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十六、HR长期主义者的自我提升
HR长期主义者需要了解自身优劣势与价值点，知道自己适合在什么平台上发展，不断优化自己的底层思维，把自身职业过程的沉淀变得“产品化”，并通过读书、写作等实现自我提升与超越。HR长期主义者需要知道自己从何而来，什么是现在的样子，向何方去，追寻自己“最初和最终的自由”。
二、操作方法
（一）视角问题与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角、企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系是以企业视角（管理者和领导人）来构建的，成为企业意志，指导企业经营管理活动。从管理者角度，应该如何清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的行为、决策和思维方式与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。（二）企业使命宣言1.制定企业使命的原则（1）领导制定。使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。（2）恒久原则。管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。使命是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼“让人们快乐”的使命，可以永远指引企业前进。（3）真实原则。使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为“共有使命”，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。2.使命宣言的要素使命本身是企业价值观的重要部分，蕴含着核心价值取向。使命体现企业的价值取向应该从以下两个层面理解。（1）为了谁——谁对企业有价值？企业的长期成长和生存的关键是各方利益相关者需求的平衡。比如，GE使命：在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)。企业的功能不止一个，关系到员工、股东、客户、社会及其他利益相关方之间的可持续关系。企业功能有些是显化的，有些会处于潜在状态。因此，企业使命的描述一般都从某一个角度表述，即企业核心使命。（见后面使命宣言案例1）企业作为盈利组织不能否定盈利的正当性，但声称股东价值不能达到激励和引导作用，在保证员工激活+客户价值满足的情况下，股东价值亦可保证。吉姆·柯林斯强调：使命是组织在赚钱之外的根本原因。使命宣言极少公开宣称盈利但并非不能提出，如:《京瓷哲学》中明确表述，光明正大地追求利润。（2）企业的价值在于什么——为了谁？你是谁？理解使命的第二个层面是企业的价值在于什么？企业能提供什么价值？为了实现企业的功能，企业能够提供什么样的产品和服务？企业具有什么样的特殊/核心能力？正如德鲁克在事业理论中提出以下问题：​ 谁是我们的顾客？他们在哪里？​ 客户认知价值是什么？​ 我们用什么特殊能力来满足顾客的需求？使命不但界定了最终目的，同时需要界定事业范围和能力，怎样才能赢得自己的业务？正如军人、医生和教师拥有职业文化给予的身份认同一样，“我们是谁”也是使命的重要内容。用马云的话来说，就是“你有什么？你要什么？你能放弃什么？”使命宣言中，描述经营领域应适当。太细的限定会抑制创造力和企业发展。经营领域表述太宽泛，容易失去明确的方向。合适的使命描述既能为企业发展指引方向，又不会限制企业发展潜力。（见后面使命宣言案例2）3.使命宣言的制定流程与方法（1）确定谁来制定使命？谁对企业负最终的责任即是使命的制定者，企业文化工作者作为专家提供技术支持。（2）刨根问底挖掘使命。方法：先描述一个产品或服务，然后刨根问底。流程实例：某企业主打小微金融产品。Q：为什么搞小微金融？A：解决客户融资难的问题。Q：为什么要解决客户融资难？A：因为小微客户融资难、融资贵，被银行拒之门外。Q：为什么客户要融资不难、不贵？A：小微客户规模小，需要发展经常缺乏周转资金。从而得出：“发展小微金融，帮助小微企业发展”的使命。流程实证：阿里巴巴使命推演。Q：为什么要创建全球贸易批发市场网站？A：为买家找卖家，为卖家找买家。Q：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？A：因为他们很难找到。Q：为什么要让他们互相找到？A：互相找到才能达成交易。从而得出：让客户容易达成交易。（3）解释加工。通过加工能让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力。比如，推演出来的使命“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。4.全面角度：承诺与声明研究表明，优异的公司必须同时注重股东、员工、顾客三大要素的重要作用。如果使命宣言是企业成员共享身份和功能的基础，是保持各相关要素平衡的内在需求，那么对各利益相关方的公开表态，取得理解和支持，则是这个公理的外在体现。这种对各相关方的公开承诺的方式，在国外称为“企业承诺”，在国内一般用“企业宗旨”表达。（见后面使命宣言案例3）企业以对各利益相关方的承诺为准绳，与愿景和战略相协调，以价值观和行为为支撑，言出必行，塑造企业品牌。包括对员工塑造雇主品牌、对股东塑造蓝筹品牌、对社会塑造责任品牌、对客户塑造价值品牌及对伙伴塑造信赖品牌，从而达到各方需求平衡，实现企业基业长青。如图1-3所示。图1-3企业宗旨品牌化（三）企业愿景制定1.优秀愿景的特点（1）清晰可见。愿景一词非常形象，既是一种“愿望”，又是看得见的“景象”。愿景使企业未来可感知，让使命具体化，转化成全体成员对目标具体、可操作的行为。如微软在1991年就提出的愿景：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用着微软的软件。（2）志存高远。愿景是企业长远发展的基础，是推动企业发展的根本动力，远大的目标能激励企业为了目标而努力。愿景应该是高标准的、长期性的，就像要攀登珠穆朗玛峰，有难度、有挑战性，需要朝着目标付出艰苦卓绝的努力甚至需要一些运气，但具有激励性，能振奋人心。柳传志说联想要办就办长、办大，要办高科技……（3）共享共荣。必须强调愿景的共享性，愿景的实现对员工、经理人、客户、社会有什么意义，愿景的实现能够满足各方需求从而汇聚支持力量。特别是要将企业愿景和员工愿景相协调，成为共同愿景，从而激发员工积极性。比如，阿里巴巴的愿景之一“成为全球最佳雇主”。（4）可分解性。愿景是具有前瞻性的长远目标，宏大但并非虚无，必然具有可操作性。要能合理分解成各阶段的可行战略，分解成各层次的具体目标，如万向集团实现两次“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团，与京瓷的目标异曲同工。（5）愿景不是僵化的。愿景不是僵化的，随着自身的发展和认知提升而升级。马云曾提出要“成为全球十大网站之一”的目标；海尔在20世界80年代的愿景是成为冰箱“中国第一”均已升级。也可能因为市场和时代的变化而改变，如福特“大众化汽车”和波音“进入喷气式时代”均已重塑。2.愿景的制定和案例（1）挑选核心团队（同使命）。（2）愿景角度。制定愿景的角度思考可从自身目标、行业地位、规模、年限、价值、梦想等方面进行思考。（3）头脑风暴，可参考以下问题：​ 20年后这个企业会这样？​ 会达到什么程度？​ 对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？​ 世界因我们发生了什么样的美好改变？（4）以愿景草案的形式，与员工、客户探讨，收集反馈意见。（5）进行多次修正、内涵扩充和解释，得到广泛认同、一致的愿景。（四）如何提炼企业精神？精神的作用先于表达，应采用实证的方法提炼。（1）核心/骨干团队座谈会，讲述历史和故事。​ 企业发展重要事件有哪些？​ 印象深刻/令人感动的事件有哪些？​ 贡献最大的人有哪些，他们有哪些宝贵精神值得学习？​ 我们有什么优良传统？有什么启发？统计出现频率最高的人和事，加工整理。（2）员工代表座谈会，验证讨论。将上一个问题的事和人向员工讲述，并了解以下问题：​ 对这些故事的了解程度？​ 描述感受和体会？​ 哪些地方让人有感触？​ 这些事和人体现了什么样的精神，用形容词表达。（3）企业精神提炼。对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，并结合故事或人物对精神进行合理解释。（五）价值观体系与核心价值观的提炼1.企业价值观体系的挖掘维度研究表明，建立并奉行明确的公司价值观，成功企业是失败企业的5.53倍，可见建立清晰的企业价值观体系十分重要。不管是客观事物还是思想观念，对企业有价值的对象很多。企业本身也可能有许多价值，这些价值观念在不同维度、不同方面发生着作用，还有许多没有被大家意识到，所以无法讨论的价值观。对于企业林林总总的价值对象和企业本身多种价值，形成了企业庞大的价值观体系。如何才能从实用角度提炼那些与企业发展至关重要的价值观，同时保持价值观体系的相对完整性？本着实用的原则，任何组织都必须解决两个关键问题：应对外部环境以保证组织成长，管理组织内部整合问题。以此为基准抓住重要的价值观，管理企业及全体成员的关键行为。如表1-3所示。表1-3组织必须解决的两个关键问题维度1维度2提示举例外部适应使命企业的功能和作用？我们的身份阿里巴巴：客户第一华为：成就客户太阳纸业：社会责任如何看待利益相关方，有什么责任和义务？客户、员工、股东、社会、伙伴……什么是重要的？做什么不做什么……沃尔沃：安全百度：简单可依赖目标企业想做成什么样？什么愿景三星：追求一流波音：永为先驱脸书：专注于影响如何达成使命……方式如何做事？如何实现使命目标（方式）3M：创新华为：艰苦奋斗脸书：快速行动统一：三好一公道海尔：创新谷歌：不做恶也能赚钱联想：精准求实我们的优势和特色是什么？与众不同处？我们靠什么成功？保持哪些优势我们擅长什么？不擅长什么我们有什么样的品格和精神？如何思考？需要保持什么……测量什么是成功？如何判定成功华为：自我批判修复企业如何发展？GE：渴望变革阿里巴巴：拥抱变化新希望：自谦企业如何变革……内部整合概念和范畴我们有什么共同的思维方式万科：健康丰盛脸书：“黑客”文化丰田：乡巴佬精神如何沟通和互相理解……成员标准我们身边的人有什么共同点？如何界定身份阿里巴巴：激情、诚信、敬业微软：正直诚实松下：自觉守纪对新成员有什么期待？他们应该有什么特征……权力权威美德什么样的人可以得到权力和提升？谁能成为英雄？什么人是能获得地位和受人尊重的？如何衡量评估身边的人阿里巴巴：胸怀、眼光、超越伯乐京瓷：实力主义什么样的品质精神是受到尊重的？谁是优秀的如何决策、参与谷歌：网络的民主作风……关系准则员工和管理者、同事之间、企业和成员保持什么关系？如何看待彼此阿里巴巴：团队合作百事：开诚布公卡夫：相互信任沟通的开放程度？信任、亲密程度丰田：亲如一家京瓷：伙伴关系……赏罚规则什么样的行为和人会受赏或罚？底线和追求……顺丰：诚信底线如何界定赏罚？如何体现……信仰企业或管理者有什么特殊的信仰和共识……京瓷：敬天爱人通过上述维度的思考，可以显现那部分对企业生存和发展至关重要且相对完整的价值观体系，不论好坏，价值观都存在于企业中。通过右端案例可以看出，任何一个维度的价值观都可能是某个企业十分重要的价值观念从而被强调。这些价值观的相对重要性可以从它们在企业中的深入程度及与关键成功因素相关度等指标考量。2.核心价值观（1）企业的DNA。“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。”裴多菲用简短的诗歌，揭示出核心价值观的真谛。在企业的价值观体系中，哪些是最核心的、不可动摇的？这些价值观是企业根本的、不需要外部调整的永恒指导原则。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益和短期权益自毁立场。为了传播方便，有些企业只抓住核心价值观，如阿里巴巴、GE（小于10条）等。也有的文化宣言的体系相对完整，如《京瓷哲学》（多达72条）。这跟企业实际需要、协调类型、传播方式及领导偏好有关。（2）检验核心价值观。核心价值观是企业的价值观体系中长盛不衰的核心部分，一般只有少数几个（3个以内），以下问题有助于检验核心价值观。​ 是否是始终追寻的，不管是否有益都会坚持？如果有人指出你坚持的核心价值观会使你在竞争中有所不利，是否还会坚持？​ 是否会向亲人形容这些价值观，并希望他们工作时同样坚守？​ 假如明天一早有足够的财富，是否还会遵守？​ 这些核心价值观100年后还会有意义吗？​ 如果你要建立一个全新领域的公司（不论什么行业），你也会注入这些核心价值观吗？3.将价值观合理分类实践中混乱的价值观体系会让管理者和员工无所适从。对价值观做一些基本界定，有助于让价值观变得清晰而有效。将价值观分四类大有裨益：（1）核心价值观。核心价值观是企业的DNA，是企业独特性的源泉，是需要企业不惜一切捍卫的，是指导公司所有行动根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。（2）目标价值观。是企业需要获得成功必须拥有的但现在还不具备的价值观。目标价值观的确立不能与核心价值观矛盾或引起混乱。比如，扎克伯格曾提出“注重质量，力求完美”的要求，这与facebook“唯快不破”的核心价值观可能存在冲突。（3）基本价值观。可以理解为底线，是行为和社交的最低标准。企业之间的基本价值观差异不大，因此不能作为区分，基本价值观的缺失只有淘汰的命运。如顺丰的诚信基本准则：诚实正直，信守承诺——诚信底线（4条）。（4）附属价值观。是企业自然形成而非领导培植，会随着时间的推移在公司生根。附属价值观能使企业更加融洽，也可能起到阻碍作用，如“师徒情义”。上述分类从价值观的性质和作用区分，而不是价值观的描述区分。比如，诚信（戒欺）在胡庆余堂既是基本价值观，又是核心价值观。4.如何提炼价值观我们可以用两种角度去研究企业价值观：一种是以局外人的角度进行演绎，优点是全面，缺点是缺乏情境性；另一种是以局内人的角度进行归纳，强调文化特殊性，但缺乏对情境以外的洞察。（1）企业文化模型分析法。借助企业文化模型的维度，有助于简化思考，提供完整框架。比较经典的是联想集团在竞争性文化价值模型（Quinn）的基础上发展出“企业文化螺旋发展模型”，从目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，分别衍生出四个核心价值观与之对应：“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。另一种模式是确定一些维度来分析，比较典型的是青岛啤酒根据丹尼森模型，从使命、一致性、参与性和适应性四大维度，12个小维度发展出青啤的文化细胞：诚信、和谐、开放、创新。这类模型关注组织内的平衡，为企业文化全面考虑提供了框架，但可能存在过于简化的缺点。（2）富有洞见的归纳法。研究表明，领导者决定了绝大部分的企业文化。由富有洞见的领导人与核心团队在专业人士的帮助下，通过归纳整理进行价值观的梳理和提炼，再进行分类和排序。常用的方法有头脑风暴、德尔菲法，优点在于实践性强，缺点是会受视野的限制。可借助以下方式：标杆借鉴：可借鉴先验特质，如《追求卓越》中卓越企业的八大特质，结合企业自身情况。尽管没有企业公开承认这种方法，不可否认“接近客户”“以人为本”“组织简单”等出现频率很高。成功企业实践经验具有普遍性，可借鉴标杆企业的文化实践。全体参与：由核心团队提出初版后，尽可能地进行全员反复公开讨论。这种方式不但能够有效提高洞察力，查漏补缺，同时过程本身就是一种传播和认同。阿里巴巴从几十页价值观中选取“独孤九剑”又经300人会议优化成“六脉神剑”；杰克·韦尔奇动员5000多名员工进行价值观优化等。积累挖掘：这种方式注重对积累素材的分析和整理，通过资料回顾和调查研究，如讲话稿、重要文件、企业资料和关键事件等内容的深入挖掘，提炼出真实可靠的企业文化核心。稻盛和夫通过对30余年积累的8000多条感悟笔记的筛选，整理出京瓷哲学78条。（3）参考价值观量表。一般认为价值观是企业文化的核心，因此大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。可以参考一些成熟的组织文化量表的描述和维度，审视自身的企业价值观体系。比如，价值观量表SVS（简称SVS）、价值观调查（简称RVS）、组织文化剖面图（简称OCP）等，这些量表在西方国家应用广泛，但它们大多以西方人为研究对象，应注意中国人存在“应然”与“实然”脱节问题。组织文化剖面图（OCP）从团队导向、注重细节、进取心、结果导向、尊重员工、稳定性、创新七个组织文化维度进行测量。我在此基础上结合东方文化的特质，加入华人价值观调查（简称CVS）研究成果，增加道德纪律、融合与仁心、精神力量三个维度，编制了实用的东方组织价值观参考工具，如表1-4所示。表1-4东方组织价值观参考工具工作热情稳定发展关系和谐不断创新社会责任职责明确冒险精神职业成长工作自主井然有序工作投入注重细节绩效至上团队合作同事融洽以人为本赏罚分明追求真理宽容大度雇用稳定迅速果断竞争精神不受太多规则限制积极进取有清晰的经营理念结果导向克服困难敢于尝试工作高要求沉着冷静直面冲突不拘形式表扬先进互相支持自我激励自我反省信息共享把握机会适应环境理性分析声誉至上质量至上与众不同追求卓越诚信原则规则导向深思熟虑公平公正自我牺牲谨慎小心仁慈服从执行勤劳勤奋包容谦虚忠诚感恩注重礼仪人情面子团结中庸修养德行尊卑有序正义感恩威并济不重竞争稳重廉洁自律爱国精神诚恳坦诚坚韧毅力耐心节俭信用知耻有礼貌安分守己信赖寡欲清高尊重传统财富本价值观量表包括中西方常见组织价值观表述。回顾中国企业家的讲话稿（任正非）、部分企业的价值观描述（格力），东方价值观提的比例更高。测试方法：表1-4提供了基本框架，宜结合本单位情况增减后使用。初步筛选后以Q分类法将测量条目按最期望到最不期望（最符合到最不符合）的尺度分类。5.形成价值观描述通过整理提炼，描述完善（见价值观案例）后，可从以下方面检验。​ 是否具有可操作性，能够转换成实际行动。​ 是否实事求是，是否符合企业长远利益，能否代表企业意志。​ 是否关联了关键的成功因素。​ 是否关联了各利益相关者的需求。​ 企业理念体系是否内在统一、没有矛盾，是否互相支持。（六）职能文化或专项文化构建1.理清亚文化的基础以实用为导向构建的亚文化理念可以称为职能文化、专项理念或者子文化，首先要理清亚文化的基础。（1）多数亚文化以组织分组为基础。常见的组织分组有：​ 按知识和技能分：研发理念（技术工作）。​ 按工作方法和职能分：制造理念、财务理念、营销理念、生产理念、采购理念、人力资源理念……​ 按产出分：服务理念（提供服务）、质量理念（提供产品）。​ 按地区分组：分公司理念体系、子公司企业文化理念体系、班组文化。​ 解决某部分人某些问题：安全理念、廉洁理念、会议理念、环保理念等。（2）按阶层分组。提得不多，如廉洁理念、执行理念……创始人的职业背景也可能决定核心价值观带有某些职能文化的特点，如汇川技术的工程师文化。3.职能理念确立原则（1）实用导向。企业文化宣言作为一种工具，在系统性和完整性的前提下，秉承实用性原则，即突出什么提什么、解决什么问题提什么，让企业文化职能理念成为各个部门展开工作的指导原则。（2）谁用谁提。专项理念或职能理念是帮助具体的某一部分人解决某类专项问题，应该在全公司企业文化的框架范围内，由履行职能的相关人士进行提炼总结。4.提炼方式由各分组单位成员进行头脑风暴会议，讨论以下问题。​ 本部门的核心职能是什么？发挥什么作用？对整体使命达成有何作用（使命）。​ 本部门的对部门发展有何畅想和期望？对达成公司愿景有何贡献（目标）。​ 哪些要点能让本部门更好地实现价值、达成目标和使命？​ 哪些具体的做法和工具可以使用？
四、选择适合你的众筹方式
目前众筹方式主要分为4类：​ 债券众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得一定比例的债权，未来获取利息收益并且收回本金；​ 股权众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得其一定比例的股权；​ 回报众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得产品或者服务。比如快营销茶馆就是这类回报众筹，也叫产品众筹；​ 捐赠众筹：投资者对项目或者公司进行无偿捐赠。目前，比较流行的是股权众筹和产品众筹。我们重点交流产品众筹，因为其应用比较广。
（一）新合伙制： “自由人的自由联盟”与“均衡的价值共同体”
“新合伙制”是我和我们的研究团队提出来的，我们之所以这样提出来，是发现当前98%以上的公司制体制的企业在plus，即在公司制的基础上加上了新的组织方式，呈现出合伙制企业的一些特征。“新合伙制”是把公司制及合伙制两种制度的先进性进行结合，化合出一种新的状态。为什么要合呢？放在一个大的语境下来看，它是时代进化的结果，是一个时代的制度安排。从经济的角度来看，时代的进化其实是生产关系的进化。生产关系就是一种制度安排。这样说可能不好懂。那从我所研究的“价值主体论”的视角来看什么是生产关系，或者说什么是时代的制度安排——资本、土地、人其实都是价值要素，都有一个代表主体：人代表人力资本，资本家代表货币资本，土地代表土地，三种价值主体之间的相互驱动和联动关系就是生产关系。在不同的时代，谁是驱动要素，谁是联动要素，会有不同，但它们之间的驱动和联动关系形成了一种在那个时代均衡的价值主体关系，就是那个时代的制度安排。最早的1.0版的经济叫土地经济，就是土地驱动的经济，谁有土地谁就占主导，其他要素以它为主体联动。2.0版的经济，航海时代开始了，叫贸易经济。这个时候是市场驱动、通路驱动，而且是国家行为开辟市场，有了市场，各种物、财、人围着市场转。3.0版是手工经济，手工经济是手艺驱动。老话讲，“家财万贯不如薄技在身”，谁有手艺搞一个小作坊，其他要素就跟着联动，手艺来驱动。当然可能做得很小，服务好邻里四方就好了，没有想到大规模、国际化。4.0版，工业经济大规模开始了。工业经济是技术驱动，重资产技术驱动。互联网技术无非是技术内涵的升级，所以本质还是技术驱动。5.0版是资本驱动，这是18世纪中后期发生的事。因为资本的流动性，资本的魔性被无限释放出来，所以资本的全球化是最早的。今天我们看到的教科书里，讲商业组织的治理结构、内部人控制、管理，等等，都是锚定在资本驱动这个大的生产关系里面的。那么，今天“新合伙制”的出现说明已经到了人力资本驱动的时代。不管称现在是网络经济时代、知识经济时代，抑或是智能化时代，我认为本质上都是人力资本驱动的时代。人力资本变成驱动要素和其他的价值要素联合、合作、联动，形成一种新的生产力关系，体现在组织层面就是新的一种制度安排。简单说，合伙制的核心特征，我从人力资本的角度称之为：自由人的自由联盟。首先是充分解放了人力资本的价值性，充分解放了人力资本的创新创造性。与此同时，如果每个人的价值性和创造性都充分新中国成立之后容易变成散兵游勇，那也很难发挥和创造更大价值，所以新合伙制就是把充分解放了创造性和生产力的人力资本再结合起来，成为一个自由人联盟。“自由人的自由联盟”，这是“新合伙制”的第一个含义。第二个含义是“均衡的价值共同体”。人力资本还要联动其他要素，就是它的多元相关方才能创造价值，所以合伙制还有一个逻辑就是，要与产业相关方建立均衡的价值共同体。在组织内部，合伙制是生产力充分解放的人力资本的自由人联盟；在产业链上、生态链上，合伙制就是价值共同体的建设。“新合伙制”最显著的特点，我概括为：共创、共担、共享。这个可以从经济组织的历史演进来看。农耕时代的经济组织突出的是一个“自”字——自给、自担、自足；从市场经济到资本经济这么多年来一直在做的是“分”——分工、分担、分配；那从新合伙时代开始则要强调一个“共”字——共创、共担、共享。而且，这“三共”的顺序还不能变，共享一定是在最后。这是我们从大的逻辑上来理解合伙制为什么会成为时代的趋势，或者说会成为公司变革方向的首选。概而言之，由于人力资本成为驱动要素，创新变成企业生存和发展的原动力；而创新就是高度不确定，高度不确定就会有风险，这种风险一个人担不起，所以大家要共担。
第三节“皇粮杂粮分吃”的资源配置和预算管理
实现营销目标计划需要一定的资源支持，在一定程度上说，有什么样的资源投入，就可能会完成什么样的目标，但没有资源投入，那一定无法完成营销目标。因此在制定营销计划时，一定要思考为实现营销目标会遇到什么问题和困难，需要配置多少资源支持，做多少营销费用预算。资源配置和预算管理作为营销运营基础体系的一部分，是实现目标管理落地的保障机制，将策略和资源需求落实到具体的责任主体和时间段中，为目标管理的实现提供检查、评估和指导的依据。一、营销资源配置和预算企业管理者为实现营销经营计划会进行营销资源配置和预算制定。营销资源包括各项营销费用及营销人力资源。营销费用预算基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算，市场费用是为了取得销售成果所产生的费用，比如广告费用、推广费用、促销费用、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费用、运输费用、仓储费用、顾客投诉处理费用、人员薪酬等。在明确企业营销毛利润目标的前提下，根据竞争策略的要求确定营销费用投入的强度；根据企业所处行业及不同发展阶段的状况，确定年度营销费用总额。首先确保营销核心费用项的必要投入，在此基础上细分各项费用的分配比例。在快消品行业，渠道促销和消费者推广费用占的比重一般比较大；在工业耐用品行业，客户开发和维护的费用所占的比重大一些。营销人力资源配置也是预算工作中非常重要的一环。在制定营销计划过程中，明确各业务部门及营销职能部门人员配置的数量、质量和结构，明确各责任主体的权责利，在预算编制过程中确定人力费用投入预算标准和总额。营销组织负责人要根据销售目标计划、销售区域大小、业务模式、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定组织规模和分支机构的设置情况等。二、“皇粮、杂粮分吃”的原则营销费用要界定哪些是战略性资源，俗称“皇粮”，哪些是战术性资源，俗称“杂粮”。“皇粮、杂粮分吃”原则体现了营销资源使用“统一性”和“灵活性”的原则。“皇粮”必须由总部运作和操刀，体现战略资源投入的统一性原则；“杂粮”放权由区域市场承担和运作，体现“杂粮”战术性资源投入灵活性的原则，区域市场负责人及相关人员结合企业当前的策略重点和区域实际情况，以资源利用效率最大化为原则。三、加强预算管理，严格执行，预算是关键有了预算，并不等于有了预算管理，预算的有效实施和过程控制才是预算管理的主要环节。只有抓好预算执行工作，才能有力地实施计划管理，获取最佳的营销费用使用效率。预算的有效实施和过程控制如图4-7所示。图4-7预算的有效实施和过程控制抓好预算执行工作，必须做到以下几点：（1）转变观念，提高对营销财务预算管理的认识。笔者在多年为企业提供咨询过程中发现许多企业营销预算流于形式，形同虚设，完全是应付公司检查的手段，做的只是表面文章。因此，要转变观念，增强营销费用预算意识，广泛宣传预算管理的作用，避免随意支出的现象。（2）增强预算法制观念，强化预算约束。预算管理是一种权力控制的管理，是一种机制安排。营销费用预算不等于预测或者计划，预算制定后，各个责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制，同时也是为了授权。预算使各责任单位的权力得以用数字化、表格化的形式体现出来。营销组织负责人在实现整体利益的目标下，明确各预算单位的职责，使其做到各司其职。（3）严格把关，设置费用控制的“跳闸”机制，确保预算的执行。加强对预算执行的监督控制，严格执行预算。营销费用层层分解，从横向和纵向落实到营销各单位、各部门、各环节及各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。严格把关，对于营销组织负责人和营销财务管理人员提出更高的要求。所谓严格，即严格审批费用申请，严格审核票据，严格按照既定预算执行，拒绝随意性支出。对于营销组织来说，设置费用控制的“跳闸”机制是在企业管理中的最佳实践，即在预算控制过程中，设置费用使用“红灯、黄灯、绿灯”的标准：费用使用总额在阶段性费用预算范围内，亮绿灯，费用可申请使用；费用使用总额超过预算标准的80%，但还没有超出预算范围的时候亮黄灯，提示费用使用单位注意控制费用；费用使用总额已经超过费用预算标准，这个时候亮红灯，费用不能支出。（4）及时调整预算，做到灵活性与严肃性并存，加强预算科学性。预算一经确定和发布，预算的执行者应当对预算进行管理。但是目前面对不确定时代，尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算管理也不能一成不变，要对预算进行定期检查，必要时可根据实际情况进行修订和调整，也就是说要兼顾预算的灵活性与严肃性。预算如果不能灵活调整就可能造成偏离实际情况，失去指导性作用，但是如果随意调整，又失去了严肃性。因此，在执行预算过程中，要随时追踪预算的执行情况，保证灵活性与严肃性并存。
4.3.4 预测数据与信息系统规划
当企业决定开发预测系统时，有几个问题需要确定。（1）预测时间跨度设为多久？对进行3个月的滚动预测，目前国内多数公司都认识到其必要性，这项工作一般是分配给销售部进行，3个月的预测用于主计划以及零部件采购。但销售部通常抵制进行12个月的预测，认为12个月的预测与实际相差大，预测没有意义。笔者建议至少进行12个月的预测，可以帮助生产部提前规划设备能力，人员需求，进口的长周期零部件采购，成品仓库的需求。国内很少有公司系统的正规的利用4-12个月的数据来进行运营规划，而正是此期间的预测是设备投资以及均衡产能的关键。这里举2个例子，笔者辅导过的一个家具企业，实木家具和板式家具最初是按50%，50%来策划的设备产能和人力配备，由于实木产品价格较高，市场接受度低，逐渐演变为实木只占25%，板式75%；机加工设备以及总装产线基本都可以通用，油漆房设备需要调整，而且工人需要重新进行技能培训，导致在2~3个月内效率低下，无法满足出货需求。另外是一个铸造公司，由于和欧盟的反倾销案子中获胜，有几个月的免税时间，突然之间部分分厂的产能不足，虽然公司有另外一部分车间闲置，而要充分利用这个产能需要对相关产品和设备的部分专用工装进行投资，所有的人都忙于救火。如果该企业进行了4-12月的中期预测，这个现象就能避免。如果只做1-3月的预测，每个月的产销平衡会只会围绕近期销售来讨论，可能市场端早有一些征兆，但市场端未定量体现在数据上，生产端也无法定量估算市场的变化对产能的影响。（2）预测时间段是如何划分？预测时间段的划分要看企业所处的行业。很明显，面包房的预测区间要划分到天，要预估转天的销量，要考虑天气，周几等信息。对多数行业，笔者认为，周预测是最合适的方式。有些企业进行月预测，然后将预测数据平均分到各周，在国外这种方式相对合理，但这种预测方式在国内企业不可取。国内的企业月初和月末的出货量波动往往很大。如果只是简单地将月预测均分为周预测，主生产计划是无法利用这个预测作为输入或者必须持有很高的成品安全库存。（3）预测的层级，预测在SKU上还是在产品族上。预测在SKU上还是产品族上这个问题无定论，要结合产品特征，预测的使用目的来确定。预测的产品层级的确定经常是销售和生产，采购争论的一个焦点。销售部总希望在高层级上进行预测，而生产计划和采购则多数希望在预测越细致越好。汽车行业是按照产品族来进行预测，例如会对赛欧预测整体的滚动40周的每周销量。然后通过比例分配到具体车型，例如自动/手动60:40；做预测时基本不细化到颜色，具体的颜色在接收订单时确定。汽车行业这么推行的理由是所有的颜色件都要求供应商本地生产。但对于雀巢生产的速溶咖啡产品的预测必须做到SKU上，速溶咖啡的生产环节很短，但外面的塑料包装种类繁多，生产周期很长，而且包装形式更新换代极快，供应商都是按照订单来生产，预测速溶咖啡整体的销量对制造厂的采购计划是没有什么意义。某企业所生产的工业酶，其预测是在产品上。其将包装物划分为从小到大的5个规格尺寸，按照历史使用比例购买包装物，然后根据客户需求灌装产品并最终打印标签贴在包装箱上。由于不同的产品密度有差异，同样的包装其产品重量可能是15kg，18kg，20kg不等。（4）预测信息系统设计。预测系统可以采用成熟的商业化软件如SAP的APO套件中就包含DP模块（Demandplan），也可以简单采用电子表格数据；或者自己开发预测软件，与ERP系统对接。预测系统设计包含如下内容：​ 决定预测需要的信息。​ 分派预测的职责。​ 设定预测系统参数。​ 选择预测模型和技术。​ 收集数据。​ 测试模型。​ 记录实际需求。​ 报告精度。​ 判定波动的原因。评估预测系统以提升绩效。
第三章 如何设计产品销售路径
1.第三次被捕
现在我们走到了约翰内斯堡附近。读者应该还记得我们把整个行程分为八段进行。到目前为止我们严格按照计划走完了一半的行程，接下来还有四天的路要走。但若说我们的斗志与日俱增，政府也为如何应付此次印度人入侵而变得愈发焦虑。如果他们等到我们抵达目的地才实施抓捕，恐怕会遭到指责，说政府软弱无能，处置不当。所以如果要抓人，就得在我们到达目的地之前动手。政府已看到把我抓起来并未让“朝圣大军”气馁或害怕，也没有激得众人动手。如果发生暴动，政府刚好可以趁机把枪口对准大家。但我们却坚定不移，还和平有序，实在令史沫兹将军（甚至连他本人都亲口承认）大伤脑筋。你能对和平之士刁难上多久呢？你又怎么能杀死一个甘愿赴死的人呢？杀死一个欣然赴死之人索然无味，这就是为什么士兵愿意生擒敌人。（P.464）如果老鼠见了猫一动不动，意兴阑珊的猫就会去另觅猎物；如果羊见了狮子自动卧倒，索然无味的狮子就失去饱餐一顿的胃口；而如果狮子毫不反抗，英勇的猎人就会放弃狩猎的念头。当我们将非暴力与坚定的意志这两种优秀品质相结合，就已预示了我们的胜利。戈克利发来电报，希望波拉克能去印度帮他向印度政府和帝国政府陈情。波拉克这个人不管在哪儿都能帮上忙，不管做什么都全情投入。因此我们打算派他去印度。我给他去信同意他动身，但行前必须亲自和我碰面，听我各项安排。于是他提出赶到行军路上与我见面。我给他回了份电报，告诉他如果愿意可以过来，只是这么做可能担着被捕的风险。但斗士不会因风险而有丝毫犹豫。更何况我们运动的首要原则是，在道德许可的范围内，每个人都要直截了当尽一切努力令自己被捕，直到政府抓他抓到烦为止。（P.465）所以，波拉克冒着被捕的风险也还是要来见我。9号，波拉克先生在斯坦德顿和格雷林城（Greylingstad）之间的提科沃斯（Teakworth）赶上我们。当时我们正在开会商议，不过说得也差不多了。时间大概是下午三点钟。波拉克和我走在整个队伍的头里。一些同事听着我俩的对话。波拉克本来要从德班坐夜班火车动身，但神是不会让人事事如意的，就算是罗摩也在原定加冕的大日子退隐到了森林深处。正在我和波拉克谈得起劲之时，来了一辆马车，在我们跟前停了下来,德兰士瓦移民局局长切姆尼先生（Mr.Chamney）和一名警官从车上下来。二人把我带到一旁，其中一人说道：“你被逮捕了。”就这样，我四天之内第三次被捕。“这些人怎么办？”我问他们。“我们自有安排。”对方答道。我就没再说什么，只是请波拉克接手负责，和大家同行。警官只让我告诉大家我被捕了。我还想多叮嘱几句，让大家保持平静什么的，他就打断我说：“你已经是名犯人了，废话少说。”我当然清楚自己的身份，他也没必要这样吧。（P.466）打断我后，那位警官就命令车夫全速出发。不一会工夫，整支队伍就在我的眼帘中消失了。那位警官明知眼下局面由我掌控，只有我才能保证大家不动手，要知道在这片荒凉的大草原上他可是只身面对两千多印度人啊。他也明知哪怕只是递给我一纸逮捕令，我也会束手就擒。既然如此，根本犯不着提醒我是阶下囚。他要是能让我好好叮嘱众人，这不仅是对我们好，也是为了政府好。不过身为警官的他又岂会放过任何发号施令的机会呢？我只能说，比起这位先生，很多警官都更能理解我们。他们知道我们非但不会被逮捕唬住，反而会欢呼雀跃，视之为通往自由的大道。所以他们会给我们适度的自由，感恩戴德地请我们帮他们顺利地迅速完成逮捕任务。在本书中这两种截然不同的情形读者都会看到。我先被带到格雷林城，再从那儿经巴尔福（Balfour）押往海德堡（Heideberg），并在海德堡住了一晚上。“朝圣大军”在波拉克的领导下继续前行，途中在格雷林市过夜。（P.467）艾哈迈德·穆罕默德·卡查理亚先生和阿玛德·巴亚特先生（ShethAmadBhayat）已在那儿等着大伙儿。他们刚刚获悉政府已做好抓捕全体行军者的安排。因此波拉克认为，全体被捕后就不再需要他负责领导工作，他还是可以赶去德班搭船前往印度，迟了一天也无妨。但神另有安排。10号上午9点左右，“朝圣大军”抵达巴尔福；三辆专列已在车站候着，要把他们抓起来，然后遣送到纳塔尔。在车站众人有些失控。他们要求政府把我叫来，如果我建议他们束手就擒乖乖上车，他们自会照办无误。这种态度可不对。如不更正，就会破坏整个计划，运动也会受挫。众人想进监狱要我何用？战士们不应要求自己选出将领，更不应坚持自己只听某位将领的指令。移民局局长切姆尼先生请波拉克先生和卡查理亚先生协助他完成逮捕工作。这几位朋友费了九牛二虎之力向众人说明情况。他们告诉大家，此行目的就是入狱，所以大家应该感谢政府准备把他们抓起来。只有这样非暴力抵抗者才能展现自己的品质，（P.468）才能让斗争获得最后的胜利。大家一定要认识到其他任何做法我都不会同意的。众人最终被说服了，全都平静地上了车。另一厢，我又一次被拽到法官面前。因为不知道离开大部队后的情形，我再次申请取保候审。我说前两次法院都批准了，而且我们离终点也没多远了。所以我要求政府把我们全抓起来，不然就让我把大家安全送到托尔斯泰农场。法官没有答应我的要求，但答应会即时向政府转达。这次抓我的逮捕令由敦提（Dundee）发出，我将在那儿受审，主要罪名是怂恿劳工离开纳塔尔省。于是在众人被捕同日，我也被用火车押往敦提。在巴尔福，当局不仅没有逮捕波拉克先生，还感谢他所提供的协助。切姆尼先生甚至告诉他，政府根本就不打算逮捕他。但这不过是切姆尼先生的个人意见，或是他对政府看法的揣测而已。事实上，政府随时都可能改主意。果然，最后政府还是决定，（P.469）不能让波拉克先生去印度，而要把他和为印度人最卖力出面的卡伦巴赫先生一道抓起来。结果，波拉克先生在查尔斯镇等过路车的时候被捕，卡伦巴赫先生也被抓了起来。这两位朋友都被关进沃克斯鲁斯特监狱。
云缭雾绕话改革
我们学到这里，尤其是看中国古代历史的时候，就要留意这些事情。我们看通行的历史课本，一说到商鞅变法、王安石变法、张居正改革之类，就全是歌功颂德，正面评价，认为这些人非常了得，是推动历史车轮滚滚前进的正面人物。其实，如果你对中国历史有真正了解的话，就会发现，在历史上只要有“变法”两个字出现，其背后的云缭雾绕中，都隐藏了惊心动魄的政治斗争，往往都斗得你死我活、血雨腥风。商鞅变法，看起来非常成功，秦国迅速强大起来了。但是，商鞅本人却死在自己的法律之下。就商鞅变法的结果来说，虽然使秦国迅速强大了，可是，秦朝统一以后的迅速灭亡，也跟法家的严刑峻法有关。所以，商鞅变法的所谓成功，也仅仅是一时的成功，不能做到长治久安。真正的成败，一方面要由时间来证明，而另一方面更要由人心的背向来证明。宋代的王安石变法，也是闹得轰轰烈烈的，但是，现在对北宋灭亡历史的研究，很多人认为王安石变法是诱因。当时朝野变法派和保守派党诤不休，互不相让，大量正直的人物因王安石变法而挂印弃官，扬长而去，反而使很多奸佞之臣借改革而上台当道，造成政治上的大肆腐败。王安石变法造成了北宋朝廷大量的内耗，几十年都恢复不过来。最后金国南下，徽、钦二帝及全体王室都被金人打包，全都俘虏到北方草原。北宋的亡国，可以说是汉民族千古未有的奇耻大辱。再看明代的张居正改革。张居正可谓是因缘俱足，顺风顺水，各方面条件都很成熟。他自己位居内阁大学士首辅，实际上就是宰相，德高望重；当时皇帝年幼，皇太后又完全依靠他。在这样万事俱备的情况下，张居正进行了十年改革，在社会经济上取得了一定的成效，算得上是一次难得的成功改革。但是，在张居正死后才三个月，他的家就被抄了，儿子被逼死，本人也被人从坟墓里挖出来鞭尸……大家看一看，这堂堂大明改革的背后，有很多黑暗肮脏的事情啊！还有清末的改革，戊戌变法也是如此。大家都知道，戊戌变法本来是想挽回清朝的衰败局势，结果，仅仅是百日维新，反而加快清朝灭亡。虽然我们现在的历史评价，说戊戌变法好，为什么好？因为加速了清政府的灭亡，加速了皇权制度的灭亡。但是，参加变法的人，他们的本意是希望止住大清国力衰微下滑的趋势，希望国家能够重新崛起，可结果呢？截然相反。这次北京“两会”，温家宝总理提出要进行政治体制改革。现在说到要进行政治体制改革，大家都认为很有必要。但是怎么改？这个要大智慧啊！在执政党组织下进行政治体制改革，如何把中国带出历史的三峡，走向长治久安，这个太考手艺了！非常非常的不容易！中国三十年的改革开放，GDP是上去了，据说现在是超过日本了，但是，全世界公认，我们的经济腾飞是以牺牲环境、破坏生态、浪费资源为代价的，而环境、生态、资源是很难恢复和再生的。我们这一代人为了经济腾飞，把这些资源都消耗光了，下一代人怎么办啊？从这里也看得出来，古人早就把这些问题看清楚了。要想改革，要想变法，不是那么轻而易举的。有圣人之德而无圣人之位，不行；有圣人之位而无圣人之德，也不行。要德位俱足，德才兼备，这才有可能成功。一个真正能够把改革推动下去的人，一定要有大智慧、大气魄、大担当，同时还要有大福报、大权威。
五、结果激励与过程激励结合
不能保证公平和透明的激励，是团队分崩离析的导火索。激励公平是个很实际的问题，“不在乎得到的有多高，在乎是否公平”。对于个性鲜明的销售团队来说，公平是团队矛盾最大的导火索。区域难度不一样，激励的权重一样，不公平；领导给予关系好的下属更多的资源，使其更容易达成目标，激励不公平；领导更愿意表扬与他关心好的同事，哪怕是业绩一般，不公平；人员不好招聘，新员工的薪酬允诺的比老员工高，不公平；付出的比别人更多，得到的一样甚至更少，不公平等。激励一定要事先公布，并且透明，将激励的标准、算法清清楚楚地明示。不事先公布和透明的激励很容易被理解为有内幕，并且员工怀疑被操纵和随时更改、因人下菜，失去了本来的意义。这些都会让销售团队酝酿着怒火，一个导火索就会爆发，团队分崩离析。
第一章 大机遇冷思考
农业是国之根本，它不仅关系着全国人民的吃穿，更关键的是，在三大产业中，农业处于龙头地位，它对带动其他产业发展、推动国家的城镇化进程、带动整体经济的增长都具有重要的战略意义。2012年5月，央视电视台历时13个月拍摄完成的《舌尖上的中国》在央视首播，一经播出便迅速红遍全国，紧接着该片于2012年7月在台湾公视播出，2012年9月在新加坡星和都会台播出，2012年10月起在香港TVB翡翠台播出。时至今日《舌尖上的中国》已经制作播出到了第三季。作为国家级媒体，如此大规模的耗时耗力去制作一部介绍中国特色美食的专题片，不仅是为了收视率，而是有更深层次的战略考量，即弘扬中国饮食文化，把各地的美食推向全国，把中国的美食推向世界。中国人是最懂吃的民族，这一点全球公认，正如民间流传的那句：“人生三大享受‘吃中国饭、住西洋房、娶日本老婆’，”说明了中国人对吃尤为讲究。吃的背后是什么？全是农业，吃是农业核心的终极出口之一，虽然农业不全部都是服务于吃。对于推动农业发展来说，结合近几年来国家出台的农业扶持政策和优惠鼓励，每个人都可以深刻感受到国家在战略规划上对农业的重视。
102.《美国并购审查程序暨实务指南（原书第3版）》
对于打算赴美并购的企业来说，美国的反垄断审查是一件令人望而生畏的事情，其审查过程可能会非常烦琐、昂贵且耗时。事实上，无论是赴美并购的企业还是美国的本土企业，在实施并购交易时，对反垄断问题的考虑和应对都是不可避免的。因此，美国的律师协会反垄断分会编写了一部关于美国并购交易反垄断审查的实用手册——《美国并购审查程序暨实务指南》。然而相比于美国的本土企业而言，中国企业可能更需要这样一个系统的实务指引，于是译者李之彦和王涛便为中国读者带来了这部实用手册的中文译本，为赴美并购的中国企业提供了巨大的价值。在实务中，涉及反垄断的交易必须向美国司法部反垄断局或联邦贸易委员会进行申报，符合申报条件的交易将步入反垄断审查程序。那么如何判断一项交易是否需要进行申报？申报材料中必须涵盖哪些信息？审查是如何进行的？如果交易遭到了反对，可以采取哪些应对措施？最为重要的是，如何才能够加快审查过程，使相关成本最小化，并提高获得实效的可能？本书针对以上这些问题做出了全面的解答和指引，对美国反垄断执法机构的经营者集中审查过程做了详尽的介绍：第1章介绍了相关法律渊源、执法机构设置、审查过程概述和保密机制等背景信息，随后以专章形式对申报前商谈机制、申报文件的准备和申报程序、初始等待期、进一步审查程序、未达申报标准交易的处理、第三方如何参与反垄断调查、以非诉程序解决审查争议等重要问题做了细致的讲解。更为难得的是，本书的附录内容异常丰富，编者精心挑选了大量的申报文件范本，为正文的阐述提供了生动、翔实的例证。两者配合，相得益彰，定能使读者全面了解美国的并购反垄断审查制度。书中除了揭示从申报前阶段到可能经过的非诉解决阶段，再到审查机关异议阶段的整个审查过程做了介绍外，还谈到了对不受《HSR法》的申报规定约束的交易的调查问题，阐述了非《HSR法》项下的交易何时会受到调查及这些调查与《HSR法》项下审查的具体差别。本书介绍了审查机关和当事方及其律师可以采取的步骤。更为珍贵的是，它还提供了当事方及其律师在审查过程的每个步骤中必须做出的战略决策。这些决策与实务直接对接，而非仅谈理论上的可操作性，比如本书第3章在探讨律师应对反垄断问题时可采取的“技术性选择”时，提到虽然律师可以在申报后的初始等待期内与政府取得联系以避免被发出“进一步审查令”，但同时也强调，绝大多数的HSR申报事项并不涉及反垄断问题，等待期的提前终止是惯例，所以通常并不鼓励律师去做出了申报文件以外的任何事情。因此，读者从本书中不但可以获取应对反垄断调查可采取的各种措施，还能够知悉这些措施在实务中的具体适用情况和实务建议，不得不说，本书是一部深刻立足于律师实务需求的指南性著作。反垄断审查中的关键节点是审查机构是否发出了“进一步审查令”，进一步审查令是调查机构发给交易方的一项关于补充信息和文件材料的命令。其关键性在于，交易方如果没有收到进一步审查令，通常就意味着这项交易不会受到进一步审查，也就通常意味着审查的结束；而如果被发出进一步审查令，交易方将面临调查进程的延缓及时间、费用的更多投入，与此同时也为这项交易增添了许多不确定性。因此，交易双方及其律师需要谨慎对待这一问题，而本书也非常关注这一问题。在第3章至5章对被发出进一步审查令的原因、应对方法、需要准备的材料及答复后的工作都进行了全面、客观的介绍。不仅如此，本书附录2中还提供了“美国律师协会关于联邦并购调查与进一步审查令合规工作的指南”。这份指南由反垄断分会在充分征求联邦贸易委员会和司法部这两大反垄断执法机构的人员的意见后制作的。它就如何在解决问题的框架内履行该程序，从而最大限度地提高并购审查的效率和效果问题，为律师及执法人员提供了切实可行的操作建议，是反垄断实务工作人员的必备参考资料。本书对申报及反垄断调查的程序性问题做了全面而实用的介绍，但并不是一步关于并购实体法的专著，所专注的是联邦机关的并购审查过程和程序。因此读者也可以关注反垄断分会出版的《并购中的反托拉斯问题解读》一书。它对美国的联邦反托拉斯实体法做了全面的介绍，可以与本书共同帮助读者理解和应对并购中的反垄断申报和调查问题。美国律师协会反垄断分会的克莱顿法委员会主席在为本书所写的序中提到：“这本《实务指南》的目的是使得联邦并购审查变得更加透明、更容易理解、更加便于当事人及其律师操作，使其在审查过程中尽可能取得好的效果。”这句话非常公允地评介了本书。它着实是一部贯穿整个反垄断审查程序的详尽指南，是反垄断律师甚至是执法人员必不可少的工具书。
  
    
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