热门：快消品零售营销老板
员工被动工作，领导疲于救火
由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。
（二）品牌精髓提取
如果把品牌视为一个有机的生命，那么其最核心、最有意义的部分就是内在的个性精髓。品牌精髓是一个品牌的灵魂内核，决定了它是谁、不是谁。提到耐克，我们会想到“超越”；提到劳斯莱斯，我们会想到“雍容贵族”；提到香奈儿，我们会想到“时尚浪漫”……一个成功的品牌，无论形象如何刷新，产品如何迭代，其核心特质都是恒定而持久的。1985年，耐克推出以其名字命名的“AirJordan”系列球鞋。AJ作为其旗下的一个独立品牌，成功的将迈克尔.乔丹不断挑战、追求更高的人物特质与品牌精神融合，相得益彰。品牌的人格化呈现，是对其价值精髓一种灵性化传达，然而“万变不离其宗”，无论以什么形式展露，对内在核心的提取和坚持，都是品牌IP的塑造原点。品牌精髓的提出源于达彼思广告的“品牌轮盘”，是界定一个品牌独一无二性的核心特质，是品牌区别于竞争对手的独有性体现，也是激发顾客共鸣、驱动企业价值导向的内在动力。一个品牌的精髓体现，可以基于功能性的利益层面，如沃尔沃的“安全”，也可以基于情感性和自我表达性的顾客感知利益，如劳力士的“成功、尊贵”。2014年，面对连年的巨额亏损，退居幕后的李宁决定复出，主持“李宁”品牌的一系列改革和复兴。其中一个重要举措，就是让品牌口号从“让改变发生”重新回到“一切皆有可能”，对于广大的国人来说，后者才是这个以“体操王子”本人命名的中国体育品牌代表的精髓所在。而李宁也用亲手拯救“李宁”的举动，再次诠释了“一切皆有可能”！
（三）华为
华为技术有限公司成立于1987年，在2020年的中国民营企业500强中，华为排名第一。在2021年8月2日的《财富》世界500强榜单中，华为排在第44位。 ‍‍从华为2020-2021年的年报数据来看，其收入规模虽然有下滑，但整体盈利水平、经营效率都能够维持在一个比较高的水平，非常难得。通过对华为经营管理‍‍的研究，我们发现其在财经管理、全面预算管理方面，有着非常超前又非常准确的理解与实践。早在1997年出台的著名的《华为基本法》中，就有这样一条对“全面预算管理”的重要描述：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。在这一份有关华为经营全过程管理的资料中，我们可以看到，华为非常强调财务管理。计划预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估及监控，通过公司各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现作战单元的有效管理（见图2-7）。他们认为，走向有序管理的关键是加强计划、预算、核算体系的建设。图2-7华为从战略到执行的过程2016年，任正非在与一批管理专家进行交流时，是这样谈财经管理的：“华为财经是公司持久增长的关键，华为财经构建了公司的运行逻辑，也使得华为公司在全球经济不济的当下能够逆势上扬。”华为当然有许多管理工具，但是华为在财经的基础管理方面做了很扎实的功课，这让华为的其他管理之花能结出很好的果。事实上，我们从华为的经营结果与经营质量也能够看得出来，是非常之高（见表2-2）。表2-2华为与中兴的经营数据对比图2010年2017年2018年2019年华为中兴华为中兴华为中兴华为中兴营业收入（亿元）1852.76702.646036.211088.157212.02855.138588.33907.37同比增长19.50%-21.40%15.7%7.49%19.5%-21.4%19.08%6.11%人工成本（亿元）306.6496.791402.85196.831465.84207.921683.29156.05人工成本率16.55%13.78%23.24%18.09%20.32%24.31%19.60%17.20%净利润（亿元）237.5734.76474.5553.86593.45-69.49626.5651.48员工人数（人）11.2万8.5万18万7.5万18.8万6.8万19.4万7.01万人均利润（元）21万4万26万7万32万-10万32.37.35万员工平均收入（元）27万11万78万26万78万30万86.7722.27人均销售（元）166万82万335万145万384万125万442.7129.5万人均销售比2倍2.3倍3倍3.4倍（来源：华为、中兴的公司年报）我们看到，相对于主要同行企业，华为的人均销售是对手的3.4倍，而且员工的薪酬也是极具竞争力的，是对手的4倍，但它的薪酬成本率仅比对手高1.6个百分点。这样一种高人效，是通过强大的经营管理才能产生的。事实上，这些可不是自然产生的，都是以结果为导向抓出来的。早在2001年那篇著名的文章《华为的冬天》中，任正非明确提出：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”他多次强调：“企业间的竞争，说到底是管理的竞争。”我们看到一份华为的心声社区于2020年5月9日发布的一则任正非与财经团队座谈会的讲话，任正非是这样说的：什么是财务？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。……不够的要去补课，补得不够的先让出位置，让合适的人先上，补好课你再回来，选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位，你锻炼好后再重新安排岗位。这是一种良性循环。当然，财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。华为的价值观中，“以客户为心”广为人知，但是华为在资金管理是明确提出“不以客户负责”的。一份《华为总裁办电邮讲话【2017】30号》文件披露，任正非明确提出，代表处资金管理“不为客户负责、不为业务负责……为真实性负责”。
4.2.3 医美内容平台——女魔头驾到
医美脱口秀内容平台“女魔头驾到”于2018年1月份完成海曦投资的百万元级天使轮融资。资料显示，“女魔头驾到”是一个全明星医美脱口秀，通过热点话题的概念切入，以娱乐的方式给大家普及医美里的专业知识，拥有网综、短视频内容矩阵（医美干货，拜托啦颜值、明星颜值大作战、花young变美季、就要酱美KOL达人体验、百里挑医等）、PGC直播（包括淘宝直播）、音频、图文、互动社交内容电商平台，同时还有通过官方企业号内容，配合N多分享话题小号的方式组合，进行内容矩阵的运营。创立女魔头驾到之前，郝格曾经在媒体行业从业将近15年，之前在北京电视台、深圳卫视、安徽卫视做了很多脱口秀及大型综艺节目制片人，比如名人堂、完美的一餐等。互联网大潮来了之后，从传统媒体转行到互联网媒体，又垂直聚焦在医美领域。2017年7月15日，“女魔头驾到”第一季开始上线，网综+短视频+全媒体内容矩阵，截止到今年同期，全网点击率破亿，全网粉丝突破100万，成为全网垂直在医美/大健康领域的网综IP，并成功的为数万名求美者找到好医生，专业、安全的变美。创始人郝格在创业之初，资金有限、没有赞助商，做节目的资金都是自筹。团队每天翻看医美行业资料，前期的医生都是一位一位去谈。第一季的时候，我们只有3个导演，需要录制12期节目、100多条短视频，从技术、设备、人员调配都是很大的挑战，但我们深扎到医美行业的初心不变。天使轮投资方海曦投资表示：“2017年下半年开始接触，很快确认融资。女魔头驾到一年以来，成长速度惊人，这和团队的思考，对市场的判断，以及拼搏和付出是分不开的。”在内容形式，“女魔头驾到”也不断地升级完善，更加贴近受众，从最早的以明星热点话题为切入脱口秀形式，到现行的场景化展现形式，目的就是为了更好的让受众更加直观清晰的了解医美产品及项目，选择更加健康适宜变美方式。目前，“女魔头驾到”第三季已经启动，将采用网台联动方式，共计12期，12个话题，不同类型短视频、PGC直播、图文、线下活动，全媒体平台的不同内容的推送。郝格表示：“未来，无论是精准触达、洞察、沉淀，催活、转化和变现的哪一个环节，女魔头驾到都将基于大数据分析，给予客观的诠释与拆解。未来，我们将提供包括全媒体内容矩阵运营、关于消费升级、服务升级以及医生魔法语言课等培训课程、国际交流、基金扶持等多方面多角度的全套解决方案，助力医美行业。”融资后，“女魔头驾到”将致力于打造不同类型多元化内容IP产品，树立医生IP品牌，通过全媒体内容矩阵，让更多求美者找到好机构和好医生，同时以内容驱动，数据赋能，构建新的医美品牌营销生态圈，助力医美产业升级。
◎机械阶段
设计交易的机械阶段，目的是为了建立信任、信心和依据概率思考等交易技巧，这种技巧实际上可以强迫你创造成果。我把长期成果定义为稳定上升的财富曲线，其中只有若干由于优势没有发生作用，自然形成的小亏损。要创造稳定上升的财富曲线，除了要找到能够让你的获利优势对你有利的形态外，也要系统地消除你根据恐惧、欣喜或自我评价犯下的交易错误。要消除错误，提升你的自我评价意识，需要学习本质上完全属于心理范围的技巧。这些技巧属于心理范围，是因为每种技巧在最纯粹的形态下只是一种信念。请记住，凭着意志发挥作用的信念，会决定我们的心态、塑造我们的经验，并且持续强化我们已经认定是事实的东西。与环境状况相比，信念的真实程度可以由信念对我们有多少帮助而定。也就是说，由信念帮助我们达成目标的程度而定。如果你的主要目标是创造长期交易获利，那么就应该创造一种有意识、有能量、能够对抗变化、并要求表现，认定“我就是能够创造长期获利交易者”的信念。这种信念会变成主要的能量来源，让你以满足这种信念并进而达成目标的方式管理你的认知、解读、期望和行动。要建立“我就是能够创造长期获利交易者”的主导信念，需要遵守多个长期成功的原则。在这些原则当中，毫无疑问有些会与你已经学到的交易信念直接冲突。如果是这样，你就变成了信念和愿望直接冲突的典型例子。这里所说的能量力量，与小男孩儿希望像其他小孩子一样不怕跟狗玩的能量力量没有什么不同，小男孩儿希望用至少一开始时认为几乎不可能的方式表达自己。为了满足他的愿望，他必须进入主动转变的过程。他用的技巧很简单，就是尽最大的力量注意他设法达成的目标。并且一步一步地消除对立信念的力量，强化与其愿望符合的信念。到了某个时刻，如果你希望改变，就必须踏上变成长期赢家的程序。谈到个人改变，最重要的因素是你愿意改变、目标明确且具有强烈的意愿。到最后，这种程序要能发挥作用，你必须超越所有其他原因，选择追求长期成就当成交易的原因。如果所有这些因素都充分具备，那么不管你碰到什么内心障碍，你的意愿最后都会胜过一切。
6.启动变革
随后的一个周末，再起飞公司董事长与我相约确定有关变革的细节。刚见面，再起飞公司董事长就和我谈起了之前的变革通气会：“上次开完会，给我很大的启发，本来我认为变革思路定下来后直接推行就可以了，但从上次会议情况看，根本不是这么回事，公司除了我，其他人根本没有变革的压力。”董事长停顿了一下，指了指自己的办公室，说：“我想了解一下，如何营造变革的氛围并传递给各级员工，变革不能仅仅停留在这个办公室，也不能停留在中高层，要深入基层。”我紧盯董事长说：“你说的对，只有各级员工都能认识到变革的必要性，并真正行动起来参与变革，变革才能成功。这次变革不是局部优化，是全方位的变革，确切地说，应该是一次蜕变；无法一蹴而就，要经历一个相对漫长的过程；不是突击战，而是拉锯战。所以，你一定要做好心理准备。”“我已经做好了长期抗战的准备，我也理解这次变革可能需要几年的时间。”董事长非常严肃地告诉我，“这次变革只能成功不能失败。”我非常欣慰，很多企业家向我请教变革，总希望我能给他们一把万能钥匙或者变革秘诀，希望用两三个月的时间，通过一剂猛药就使企业有较大的改观。显然，这是不现实的。一个有血有肉、有思维、有生命的企业，打破现状并非易事。很多企业的变革往往是“出师未捷身先死”，变革一直都困在老板的办公室里，未能真正激发全体员工的激情，这背后是没解决好全体员工变革意识的问题。 我说：“这次变革是要动筋骨的，而且是拉锯战，整个变革的策划非常重要。特别是中高层要对变革的思路达成共识，建立一个由你亲自领导的变革组织很重要，它能协助你牵引整个工作。所以，你需要任命一名助手。”“这个助手必须具备哪些条件？”董事长反问。我说：“首先，这个助手在公司要有较高的职位，并且要有魄力和威望，这样一来，很多变革措施才能实施下去。另外，这个助手最好是在职能管理部门中挑选，因为这次变革是企业全面管理的提升，如果让营销部门或生产部门的负责人担当，他们的精力和工作重心根本不在这里，而且变革一旦走向正轨，持续管理能力提升将变为常态职责。至于这个助手的特质，首先不能是一个墨守成规的人，要喜欢创新，而且执行力很强，不能你强调方向他也强调方向，变革是虽然表面光鲜，但要落实到一件件琐碎的事情上。”董事长想了想，说：“发展战略部的刘总符合这些要求。” 董事长问：“还有什么需要注意的吗？”我说：“变革组织组建后，整个变革组织的运作非常重要。有四个关键点：一是沟通机制，二是激励惩罚机制，三是各专项工作的运作方法，四是变革宣传。变革过程中，定期沟通非常重要，一是有利于大家获得对称的变革信息，进而形成变革合力；二是监督各变革工作及传递变革压力的重要方法，如果不定期开会沟通，变革的士气很容易涣散。此次变革是艰巨的拉锯战，而且是长期抗战，所以，一定要有相应的激励惩罚机制，对各部门对变革的支持度及工作质量做出评估，激励变革拥护者，引导甚至惩罚变革阻碍者。经过前期了解，公司内部项目管理能力欠缺，本次变革涉及的各专项工作都要严格按照项目管理的方法推行，而不是简单的开几次会。宣传工作非常重要，可以解决各级员工变革信息对称度的问题，否则会一头热。宣传要以行动为导向，即加强对变革成果的解读，不只是简单地宣传一些理念。这就涉及一个问题，我们要为这次变革起一个响亮的名字。”“对，我非常认同你的建议。一个响亮的名字有利于传递变革信息，起名字有什么讲究吗？”董事长问。我说：“一是名字要代表这次变革的主题及内涵；二是要简洁，容易被传送及理解。” 董事长想了想，说：“我想起一个关于鹰的寓言故事，比较符合变革的定位。鹰的寿命很长，但它在40岁时必须做出困难且重要的决定。因为它的喙变得又长又弯，几乎可以碰到胸脯；它的爪子也开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”董事长接着说：“这次变革就叫‘鹰计划’吧。”我说：“这个故事的寓意的确很好，和这次变革定位也很匹配，就这么定了。” “我们这次变革从哪里开始呢？”董事长问。我说：“变革首先要有一条主线，还记得之前我对你说过，目前公司缺少战略执行路径及保障体系吗？现在正是启动明年经营计划的时间，整个经营计划的执行会贯穿公司方方面面的工作，而且其他工作，比如，绩效体系的设计也要与之相匹配，所以，以计划这条主线开展变革比较好。” 我向董事长说明了近期的变革规划（如图2-3所示）。核心是在第四季度，按照科学的方法，完成明年的年度经营计划，并设计能直接支撑战略的中高层薪酬及绩效方案。图2-3变革规划图         最后，我向董事长道别，并约定10月18日正式启动鹰计划。
一、如何开发客户终身价值？
什么是客户终身价值？一个客户的终身价值，包括个人终身消费价值和社交价值。终身消费价值=购买频次⨯平均生命周期⨯平均客单价。社交价值是指通过客户自身人脉、能量能够影响和转介绍客户人数及消费金额。总的来说，美业店铺对客户终身价值的开发是非常不足的，我们真的是缺客人吗？新开店，开店前半年，当然要大量拓客，积累客户基数；那为什么开店两三年了还缺客人呢？我认为，比缺客人更缺的是对客户的维护和开发。做不出高业绩的店铺，基本上都是对客户维护和开发不足，也就是追销不足。一个店铺真正的利润来源，90%来源于追销，来源于开发客户终身价值。追销，是要提高客户眼界，改变客户思维，帮助客户向自己的目标迈进，我们不仅是赚钱，而是要帮助客户获得更美好的人生。做好追销，提升店铺2-5倍业绩是容易完成的。如何开发客户终身价值？我们来讲讲“追销八法”在美业店铺中的运用。重点讲增销和赠销，这是美业店铺追销中最重要，也是最容易出结果的。第一，增销。增销是在客户决定购买某一产品或服务后，追销客户购买更高品质、更高金额的产品或服务，或去发掘客户相关需求的产品和服务，进行痛点深挖，让客户自动增销。增销主要有三种情况：（1）销售一个价格更高的产品或项目。比如客户决定要购买面部补水护理项目，通过和客户良好的沟通，建议客户购买更具效果、更高价格的面部深层补水护理项目。比如客户想做背部推拿项目，通过介绍，建议客户做中药背部推拿项目，价格翻一倍。在客户有购买决定后，给客户一个更好的选择，虽然价格贵一些，但这个时候可能30%-70%的人会买“更好的”，特别是客户想解决某一问题的时候。这是我们在实践过程中屡试不爽的。一个好的客户接待人员，在给客户建议项目时，就很容易把业绩提升至少2倍。不是所有人都“贪便宜”，只要与客户展开良好的沟通，就很容易把贵的产品或项目销售出去。（2）多增加销售其他产品或项目。客户原本只是想做一个项目，在与客户沟通后，根据客户情况，为达到更好的调理效果，再增加其他产品或项目。比如一个顾客肩颈疼痛，想做肩颈项目，在和客户沟通后，发现她睡眠也不好，肝胆经淤堵，可以再建议她做头疗、肝胆经疏通，以及卖给她一个中药热敷包或中药枕头。这种关联性销售，是每个销售人员都需要掌握的销售能力。一个客人从做一个项目，到做两个甚至多个项目，业绩又是翻倍增长。（3）增加销售一个疗程或几个疗程的产品或项目。客户原本只是想体验一下某项目，体验完后，询问客户的体验效果、满意度，在客户回答满意的时候，这时要顺势推荐客户购买一个疗程或几个疗程的产品或项目，以及办理储值卡等。对于一些A客、大客，她真正满意了，沟通到位，她一下购买几个疗程，充值几万都是正常的。客户首次进店，顾问和客户的沟通非常关键，一个专业的顾问，通过前期销售就可以提升店铺至少2倍的业绩。在原来项目的基础上，建议客户购买一个效果更好、更贵的项目是最容易执行和成交的。和客户建立信任基础，沟通到位，专业水平到位，能够发现客户问题并给予解决方案，这时多增加销售其他产品或项目，也是非常容易成交的。要向客户销售疗程或办理大额储值卡，就需要销售顾问和服务技师配合好，给客户良好的体验，让客户满意。大家都知道，靠引流项目、引流卡是赚不到什么钱的，这些低价的体验项目是让客户更容易决策，让她先购买，接受你的东西，在对方已经决定购买，你后续可以再向她推荐贵的。一旦客户走过第一个门槛，愿意花钱尝试项目，那后续再做决定就变得容易，这就是“为什么你一定要追销、要增销”的原因。不是所有的客户都愿意接受你的“增销”，有的客户希望慢一点，再多一些了解。真正的销售、长久的销售都是让人舒服的销售，“先交心，后交易”。保持客户对我们的好感，只要我们有客户的联络方式，我们就还有“追销”的机会。一旦客户对我们反感，后续想“追销”就变得困难。先成交那些容易成交、有质量的客户，保持好和所有客户的联络，逐步递进客户关系，持续追销，分批次成交。第二，减销。要获得一个客户，就一定要先成交他。“成交”比“成交金额”更重要。你不成交，就不知道客户真正的需求，是否真正想要。成交了，你就知道客户是想解决问题的，只是需要进一步沟通，解除她的疑虑和担心的问题。“减销”就是一个让你争取“成交”机会的策略。比如你卖2680元10次的肩颈调理疗程很难成交，现在你可以降低一下门槛，卖一个300元3次的肩颈调理体验卡，把“成交”放在优先位置。第三，再销。有些产品或项目是可以再次销售，重复使用的。比如肩颈项目、头疗项目、泥灸项目、艾灸项目、美容护理等，都是最基本的保养护理项目，非常适合重复销售。第四，跨销。跨销是指你额外销售另外一个品类的产品。比如你是开美容院的，卖的是美容护肤项目，现在你又卖具有排毒养颜功效的食疗产品，这就属于跨销。以前做生意，是一样东西卖给很多人，现在是很多东西卖给同一个人。未来的商业，必然要有跨销。跨销，是非常好增加业绩的方式。第五，搭销。增销、跨销、搭销，有一定的相同性，也有区别。“增销”是提高客户购买的金额，“跨销”是跨界销售其他相关产品，“搭销”是搭配销售配套的产品或服务。项目与项目可以搭销，产品与产品可以搭销，项目与产品也可以搭销。第六，捆销。把两个产品或服务组合后，捆在一起卖，但也可以分开独立卖。这样你给客户更多的选择，你也有更多成交的机会。美容院养生馆最常见的就是组合一些套餐，比如扶阳祛湿卡299元10次，中药泡脚/拔罐/刮痧/艾灸任选；美容悦己卡390元6次，面部深层排毒/面部拨筋任选；女性健康卡600元5次，淋巴排毒/乳腺疏通/卵巢保养任选，等等。这些是低金额的项目捆销，你也可以根据店铺情况，做高金额的项目捆销。第七，赠销。赠品营销，威力巨大，但很多店铺没有用好。赠品不仅仅是赠品那么简单，赠品是塑造产品价值、增强产品或服务的诱惑力、促进客户快速成交的一种非常好的方式。相同的服务项目和价格，有赠品和没有赠品，最后的成交结果完全是两回事。在超市里面大家可以看到，买两支牙膏送2支牙刷，买多少钱的洗衣液送一个盆或者一个小推车，这些赠品销售都会有效提升业绩。当然赠品的选择非常讲究，做好赠品，业绩翻几倍不是梦。那如何做赠品营销呢？我总结了赠品营销三法则：（1）虚实结合：行业不同，赠品不同，凡是服务性质的，比如美容、按摩、少儿培训、教育培训等服务，赠品应选择实物，要实实在在的东西送给客户，这样客户感觉很踏实；凡是实物类的产品，如果是日常生活必需品，单价不高，可以赠送生活中用得到的一些小东西，如果是像钢琴、小提琴、字画等比较贵的实物产品，可以选择一些相关培训课程作为赠品。美容院养生馆的赠品，最好是用实物的产品。（2）因地制宜：中国幅员辽阔，不同地区的人群对不同的赠品感觉不同，不同目标客户群体对不同的赠品感觉也不同，需根据当地的客户情况、人文环境、生活习惯来选择赠品。北方的客户和南方的客户不同，沿海地区的客户和内陆城市的客户不同。老年人喜欢的赠品和年轻人喜欢的赠品不同，男人喜欢的赠品和女人喜欢的赠品不同。（3）独特价值、可感知价值：很多商家做赠品营销没有做出效果，除开前面讲的两点没有注意到以外，在赠品本身的价值塑造上也没有做好。如果赠品是一些随处可见、没有特色、质量一般的产品，是无法促销销售的。客户无感，就无法成交。赠品三要素：一、品质一定要好，不好的东西不要送；二、价格客户能感知，比如品牌家电，网上都可以查询到价格；三、稀缺的东西，客户很想要。赠品营销是目前美业店铺摆脱价格战的一种很好的方法。传统的充值打折，吸引力越来越小，折扣高，客户不买单，折扣低，店家不划算。我们需要替换方案，转移客户的注意力，比如充值1000元送1000元品牌家电，充值3000元送3000元品牌家电，就比传统的打八折、七折更有吸引力。在有供应链的支持下，我们购买品牌家电的采购成本可以控制在1-2折。第八，锁销。锁销是指锁定客户，让客户先付钱，后续慢慢服务，也就是做预售。美业店铺的锁销，包括疗程卡、年卡等。锁销，是店铺积累客源、实现利润一个非常重要的保证，也是你打造“赚钱机器”的必经步骤。先收钱后服务，先收钱后发货，这种情况是最好的。追销八法，是开发客户终身价值的基本功。在移动互联网时代，美业店铺如何更科学、更有效率地开发客户终身价值呢？必须用到微信小程序等软件工具。小程序是未来所有生意的标配。小程序软件主要有哪些功能可以帮助店铺开发客户终身价值？（1）引流：线上下单，线下消费，像美团一样，具有导流功能；（2）成交：帮助店家提升客户成交转化率，锁定客户。相关的美容养生等课程，客户有兴趣都可以观看，对客户进行再教育，也是店铺服务的一个延伸。（3）积累客源：做生意最怕的就是没有积累，手停收入就停。没有互联网工具及配套的商城体系，传统的店铺积累客源的方式是比较低效的，一家店铺能够维护的客人有限，平均一个客户在店铺所产生的消费金额也有限，要实现跨销是比较困难的，同时不长久。但有小程序商城就不一样，只要你发链接锁定一个客户，他在线上商城上的所有消费都与你相关，真正实现客源积累，形成被动收入。（4）裂变：客户转介绍，一直都是美业店铺经营的难点。有了小程序商城，客户觉得哪个项目好，可以很方便地就把该项目的视频课程、介绍，以及服务店铺定位转发给客户，非常容易操作。解决了客户讲不清楚项目、店铺位置难描述等传播难点。追销八法，运用微信小程序等软件工具，是追销客户、全方位开发客户终身价值的基本框架。在美业店铺具体的执行层面，销售人员和服务人员应该如何做呢？两者又应该如何配合呢？
二、市场调查中产生的思考
掌声过后是实际的行动。我组建了由七人组成的项目团队，由我亲自带队，用了12天时间完成全国十多个城市的锁业市场调研。我自己一个人走访了成都和重庆两个城市，我相信我的直觉，只要我深入市场就一定能找到破除市场迷局的策略。我花了七天，走访了成都和重庆60%以上的五金锁具店。成都和重庆的朋友专门借了车配了专职司机给我，为我的调研提供了极大的方便，这使我很快获取了第一手信息：现有的五金锁具店，90%以上是传统机械锁的天下，电子锁仅占10%都不到，3000元以上的电子锁产品更是占不到1%的份额。这使我对电子锁市场的现状非常失望，同时也对电子锁产品的未来发展有了更多的担忧。这个现状至少给了我两点启示：一是这个市场还没有完全打开，同时产品的种类非常单调；二是所有的厂家都没有对这个市场给予足够的重视，它们几乎都把销售的重点集中在酒店和工程等大客户方面。我约见了三家毫宅和别墅装饰公司，结果也很不理想：包工包料的项目，装饰公司不会去购买1000元以上的锁具，因为会增加装饰工程的预算；而户主自己购买材料时，也没有购买贵于1000元以上的电子锁产品的意识。七天的调研结果非常不乐观，也使我对亚瑟王电子锁的策划难度重新进行了评估。非常坦率地说，我甚至一度产生了悲观情绪。一天晚上我跟李董通了个电话，把市场情况简单交流了一下，并提出了自己对这个项目的担忧，但最后我还是信心十足地告诉他：“别担心，我一定会找到破局的方法的！”之后我改变了原来计划的调研思路，决定从用户角度入手，先后召开了两个消费者座谈会。座谈会的结果也令我非常失望：几乎100%的消费者都不关注自己家的门锁，无法准确说出自己家里安装的门锁是哪个品牌的，当问起愿不愿意花8000元购买一把电子锁时，没有一个人愿意。我在街上走时总会发现一些出租车上和配钥匙摊位上的开锁广告，这使我突发奇想，这些有技术的开锁单位和个人，应该对锁的安全性非常了解。随后我走访了四个开锁摊位和一家锁城的开锁机构，他们的回答令我喜出望外：“所有的锁，我们都能打开！”换一句话说就是，所有的锁都是不安全的！接着我又问，“你们凭什么这么说？”他们的回答更绝：“因为锁都有钥匙孔，只要有钥匙孔，我们就能打开！”如果表面没有孔呢？开锁匠回答我说：“是锁都会有孔，即使是电子锁，也有个隐藏的锁孔，只是一般人看不到而已！”开锁师傅的回答令我满意，接下来我又通过朋友关系，直接约见了成都某公安分局刑侦大队的张警官。张警官在得知我的用意后，非常直率地告诉我当前犯罪分子入室盗窃的一些作案手法和作案特征，其中技术性撬锁入室盗窃的占全部盗窃案件的73%……调研花去了我整整12天时间，而后5天给我的信息非常珍贵，也使我对亚瑟王电子锁在中国锁业市场的破局有了一个大致的策略方向。
9、​ 专项审计计划制订方法与示例
a)​ 拟订专项审计计划的资料准备：i.​ 企业年度审计计划ii.​ 当期监察报告iii.​ 前期审计问题汇总iv.​ 企业当期重点工程进展v.​ 企业当期重大采购合同执行情况vi.​ 企业当期招标情况vii.​ 员工举报线索viii.​ 上级交办事项……b)​ 专项审计计划的拟订与审核审批方法：i.​ 审计专员或审计主任/审计经理（下同）拟订专项审计计划草案；ii.​ 直接主管审核计划草案；iii.​ 审核通过则上报董事长审批；iv.​ 审批通过后按计划执行；v.​ 不予批准则终止计划，或按董事长要求执行。附：专项审计计划参考案例A集团公司专项审计计划（草案）编号：JH-1被审计单位B公司被审计单位与A集团关系A集团公司控股企业项目名称B公司截止2018年12月31日存货余额审计审计期间2018年1月1日-12月31日审计范围B公司2018年度账面存货收支存核算涉及的全部经济业务审计工作程序及完成时点（一）、下发审计通知：1、时间：2019年1月5日前下发审计通知；2、通知具体内容：（1）审计事项、（2）需提供资料清单及资料提交截止日期、（3）预计审计进场时间。（二）、审计前期准备（含风险评估及部分实质性程序）（1月9日-12日）：1、财务数据导入审计软件；2、整理分析存货及相关资产、往来款项明细账及余额数据；3、从A集团财务获取相关发货明细账信息（B集团主要经销A集团商品）；4、结合上述资料及被审单位提交的清单，核对存货余额账实数量（依据B公司提交的第三方代管库房提供的商品盘点表）；分析期初、期末、期间存货收支存计价变动及成本结转情况；分析存货账实不符各类原因；5、整理问题线索及确定审计重点；6、搜集整理其他相关重大事项。（三）、审计进场-现场审计（1月14日-1月16日）1、实施控制测试；通过抽查凭证及后附的发票、运单、合同资料等工作程序抽取一定比例存货业务，对涉及采购与付款循环、销售与收款循环控制活动的真实、完整、准确及有效性进行测试；2、进一步实施实质性程序；通过核对存货出入库记录及明细账、现场抽盘等工作测试存货核算的真实、准确及有效性。3、与被审单位财务及相关工作人员沟通；（1）存货管理及财务核算流程的了解；（2）审计发现的问题、重大及特殊事项沟通问询；（3）征询被审单位人员意见及建议；4、编制、整理完成审计工作底稿，与被审单位责任人确认审计结果并获取相关签字盖章后的审计证据。（四）出具审计报告（截止2019年1月20日前）审计项目人员安排姓名职务主要职责张XX审计主任（项目组长）（1）负责下发审计通知；（2）负责组织完成项目各审计程序并承担项目的质量控制及复核；（3）出具审计报告。李XX审计专员（1）负责完成审计前期准备；（2）负责完成现场实质性程序工作；（3）负责完成职责内审计底稿编制及全部底稿整理汇总。王XX审计专员（1）配合完成审计前期准备工作；（2）负责完成现场控制测试工作；（3）负责完成控制测试工作底稿编制及配合完成全部底稿整理汇总。审计工作绩效考核依据2019年1月各岗位工作计划奖罚标准及相关量化评价标准执行编制（审计主任）：审核（审计处长）：日期：2019年1月1日
6.紧盯目标
用发问的方法处理问题注意不要问偏了方向，要紧盯目标，步步深入。有这样一个案例：A领导在主持公司管理工作分析会时，一名部门经理提出：“现在，我们部门员工的执行力越来越差，如何应对？”A领导：“具体表现是什么？”（A领导没有问为什么执行力越来越差，因为如果这样问，回答起来不太容易，改成现在的问法就好回答一些。）部门经理：“主要是我们做出的决策，员工在贯彻时不尽心尽力。”A领导：“不尽心不尽力的原因是什么呢？”（A领导在用启发的方式问。）部门经理：“这个原因我也说不太清。”（此时，问与答似乎陷入僵局。）A领导：“想一想，你在执行你上级的决策时，什么情况下最有劲儿呢？”（A领导立即打破僵局，提了一个与此有关的更容易回答的问题，说说自己的体会，总比猜测别人的心思要容易得多。）部门经理：“我感觉执行上级领导的决策，最有劲儿的情况是自己非常清楚这个决策的目的和方法。”A领导：这个感觉有道理，还有吗？好好想一想。（A领导没有说这个感觉对不对，说有道理，也是对回答者的一种肯定，同时，他还在进一步地启发这个部门经理。）部门经理：“哦，还有一点，就是我们也参与了决策讨论的决策，执行起来也没问题。”A领导：“再想一下，还有吗？”（A领导在穷尽问题。）部门经理：“还有，执行的结果，对自己产生的利益较大时容易产生执行动力。”A领导：“很好，还会有没有想到的吧？”（A领导使出了赞美的武器，并寄予了期望。）部门经理：“再有，也就是多在执行中进行沟通了吧？”看来这个部门经理，真的是想不出来原因了。A领导：“你谈的感受很有价值，在你看来执行不好，主要有四个原因：一是不清楚决策的目的意义，也就是说决策的宣贯问题；二是下级对上级决策的参与度低；三是没有讲清执行决策与获得个人利益的关系；四是执行前、执行中沟通不够。你看，我这样总结对不对呢？”部门经理：“是的，通过刚才的分析，我也受到很大启发，如果按你总结的方法做，一定会使执行力有较大的提升。”A领导：“王经理（上述的部门经理）说得很正确，给了我很大启发，非常感谢。在今后的决策及执行中，没有特殊情况，我们都要采用四步工作法：“第一，决策前征求执行者建议。“第二，执行开始前要把决策的目的意义讲清、讲透。“第三，讲清落实决策与提高效益，增加执行者价值的关系。“第四，加强在执行前、执行中、执行后的沟通，努力消除执行思想障碍。“大家有什么意见？“……”在发问中应时刻注意问与答者彼此思维的走向，使提出的每个问题不脱离找出问题根源、挖掘解决办法这个主线。
笔记14：组织为什么会“低能”
笔记14：组织为什么会“低能” “平庸的恶”这一观点是阿伦特在《耶路撒冷的艾希曼——一份关于平庸的恶魔的报告》中所提出的概念。阿伦特“平庸的恶”的观点，解释了为什么在德国第三帝国时期，那么多的德国人成为了迫害和屠杀犹太人的参与者。统计数据显示，在二战期间，共有850万德国人成为纳粹党员，1500万名德国人加入纳粹军队。这些德国人，在日常生活中或许富有人性，在家里是好父亲、好母亲。在工作中是好职员、敬业认真。然而，当他们参与到纳粹军队之后，却因为服从意识，在屠杀犹太人的问题上表现出了特殊的残忍和冷漠。 还有另外一个例子。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍全球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊、舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为在此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。 为什么会发生如此让人吃惊和无法想象的事情呢？我们对于销售、销售团队、制度、规范等方面难道不像这“平庸的恶”吗？这是很普遍的社会现象了，群体的“无意识”和“无主见”，常常会产生对整个团体毁灭性的打击。以前，我们经常说，要融和团队的想法，要民主，这样决策才不至于出现大问题，不至于犯严重的错误。但看了以上两个案例，你或许会改变看法了。其实，真正的决策不一定是“团体”的智慧，包括我们的创意活动和策划活动。 一家投资公司，在王老吉开始风靡全国市场的时候，敏锐地发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。这家投资公司收购当地一个比较有影响力的品牌，然后注入资金，请空降的职业经理人进行市场运作；更有甚者，直接就是高举大打，贴牌生产，大打广告。投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，“K可”（高端商务饮料）的失败就是一个最好的证明。投资公司确实规范，各种分析报告、可行性投资分析等等，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？这已经不是80年代末90年代初的市场了，“高举高打”的效果已经大幅下降。 大家都在按部就班的做事，而且按照最上层制定的“完美计划”部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？我觉得，投资公司入主快销品行业可以分享成果，但不要干预经营和决策。看看现在的“达能”，凡事干预经营的下场很惨，而没有被干预经营的“娃哈哈”，一往无前。每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料――很不好。为什么？因为每个人只是在执行，而不会去想为什么要执行，这样做的道理在哪呢？那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？ 制度不是一切 制度健全是好事，但相互推诿、掣肘就不是什么好事了。你敢说某些国有企业的制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章制度吗？可以肯定的告诉你，他们的战略规划、制度、手册拿出来是一套一套的。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策，制度就是规矩，不是用来创造最大效应的，也创造不了；制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。说到上面那家投资公司，为什么规范没有效果，首先是上层没有品牌经营的思路和想法，他们也不会踏实的做；其次，空降兵只是执行者，不是决策者，也轮不上他们主导思维，在战略上确定的东西，在策略上很难调整。 规范和效率不能画等号 管理很重要，规范也很重要，因为管理就是始于规范，但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命。如果规范就是效率，那么就应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职，但规范也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会。很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。  有“个性”的销售人员起了什么作用 销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以有些公司，表面看起来很乱，在你眼中这个公司或许什么都乱七八糟的，估计几年之后就倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还发展迅速。据我观察，凡是这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在公司整体战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激，也不会受到压制和排挤。但大多数情况下，这是很难做到的。做到了就是“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。 做到“有意识” 什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情的目的是什么？为什么要这样做，而不那样做。有时候，一个人处在一群人之中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司的倒闭就是一个最好的反面诠释。
第二节资源垄断：把牌抓在自己手里
企业和人一样，是有机体，需要新陈代谢，需要处于运行和生长之中。如果有一天它停止了新陈代谢，不运行、不生长了，这个企业就难以生存了。既然要新陈代谢，就需要持续的资源供给，就像人需要食物、空气和水一样。另外，企业还是一个系统，具有特定的结构和运作模式。这个系统的有效运作，也需要相应的资源供给。在它需要的资源中，有些是必需的，有些是锦上添花的，有些非它不可，有些可以替代，这些资源的重要程度是不一样的。人如果吃不饱，就没力气干活；如果缺少必要的空气和水，还有性命之忧。企业也一样，不能获得需要的资源供给，就会效率低下，甚至停止运作。它需要的各项资源都要齐备，任何一项必要资源的量或质不够，都会导致产能的闲置或浪费。它的产出效率，受制于最短板。有些企业，因为所需的关键原料断供，只能全厂停工。任何行业总有几样关键的稀缺资源，谁拥有的多，谁能控制、垄断这些资源，谁就可以立于不败之地。天齐锂业的前身为射洪锂业，自成立就一直处于亏损状态。2004年，蒋卫平控制的天齐集团将其收购，更名为天齐锂业。买下天齐锂业后，蒋卫平立即着手改革，通过技改升级、改变管理经营方式、提高生产效率等手段，终于使企业扭亏为盈。之后，天齐锂业一直稳健经营，直到上游突遭变故。锂是一种特殊金属，在新能源汽车兴起之前，并不引人注目。锂行业上游，为锂矿及含锂盐湖卤水，这是锂产品的最初原料(8吨锂精矿生产1吨碳酸锂)；中游是锂产品加工，即通过矿石提锂和卤水型盐湖提锂两种方式生产工业级碳酸锂，并以工业级碳酸锂为原料生产氢氧化锂、电池级碳酸锂、氯化锂，进而延伸到锂基脂、锂电池正极材料、金属锂产品等下游领域。天齐锂业主要生产工业级碳酸锂、电池级碳酸锂，处于锂产业链的中游位置。锂的上游行业集中度极高，全球最大的五家锂企业是SQM、ALB(雅保)、泰利森、FMC和Orocobre，5家企业拥有的“四湖三矿”提供了全球80%~90%的锂资源。天齐锂业生产所需的锂精矿全部采购自泰利森，是泰利森最大的客户。天齐锂业在2011年、2012年从泰利森采购的锂精矿量约占后者产品年销量的35.69%和36.56%。泰利森是全球最大固体锂矿拥有者及供应商，拥有世界上正在开采的、储量最大、品质最好的锂辉石矿——西澳大利亚Greenbushes(格林布什矿)，Atacama盐湖和Greenbushes的产量占“四湖三矿”总产量的70.2%。正是这样一个关键企业，突然在2012年发生重大变故，这对天齐锂业、对行业有重大影响。2012年8月，泰利森初步与雅保所属的全资子公司洛克伍德达成一致，收购报价为45亿元。泰利森股东会将在11月底对这次交易进行表决。对于天齐锂业来说，这绝对不是好消息。如果泰利森股东会通过了该交易方案，五大企业将变成4家，锂业的上游将更加集中。对锂原料高度依赖的天齐锂业，将在原材料采购中处于极为不利的谈判地位。到时候，恐怕一切都要受制于人。在这种情况下，天齐锂业迅速做出决定：加入收购战局，并立即采取行动。蒋卫平的出手快而隐蔽：先在中国香港设立全资子公司天齐集团香港，再通过天齐集团香港在澳大利亚设立WindfieldHoldingsPtyLtd(以下简称“文菲尔德”)。然后，以文菲尔德的名义采用二级市场收购和场外协议受让两种方式，“突袭”获得泰利森19.99%股权。这使得文菲尔德成为泰利森的第二大股东，可以在泰利森股东会上行使对洛克伍德收购报价方案的否决权。这场“突袭”做得比较巧妙，收购比例控制在20%以内，既避免了“打草惊蛇”，又规避了要约收购义务(澳交所规定，收购上市公司股份比例超过20%就应当履行全面要约收购义务，需收购泰利森的全部股份)，更使自己在泰利森股东会上获得较大的发言权。这步棋，后发先至，不仅有效规避了信息披露义务，还一举奠定了与洛克伍德竞争的主动地位。这步棋完成后，天齐锂业找到中投集团，在其支持下，向泰利森提出了54亿元的收购报价，比洛克伍德的报价高出9亿元。天齐锂业提出报价后，洛克伍德并未加价（估计是由于在股东会层面已失去主动，不想做无谓的争斗）。最终，天齐锂业购得泰利森全部股权。天齐锂业解除了后顾之忧，并实现了对上游的有效控制，自此进入发展的快车道。（由于这次尝到了甜头，后来天齐锂业又对上游发起了一场更大规模的收购。但由于使用杠杆太高，又赶上锂业的低迷，使得该次收购成了它的重大包袱。）
  
    
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