热门：快消品零售营销老板
火攻比水攻强，但也是辅助进攻手段
原文：故以火佐攻者明，以水佐攻者强；水可以绝，不可以夺。【详解类引】这句是说水攻不如与火攻的特点。故以火佐攻者明。梅尧臣注说：“明白易胜。”张预注说：“用火助攻，灼然可以取胜。”也就是说，用火辅助攻击的，明显的可以取胜。以水佐攻者强。杜佑注说：“谁以为冲，故强。”梅尧臣注说：“势之强也。”张预说：“水能分敌之军；彼势分，则我势强。”用水辅助进攻，攻势可以加强。这里孙子也强调是无论火攻，还是水攻，都是辅助性的进攻手段，不是主要或必要的进攻手段，也就是说，具备条件则可以使用。为什么说火攻必水攻强呢？水可以绝，不可以夺。曹操注解说：“火佐者，取胜明也。水佐者，但可以绝敌道，分敌军，不可以夺敌积蓄。”绝，是隔绝之意，杜牧注解说：“水可以绝敌粮道，绝敌救援，绝敌奔逸，绝敌冲击，不可以水夺险要积蓄也。”夺，是剥夺、去除之意。也就是说，谁只能阻断敌人的道路、救援、冲击、逃跑，却不能把敌人积蓄的粮草、兵器之物毁掉。春秋末期，智伯带领韩魏两家攻打赵家，将晋城围困了三年，后引汾河水淹晋城，没能得逞，结果赵家派人联络韩魏两家，三家联手将智伯干掉，最终韩赵魏三家分了晋国。抗日战争时，蒋介石决花园口，不但没有挡住日军，反而淹死许多自己的老百姓。但水攻也有成功的战例，白起拔鄢，拦坝蓄水，引水灌城，水淹赵将贾偃两万人马；王翦、王贲父子带兵灭楚，久攻不下，王贲掘黄河大堤，水淹大梁城。滚滚黄河水涌入城中，大梁城很快就成为泽国，三个月后，被河水浸泡的城池屏障基本上已经毁了，魏国的末代君王假投降。
3、​ 法家谋国不谋身
​ 言论：舜耕历山堂谿公谓韩子曰：“臣闻服礼辞让，全之术也；修行退智，遂之道也。今先生立法术，设度数，臣窃以为危于身而殆于躯。何以效之？所闻先生术曰：‘楚不用吴起而削乱，秦行商君而富强。二子之言已当矣，然而吴起支解而商君车裂者，不逢世遇主之患也。'逢遇不可必也，患祸不可斥也。夫舍乎全遂之道而肆乎危殆之行，窃为先生无取焉。”堂谿公持道家全身之道观点，认为韩非子提倡的立法术、设度数的变法行为会危机到自己的生命，并举了吴起、商鞅变法不论成败，自己下场都很惨的例子。韩子曰：“明先生之言矣。夫治天下之柄，齐民萌之度，甚未易处也。然所以废先王之教，而行贱臣之所取者，窍以为立法术，设度数，所以利民萌便众庶之道也。故不惮乱主暗上之患祸，而必思以齐民萌之资利者，仁智之行也。惮乱主暗上之患祸，而避乎死亡之害，知明而不见民萌之资夫科身者，贪鄙之为也。臣不忍向贪鄙之为，不敢伤仁智之行。先王有幸臣之意，然有大伤臣之实。”（出自《问田》）韩非子大义凌然地回答，我的主张是有利于广大民众，立法术、设度数还是为天下苍生着想，这是仁智之的行为。害怕遇到昏庸的君主给自己带来祸患，而选择避免死亡的风险，明哲保身而不考虑民众的礼遇，那时贪鄙（贪生怕死的卑鄙行为）行为！我不愿意选择贪鄙的行为，也不伤害仁智的行为。先生好意劝我，但实际上又大大地伤害了我。【评】：在全身还是变法这个事上，法家的吴起、商鞅、韩非，乃至后面朝代的晁错、王安石等仁态度基本是类似的，一言蔽之：谋国不谋身。所以他们宁愿选择冒着极高概率的自招祸患风险而把施展抱负放在第一位，这其实也是一种对信念的坚持。
再来一瓶：过度促销透支品牌生命
2002年夏天，加多宝茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，加多宝茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了加多宝公司将在不久之后要为此付出代价。“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，再来一瓶的促销方法，娃哈哈90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。“再来一瓶”利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。但加多宝公司在执行”再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素．即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使加多宝决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抗拒。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率．慢慢递减到不到10％的中奖率，在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低．兑奖活动也开始接近尾声。在加多宝进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是加多宝策划此活动时所没有预料到的。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，加多宝就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得加多宝品牌始终无法高端化。消费者对“再来一瓶”的热衷使加多宝茶饮料的销量大幅上扬，也使加多宝公司决策层错误地对加多宝2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，加多宝茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止．通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销．另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。“劣币驱逐良币”，加多宝2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖度，以免陷入“促销过度”的陷阱。目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时改变促销方式：比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。近几年来，康师傅茶饮料再来一瓶促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。
第十二节 保健品洋品牌抢滩攻略
第十二节保健品洋品牌抢滩攻略王明威随着中国保健食品行业的发展和市场的壮大，众多国外营养与保健食品品牌纷纷入驻抢占中国市场。2013年，辉瑞、新西兰VITACO、美国Swanson、爱身健丽、加拿大知名保健食品公司Atrium等都宣布或已经开始进军中国市场。　　近日，保健食品被列入国家食品药品监督管理总局的“非行政许可审批”，在行业内引发轩然大波。很多洋品牌对国内保健食品行业觊觎已久，但囿于国内审批程序的复杂性和长期性，不少舶来品以普通食品的名义进入国门，既造成监管的混乱，也不利于消费者有效选择。国家食品药品监督管理总局的这一举措使外企对“保健食品最终取消审批”充满期待。当政策门槛不复存在，洋品牌如何在迅猛增长的中国保健食品市场站稳脚跟呢？　　　　一、找伙伴共同做大　　　　中外体制、文化等方面存在的巨大差异往往使洋品牌不能迅速做大市场，一个有实力的本土盟友是其能否顺利在中国大陆迅速开展业务并取得成功的关键要素。因此，如何选择合作伙伴及合作方式是否合适，是企业进入中国的首要战略任务。　　“信心是打赢一切战争的基础。”未来的战略合作伙伴必须对产品的成功有信心，对产品足够重视，以及能提供持续性的大力投入。同时，必须具有一定的资源基础，尤其是要有市场网络基础和政府关系处理能力。企业可从以下七大标准，全面评选合作伙伴：　　（1）业务上，主营保健食品，对行业有深入了解，最好具备相同领域保健食品的营销经验。　　（2）渠道上，具备全国性的销售网络及铺货能力，与渠道商及区域代理商有良好的客户关系，能够保证渠道畅通，具备网络营销的经验。　　（3）信誉上，在业内有良好的口碑，不能有行政处罚等不良记录。　　（4）合作意愿上，对产品的前景有共识，有比较强烈的合作愿望。　　（5）合作方式上，愿意接受co-developing&co-marketing（共同市场开发）模式，愿意共享业务操作经验。　　（6）规模上，具备一定的经营规模，比如营业收入大于5000万元。　　（7）国际合作方面，最好有同国外公司成功合作的经验。　　合作双方以成立联合委员会的形式，对整个业务流程（注册、上市前筹备、营销等）进行审核及监控。企业可以参与者的身份接触整个业务流程，减少过程风险，了解中国市场，最重要的是，可以有效学习合作伙伴的经营经验，为自营打下基础。　　co-developing&co-marketing模式的优势在于：与自营相比，前期投入比较小，启动快，风险及费用与合作伙伴共同承担；与传统的总代理制相比，能够有效地参与业务，有利于学习经验。　　　　二、多模式取长补短　　　　“天下武功，唯快不破”，在行业竞争激烈、加速规范的阶段，迅速做大市场规模是产品取得成功的第一要诀。实现快速成长，合适的营销模式是前提。不同的营销模式，有其明显的优势和不足，企业应根据实际情况采取对应的营销模式组合，取长补短，建立最佳的营销模式和网络。　　直销门槛高。《直销管理条例》规定：直销企业的注册资本不得低于8000万元，保证金不低于2000万元。因此，资金实力不足的中小企业，申请一个直销牌照的可行性不高；与已获牌照的企业合作，条件比较苛刻，不利于后期收回产品、接管市场。　　电视购物、电话营销及会议营销规范性差。这3种营销手段门槛低、利润高，曾被大批国内企业采用。部分企业在操作过程中大肆虚假宣传，甚至欺诈，规范性极差。消费者对这些营销手段印象不佳，并且产生了防范心理。企业采用这种模式，容易给品牌带来不利影响。而且，市场操作人员倾向于夸大宣传，做一锤子买卖，也不利于产品的长期发展。　　传统营销成本高，见效慢。直营模式需要由生产厂家直接负责市场运作，投入成本很高，且未必带来高产出。底价招商模式，则利润低，不利于渠道控制。　　网络直销投资少，操作模式灵活、多样。企业可以自建网站，或借助成熟的电商平台，采用投放广告、事件营销、新媒体营销等手段。同时，网络营销具备传播快、覆盖面广、信息丰富、推广精确等特点，比较适合新产品推出。　　近年来，网购在中国的发展极为迅速，物流等配套设施也较成熟，已被越来越多的消费者所接受。网络直销可以较精准、便捷地覆盖一二线城市的中高端人群，适合作为高端新产品的首选营销模式。　　区域代理，线下补充，扩大市场覆盖范围。考虑传统渠道，如商超、药店，仍是保健食品的主要途径，且仍有一部分消费者不习惯网上购物，故需有选择地与一些商超、药店合作，作为线下的补充，提高市场覆盖率。但是，该模式的利润率不及网络直销。
6.落地爆破
一听责下
一听则愚智不纷，责下则人臣不参。（出自《内储说上七术》）君主一一听取臣下的意见，就不会造成愚智混乱；君主善于督责臣下，就能使人沉重的无能者不能混杂其中。即兼听则明，对臣下一一督责到位则不能滥竽充数。韩非子举的案例如下：故事1：魏王索韩魏王对韩王说：“当初韩、魏属同一个国家，后来才分开的，现在我希望重新把韩国并入魏国。”韩王很为这件事担忧，召集群臣，和他们商量如何答复魏国。公子对韩王说：“这很容易回答。您对魏王说：‘假如认为韩与魏原属一国而可以合并，那么敝国也希望把魏国并入韩国’”。魏王因此不再提出合并要求了。【解】：多听可多收集解决问题的办法。故事2：滥竽充数齐宣王让人吹竿，一定要有三百个人来同时演奏。南郭处士请求替宣王吹竿，宣王很高兴，伙食待遇和那几百号吃官粮的同等标准。宣王死，湣王立。湣王喜欢一个一个地听他们吹竿，南郭处士便逃跑了。另一种说法：韩昭侯说：“吹竿的人多，我无法知道其中吹得好的人。”田严回答说：“不妨逐个地听他们演奏。”【解】：一一督责，则鱼目混者无可隐藏。故事3：申不害欲进言赵派人通过申不害向韩借兵，准备用来进攻魏国。申不害想对韩国国君说这件事，又怕韩王怀疑自己与外国勾结，不说吧，又怕被赵国厌恶，于是他就让赵绍、韩沓试探韩昭侯的态度，然后才去讲了这件事。这样，申不害对内则明白了韩昭侯的意图，对外则有拉拢了赵国的收效。【解】：这件事上申不害把个人利益放在国家利益之上，君主不一一兼听，就会被这种计俩蒙蔽。故事4：公子汜议割河东韩、魏、齐三国军队集结到了韩国，秦王对楼缓说：“三国军队就要深入我国了！我想割让河东之地和他们讲和，怎么样？”楼缓回答说：“割让河东，是大代价；免除国家祸患，是大功劳。这是宗族老臣的责任，大王为什么不召见公子汜来征询意见呢？”秦王召见公子汜并告知了有关情况，公子汜对答说：“讲和也会后悔，不讲和也会后悔。大王眼下如果割让河东而讲和，三国撤兵，大王一定会说：‘三国本来就会回去了，我白白地把三座城送给了他们。’如果不讲和吧，三国军队进入韩国，那么秦国一定要大动干戈了，大王您一定会非常后悔。您会说：‘这是没有献出三座城的过错。’我所以说：大王讲和也会后悔，不讲和也会后悔。”秦王说：“既然都会后悔，我宁可丧失三城而后悔，不能等到国家危亡了才去后悔，我决定讲和了。”故事5：应候谋弃上党应侯对秦王说：“大王占领了宛、叶、兰田、阳夏几个地方，拦腰切断了河内，围困了魏、韩，之所以到现在还没有称王天下，是因为赵还没有顺服。俊使放弃上党，那不过是丢掉一个郡罢了；用兵逼近东阳的话，邯郸就成了口中的虱子。大王拱手而使天下来朝，迟到的就用兵拿下它！但是上党是个安乐之乡，它的地位很要紧，我怕劝您放弃了您不会听从，怎么办呢？”秦王说：“我一定放弃上党，改变进攻目标了。”
二、一级商秋季十大系统政策及服务
1.秋季经销商销量返利政策（1）享受政策的产品品种：45%及以上含量或氮含量25%及以下的品种，贴牌、购买白皮或废旧包装产品除外，硝基肥除外，另行制定政策。（2）从2014年6月17日起至2014年10月10日期间所发秋季底肥产品给予保底，价格降了给降，涨了不涨。（3）从2014年6月17日起至2014年7月29日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨40元。（4）从2014年7月30日起至2014年8月28日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨30元。（5）从2014年8月29日起至2014年9月28日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨20元。2.价格体系构建与管理（1）普通肥料价格体系：零售价=产品出厂价+运费+短倒费（40元/吨）+一级商毛利（200元/吨，包括一级商给二级商的政策费用）+对农民的促销费用（50元/吨）+二级商利润（300~400元/吨）；阻击产品为了增强市场竞争力，零售价格会低些，一级商、二级商利润会小于以上利润空间。（2）新型肥料品种：缓（控）释肥、冲施肥、水溶肥、硝酸钾、腐植酸、根际肥、高能氮、麦动力、麦黄金、聚能肥、脲甲醛、脲硫酸、18:18:18、硫基17:17:17、19:19:19等公司认可的新型肥料品种。（3）新型肥料价格体系：零售价=产品出厂价+运费+短倒费（40元/吨）+一级商毛利（300元/吨，包括一级商给二级商的政策费用）+对农民的促销费用（100元/吨）+二级商利润（650~800元/吨）。（4）上述每个季节所执行的价格体系，如出厂价格没有大的变化，则必须执行统一的市场零售价格，零售价格可以高卖，但不允许低于公司通知的零售价格销售。公司通知各市场主导品种市场零售价格的时间为该市场零售启动前，一般通过召开一级商价格体系会议，当场签订承诺书，或者以公司业务员通知的零售价格为准执行。（5）一级商及其二级商需要严格执行公司确定的产品价格体系，严禁低价销售及向非代理区域窜货，如出现这些情况，则经销商或其二级商立即停止低价销售或窜货行为，窜货立即拉回，并按照低价销售或窜货数量给予扣除每吨200元的违约金（一次最低不低于1000元）。如不立即拉回或不配合处理的，公司有权终止供货或取消其经销资格。这些处理，公司可以依据相关证据，无需让低价销售方或窜货方在处理书上签字就可直接在其账户上扣除违约金。企业处理低价销售或窜货行为，扣除违约方的违约金直接补偿给受害方。3.经销商出国游（1）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量在1500吨以上的，在11月份后安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业，低于同期的不享受。（2）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量比去年同期（不低于700吨）增长比例为50%以上的，在11月份后安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业。（3）上述销量或同期增长为同一客户的，只能安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业。4.清华大学深造（1）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量在1000吨以上的，在11月份后安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习，同期减量的不享受。（2）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量比去年同期（不低于500吨）增长比例为50%以上的，在11月份后安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习。（3）上述销量或同期增长为同一客户的，只能安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习。对于达到出国游条件的客户，也可选择清华大学深造，但不再安排出国旅游；对于今年已经安排在清华大学深造培训的客户，如达到本条件可以安排其业务员或核心二级商深造培训。5.设库支持（1）中原市场及苏北、皖北、山西、陕西及东北市场只季节性设库，外围市场可以设长期周转库。（2）季节性设库从产品发出（汽运按开单当天计算，火运出车皮号按当天计算）到结清日期最长不超过90天。长期周转设库，从产品发出（汽运开单当天计算，火运出车皮号按当天计算）到结清日期每批次结清日期最长不超过30天。（3）拟设立外库的客户，必须积极配合本次活动开展各项工作，并经营鲁西或中盛产品1年以上，同时客户与公司业务往来无任何不良记录，由设库区域业务员、大区经理提出申请，经领导批准后执行。（4）经批准的设库，必须经由公司与客户签订设库合同，并由业务员、大区经理、公司经理逐级签订责任担保书。（5）设库客户必须交纳设库保证金，保证金金额按每设60吨交纳2万元，保证金到账后方可发货。（6）季节性设库数量原则上每批次不能超过去年同期当季销量的50%，但可以进行周转小批量循环发货，避免大批发货因市场原因造成的滞销、调货而给公司带来的风险。长期周转库每批次不能超过去年销量的30%。（7）设库货款到期未结清之前，客户不能再次追加设库数量；设库货款未到期没有结清的，如再追加设库数量，未汇款的产品不超过去年同期的销量50%；客户设库货款提前结清的，可以追加设库数量。每增加一批设库数量，必须对客户、市场进行分析，业务员逐级担保；客户交纳押金或上一批押金转为下一批押金，押金不足补交差额，并签订合同。（8）设库三方联保：为了规避设库风险，设库客户必须进行三户联保，联保的客户必须是公司目前正常合作的客户，并且没有遗留问题或不良的信誉记录，业务员、大区经理、经理担保，磷复肥工业集团总经理批准。（9）所有外库必须现汇结算，不能用承兑结算。6.立体化宣传支持（1）宣传品支持：免费提供产品宣传单页、大画、喷绘、墙贴、施肥手册等，针对性提供日记本、遮阳伞、音箱、拱形门、气模帐篷等。（2）促销品支持：针对性提供脸盆、水桶、文化衫、水杯、手提袋等。（3）电视广告支持，具体播出频道和时间如表3-2所示。表3-2电视广告具体播出频道和时间电视台频道栏目播放内容播放时间备注CCTVCCTV-1化肥产品推广约20:55CCTV-7集团形象推广06:00-06:05、14:13-14:43、14:43-15:13、15:13-15:18、18:00-18:30、18:30-19:00、19:00-19:30、21:12-21:17、23:10、23:40CCTV-13新能源装备产品推广20:55-21:00山东电视台山东卫视《早安山东》06:55-07:00独家特约天气预报12:10-12:15特约播报A7天秤剧场2微剧透前20:00-20:10全国城市天气预报5秒三维动画12:00山东农科频道乡村季风约20:20、07:40、11:14山东齐鲁频道天气预报约06:00、11:50、18:30河北电视台河北农民频道《村里这点事》片尾前约19:27G剧3百姓剧场约20:15G8经典剧场约10:29河南电视台河南新农村频道村长开汇19:20-19：50、12:40-13：00聊城电视台聊城综合频道民生面对面鲁西、中盛复合肥广告18:00-18:20、23:08-23:28次日12:00-12:20全天高频次循环专题播放，每天六次公共频道20:00-20:20、13:00-13:20影视频道21:32-21:52（4）报刊宣传支持：在农民日报、农资导报、中国农资、北方农资、南方农村报、农村大众、山西农民报、中国化肥信息、销售与市场、江苏科技报、安徽科技报、北方蔬菜报、聊城日报等报刊媒体投放秋季产品广告。（5）网络宣传支持：在中国新型肥料网、临沂肥料信息网、中国购肥网、百川资讯、中华商务网、191农资人、中国化肥网、锄禾网、各大视频网站，及鲁西经销商视线、手机报、微信等自媒体对本次活动进行深入报道。（6）开展小麦王大赛：联合农村大众等媒体，结合本次活动，可和经销商开展小麦王大赛、农民作物高产培训等大型促销订肥活动。7.智能e家农化服务鲁西集团与农业部全国农技推广服务中心、山东省农业科学院、河南农业大学等农业权威部门强强联合率先创办鲁西智能e家网络视频服务平台。鲁西或中盛经销商门店利用电脑登录该平台，与每天坐诊的特约农学、植保专家进行远程视频，专家向广大经销商、农户及时提供农业科技知识、农业管理、作物栽培、病虫害等咨询，更加直观的答疑解惑。目前已链接3000个终端门店。8.建设区域性的农业服务中心随着我国农村现代化、工业化、城镇化及信息化的快速发展，目前农村劳动力严重缺乏，农民把种地由主业变为副业，把外出打工及从事其他生意变为主业，农村耕地无人耕种、无能力耕种的现象日趋严重。因此，给农民提供耕、种、收及田间管理的一体化种植服务，让农民种地更省心、省力、省工，更加体面的劳动是现代农业发展的必然，生产企业、经销商向服务商转变是农资发展的方向。鲁西从战略的高度上，从过去行业更多地停留在喊口号上真正转化为实际行动，率先大力度在全国进行农业服务中心的建设。鲁西农业服务中心建设的具体做法是成立专门部门，联合区域内的经销商，购买大型的农机具，聘请农化专家，发展农民会员，涉足种子、农药、农机具、植保技术、异地仓库等领域，为农民提供系统化、标准化服务模式，靠模式化的服务拉动销售。有上述想法的客户可以和公司沟通，携手共同建设区域性的鲁西农业服务中心。9.鲁西经销商金融解决方案（1）借款人准入标准。①与公司合作年限2年以上，由公司出具书面推荐表，证明借款人合作年限和年进货总量。②借款人经营地属于我行业务范围，且在经营地有固定经营场所，经营场所为自有或长期租赁。③在经营地有自有房产。④借款人在本行业从业3年（含）以上，经营实体成立2年（含）以上。⑤上年度从鲁西进货量不少于900吨。（2）授信产品。联保、互保、微贷、互助基金，附加鲁西化工销售人员担保。（3）授信额度。单户授信额度不超过以下方式的最低值：①授信产品最高额度。②鲁西化工推荐额度。③我行授信审批系统测算额度。④（鲁西化工提供的年度销售量×平均单价×0.7/5）-存量经营贷款。（4）授信期限。授信额度期限不超过1年，额度项下的其他提用方式期限遵从制度规定。（5）授信利率。①联保、互保贷款利率不低于月息7.5‰；互助基金不低于月息7‰；微贷不低于1%。②经销商如有资金信贷需求，及时和公司业务员联系，和××银行××支行接洽办理此项业务。10.千人销售队伍提供一线贴心服务（1）千人销售队伍，400辆宣传车及每辆车配备音箱、气模帐篷、展架等开展服务的工具；三大销售公司、75个大区，鲁西、中盛两大品牌分开运作，服务更加专业、到位；深入市场一线，下沉终端做市场，到田间地头提供顾问式的和作物解决方案的营销与服务。（2）销售精英专业化服务：分析市场确定经销商秋季主推品种及销售计划，建立统一的价格体系，协助开发二级网络，协助策划促销活动实施方案。（3）全力推行“厂商铁三角共圆丰收梦——鲁西助商惠农金秋大行动”，开展全员促销活动，提升销量。（4）协助、督导一级经销商和二级经销商开展有奖进村订肥、剧团演出订肥、电影下乡订肥、科技讲座订肥、农民会订肥等促销活动。（5）秋季开展建设千村万田活动，建设1000个示范村、10000块示范田，每个村组织1场农民观摩会。（6）再次发动千名二级商、万名农户进鲁西活动，进行参观培训、订肥，每个大区二级商专题培训会，每个大区组织1场一级经销商和二级经销商营销队伍专题培训会。
1.以稀为贵营造紧缺效应
康平是W药店的店长。那天，一位老师傅到店里买一种药，但那种药卖得只剩下两盒了，而且是需要长期服用的药，康平顺口说了一句：“这药卖得很好，就剩这两盒，要赶紧进货了，上次进货时都没有进到！”老师傅说：“那这两盒药就给我吧！”言语中透露出一股“抢”到的欣喜。这个案例中，康平不论是有心还是无意，都向顾客巧妙地传递了产品紧缺的信息。我们称之为紧缺效应，这种效应会带来如下影响。（1）顾客囤货。一些热卖且要经常用到的商品，顾客担心下次来不一定买得到，便会产生囤货心理。当然，我们有时以“年仅一次”的大型促销活动来刺激顾客，这是用优惠方式来制造“这种机会少之又少”的紧缺效果。在这种情况下，顾客本来只想买一盒，却会因此买两盒甚至更多。这种心理说来很奇怪，却又如此现实地存在于我们每个人心中。（2）越缺越热。“非典”曾经产生相关产品“来不及生产”的不可思议的现象，雾霾则让生产PM2.5口罩的厂家发了横财。有些连锁药店的采购经理为了能抢到货，将配送车整夜停在厂家车间门口，就等着货出“炉”。我在门店销售PM2.5口罩时，曾发现一件特别有意思的事。同事跟顾客说“店里面就这么多货，都进不到了”，顾客本来还觉得价位有些高，但马上就去付钱。一箱货不到一天就卖完了，也真应验了同事说的话，真的没货了。紧缺效应推动了热销。（3）药店人的“大馅饼”。当顾客急着求购产品时，药店人确实轻松很多。平常药店人需要拼命推荐，而此时顾客买到了还要说声谢谢。这种销售机会可以说是天上掉下来的“馅饼”，当然，在平常的导购中也可以制造这种销售机会。在导购中应如何运用紧缺效应呢？（1）理性引导。实事求是地告知顾客，其所要的产品确实是紧缺的，这种适当的信息传递可以帮助销售，但不可夸张与煽动。（2）留下顾客的联系方式。无货时按正常的顾客需求登记，不可因来问的顾客较多便觉得无所谓，不留顾客的联系方式。后期到货要致电顾客，即使顾客在其他地方买到了，他们也能体会到门店的用心服务。（3）说得恰到好处。一般我们在导购中可以这样向顾客传递“紧缺”信息：“这个产品卖得很好，前几天才进的货，就快卖完了。”这么说一是说明产品紧俏，二是表明产品品质广为认可。品牌商品、区域性广告商品、季节性商品与某些特殊因素导致热卖的商品常可运用类似的话术。有时我们也可简单地说“这个产品都进不到货了”，或者说“我们店也是从其他店调过来卖的，仓库暂时都没有”等。事实上，紧缺是比较常见的事，门店的商品受原料供应、配送、恶劣天气、交通、货款等因素的影响都会出现缺货，当我们以事实为根据运用紧缺效应时，确实可以为销售增色不少。
2.欠缺整体的规划和前瞻性
政策由于具有特殊的权威性、前瞻性、全面性和指导性的特点，实施以后对市场的发展、产品的销售产生很大的影响，甚至关系到这个产品在某个区域市场甚至全国市场的前途命运。一些决策者出于各种原因，比如片面追求短期的个人业绩、自身综合素质偏低、对公司的忠诚度不高、个人工作积极性影响、市场环境比较恶劣、行业发展状况比较复杂等，制定出的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”。
3.学术会附加项目
（1）钓鱼比赛。现场可以组织客户参加钓鱼比赛，以产品为奖品设置一二三等奖，鼓励医生参加。只要医生参加钓鱼比赛，顺便开学术会，会后再去跟单也不迟。（2）品茶。邀请对品茶感兴趣的客户，组织一场品茶大会，在品茶的同时学术会也开了，客情关系也得到了提升。（3）KTV、酒吧。这两个地方很多客户没有去过，尤其是酒吧学术营销，形式新颖，不管是年龄大的，还是年龄小的，都可以组织在一起游玩。采用这种方式去开会，会后出单率极高，客户的参会率也非常高，有时候超乎想象。（4）打麻将或斗地主比赛。邀请喜欢打麻将或斗地主的医生，以产品为奖品设置一二三等奖，好玩又刺激，深得基层医生的喜爱，有时候一比赛就是一个晚上，第二天基本能出单，值得在学术推广中运用。（5）户外自助烧烤和篝火晚会。组织户外自助烧烤和篝火晚会学术会能让参会医生有不一样的体验，让客户的家属参会效果更好。开完学术会再跟单，客户接受度很高，也愿意敞开心扉相互交流，跟客户的关系有了质的飞跃。所以，开学术会不要太死板，不要总是在饭桌上召开，找一些好玩的地方开会效果很好，深得客户的喜爱。4.助力学术会的小技巧开学术会或者圆桌会是很多做基层诊所的企业常做的事，也是做基层诊所上量最快的方法，但是在现实生活中，很多业务员就是不愿意去开学术会，觉得投入太大，即使开了也没什么效果，导致上面领导很难推广下去。如何让所有人都认可学术会或圆桌会，甚至让业务员自愿开学术会或圆桌会，有一定的技巧，蛮干只能让业务员更难受。（1）收取学术基金。在基层开圆桌会或学术会最担心的事就是费用问题，认为高投入低产出，不愿意组织医生开会。之所以有这样的想法，是因为对开会还没有信心，在行动上一直处于观望或质疑的状态。针对这一情况可以收取一定的学术基金，帮助业务员来开学术会或圆桌会。学术基金就是把平时所谓的上量基金换作学术基金，学术基金专门用于开会，绝对不能用作其他方面的支出。学术基金主要来源于正在培育、将要培育或者现在正在热销的品种，从各个层级利润里面每盒药品抽取1~2元作为学术基金。要开会的时候，省公司、地级公司和县级公司都能拿出一定金额的钱来支持业务员，这样操作就不用担心费用问题，业务员开的会越多，得到的奖励也越多。例如某省公司为了开好会议，特别制定了学术支持方案：每个终端经理每开一场学术会或圆桌会，只要每月月底前100盒某产品回款，省公司支持100元、地级公司支持200元、县级公司支持300元，这些钱都用来支持一线终端市场人员开会。这个方案最大的优势是只要业务员开一场会，100盒某产品能回款，就能得到600元的学术基金。学术基金还可以用来开省级大型学术会，完全不用担心费用的问题，只要省区开大会，下面的业务员会自动邀请客户参会，能给下面终端业务员节省一大笔开会费用。严格管控学术基金的使用权，要合理使用收取上来的学术基金，合理设计支持开会的方案，再配合每个月战役品种的政策，就能开好学术会或圆桌会。（2）设计学术会或圆桌会的政策单。每个月都要把开学术会或圆桌会的政策单提前设计出来，可以给业务员提供一个政策单模板。因为很多业务员不会设计学术会或圆桌会的政策单，特别是在培育品种的搭配上就更不会设计。需要领导设计出一个可调整的模板，供终端人员在实际操作过程中灵活运用。各位业务员在开会的时候，一定要跟自己的领导设计好政策单。单子设计多大？怎么去搭配产品？该怎么去写政策单话术？都是需要提前设计好，不能零时抱佛脚。在基层诊所市场中，不可否认学术会或圆桌会的政策单关键，关系到出单率和业务员的收入问题，开会前很有必要好好考虑一下单子的设计。基层诊所的政策单金额一般不要超过2000元，单子可以设计三个档次，分别是999元、1399元和1999元的单子，最好把这三个政策整合到一张A4纸上，开完学术会或圆桌会让医生选择感兴趣的套餐。这样做的目的是提高出单率，医生的选择多，单子设计得金额又不高，每个来参会的客户基本都能接受。（3）借助卫生院资源，组织医生开产品交流会。每个地区的卫生院都会按照上面的规定，每个月都会组织村卫生室的医生来卫生院开会，这时候就要想办法把来开会的医生变成我们的客户，最好还能给他们做一下产品推广。想要搞定来参会的医生，肯定要去找卫生院院长及管理院外事务的负责人，一旦能搞定卫生院里的关键人物，就很容易开展学术推广工作。每个月可以跟负责村卫生室领导沟通好，每个月只需要给厂家40分钟的时间做产品宣传，所有来开会医生的餐饮均由厂家负责，这样可以帮卫生院节约一大笔费用。当然跟卫生院院长关系深厚就更好操作了，可以借助院长的资源做很多事情。开会的时候，虽然是40分钟，但实际上要一个小时以上，基层医生也不会说什么，毕竟院长在现场。利用优势资源可以节约很多的时间和精力，不用花很多时间去开发客户和维护客户，只需要一场简单的学术会就能搞定客户，而且跟单效果显著。
自序
中国渠道冲突解决方案这是中国第一本关于分销渠道中产生种种问题——也就是渠道冲突的书。渠道冲突，其实是个非常难写的题目。说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们每天需要面对的难题，渠道冲突贯穿了渠道工作的所有内容，包括渠道的目的、手段、资源、市场等。经常有企业家找到采纳，和我们谈起在渠道中，企业发展所遇到的种种问题，希望从我们这里能够得到一套解决方案。为此，我们在这里为客户对我们的信任表示感谢。目前，中国渠道正处于转变期，整个渠道网络正在整合洗牌。主要表现为以下三点：第一，利润空间越来越小，渠道竞争越来越激烈；第二．可供选择的渠道模式越来越丰富，特别是电子商务发展迅猛，加剧了线上线下的渠道冲突；第三，消费者需求千差万别，渠道观念参差不齐。我国的市场营销渠道已经到达了一个烦躁与混乱的境地，这正是企业的一个非常时期——挣扎期。尤其是现代新兴渠道的迅猛发展，渠道之间的竞争进一步白热化，这就是《采纳方法：化解渠道冲突》努力更新付梓出版的原因。我们以“实战、实效”为原则，给企业管理人员和广大的一线市场人员的提供参考和实战班，让我们更多的企业做强、做大。所以明知撰写此书为非常之事，我们也要以精益求精的态度来看待，这也是对客户、读者的真诚之举。渠道冲突是把“双刃剑”，运用恰当，可以带来活力与积极性；如果不加以控制与协调，带来的后果也将是不堪设想，尤其是在新兴分销渠道和传统分销并存的模式下，渠道灾难一触即发。企业需要拥有一套行之有效的渠道管理体系和渠道系统规则来进行渠道的管理而不是消除冲突。因而，在现有的渠道状况下，构建伙伴型营销渠道是管理渠道冲突的最佳选择。渠道内各成员之间保持密切、固定的合作关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率，具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。如何构建伙伴型营销渠道，将在我的书中进行详细的阐述。我希望通过我们的梳理、案例剖析和必要的观察总结，为企业经营管理人员、营销人员更好地管理渠道提供必要的营销工具。我们将中国不同行业的渠道冲突的所有必要信息整合在一起，首先从定义渠道冲突、渠道冲突的不同类型开始，然后从快速消费品、耐用品、工业品三个行业不同的视角来探讨当今的渠道冲突现状和未来的发展趋势，深入剖析中国渠道的种种冲突，通过案例和数据揭示渠道冲突背后的根源，提出渠道冲突的解决方案。为了让营销经理在阅读本书时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往常规图书的写法，当然这也给我们增加了很多工作量。我们塑造了两个人物，一位是“丁顾问”，一位是“问经理”。全书以他们两个的对话为线索，以情景式的方式展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个最新的渠道冲突案例，通过20张幻灯片、36篇专题讲义、7篇知识笔记和大纲以及大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性。文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，期待能给我们的读者带来阅读的愉快感！最后我要强调的是：社会在进步，渠道整体的素质在进步，渠道冲突也会升华，所以需要我们时刻更新思维，找到最有效的方法，化解渠道冲突。这就是本书修改再版的核心思想。2013年深圳问经理在参加南中国营销精英高峰论坛的时候认识了营销专家丁顾问，他对丁顾问的印象好极了。问经理在一家大公司的营销中心任销售经理，有近十年的营销管理经验。今年他非常烦恼，公司有关终端、渠道、经销商的问题层出不穷，尤其是随着互联网电子商务的兴起，许多新兴渠道对传统渠道造成了巨大冲击，这些问题好像永远解决不完，他真的很想好好请教丁顾问。他向丁顾问提出这个请求之后，没想到，丁顾问很痛快地就答应了，他和丁顾问约好了时间，在一个山庄茶座见面。这天是周末，天气很好，两人见面寒暄片刻，就进入话题。丁顾问说：“营销是个大话题，我们从哪里谈起呢？”问经理说：“渠道，现在渠道真是太难管理了，我常常陷入渠道困境，不知怎么办才好。”丁顾问说：“渠道，这个话题也太大了，我们不妨从渠道中的一个常见问题谈起——渠道冲突，这样更容易谈得深入，而且可以直接解答你的困惑，你看好不好？”问经理：“渠道冲突？嗯，好吧！”丁顾问看出来了问经理的疑惑:“渠道冲突，你有些不明白，是吧？没关系，我们就从渠道冲突概念谈起！”
二、结构设计需要确定的事项
结构设计需要外观部分和电子部分的相关资料：​ ID工程师提供设计的渲染图及对应尺寸标注文件，并注明外观颜色要求；​ 电子工程师提供电子结构空间设计要求文档，告知所选用的关键电子元器件尺寸及散热、布局和避空要求。需确定事项：​ 根据产品规格书——SPEC，确定主板尺寸；​ 和工业设计师沟通板形大小及形状；​ 根据主板大小及特性确定元器件的选型，需要跟硬件沟通确认；​ 确定元器件的摆放位置；​ 调整板形，尽量增大板形的弧度（便于ID设计）；​ 将主板板形图输出到硬件沟通调整，跟硬件沟通，调整元器件的选型及摆放位置；​ 和硬件沟通后调整板形的大小及形状（如果主板的面积不足，则调整弧度或者加大主板外形）。
  
    
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