员工与流程等方面的指标进行考核控制，简称QCDSTAP。物流资源整合能力：物流设施、设备、运输工具都属于物流资源，某一个物流服务提供商通常不可能独立提供所有的物流资源，第三方物流、合同物流等物流服务方式可以达到物流资源整合的效果，从而提高物流服务的水平。如果供应链物流系统中都由单个物流服务提供商组成，那么必然对物流服务提供的管理带来很高的要求，也很容易造成物流运作效率的低下。因此，选择优质的具有一定物流资源整合能力的综合性物流服务提供商来优化物流系统的服务提供商有助于达到系统的优化。物流方案提供能力：除了对物流资源整合外，对资源的配置与优化也是供应链物流系统的重要工作。物流服务提供商的方案设计能力对物流系统有较大的影响。供应链物流系统是一个动态的系统，随着供应商、物料及其他外部环境的影响，整个系统会产生变化，那么对于一个新的供应链物流系统的规划及旧系统的优化升级都将是提升供应链运作的必要工作。优质的物流服务提供商需要具备提供物流方案的能力，以应对供应链环境的变化。
二、调查：发现动销受阻原因
我为什么要对住宅小区的居民进行调查呢？首先，因为亚瑟王智能防暴锁的目标对象应该不完全是装修户。装修户的装修费用一般都是精打细算的结果，很少有人会额外增加一笔资金来购买豪华防盗门锁。而且装修设计师也不会做这么贵的产品推荐。这个调查结果与我在策划亚瑟王智能防暴锁前所做的市场调查结果是一致的。当时我还调查过装修公司和普通装修施工队，他们都觉得不太可能向客户推荐这么贵的产品，哪怕是别墅装修也不会。“因为客户会以为我们拿了厂家的好处。”一个施工队老板这么回答我。其次，经销商们的意识尚处于传统的坐商阶段，他们不会直接向终端用户做销售，但是，他们又必须为他们的下线、终端商家提供销售电子锁的最佳方法，不然，下线要求向上线经销商退货也是常理。所以，要解决经销商的问题，我们必须解决终端商家的产品出货率，如果不能解决这个问题，那么经销商也会向亚瑟王锁业要求退货，这是一个谁也不想看到的坏结果。从消费市场角度来说，一把电子锁卖8600元的高价，无论你怎么问顾客，他们都会回答你，傻瓜才会买！这时顾客是非常理性的，对企业的产品价格非常敏感。这个时候如果一个企业一味地去打广告，任你如何凶猛，最终企业的产品在市场上的表现一定不会太好，甚至会死得很惨。要解决这个棘手的问题，我必须做到两点：一是让消费者不再保持对购买电子锁的理性思维，并且引导消费者的思维从理性向感性出发，导致他们在心里觉得非买不可！这是我要解决的第一个问题，也是最核心的问题，因为我相信，只要我有能力解决这个难题，那么接下来的问题就好解决了。我对解决消费者的理性决策有了一些想法，接下来就要解决第二个问题，也就是如何让更多的消费者知道有这么一个好的产品，而且让他们踊跃地尝试购买。在对某住宅小区的调查中我发现，高端住宅小区的物业管理和保安服务都很完善，导致住户们对防盗的需求明显下降。在如此状态下，亚瑟王智能防暴锁如果进行强制性促销将会适得其反。有没有一种方法，能让我们更轻松地解决上述难题呢？
第一章合伙人制度：构建同呼吸、共命运的价值共同体
三、整改方案的实施及注意事项
1.方案的实施在确定整改医院方案的前一周，一定要和代表一同协访医院，把调研情况做好记录和分析，制定出代表的行动计划及推广专员学术推广计划。计划时限可以按周/月/季度进行细化安排。首先，针对代表的行动计划，进行每周/月细分，制定出每周工作事项目标，每周保持至少一次协访/电访的跟进频率，了解记录计划达成情况，收集计划执行时的问题，再根据具体目标达成情况，及时调整优化计划措施。其次，要对学术推广计划，进行每周/月细分，安排好自己的工作行程，每周自行评估和优化。最后，要评估方案成效，建议季度进行整理汇总，针对计划执行情况的不足和亮点进行分析（在季度计划和总结里面），确定出下个季度调整和优化的方案。2.方案的注意事项（1）调研情况分析，一定要与代表深入沟通，并在终端实地调研后，再进行记录整理。（2）代表行动计划要深入协商，一些难点问题可以和其管理者沟通，必须达成一致后才能记录整理。（3）代表行动计划及推广人员学术推广计划要有时间节点、具体事项、目标阐述。时间节点最好细分到周/月/季度。（4）计划内容可根据具体市场情况及执行难度，进行及时调整优化。（5）时刻关注区域内政策动向、商业情况等信息，调整和优化整改方案。
（五）Michael'sSaaS第一公式
接下来我要推出一个公式，这个公式之前没见到过，所以我用自己的英文名把他命名为“Michael’sSaaSFormula#1”米高第一公式。R=f(Y,X)Y代表你的用户做生意的营收或者成本X代表你的产品在生意中的占比f代表你怎么赚钱，按百分比抽成还是收固定的费用R就是你赚到的钱如果你的产品在用户的经营活动中占比为0，不论用户的生意怎么样，都和你没有关系。这也是很多OA、审批软件在钉钉出来之后就迅速消失了，因为这件事本来就在用户的活动中占比很小。你需要关注用户现金流的动向，因为商业最基本的事就是钱的出入，关注用户的现金流走向是最容易的事。一个产品在用户活动经营中的占比越高，它的议价能力就越强。我见到过很多SaaS创业者都忽略了Y属性，根本看不清用户经营活动中现金的流向，这是非常可惜的事。
战略之痛
面对生态重构中药企的迷茫和无力状态，头痛医头、脚痛医脚无法解决问题，按照过去的经验解决不了现在和未来的问题，解决表象的问题无法带来持久、深刻和脱胎换骨的未来，依靠“无所不能”的企业家和经理人单打独斗不仅不能解决问题，还会带来新的问题，怎么办？根本的出路仍然在战略，以系统性和整体方式来解决。然而，多少药企、多少企业家在长达二三十年的经营中从钟情于“战略”到失望于“战略”。笔墨仍黑而时局已变，为什么会这样？怎样才能从“失望”走向希望？药企及其掌门人对战略的“失望”主要体现在以下几个方面：（1）落不了地，结不了果。如果进行普查和统计，中国近4800家制药企业应该有三分之一有书面、经过论证和提审批流程的战略，三分之一的药企虽没有书面、经过论证和提审批流程的战略，但是在掌门人或者说在高管团队大脑中是有战略方向和具体路线图的。最大的问题是这些都难以获得预期的成果。不知道这是战略本身的问题还是执行的问题，是掌门人的问题还是基层管理者的问题，是资源问题还是效率问题。（2）环境和政策变得太快。一个战略经过几个月收集资料、几个月的编制、若干时间的论证和批准，实行还没有多长时间，政策和环境就变了，原来辛辛苦苦制定的战略无法继续实行，怎么办？（3）难以形成战略共识。一些药企掌门人在饭桌上、论坛中、同学中、碎片微信里、书籍中获得了很多“新想法”，但是很难与团队达成共识，即使通过高压“压”成共识，这些“好想法”也不知道怎么成为结果。为什么会这样？笔者通过大量访谈医药企业家及其经理人，通过研究近二十年来产业发展脉络和数据，感觉药企在战略上存在以下四个痛点。
第三节客户支持行为的测量与管理
对于销售和推广，有一个重要的问题需要回答：影响销售和推广结果的根本因素是什么？通常认为是产品，或者认为是医药代表的技能及态度。不可否认，这两个都是影响销售和推广结果的重要因素，但它不是根源。很可惜，这是很大的误区，误导了很多医药代表及销售管理者，也直接导致他们的销售行为很低效。实际上，影响销售和推广结果的根本因素是客户的认知、心理及行为，即客户的看法动机及行为，简单说就是客户的认可度。销售和推广是基于价值交换的沟通和互动过程，在此过程中，客户对医药代表的认可度及客户对产品的认可度就是非常关键的两大抓手，实际上这两大抓手都是医药代表自己能控制和管理的。如何管理这两大认可度呢？没有测量就没有管理。价值营销将客户对人的认可度用“态度指标”来衡量，将客户对产品的认可度用“信心指标”来衡量。医生客户对医药代表的认可度，实际就是医生与医药代表关系的好坏。请回答在日常的销售工作中，我们是如何衡量关系好坏的？下面三个人谁说的有道理？张成已经做销售两年了，他认为衡量客户关系的好坏，要看客户愿意用多长时间与自己沟通。王键说衡量客户关系的好坏就一个指标，看客户给自己的业务量的大小。李奇说其实关系是一个感觉性的指标，每个人都不一样，根本是没办法统一衡量的。似乎都有道理。再看看，还有其他说法，“我能请出来客户，你请不出来”“我去客户家吃过饭，你没有”“我们是铁关系”，等等。这些都是经验之谈，很难成为衡量标准。我们需要找到一种判断标准，它不仅能判断出关系的好坏，还能分出关系好坏的层次。人与人沟通上有一个规律，就是与任何人沟通，我们都是想的多，说出来的少。这就是“沟通滤网”，过滤掉我们认为不合适的信息。其中的核心就是信任，信任度越高，透过的信息量就多，反之亦然。衡量关系实际就是衡量相互之间的信任度大小。所以，如何判断客户关系，我们就用现在与客户沟通和互动过程中，客户愿意与你分享的有效信息量来衡量。按照上述原理，我们把关系的好坏用“态度指标”来表示，分为四个层级，关系最低的一个层级，就是与客户能沟通的信息量非常少，用四个字来衡量就是“无话可说”，双方没有共同语言，不知道说什么好，其实是信任度很低。第二个层面，沟通的信息有数量没质量。就是相互沟通的信息虽多，但是这些信息对你来说意义不大，实用性很小，称为“只说官话”。当客户能给你分享少量的私密话题或重要话题的时候，就进入关系的第三个层面，叫“有效谈话”阶段，此阶段关系有质的提升。关系进入第四个层面，就到了“无话不说”阶段，客户将愿意跟你分享大量的私密话题，或者说大量的重要的购买信息。我们来看一个关系测量应用的小例子。有人说他跟王主任的关系非常好，“我们俩经常一谈就是半个小时”，那我们就该问他“你们都谈了些什么”来真正判断他们之间的关系层面。如何判断客户对产品的认可度呢？有人回答得很快，“产品的使用量就可判断”。对吗？你能真的判断出来这个使用量是基于客户对产品的认可，而非关系的好坏？更何况在今天的合规监管环境下，“处方量”是敏感且具有高风险的指标。其实，要找真正的答案，那我们从人性规律上来寻找。“承诺一致原理”告诉我们，所有人都愿意做一个说话算数的人，都希望别人评价自己是一个言行一致的人。“承诺场合原理”告诉我们，越大的场合，承诺的事情越容易兑现。因为场合越大，证人越多，如果不兑现就违反了承诺一致的原理。所以，我们判断认可度层次，就可看其愿在什么场合对该产品表示认同来衡量了。判断客户对产品的认可度，我们用“信心指标”来表示，衡量的是客户对我们产品卖点在不同场合的认同程度。最小的场合是一对一的场合，如果在一对一场合，客户也不认同我们产品的优势，这种情况对产品的信任度就是最差的。如果一对一场合认同，说明客户对产品是基本认同的，也称隐性认同。随着推广工作的深入的开展，关键人对产品的进一步了解，他愿意在小场合宣传或肯定我们产品的优势，认可度就上升到认可级别了。小场合比一对一环境下有更大的压力，认可度会提升。最高的产品认可度级别就是对产品非常认同，通常就是关键人在大的场合或重要的场合，对产品有认同行为。比如在专家会议的场合，挑战更大，关键人愿意表达自己对一个产品的正向看法，就是一个认同行为。我们将前面说到的对人关系认可的“态度指标”及对产品认可度的“信心指标”相结合，就可以形成一个矩阵图，横坐标是态度指标、纵坐标是信心指标，称为“机会管理矩阵”。如图6-1所示。图6-1机会管理矩阵请结合矩阵图思考：①请选择下一步优先发展的客户方阵。②如果要投入学术资源，将其投入在那个客户方阵最有效？通过机会管理矩阵图，我们就可以对自己的客户质量及销售推广机会进行全面盘点，同时判定资源投入的重点，哪些是要提供产品知识提升信心指标的，哪些是需要去做客情提升态度指标的，一目了然。基于连接而产生新的价值关系，是推动一切变化的元动力。医药产业近年来的变革从某种意义上来说正在终结“带金回扣”的销售模式，医药营销与其说进入合规时代，不如说正逐渐进入“价值营销”的时代。药物作为一种特殊的商品也必将在“产品认可”与“关系提升”两个维度上同步发展，并高度统一。如图6-2所示。图6-2营销目标在医药行业出现颠覆性变革的今天，再抱着十年不变的管理方式，再抱着“兑费用”的营销思路，注定只有死路，而没有出路。在医药行业高度同质化的今天，当利益驱动失灵、学术驱动失效的时候，唯有依靠价值驱动，才是长久之路。如何高效率地解决医生客户的价值管理问题？如何合规管理医药代表日常拜访行为问题？哪些核心的关键指标需要重新回到经营管理过程中？医生客户与医药代表员工哪些行为与关键数据需要提前得到有价值的利用，或者预警？从理论和实践中，我们希望通过本节内容切实帮助医药企业探寻日常运营管理中的“元活动”，提炼日常经营管理的原始驱动模式，提升药品与医疗器械企业经营管理过程中的价值指标，并提供精准测量工具（基于移动端的药品合规推广业务管理工具——博位系统APP）。记住：医生有价值的行为管理是前提！医药代表有价值的行为改变是关键！我们长期倡导销售和推广管理的针对性及有效性，同时我们更强调销售和推广管理的预见性。价值行为管理（V.B.M）将从根本上解决药品合规推广过程中的（医生）行为管理与（医药代表）绩效管理问题。让有价值的行为改变成为业绩提升的保障，让药品与医疗器械营销回归本质，实现“管理软数据，提升硬业绩”。
  
    
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